企業(yè)績效管理與績效考核什么是績效管理對過程的管理對結(jié)果的管理4績效考核? 事后的評估? 績效＝對于個人的總體感覺? 管理過程中的局部環(huán)節(jié)? 出現(xiàn)在特定時期? 人力資源部為主? 側(cè)重判斷和評估? 考核單向：從上到下? 用于分配獎金或利潤績效管理? 事前的溝通與承諾? 績效＝附加值（結(jié)果+行為）? 完整的管理過程? 伴隨管理活動的全過程? 一線經(jīng)理為主? 側(cè)重信息溝通和績效提升? 員工參與? 結(jié)果運用范圍廣績效管理Vs績效考核相馬與賽馬：考核與評估的區(qū)別）比較項目績效評估（人事評估、相馬）績效考核（目標(biāo)考核、賽馬特 點帶有主管性的判斷過程點檢和結(jié)果測量評估能力（主觀打分）測量結(jié)果（客觀測量）判斷態(tài)度（主觀打分）點檢過程（客觀測量）主觀打分客觀測量周 期通常：半年到一年為周期通常：以月或季度為周期難易程度復(fù)雜簡單針對性針對性差、指向模糊針對性強、刀尖鋒利效 果目前通用但效果不好運用范圍少，是新的趨勢適合對象底層、無法測量的崗位自上而下策 略全民皆兵、面面俱到重點突破、關(guān)鍵指標(biāo)企業(yè)為何要做績效管理&績效考核高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標(biāo)？

能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的標(biāo)準(zhǔn)

能將企業(yè)宏觀的營運目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)

能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化

能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預(yù)期目標(biāo)的原因

對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然

能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息

能鼓勵團隊合作精神

能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具績效管理可以加強企業(yè)的管理以績效為中心的企業(yè)文化日常行為與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密相連實時監(jiān)控績效狀況并支持決策標(biāo)準(zhǔn)化績效管理體系的益處?建立以績效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動各級員工的積極性，加強責(zé)任心。?考核什么，就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的績效管理體系總是將公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各個層次的績效考核指標(biāo)?可以實時地監(jiān)控績效?各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策為激勵提供客觀依據(jù)?對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)?統(tǒng)一規(guī)范了公司的績效考核指標(biāo)和績效管理流程，全公司采用統(tǒng)一的“術(shù)語”?幫助界定各級組織的責(zé)任范圍找出差距改善業(yè)績獲取競爭優(yōu)勢監(jiān)測系統(tǒng)直接目的糾正系統(tǒng)改善技能態(tài)度實現(xiàn)目標(biāo)最終目的績效管理的目的？績效管理僅僅是人力資源部門的工作嗎?高層管理者在績效管理中承擔(dān)的職責(zé)? 明確使命追求；? 確定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃；? 組織開發(fā)和設(shè)計戰(zhàn)略成功關(guān)鍵要素和財務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)；? 組織制定企業(yè)年度經(jīng)營管理策略目標(biāo)，提供資源和政策支持；? 組織制定企業(yè)一級KPI體系；? 定期重點關(guān)注企業(yè)一級KPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估；? 定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進行檢討，制定對策；? 指標(biāo)分解到部門，審核部門二級KPI，并確定績效考核指標(biāo)的權(quán)重；? 部門簽訂業(yè)績合同或目標(biāo)責(zé)任書；? 組織開展中高層管理人員的中期述職。直線經(jīng)理在績效管理中的五個角色1.

合作伙伴2.

教練3.

記錄員4.

公證員5.

診斷專家員工績效不佳的主要原因是什么？如何做績效管理績效考核的類型績效考核的類型特 征你采取的方法品質(zhì)主導(dǎo)型看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。方法：理解：行為主導(dǎo)型強調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實現(xiàn)沒有太大關(guān)系。效果主導(dǎo)型強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績?？冃Ч芾砘究蚣芗瘓F戰(zhàn)略部門策略分解與SWOT分析集團目標(biāo)確定集團策略目標(biāo)分解部門目標(biāo)確定二級KPI確定行為指標(biāo)個人考核指標(biāo)確定個人績效循環(huán)績效輔導(dǎo)過程部門目標(biāo)分解個人目標(biāo)確定績效評價與反饋關(guān)鍵績效管理指標(biāo)體系實施框架公司戰(zhàn)略公司績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計劃?績效管理指標(biāo)體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實到每個員工，而將每個員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預(yù)期目標(biāo)員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個人績效計劃之中企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而下的關(guān)鍵績效管理指標(biāo)實施體系框架公司戰(zhàn)略公司績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計劃第一步：由集團董事會確定第三步：由公司績效管理小組指導(dǎo)，各部門上下級之間共同確定第二步：由公司績效管理小組牽頭，各個部門共同參與確定?在關(guān)鍵績效管理指標(biāo)實施框架中，可以分成三個步驟，即從在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上確定公司績效目標(biāo)，將公司績效指標(biāo)分解到部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到員工個人績效計劃階段一：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效考核及反饋員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)績效計劃及目標(biāo)設(shè)定－概述

績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標(biāo)設(shè)定，是指對各級績效期望進行確認(rèn)和討論，并獲得他/她的積極參與以達到其績效目標(biāo)的過程。

高效的績效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個人，三個層面缺一不可。因此，這三個層面都需要進行績效計劃。設(shè)定員工績效計劃及目標(biāo)確定XXXXXX整體企業(yè)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)設(shè)定集團級的績效計劃及目標(biāo)設(shè)定公司級績效計劃及目標(biāo)設(shè)定部門級績效計劃及目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營績效計劃員工績效計劃績效計劃及目標(biāo)設(shè)定－“三個載體”I.關(guān)鍵績效指標(biāo)即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法III.能力發(fā)展計劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況

績效計劃的目的在于設(shè)定合理的目標(biāo)，因此，對與員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定，此處引入以下三個載體：關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計劃驅(qū)動因素? 反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程? 由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點關(guān)鍵績效指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定? 針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定? 由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價值

定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果

由客觀計算公式得出

側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績

側(cè)重考察最終成果

側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作不同點

定性衡量主要工作不易量化的效果

由主管經(jīng)理評分得出

可以考察長期性工作

可以考察工作的過程

可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作? KPI與GS相互結(jié)合，實現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認(rèn)識績效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)績效計劃及目標(biāo)設(shè)定－“三個載體”

關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的主要相同點和不同點：績效計劃階段問題核查表績效計劃階段問題核查表問題回答o

員工所在職位的主要應(yīng)負(fù)責(zé)任是什么？o

員工所在職位的績效指標(biāo)是什么？o

員工考核期內(nèi)的工作目標(biāo)和任務(wù)是什么？o

員工工作目標(biāo)或任務(wù)中，哪些是最重要的？o

如何判別員工是否取得了成功？o

員工工作好壞對部門和公司有什么影響？o

員工為什么要從事它做的這份工作？o

管理者如何幫助員工達成工作目標(biāo)或任務(wù)？o員工達成工作目標(biāo)或任務(wù)過程中有無外部障礙？o員工有完成該目標(biāo)或任務(wù)所需的知識、技能嗎？o

目標(biāo)實施過程中如何進行有效的監(jiān)控？o

雙方就應(yīng)負(fù)責(zé)任、目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)是否達成了共識？經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的七個步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第四步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進行傳達第一步中高層管理者作為企業(yè)或部門的負(fù)責(zé)人，主要工作就是領(lǐng)導(dǎo)和帶領(lǐng)團隊成員完成團隊目標(biāo)，因此中高層管理者的績效目標(biāo)就是其領(lǐng)導(dǎo)的團隊的目標(biāo)（見圖）。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點部門職責(zé)企業(yè)KPI企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人績效指標(biāo)部門KPI部門負(fù)責(zé)人績效指標(biāo)一級KPI體系二級KPI體系策略目標(biāo)分解（平衡記分卡）KPI分解提取提取中高層管理者的績效目標(biāo)對流程的貢獻？職位績效指標(biāo)基層員工的績效指標(biāo)來源于兩個方面?

來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)管理流程的支持，對部門管理的貢獻。?

來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標(biāo)，體現(xiàn)對業(yè)務(wù)執(zhí)行流程的支持，對流程終點的貢獻。對部門的貢獻行

業(yè)流

務(wù)程

執(zhí)業(yè)務(wù)管理流程基層員工績效指標(biāo)來源操作類員工的績效考核內(nèi)容基本上是基于部門目標(biāo)分解之后的工作任務(wù)完成情況，因此操作類員工的績效指標(biāo)通常包括四個維度的指標(biāo)，即工作質(zhì)量，工作數(shù)量，工作耗費和工作態(tài)度（見圖）。在有些企業(yè)也采用工時考核管理和品質(zhì)考核管理相結(jié)合的辦法地進行評價。操作類員工考核指標(biāo)構(gòu)成圖部門職責(zé)崗位職責(zé)部門任務(wù)部門KPI個人工作任務(wù)考核指標(biāo)工作態(tài)度所有操作類員工績效指標(biāo)均由四個維度目標(biāo)組成：＊工作質(zhì)量＊工作數(shù)量＊工作耗費（成本）＊工作態(tài)度操作類員工績效指標(biāo)的確定五種主要的績效衡量指標(biāo)數(shù)量

Quantity?利潤率?產(chǎn)量?收入增長?市場占有?客戶保有率?市場滲透?新客戶數(shù)量?新產(chǎn)品?投資回報率?每股收益率質(zhì)量

Quality準(zhǔn)確性-錯誤率-次品率-公差-預(yù)算-其他相關(guān)技術(shù)數(shù)據(jù)可靠性-返工率-使用壽命服務(wù)-服務(wù)規(guī)范成本

Cost?單位成本?預(yù)算與實際之別?人為成本與銷售額之比時間Time?按時交貨?新產(chǎn)品到市場的時間?單位產(chǎn)出額?響應(yīng)時間其他方面反應(yīng)

HumanReactions?投訴?稱贊?反饋?客戶滿意度?員工滿意度?員工流失率?360度考核?對績效指標(biāo)進行測試和修正? 對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：1.該指標(biāo)是否可理解？

是否用通用商業(yè)語言定義？

能否以簡單明了的語言說明？

是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？

對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？

績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實施？

是否可以用行動來改進該指標(biāo)的結(jié)果？

員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？

是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？

數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？

數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？5.該指標(biāo)是否可衡量？

指標(biāo)可以量化嗎？

指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲?。?/p>

有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？

獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？

該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？

該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？

指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？

指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？

該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？

該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？目標(biāo)的設(shè)立原則?

共同參與；?

期望承諾；SMART；這里有一個簡單的公式：目標(biāo)=指標(biāo)+時間+程度?應(yīng)針對基本的績效方面（如收入、成本）、工作重點及最薄弱環(huán)節(jié)（最短的木板）來設(shè)立目標(biāo)。在進行工作目標(biāo)設(shè)定的過程中，不同的層面充當(dāng)不同的角色：人力資源部? 明確制定職位說明書? 收集、匯總工作目標(biāo)設(shè)定? 負(fù)責(zé)核對工作目標(biāo)設(shè)定的正確性公司決策層? 決定公司發(fā)展戰(zhàn)略? 決定年度經(jīng)營計劃? 審校批準(zhǔn)各職能部門的職責(zé)? 參與審批工作目標(biāo)設(shè)定及衡量標(biāo)準(zhǔn)員工和經(jīng)理? 確定每個崗位的主要職責(zé)? 確定每個崗位的關(guān)鍵結(jié)果? 進行工作目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定過程中的職責(zé)分工了解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門職責(zé)和使命進行崗位分析，了解崗位職責(zé)寫出主要工作職責(zé)描述分析客戶對這些職責(zé)的期望對關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)如有特殊項目,對特殊項目設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)設(shè)定的通常步驟為：員工能力發(fā)展計劃在績效計劃時，制定能力發(fā)展計劃可以幫助企業(yè)：? 制定員工發(fā)展的整體框架，加強公司現(xiàn)有的人才資源? 以具體的技能知識的方式，將公司對個人能力的要求落實到人，落實到行動上? 作為一種工具，在評估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展的領(lǐng)域方面，采用統(tǒng)一的管理方法? 將公司發(fā)展與個人發(fā)展的目標(biāo)、內(nèi)容與行動相互結(jié)合同時，制定能力發(fā)展計劃也可以幫助個人：? 了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力? 明確在何時、采取何種行動來發(fā)展這些能力? 明確如何判斷個人已具備這些能力? 形成持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個人能力發(fā)展確定所需發(fā)展的能力制定行動計劃，列明－如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)項目）－何時發(fā)展－如何評估是否實現(xiàn)（如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/項目表現(xiàn)評估結(jié)果）跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計劃的實施通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目的通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導(dǎo)。?

以下是設(shè)定能力發(fā)展計劃的一般步驟：能力發(fā)展計劃步驟一般崗位的考核要素考核總體要素工作態(tài)度考核從工作過程角度體現(xiàn)-員工怎么做事的？工作能力考核從工作過程中展現(xiàn)的能力體現(xiàn)-員工能否做事？工作績效考核從工作結(jié)果體現(xiàn)-員工把工作做的怎么樣？任務(wù)績效 周邊績效管理績效任務(wù)績效：體現(xiàn)的是本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。周邊績效：體現(xiàn)的是對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。管理績效：體現(xiàn)的是管理人員對部門工作管理能力的結(jié)果。指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定? 確定指標(biāo)權(quán)重的意義– 權(quán)重突出了重點目標(biāo)；– 權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價值觀念；– 權(quán)重直接影響評價結(jié)果；– 權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒；– 權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)? 指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點– 兩次權(quán)重分配；– 向KPI傾斜；–靈活處理個性化考核。在行為考核上，各級考核者可以根據(jù)被考核者的短板，靈活處理考核指標(biāo)中各指標(biāo)的權(quán)重，引導(dǎo)被考核者重視自己短處達到績效改進的目的績效指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重確定以后，就要確定評價標(biāo)準(zhǔn)了。KPI的指標(biāo)值在確定的時候要分為定性和定量兩類指標(biāo)分別進行標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定；行為指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)則可以直接從任職資格的行為標(biāo)準(zhǔn)中抽取或轉(zhuǎn)換得出。在設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的時候，首先要確定基準(zhǔn)值，如果我們的考評體制是五層次的話，那么處于中間層次的標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)當(dāng)視為基準(zhǔn)，也就是在正常情況下多數(shù)人員都可以達到的水平?；鵆（合格）DE（需改進）（不合格）指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的確定A B（優(yōu)秀）（良好）優(yōu) 5

良

30

準(zhǔn)中 45可15

差5階段二：績效指導(dǎo)與強化績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效考核及反饋員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)人的行為取決于:行為發(fā)Th時出現(xiàn)在他們身上的情況做+

好+ = 繼續(xù)做+做+

壞- =只好不做-不做-

好+

=

不做了-不做-

壞- =只好做+（正面鼓勵，被鼓勵）（逃避不想要的結(jié)果）（坐享其成）（負(fù)強化，被威脅）做+

無反應(yīng)0 = 可做可不做0 （消解）不做-

無反應(yīng)0

=

可做可不做 （消解）為什么需要反饋？如何記錄員工的績效：STAR關(guān)鍵事件法Situation情境Task 任務(wù)Action 行動Result 結(jié)果Situation情境Task

任務(wù)Action

行動Result

結(jié)果為什么要進行績效輔導(dǎo)？這種？或這種？通常一 如果沒個新的 有對比員工開 反饋激始時Th 勵或加產(chǎn)力快 強輔導(dǎo)速增長 ，其水，然后 平保持增長放 不變或慢。 可能下降。持續(xù)性的、建設(shè)性的或基于原工作狀況的正面的加強輔導(dǎo)，將大大提高Th產(chǎn)力。偶爾、不恰當(dāng)或負(fù)面反饋，或缺乏加強輔導(dǎo)，主觀能動性和Th產(chǎn)力受到打擊。負(fù)面反饋正面反饋及強化績效時間通常一 如果沒個新的 有對比員工開 反饋激始時Th 勵或加產(chǎn)力快 強輔導(dǎo)速增長 ，其水，然后 平保持增長放 不變或慢。 可能下降?？冃r間績效輔導(dǎo)過程中的溝通原則以下溝通原則有助于防止產(chǎn)Th負(fù)面影響：–

溝通時要把重心放在“我們”上面–

不要在詢問時進行威脅和恫嚇–要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準(zhǔn)備–

不要僅僅看到問題，更要看到成績–

鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況小案例：最近你交給我的報告，我已經(jīng)給了總經(jīng)理，但總經(jīng)理不是很滿意，你覺得問題出在哪里，能否找到一個解決的方法?經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，節(jié)省大量花在等問題產(chǎn)Th以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致.?

經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：–

鼓勵型（技術(shù)能力強）–

方向引導(dǎo)型（一般人員）–

具體指示性（比較缺乏技能和知識的人員）事先指導(dǎo)

開展工作工作回顧

進一步下一個改進

目標(biāo)開展工作解決問題下一個目標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常性指導(dǎo)方法如何提供負(fù)面的反饋1.具體地描述員工的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為對事不對人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3.征求員工的看法聆聽，從員工的角度看問題4.探討下一步的做法5.提出建議及原因第一步：講授第二步：演示第三步：讓對方嘗試第四步：觀察對方的表現(xiàn)第五步：對于進步給予稱贊或給予再指導(dǎo)輔導(dǎo)的步驟經(jīng) 驗告訴我們步驟三：績效考核及反饋績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效考核及反饋員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)績效考核及反饋－概述

公司績效管理系統(tǒng)的第三步即績效考核與反饋，該過程是將實際績效與計劃的績效目標(biāo)進行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的獎金激勵、薪酬提升、職位晉升的過程進行階段性考核與評估將考評結(jié)果與回報掛鉤制定員工發(fā)展目標(biāo)

人力部門牽頭組織，各部門予以配合

根據(jù)事先確定的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進行考核

可采用信息系統(tǒng)自動Th成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式

與薪酬掛鉤

非薪酬回報跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況制定進一步發(fā)展的方向績效考評中需要運用到的方法:?

目標(biāo)管理法 (MBO)Management By Objective?

行為錨定法 (BARS)Behaviorally Anchored Rating Scale?

行為觀察法 (BOS)Behavior Observation Scale?

關(guān)鍵事件法 (CI)Critical Incidence如何避免考核中不公正性1、運用多種標(biāo)準(zhǔn)2、使用多個評估者3、培訓(xùn)評估者4、設(shè)計《職務(wù)說明書》或《作業(yè)指導(dǎo)書》5、設(shè)定《目標(biāo)管理卡》或《KPI指標(biāo)》6、個人業(yè)績總結(jié)報告7、主管提出表現(xiàn)事實8、雙向溝通9、重視客觀數(shù)據(jù)10、二級考核11、個人簽署意見12、允許投拆績效評分時的八大心理誤區(qū)：?

光環(huán)效應(yīng)：?

平均主義；?

個人情結(jié)；?

公司政治；?

標(biāo)桿印象：?

近視偏見：?

從眾心理：?

思維定勢：每一次考核評分不是結(jié)束，而是下一個開始!圍繞員工上個考核周期的工作談以下幾方面內(nèi)容：◆ 工作目標(biāo)/任務(wù)的完成情況（對結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量）；◆ 完成工作過程中的行為表現(xiàn)（對過程的考核，主要是工作態(tài)度）；◆ 對過去的工作進行總結(jié)，提出需要改進的地方及努力方向，同時提出下一季度的工作目標(biāo)（進行業(yè)績指導(dǎo)）；◆ 針對客戶的滿意度或周圍人的看法、意見,與員工進行溝通，尋求改進措施?！?績效面談的內(nèi)容? 事先要有準(zhǔn)備；? 選擇合適的時間和環(huán)境；? 鼓勵下屬充分參與；? 認(rèn)真聆聽；? 關(guān)注下屬長處；? 談話要具體、客觀，態(tài)度要平和；? 始終要把握面談是雙方的溝通，而非講演。? ……關(guān)于績效面談的技能與技巧?員工自我評估Self-evaluation?

指出員工具體的行為Specific behavior?

解釋行為可能帶來的效果Effect of that behavior?

提出建議Suggestions績效面談的兩個工具-SSESAbilities（能力）

What can do?

(能做什么？)Goals（目標(biāo)）What want to do?（想做什么？）Perceptions（他人的看法）Otherpeople’sPerceptions?（他人的看法？）Standard（標(biāo)準(zhǔn)）Otherpeople’sExpectations?（他人的期望？）Current(現(xiàn)在)Future

Development(未來的發(fā)展)我的看法他人的看法績效面談的兩個工具-GAPS模型績效面談的八個“黃金法則”不要做“事后諸葛亮”。不要使用專業(yè)術(shù)語。避免反饋只是以某個觀點為基礎(chǔ)。保持反饋的相關(guān)和針對性。提出的建議應(yīng)當(dāng)是可以執(zhí)行的。避免批評。要具體。注意不要過量。反饋技能－對幾類型員工的反饋舉例? 明星型員工——能力強，不安于現(xiàn)狀，想升職，想跳槽。反饋時應(yīng)在適當(dāng)時機殺其銳氣，給予有難度的工作，培養(yǎng)新人。? 潛力型員工——潛力十足，能力不錯，但發(fā)揮不穩(wěn)。反饋時應(yīng)先溝通、傾聽，再對癥下藥。? 領(lǐng)袖型員工——地下主管，興風(fēng)作浪，意見相左。反饋時在適當(dāng)時機與之懇談。? 抱怨型員工——事事覺得不滿意，情緒傳染其他同仁。反饋時私下交流，尋找并解決問題。? 抗拒型員工——守舊、惰性大，抗拒變革并影響他人。反饋時讓其看到其他人變革帶來的好處。? “文盲”型員工——知道努力方向，績效差強人意，業(yè)務(wù)報告一團糟。反饋時應(yīng)針對性地加強專業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)?？冃嬲勈瓌t1. 建立并維持彼此信賴2. 清楚地說明面談的目的3. 在平等立場上進行商討4. 傾聽并鼓勵部屬講話5. 不要與他人做比較6. 重點在績效而非性格7. 重點在未來而非過去8. 優(yōu)點與缺點是并重9. 勿將考核與工資混為一談10.以積極的方式結(jié)束面談績效面談結(jié)果績效面談之后，員工應(yīng)能夠：1.

了解他們?yōu)槭裁闯^、達到或沒能達到他們的期望績效2.

認(rèn)識到如果全力以赴，在各方面達到一個人的期望績效并不難3. 不會對全面的、正在進行的輔導(dǎo)和準(zhǔn)備感到意外4.

對他們的造詣感到驕傲，對提高他們需改進的方面有愿望要求5.

制定下一步的改善計劃和優(yōu)化方案并迫不及待的去執(zhí)行績效面談結(jié)果績效面談之后，管理者應(yīng)能夠：1.

更加清晰的了解下屬的能力、素質(zhì)和對團隊、目標(biāo)的態(tài)度2.

發(fā)現(xiàn)原來對一些員工的主觀認(rèn)識是有錯誤的，發(fā)掘人才3. 認(rèn)識到有些問題竟然是自己管理中的失誤導(dǎo)致產(chǎn)Th的，汗流浹背4.

了解到自身的管理角色，發(fā)現(xiàn)到自己的管理局限和短板、提升空間5.

制定下一步的改善計劃和優(yōu)化方案并迫不及待的去執(zhí)行，甚至在更高的6. 層面上實施管理改進。績效面談結(jié)果績效面談之后，組織獲得：– 良好的氛圍– 目標(biāo)的優(yōu)化和完善– 人員素質(zhì)的提升– 問題的發(fā)現(xiàn)– 高效的團隊– 激勵機制的落實– 紀(jì)錄的不斷突破– 管理的提升如何對待績效不佳者與績效不佳者的面談步驟：確定存在的問題并達成共識確定問題產(chǎn)Th的原因監(jiān)督并及時反饋管理者對某些問題嚴(yán)重的員工，希望他們盡快離職，但是對于大多數(shù)問題員工，還是要通過管理和幫助改進使他們不再成為問題員工。因為離職的成本是很大的，不至非辭退不可的地步，還是盡量把這些員工留下來使用。提供員工績效改善建議績效不佳原因能力問題（不能型）態(tài)度問題（不愿型）知識技能經(jīng)驗價值觀認(rèn)知情感員工發(fā)展改進計劃員工發(fā)展改進計劃表姓名：職位：所在部門：上司：制定時間：改進點改進原因目前狀況期望目標(biāo)改進措施改進時間員工簽名：上級簽名：總結(jié)：提升員工績效五步法建立一套作業(yè)程序找到合適的人做好充分的訓(xùn)練基于過程的考核持續(xù)改進績效管理：結(jié)果應(yīng)用績效管理員工培訓(xùn)職位管理崗位調(diào)配績效改進績效溝通、績效改進計劃、績效輔導(dǎo)崗位調(diào)整專業(yè)知識，專業(yè)技能和能力特質(zhì)利益分配薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵培養(yǎng)計劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級績效、能力和態(tài)度能力、態(tài)度、業(yè)績的關(guān)系?

工作業(yè)績………報酬?

工作能力………晉升?

工作態(tài)度………去留分析具體情況按總數(shù)

控制分析人數(shù)發(fā)現(xiàn)不合格的員工干部觀察后再考核建立明確標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)入觀察期降級/職立即離開衡量淘汰執(zhí)行情況用硬性排

將明顯不

根據(jù)績效，名方法， 需淘汰 工作能根據(jù)比 個案減 力和態(tài)例找出 去 度進行排名靠 分析后的員工/干部能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對企業(yè)有明顯負(fù)面影響能力不夠能力及潛力不適合現(xiàn)部門高潛力或原因不清楚，再給一次機會調(diào)換部門處理方法無需進一步行動因部門優(yōu)秀，全體員工合格轉(zhuǎn)崗/淘汰程序員工離職的原因分析與處理策略主管的管理職責(zé)員工離職公司支持是長期的嗎？員工的價值真的與其相符嗎薪酬是其唯一的擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)嗎離職者離職之前的行為識別發(fā)現(xiàn)第一個離職者的應(yīng)對措施情感溝通的技巧與公司人力資源部門協(xié)商（儲備）宣導(dǎo)公司對于薪酬政策的調(diào)整計劃尋求一定范圍內(nèi)的激勵政策外部薪酬的誘惑員工績效計劃過程介紹員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步...?在運用平衡計分卡設(shè)定部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，我們需要將對各指標(biāo)進行進一步分解，落實到各崗位，保證指標(biāo)的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設(shè)定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要?？冃в媱澕澳繕?biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報中移績效管理系統(tǒng)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力計劃員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任在這一過程中，需要全員參與?

在實施員工績效計劃及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：– 組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）– 評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級– 被評估者：各部門員工即直接下級– 監(jiān)督者：

評估者的直接領(lǐng)導(dǎo)組織者評估者被評估者設(shè)立計劃溝通反饋監(jiān)督者反饋征詢?nèi)珕T參與，相互作用一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的?

員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達成的– 目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向– 過程是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務(wù)”– 結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”部門的職責(zé)、使命和任務(wù)員工績效計劃書績效計劃討論在討論中溝通技巧必不可少...

首先強調(diào)員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標(biāo)的是員工本人。

介紹績效計劃的內(nèi)容，關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達你對員工意見的興趣

逐項討論，引導(dǎo)員工自己列出所有重要的關(guān)鍵績效區(qū)域及可衡量的目標(biāo)并獲得員工的承諾。

雙方共同討論每項列出的目標(biāo)與完成上級部門目標(biāo)和企業(yè)整體目標(biāo)之間的關(guān)系，這樣能幫助員工認(rèn)識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標(biāo)的投入。

表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標(biāo)的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)的信心及承諾。

征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標(biāo)的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標(biāo)的擔(dān)憂，并確認(rèn)員工是否已清楚了解目標(biāo)。共同討論并認(rèn)可完成目標(biāo)所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。

討論如何跟蹤每次目標(biāo)及下次回顧的時間。

確認(rèn)最后的目標(biāo)。

讓員工重新整理一下雙方討論后的目標(biāo)，這是再次確認(rèn)員工是否已清楚理解目標(biāo)的機會，同時讓員工認(rèn)識到這是員工本人的職責(zé)。

重申您對員工達到目標(biāo)的信心，結(jié)束討論?？冃в媱潨贤ā皩毜洹眴T工績效計劃實施流程總攬?

具體而言，實施員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：4.確定權(quán)重5.確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值6.檢查指標(biāo)和目標(biāo)的內(nèi)部一致性7.設(shè)定能力發(fā)展計劃3.設(shè)定工作目標(biāo)2.選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)1.界定崗位職責(zé)員工績效計劃實施流程1、界定員工崗位主要職責(zé)?員工崗位的主要職責(zé)確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標(biāo)和目標(biāo)時，考慮到各崗位所應(yīng)該承擔(dān)的角色，避免指標(biāo)和目標(biāo)即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標(biāo)產(chǎn)Th直接影響或無法控制指標(biāo)的結(jié)果，最終造成指標(biāo)形同虛設(shè)，而且能夠使績效指標(biāo)對每個崗位更具有針對性?因此，在進行員工績效計劃之前的基礎(chǔ)工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責(zé)，并將主要職責(zé)填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責(zé)”一欄中?然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責(zé)的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)提供基礎(chǔ)2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)?運用平衡計分卡建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（詳見附表）體現(xiàn)了公司指標(biāo)在各相關(guān)部門的分解，該指標(biāo)體系為各部門為內(nèi)部員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，其主要包含了兩個部分：– A.部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo) （標(biāo)注為紅色）– B.部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo) （未標(biāo)注為紅色）示例：綜合部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系內(nèi)部運營類

監(jiān)督遵守情況違紀(jì)案件數(shù)監(jiān)督對象發(fā)生違紀(jì)案件人次審計的分管領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)

的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當(dāng)年部門內(nèi)部員工提出的創(chuàng)新建議，確認(rèn)為有效建議的次數(shù)學(xué)習(xí)發(fā)展類員工素質(zhì)與部門內(nèi)部員工對公司的管理體系提出經(jīng)過黨群工會部收集及領(lǐng)導(dǎo)評估之后

黨群工會部學(xué)習(xí)發(fā)展類

員工素質(zhì)與培訓(xùn)部門培訓(xùn)計劃完成率考核當(dāng)年部門內(nèi)部員工是否完成培訓(xùn)計劃人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展類員工士氣

員工滿意度員工對審計監(jiān)察部的工作氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等的滿意程度人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展類

部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關(guān)部門對審計監(jiān)察部在部門間合程度作的時效、質(zhì)量和配合程度等的滿意

綜合部工作目標(biāo)2.選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)－主要原則

對各部門而言，應(yīng)將以上的關(guān)鍵績效指標(biāo)合理地分配落實至部門內(nèi)部相關(guān)的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，我們對照該關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為員工選擇、分解或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)

一般而言，部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中找到相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，需要根據(jù)崗位職責(zé)進行另行設(shè)定或?qū)δ壳暗闹笜?biāo)進行進一步分解

在選擇、分解或設(shè)定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)過程中，應(yīng)該遵循以下原則：與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)與員工的崗位職責(zé)直接相關(guān)體現(xiàn)各崗位工作重點

體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點

包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作

促使管理者集中注意力，為工作有限排序2、選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)

為了便于實施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系為基礎(chǔ)，為部門內(nèi)部的各崗位員工設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)。由于以部門為單位建立的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系沒有完全包括所有崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，因此：

對于部門經(jīng)理，從部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中選擇A，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)

對于部門內(nèi)部其他員工，應(yīng)該對照各崗位的關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解、或設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)：

如果關(guān)鍵績效指標(biāo)和職責(zé)完全相關(guān)，則選擇B，部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)

如果關(guān)鍵績效指標(biāo)和職責(zé)部分相關(guān)，則分解部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效績效指標(biāo)

如果關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中沒有完全包括，可以進行另行設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)

請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)該抓住重點，針對關(guān)鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)定指標(biāo)，切忌面面俱到，指標(biāo)過多2、選擇、分解或設(shè)定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)－實施流程職位說明書部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系人力資源部各部門員工－直接上級各部門員工－直接下級分析職位說明書的主要職責(zé)和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中的各個指標(biāo)之間的關(guān)系判斷是否相關(guān)？指標(biāo)是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？該指標(biāo)待選結(jié)合員工的主要職責(zé)分解或設(shè)定指標(biāo)初步確定指標(biāo)和下級員工討論該初步確定的指標(biāo)是否是否人力資源部審查是否合理確認(rèn)選擇的員工關(guān)鍵績效指標(biāo)確認(rèn)6個左右的關(guān)鍵績效指標(biāo)增加、減少或修改指標(biāo)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)上報部門經(jīng)理審批? 工作目標(biāo)設(shè)定的意義：– 彌補完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面– 更加全面反映員工的工作表現(xiàn)– 使基層人員對本崗位工作重點有明確認(rèn)識? 工作目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART)：– 具體的(Specific) : 具體的績效或成果– 可衡量的(Measurable): 質(zhì)量、數(shù)量、時間的及時性、費用– 互相認(rèn)可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認(rèn)可所設(shè)定的目標(biāo)– 實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行– 與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)緊密相關(guān)(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關(guān)3、員工工作目標(biāo)設(shè)定－主要原則? 員工工作目標(biāo)（C）和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)（B）以及部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)（A）之間的關(guān)系是一種協(xié)力的共同作用的關(guān)系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標(biāo)，達成部門內(nèi)部的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關(guān)鍵績效指標(biāo)。3、員工工作目標(biāo)設(shè)定AB1B2BnC1C2Cn

因此，對于部門內(nèi)部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成：AI.部門經(jīng)理＋CII.部門內(nèi)部主管或部分關(guān)鍵崗位B＋CIII.部門基層員工C3、員工工作目標(biāo)設(shè)定－實施流程職位說明書人力資源部各部門員工－直接上級各部門員工－直接下級人力資源部審查是否合理確認(rèn)選擇的員工工作目標(biāo)逐條分析被評估崗位主要職責(zé)是否能夠找到關(guān)鍵績效指標(biāo)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)（詳見前面的步驟）是分析達成職責(zé)（或指標(biāo)）的關(guān)鍵成功因素否運用SMART原則形成初步工作目標(biāo)討論初步的工作目標(biāo)修改并確定6項之內(nèi)工作目標(biāo)上交部門領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)工作目標(biāo)? 工作目標(biāo)設(shè)定的示例：– 制定繼任計劃：在2002年底，對50個職位制定繼任計劃。在年內(nèi)至少舉行10種不同類型的培訓(xùn)課程，并達到– 引入各種培訓(xùn)課程：90的滿意度。– 及時遞交審計報告：在對部門進行審計后一周內(nèi)遞交審計報告。? 以下以綜合部主任為例，其工作目標(biāo)設(shè)定如下：3、員工工作目標(biāo)設(shè)定－示例部門主任工作目標(biāo)在2002年×月前對綜合管理相關(guān)的工作制度作相關(guān)更新和修改在2003年×月底前，完成部門所有員工的績效評估和雙向溝通工作全年內(nèi)，按照領(lǐng)導(dǎo)的要求，及時組織完成各項臨時交辦的綜合管理任務(wù)在2002年×月前，按照計劃督促完成OA系統(tǒng)通過終驗，投入運行在2002年×月前，-------4、確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)間的權(quán)重組合?對于不同層級的員工，其績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)之間的權(quán)重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務(wù)部門的職位，其關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重大于工作目標(biāo)設(shè)定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標(biāo)設(shè)定大于關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重。組合的基本建議如下：考核對象內(nèi)容及權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)層(17－19級)100％管理層(12－16級)60％40％執(zhí)行層(6－11級)20％80％基層(1-5級)100%注：此處給出的僅為中移績效管理方案的設(shè)計，實際數(shù)據(jù)以執(zhí)行時的具體數(shù)據(jù)為準(zhǔn)4、確定權(quán)重－關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的內(nèi)部權(quán)重? 對于不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)和不同的工作目標(biāo)之間，也存在不同的權(quán)重，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重的一般原則為：– 所有關(guān)鍵績效指標(biāo)或所有的工作目標(biāo)的權(quán)重之和為100– 單個指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重最小不能小于5– 各指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例應(yīng)該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權(quán)重比例的狀況，一般而言：?

對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高?

被評估人影響直接且影響顯著的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重高?

權(quán)重分配在同級別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性4、確定權(quán)重－實施流程?

關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)內(nèi)部的權(quán)重表明指標(biāo)或目標(biāo)在績效計劃中的相對重要性，設(shè)定權(quán)重的步驟和流程應(yīng)為：–根據(jù)被評估人的工作職責(zé)、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)按照重要性進行排序–確定最重要的指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重比例，然后依此比較，其他指標(biāo)或目標(biāo)權(quán)重遞減。具體權(quán)重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標(biāo)或目標(biāo)的權(quán)重，然后計算出所有人給每個指標(biāo)或目標(biāo)確定的權(quán)重平均值，以此作為各指標(biāo)或目標(biāo)最后的權(quán)重比例。5、確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則?不論對于關(guān)鍵績效指標(biāo)還是工作目標(biāo)，在員工進行績效計劃時都需要設(shè)定目標(biāo)值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應(yīng)達到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)，通常反映部門或單位在正常情況下應(yīng)達到的績效表現(xiàn)。? 目標(biāo)值的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及崗位工作計劃，由相關(guān)部門提出，上級領(lǐng)導(dǎo)最終審核確定。目標(biāo)值的設(shè)定，側(cè)重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。? 確定目標(biāo)值時，可以采用以下方法：– 首先可參考過去相類似指標(biāo)在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整– 其次可參照一些行業(yè)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)、國際指標(biāo)，確定合理的水平– 第三應(yīng)參考上級崗位相關(guān)指標(biāo)所設(shè)定的目標(biāo)值，保證上級單位目標(biāo)值被逐級分解– 最后應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略側(cè)重點，服務(wù)于公司關(guān)鍵經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)5、確定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值－主要原則?對于關(guān)鍵績效指標(biāo)而言，還存在挑戰(zhàn)值的設(shè)定，即評估者對被評估者在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望。?設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)時，要在目標(biāo)值的基礎(chǔ)上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標(biāo)上下有較大波動，對波動性較強的指標(biāo)，應(yīng)設(shè)定較高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。?理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報省/市公司人力資源部組織審定。指標(biāo)值每年核定一次。指標(biāo)一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)值為準(zhǔn)。6、檢查指標(biāo)和目標(biāo)內(nèi)部一致性?作為績效計劃設(shè)計結(jié)束前的關(guān)鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)?從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一?

從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查省級和經(jīng)理的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)? 能力– 是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務(wù)或職責(zé)。– 個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)，提供幫助。? 能力可以分為：– 專業(yè)能力，即完成個人職責(zé)范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關(guān)政府部門建立良好的關(guān)系。而財務(wù)部門則要求個人具備財務(wù)方面的知識與技能等；– 管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等7、設(shè)定能力發(fā)展計劃

在制定了關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)定了相關(guān)的工作目標(biāo)之后，經(jīng)理人和員工應(yīng)該就員工如何達到績效目標(biāo)進行討論，確定員工應(yīng)該著重發(fā)展的能力領(lǐng)域，以及希望實現(xiàn)的目標(biāo)，并根據(jù)具體的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的發(fā)展行動方案

尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設(shè)定能力發(fā)展計劃

尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)，須提高某個或某幾個方面的能力

目前已具備完成目前工作或工作目標(biāo)的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔(dān)任更高的職位或承擔(dān)更多的責(zé)任

已被設(shè)定為某職位的繼任者，對目標(biāo)繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃7、設(shè)定能力發(fā)展計劃－主要原則

確定所需發(fā)展的能力

制定行動計劃，列明：－如何發(fā)展（如：培訓(xùn)/輪崗/參與相關(guān)項目）－何時發(fā)展－如何評估（如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結(jié)果/項目表現(xiàn)評估結(jié)果）

跟蹤并指導(dǎo)能力發(fā)展計劃的實施

通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)的設(shè)置，確定所需發(fā)展的個人能力

通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目的

通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領(lǐng)導(dǎo)需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導(dǎo)7、設(shè)定能力發(fā)展計劃－實施流程? 以下是某移動公司計劃部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：工作目標(biāo)設(shè)定?

制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案?

修改相關(guān)計劃管理體系?

按時完成相關(guān)專題調(diào)查報告能力發(fā)展計劃?

市場分析能力?

規(guī)劃預(yù)測專業(yè)知識?

采購管理知識?

投資方案設(shè)計能力?

項目成本管理知識關(guān)鍵績效指標(biāo)?

部門費用預(yù)算達成率?

大宗主體設(shè)備采購成本節(jié)約率?

固定資產(chǎn)投資計劃成本控制差異率?

經(jīng)濟合同違紀(jì)事件7、設(shè)定能力發(fā)展計劃－示例成功實施員工績效計劃“三大要素”?

要素一：全員參與，認(rèn)真對待之前之中之后?專門培訓(xùn)或指導(dǎo)?準(zhǔn)備充分的材料?安排專門的時間?明確績效計劃的目的、意義和具體作法?自上而下的重視要點目的?充分溝通?按照步驟進行?形成雙方真正認(rèn)同的績效計劃?績效計劃雙方隨時掌握績效計劃的實現(xiàn)情況?保證績效結(jié)果的實現(xiàn)成功實施員工績效計劃“三大要素”?

要素二：職責(zé)明確，重點突出– 職責(zé)明確，權(quán)限分明是設(shè)定和分解指標(biāo)的前提在進行績效計劃時，雙方需要充分討論“什么是你應(yīng)該做的”以及“什么是你應(yīng)該完成的”等問題，以便為績效計劃界定清楚的范圍– “不作考核的事情”并不等于“不是分內(nèi)之事”需要注意的是，目前設(shè)定目標(biāo)時往往面面俱到，唯恐被考核者對于沒有設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)的領(lǐng)域便忽視乃至摒棄，其實不然。– 指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該少而精指標(biāo)和目標(biāo)的選擇和設(shè)定應(yīng)該真正體現(xiàn)公司整體目標(biāo)的要求，考核者對被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。成功實施員工績效計劃“三大要素”? 要素三：信息透明，及時溝通– 建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源運營系統(tǒng)、ERP數(shù)據(jù)庫DSS/OLAPMIS績效管理接口中間件（局域網(wǎng)/組件）報告和OLAP運營系統(tǒng)/ERP等績效管理數(shù)據(jù)庫信息系統(tǒng)架構(gòu)績效管理系統(tǒng)接口架構(gòu)成功實施員工績效計劃“三大要素”?

要素三：信息透明，及時溝通– 及時溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計劃雙方了解績效計劃進展情況現(xiàn)有管理信息調(diào)查問卷結(jié)果EXCEL表格人工數(shù)據(jù)收集自動數(shù)據(jù)收集局域網(wǎng)接口LotusNotes接口績效管理數(shù)據(jù)庫用戶績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例BSC及KPI介紹績效管理方法之演進80年代90年代2000年以后Management By Objective:MBO目標(biāo)管理Key

Performance

Indicator:KPI主要績效指標(biāo)Balance

Score

Card:BSC平衡計分卡平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史?平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：– 財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？– 客戶角度：客戶如何看我們？– 內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？– 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的? 據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法平衡計分卡的特點? 平衡計分卡具備“平衡”的特點即：– 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡?

外部－客戶和股東?

內(nèi)部－流程和員工– 所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡?

成果－利潤、市場占有率?

動因－新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等– 定量衡量和定性衡量之間的平衡?

定量－利潤、員工流失率?

定性－客戶滿意度、時效性– 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡?

短期－利潤?

長期－客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡計分卡－財務(wù)類指標(biāo)?

設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。–對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指標(biāo)是投資者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。?

財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：–

既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求–

也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達的最終結(jié)果?

請注意：平衡計分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對一個或多個財務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)Th作用平衡計分卡－客戶類指標(biāo)?設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。– 向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能Th存。–顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。?

客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)同樣具有特點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標(biāo)平衡計分卡－內(nèi)部營運類指標(biāo)?設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)即從內(nèi)部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)– 其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)– 內(nèi)部營運類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責(zé)和工作流程來確定? 設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類指標(biāo)的實現(xiàn)? 請注意，運用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運類指標(biāo)時不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程平衡計分卡－學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)? 設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？–企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。–主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。?通過設(shè)定學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功? 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營運類指標(biāo)一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)因此，平衡計分卡不同于簡單的績效指標(biāo)收集...?平衡計分卡更象是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。財務(wù)客戶學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度滿意度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境….合理設(shè)計崗位及營運流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求內(nèi)部營運以具有競爭能力的價格/服務(wù)及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長“因”與“果”因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實現(xiàn)我們希望的收入增長。更重要的是，平衡計分卡是一個管理者手中的有力工具...? 平衡計分卡有助于企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益健康和組織發(fā)展健康：經(jīng)濟效益健康– +組織發(fā)展健康–+? 具體而言，平衡計分卡具有以下優(yōu)點：– 按照平衡計分卡體系形成的指標(biāo)有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)–平衡計分卡的四方面指標(biāo)幫助企業(yè)在追求財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的同時，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn)–設(shè)計和實施平衡計分卡是一個極好的機會，使公司的領(lǐng)導(dǎo)層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門乃至個人的目標(biāo)緊密相連–設(shè)計和實施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關(guān)注員工和內(nèi)部管理體制等等如何通過BSC達成目標(biāo)技術(shù)服務(wù)市場營銷Th產(chǎn)運作物料采購產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶層面指標(biāo)收入 利潤 銷量財務(wù)層面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長指標(biāo)管理 信息 人才市場份額品牌形象品質(zhì)第一服務(wù)到位客戶滿意集團BSC集團部門KPI公司KPI公司部門KPI崗位KPI集團二級組織KPI崗位KPI支持分解分解分解分解分解分解分解支持支持支持支持支持支持BSC和關(guān)鍵KPI的關(guān)系KPIBSC和關(guān)鍵KPI的關(guān)系銷量利潤

銷售收入

萬元

稅前利潤率

%

新產(chǎn)品銷量比例

%

績效管理實施進度

骨干員工維持率

培訓(xùn)計劃完成率

新業(yè)務(wù)計劃完成率

產(chǎn)品質(zhì)量合格率

成本費用目標(biāo)達成率

應(yīng)收帳管理目標(biāo)達成率

市場份額

客戶滿意度

品牌

質(zhì)量

服務(wù)

利潤

……

客戶有效投訴數(shù)量

客戶投訴及時處理比例財務(wù)革新與學(xué)習(xí)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)值關(guān)注維度目標(biāo)指標(biāo)和指標(biāo)值行動計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)ＫＰＩ利用BSC設(shè)定和推行KPIBSC作為改進方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進業(yè)務(wù)的必要措施。

客戶投訴率

產(chǎn)品質(zhì)量合格率

銷售計劃準(zhǔn)確率

廢棄產(chǎn)品比重

制造成本下降比例

新產(chǎn)品開發(fā)周期

產(chǎn)品質(zhì)量成本開發(fā)缺陷Th產(chǎn)缺陷檢驗不足環(huán)境問題……過多的產(chǎn)品開發(fā)銷售計劃差產(chǎn)品開發(fā)周期過長Th產(chǎn)流程不合理BSC指標(biāo)表示薄弱環(huán)節(jié)KPI因素可能的原因和按優(yōu)先級排序的行動清單建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率提高凈資產(chǎn)回報率財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高客戶關(guān)

提高職能系管水平

管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率KRA&KPI&

KSFKRA: Key

Result

Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域- 是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)- 也是對公司經(jīng)營最有價值的部分KPI: Key

Performance

Indicator, 關(guān)鍵績效指標(biāo)- 是從KRA中提取的主要工作目標(biāo)- 也是公司用以衡量員工績效的重要指標(biāo)KSF: Key

successful

Factor, 關(guān)鍵成功因素- 是擔(dān)任職務(wù)可衡量之關(guān)鍵成功因素- 是公司據(jù)此選人育人的核心素質(zhì)績效指標(biāo)參考范例財務(wù)面客戶

面流程

面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供應(yīng)商關(guān)系有效運用整合性供應(yīng)鍵資訊科技低廉的Th運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(biāo)(KPI)營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供應(yīng)商績效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率平衡計分卡的優(yōu)點?按照平衡計分卡體系形成的指標(biāo)有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；?平衡計分卡的四方面指標(biāo)幫助企業(yè)在追求財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的同時，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn)；?設(shè)計和實施平衡計分卡是一個極好的機會，使公司的領(lǐng)導(dǎo)層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門乃至個人的目標(biāo)緊密相連．?設(shè)計和實施平衡計分卡還有助于