第三章

職位薪酬體系開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.1)

引進(jìn)洋設(shè)備花了2000萬元，而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元，比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象”。事情的經(jīng)過到底怎樣，人才的價值該如何判斷？為此，記者將電話打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門，該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.1)

據(jù)介紹，該企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè)，為了加快企業(yè)技術(shù)改造，該企業(yè)從美國進(jìn)口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)流水線，又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費(fèi)就花去了70多萬元。但是負(fù)責(zé)這么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.2)周國燦對此深表不滿，他認(rèn)為作為一個既有理論知識又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才，這樣的薪酬不能體現(xiàn)自身的價值。故而，周國燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商，希望能夠提高工資水平，但未果，在此情況下，周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁，要求解除與單位的勞動合同。開篇案例—人才價格到底誰說了算(1.2)

據(jù)上虞市勞動爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹，周國燦的工資水平，確實(shí)沒有能夠體現(xiàn)出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為，只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。本章學(xué)習(xí)目的了解職位薪酬體系的主要特點(diǎn)和實(shí)施條件了解職位評價的意義與作用掌握常用的職位評價方法第一節(jié)

職位薪酬體系和職位分析與描述職位薪酬體系的內(nèi)涵職位薪酬體系：首先對職位本身的價值作出客觀的評價,然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。職位薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性增強(qiáng)了員工提高自身技能和能力的動力。3、根據(jù)職位支付薪酬的做法比基于技能和能力支付薪酬的做法更容易實(shí)現(xiàn)客觀和公正，對職位的重要性進(jìn)行評價要比對人的技能和能力進(jìn)行評價更容易達(dá)成一致。1、由于薪酬與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，也就沒有機(jī)會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫,甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的薪酬也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境作出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。3、強(qiáng)化職位等級間的差別，可能會導(dǎo)致官僚主義滋生，員工更為看重得到某個級別的職位，而不是提高個人的工作能力和績效水平，不利于提高員工的工作適應(yīng)性。實(shí)施職位薪資體系的前提條件

職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。職位的內(nèi)容是否基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會有大的變動。是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機(jī)制。企業(yè)中是否存在相對較多的職級。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。職位薪資體系設(shè)計的基本流程

組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評價職位/薪酬等級職位分析的含義含義：職位分析（jobanalysis）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要回答的主要是這樣兩個大問題：第一，“某個職位上的任職者應(yīng)該做些什么？怎樣做？為什么要做？”第二，“什么樣的人來承擔(dān)這個職位上的工作才是最合適的？”職位分析的含義組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（jobdescription），第二類信息被稱為職位規(guī)范（jobspecification）。職位說明書的編寫職位說明書構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標(biāo)識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位目的或概要用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。3.主要職責(zé)職位所要承擔(dān)的每一項(xiàng)工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。4.關(guān)鍵業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項(xiàng)工作職責(zé)的完成情況。5.工作范圍本職位對財務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往對象等等。7.工作環(huán)境和工作條件工作的時間、地點(diǎn)、噪音、危險等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗(yàn)條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。第二節(jié)

職位評價職位評價定義職位評價：是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評價，以確定崗位相對價值的過程。為什么要進(jìn)行職位評價1確定職位級別的手段2薪酬分配的基礎(chǔ)3員工晉升路徑的參照系職位評價的基本方法非量化方法:從總體上來確定不同職位之間的相對價值順序的職位評價方法。排序法（RankingMethods）：評價者對職位說明書進(jìn)行審查，然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進(jìn)行排隊。分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進(jìn)行描述。量化方法:

試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點(diǎn)法（Point-FactorMethod）：對職位的每一構(gòu)成要素賦予量化的價值，將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進(jìn)行量化評價。要素比較法（FactorComparisonMethod）：對被評價職位的各個方面與市場基準(zhǔn)職位的各個方面分別進(jìn)行比較,試圖估計出被評價職位在每一方面的貨幣價值職位評價方法的分類所使用的比較方法所使用的評價方法考慮職位要素考慮職位整體職位與職位比較要素比較法排序法職位與尺度比較要素計點(diǎn)法分類法職位評價工作的主要步驟挑選典型職位確定職位評價方法建立職位評價委員會對職位評價人員進(jìn)行培訓(xùn)對職位進(jìn)行評價與員工交流,建立申訴機(jī)制評價方法

具體介紹排序法定義排序法是一種最簡單的職位評價方法，它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。

類型

1、直接排序法（從最高到最低排列）

2、交替排序法（最高－最低－最高……）

3、配對比較法（矩陣對比）舉例直接排序法價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工交替排序法舉例價值高價值低市場部部長人力資源部部長財務(wù)審計主管……安全生產(chǎn)主管行政采購主管總經(jīng)辦行政秘書最高次高最低次低配對比較法總裁首席建筑師高級技師技師秘書評估師設(shè)計師得分總裁---1111116首席建筑師0---111115高級技師00---11103技師000---1001秘書0000---000評估師00001---01設(shè)計師001111---4橫排職位價值高于縱排的記為1，價值低于縱排的記為0配對比較法配對比較法排序法的操作步驟獲取職位信息選擇報酬要素并對職位進(jìn)行分類對職位進(jìn)行排序綜合排序結(jié)果排序法的評價優(yōu)點(diǎn)

1、快速、簡單；

2、費(fèi)用低；

3、容易解釋。缺點(diǎn)

1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識；2、職位之間的差距大小無法得到解釋；

3、可能夾雜個人偏見；

4、職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。

分類法分類法：將各種職位放入事先確定好的不同職位等級中的一種職位評價方法。分類法：操作步驟確定合適的職位等級數(shù)量編寫每一職位等級的定義根據(jù)職位等級定義對職位進(jìn)行等級分類分類法舉例等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下，辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持服務(wù)：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、裝訂機(jī)等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序，同時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備基本的辦事設(shè)備知識，并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型分類法：優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確，管理起來較為容易。當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用?？梢詫⒏鞣N職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點(diǎn)在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義?？赡軙腥嗽噲D通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。很難說明不同等級的職位之間的價值差距到底有多大要素計點(diǎn)法定義：它要求首先確定組織為評價職位的價值所需要的報酬要素，然后對每個報酬要素進(jìn)行等級劃分和界定，并賦予不同的點(diǎn)值，一旦分別確定了每一種職位中的每一個報酬要素實(shí)際處于的等級，評價人員就只需把該職位在每一個報酬要素上的點(diǎn)值進(jìn)行加總就可以得出該職位的總點(diǎn)值，最后再根據(jù)每一種職位的總點(diǎn)值大小對所有職位進(jìn)行排序的一種職位評價技術(shù)。要素計點(diǎn)法的操作步驟選取合適的報酬要素對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍?；確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重或者相對價值確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值運(yùn)用這些報酬要素來分析和評價每一個職位將所有被評價職位根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低進(jìn)行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)（1）選取合適的報酬要素報酬要素：是指一個組織認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對組織有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略或目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。選取報酬要素的標(biāo)準(zhǔn)：報酬要素必須是能夠得到清晰界定和衡量的，并且那些運(yùn)用報酬要素對職位進(jìn)行評價的人應(yīng)當(dāng)能夠一致性地得到類似的結(jié)果。報酬要素必須對準(zhǔn)備在某一既定職位評價系統(tǒng)之中進(jìn)行評價的所有職位來說具有共通性報酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊步驟一常見的報酬要素舉例技能要求

——工作知識；教育程度；經(jīng)驗(yàn)；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。努力程度

——體力和腦力的發(fā)揮程度。承擔(dān)責(zé)任

——決策的影響；對人力資源、財務(wù)資源以及物力資源的控制情況。工作條件

——完成工作時的環(huán)境狀況。（2）對每一種報酬要素的不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和等級界定。把報酬要素分成若干級，等級的多少取決于職位在該報酬要素的差異大小，差異越大，等級相對就越多步驟二要素名稱：指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任要素定義：指任職者在正常的權(quán)力范圍內(nèi)所承擔(dān)的正式指導(dǎo)、監(jiān)督、評價等方面的責(zé)任。責(zé)任的大小根據(jù)任職者直接指導(dǎo)和監(jiān)督的人員數(shù)量及其層次進(jìn)行判斷。等級等級說明1不指導(dǎo)監(jiān)督任何人，只對自己的工作負(fù)責(zé)。2指導(dǎo)、監(jiān)督2名以下普通員工（含2名）。3指導(dǎo)、監(jiān)督3-6名普通員工或1-2名基層管理人員4指導(dǎo)、監(jiān)督7名以上普通員工或3-4名基層管理人員。5指導(dǎo)、監(jiān)督5名（含5名）基層管理人員。例如：報酬要素指導(dǎo)監(jiān)督責(zé)任的等級劃分及內(nèi)涵例如：報酬要素自主性的等級劃分及內(nèi)涵為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線，并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)?？赡苄枰鶕?jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。運(yùn)用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。5級4級3級2級1級步驟三（3）確定不同報酬要素在職位評價中所占的權(quán)重運(yùn)用管理人員的經(jīng)驗(yàn)或者一致性共識來進(jìn)行決策。要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。運(yùn)用統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)行決策。要求運(yùn)用非加權(quán)報酬要素來對基準(zhǔn)職位進(jìn)行評價?；鶞?zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“標(biāo)準(zhǔn)”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進(jìn)行在組織內(nèi)部以及組織之間進(jìn)行薪資比較。對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個總價值（TotalValue）公式，總價值可以用市場價值、當(dāng)前薪資、總點(diǎn)數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示。然后運(yùn)用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報酬要素的權(quán)重或者價值。可以解決要素的重疊問題。報酬要素權(quán)重的確定報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的，它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或者是重要程度。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權(quán)重步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值幾何方法等比遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋算術(shù)方法等量遞增；在總點(diǎn)數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PV＝FV（1＋i）n其中：PV：報酬要素最低等級點(diǎn)數(shù)FV：報酬要素最高等級點(diǎn)數(shù)n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度舉例：報酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（3.1）知識（200）12345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法技能（50）監(jiān)督責(zé)任（250）舉例：報酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（3.2）決策（250）12345報酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）501001502002503546597710020406080100舉例：報酬要素等級的點(diǎn)數(shù)確定（3.3）工作條件（50）12345報酬要素等級幾何法算術(shù)法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點(diǎn)值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。（5）依據(jù)報酬要素對各個職位進(jìn)行評價在進(jìn)行實(shí)際的職位評價時，評價者需要考慮將被評價職位在每一個既定的報酬要素上實(shí)際處于哪一個等級，然后根據(jù)這種等級所代表的點(diǎn)數(shù)確定被評價職位在該報酬要素上的點(diǎn)數(shù)，當(dāng)被評價職位在所有報酬要素上的點(diǎn)數(shù)都得到之后，將此職位在所有報酬要素上的得分進(jìn)行加總即可得到該職位的最終評價點(diǎn)數(shù)。

步驟五例如：某職位的評價過程及其評價結(jié)果報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素等級點(diǎn)值知識20%280技能5%330監(jiān)督責(zé)任25%4200決策25%5250預(yù)算影響10%480溝通10%240工作條件5%550合計100%－730（6）將所有被評價職位根據(jù)點(diǎn)數(shù)高低排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)待所有職位的評價點(diǎn)數(shù)都算出來之后，只要按照點(diǎn)數(shù)高低加以排列，然后根據(jù)等差的方式來將職位進(jìn)行等級劃分，制作成職位等級表。步驟六要素計點(diǎn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)評價更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受。明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨(dú)特的需要和文化，傳達(dá)組織認(rèn)為有價值的職位要素。在法律上更容易得到辯護(hù)。缺點(diǎn)操作過程較為復(fù)雜，對于規(guī)模較小的企業(yè)，可能會使簡單問題復(fù)雜化，反而會不如非量化的方法實(shí)用存在一定的主觀性需進(jìn)行充分的溝通，以對要素理解達(dá)成共識，多人參與時會出現(xiàn)意見不一致的現(xiàn)象諾富特酒店職位評價要素計點(diǎn)法設(shè)計方案案例分析目錄1.公司簡介2.職位評價目的及依據(jù)3.評價小組介紹4.職位評價的動態(tài)管理5.職位評價方案6.職位評價的方法7.實(shí)施評估公司介紹“諾富特”是世界知名的商務(wù)型酒店品牌，是雅高集團(tuán)旗下三大知名酒店品牌之一。法國雅高集團(tuán)是一家國際性的酒店集團(tuán)，旗下的酒店以持有或管理形式遍布140個國家，目前在業(yè)內(nèi)世界排名第三。諾富特品牌分布于主要城市以及旅游勝地，為商務(wù)散客和商務(wù)團(tuán)體以及度假客人提供達(dá)國際標(biāo)準(zhǔn)的住宿及服務(wù)，讓客人充分體驗(yàn)物有所值。?職位評價的目的1.為實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)。2.對崗位工作任務(wù)的繁簡難易程度，責(zé)任權(quán)限大小，所需要的資格條件等因素，在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行定量測評，從而以量化數(shù)值表現(xiàn)出工作崗位的綜合特征。3.為企業(yè)崗位歸級列等奠定基礎(chǔ)。4.幫助員工適應(yīng)組織變化。職位評價的依據(jù)1.組織戰(zhàn)略（工作重點(diǎn)）：公司的發(fā)展戰(zhàn)略是公司經(jīng)營的基本導(dǎo)向，也是職位評價的基本導(dǎo)向。職位評價的最終標(biāo)準(zhǔn)時職位對公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。2.職位說明書：職位的職責(zé)和任職資格要求等綜合信息是職位評價的基本和直接的依據(jù)。3.員工基本情況：用于判斷任職員工在任職資格方面的評價結(jié)果。4.員工數(shù)量及類別：用于判斷任職員工在監(jiān)督管理要素上的評價結(jié)果職位評價的動態(tài)管理1.總經(jīng)理授權(quán)考核薪酬委員會建立職位評價定期調(diào)整或適時調(diào)整的制度和程序。2.戰(zhàn)略與組織：當(dāng)公司戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，應(yīng)對職位進(jìn)行重新評價和適當(dāng)調(diào)整。3.職位：職位的新設(shè)、撤銷、合并、分立、職責(zé)調(diào)整、任職資格調(diào)整，要求職位重新評價。4.市場：當(dāng)市場薪酬調(diào)查表明市場人才價格發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化時，應(yīng)考慮職位評價調(diào)整。職位評價方案由于崗位性質(zhì)及價值的差異性，我們針對不同的崗位設(shè)計相應(yīng)的評價方案。由于企業(yè)規(guī)模較大，崗位眾多，我們選擇部分標(biāo)桿職位進(jìn)行評價。公司標(biāo)桿職位的選擇：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、法律顧問、餐飲部主管、客房部主管、休閑娛樂主管、后勤保障部主管、前臺服務(wù)主管、銷售部主管、總經(jīng)理辦公室主任、總經(jīng)理秘書、保衛(wèi)處處長、行政文員、餐廳服務(wù)員、部門領(lǐng)班、客房部服務(wù)員、大堂服務(wù)生、保潔員。報酬要素的選取及其權(quán)重的確定

報酬要素報酬要素的定義權(quán)重知識可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)以及在職培訓(xùn)獲得的關(guān)于事實(shí)或規(guī)則的各種信息10%溝通主要指與他人進(jìn)行交流，包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及目的15%責(zé)任主要指管理方面的要求，包括制定、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、只能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督，同時要求職位承擔(dān)的職責(zé)對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)度20%決策對部門或者整個公司的規(guī)劃、預(yù)算等進(jìn)行審批，決定策略或辦法20%努力職位所需要的付出，包括完成這個職位所承擔(dān)的任務(wù)多樣性、復(fù)雜性、創(chuàng)造性、艱巨性10%技能完成某種職位的工作所需具備的經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、能力以及教育水平等15%自主性所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率，職位承擔(dān)者是如何運(yùn)用信息的10%報酬要素的等級評定

知識的等級評定

3級具有本科以上學(xué)歷，熟練掌握與其相關(guān)的知識及廣博的人文知識，能解決領(lǐng)域中出現(xiàn)的非常規(guī)的問題2級具有本科以上學(xué)歷，熟悉專業(yè)知識，能夠獨(dú)立解決問題1級具有大專以上學(xué)歷，通過相關(guān)學(xué)習(xí)，在指導(dǎo)下能夠解決問題溝通的等級界定

4級與外部相關(guān)人員或公司內(nèi)部相關(guān)崗位交流頻繁，有較強(qiáng)的個人魅力，影響力極強(qiáng)，書面溝通具有很強(qiáng)的感召力，十分關(guān)注就組織的某些問題進(jìn)行反饋3級經(jīng)常與外部相關(guān)人員或公司內(nèi)部相關(guān)崗位交流，溝通技巧較高，具有較強(qiáng)的說服力和影響力，書面溝通時文法規(guī)范，表達(dá)清晰，需經(jīng)常就組織的某些問題進(jìn)行反饋2級與外部相關(guān)人員或公司內(nèi)部相關(guān)崗位交流較少，能與他人進(jìn)行較清晰的思想交流，書面溝通能抓住重點(diǎn)，讓別人易于理解，反饋工作進(jìn)行的較少

1級基本上不需要與別人有很多交流，很少需要對組織的目標(biāo)和自己業(yè)績執(zhí)行情況進(jìn)行反饋

責(zé)任的等級界定5級對公司各部門、聲譽(yù)、當(dāng)前和未來狀況及總體經(jīng)營業(yè)績負(fù)有主要責(zé)任直至法律責(zé)任

4級對公司主要部門、業(yè)務(wù)及聲譽(yù)負(fù)有主要責(zé)任和管理責(zé)任直至法律責(zé)任

3級負(fù)責(zé)部門的管理與發(fā)展，審核分析相關(guān)數(shù)據(jù)，編制部門計劃，審定部門預(yù)算

2級負(fù)責(zé)部門內(nèi)部的日常接待以及行政工作，并掌握相關(guān)信息，宣傳和維護(hù)公司形象

1級完成相關(guān)工作

決策的等級界定5級在既定戰(zhàn)略目標(biāo)范圍內(nèi)獨(dú)立做出重大決策，所做決策在中長期內(nèi)對公司的未來發(fā)展及經(jīng)營有廣泛的影響

4級遵循既定的管理原則下，在多個領(lǐng)域內(nèi)做出有廣泛而重大影響的決策，在決定前有時需要征詢其他高層管理者的意見，但個人仍需負(fù)全責(zé)

3級遵循既定職責(zé)權(quán)限范圍，在一般被認(rèn)可的工作范圍內(nèi)可做出重要決定，但一般需要通報上級

2級在特定的專業(yè)知識領(lǐng)域及在工作職責(zé)范圍內(nèi)偶爾做出一些有影響的決策

1級在工作范圍內(nèi)可做一般工作的簡單決策，但通常需要上級的參與和指導(dǎo)

努力的等級界定3級工作任務(wù)極其復(fù)雜，對工作的創(chuàng)造性要求極高，在崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)中，需要體力或腦力高度投入，對崗位所需的知識更新頻率很高

2級工作任務(wù)處于組織的戰(zhàn)術(shù)層面，十分復(fù)雜多樣，對工作中創(chuàng)造性要求很高，在工作過程中，需要腦力或體力的高度投入，崗位知識的更替頻率高

1級工作任務(wù)較明確，創(chuàng)造性的要求不高，需要腦力或體力的投入，崗位知識變化較慢，一般有明確的標(biāo)準(zhǔn)

技能的等級界定4級具有出眾的領(lǐng)導(dǎo)管理才能和良好的行業(yè)管理觀念，具有豐富的管理知識并具有實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，擁有本科以上的學(xué)歷，接受過相關(guān)的高級培訓(xùn)或有高級職稱

3級熟練掌握并能運(yùn)用相關(guān)的專業(yè)知識，具有良好的綜合素質(zhì)，有較強(qiáng)的管理能力，具有團(tuán)隊精神，擁有本科層次的初級以上的學(xué)歷，接受過相關(guān)行業(yè)中高級培訓(xùn)或擁有中級及以上職稱

2級具有廣博的知識儲備，擅長溝通和協(xié)調(diào)，中英文寫作和口頭表達(dá)能力強(qiáng)，擁有?？萍耙陨系膶W(xué)歷，接受過相關(guān)行業(yè)的中級培訓(xùn)，擁有中級職稱

1級學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，能夠運(yùn)用相關(guān)知識，經(jīng)驗(yàn)解決問題，擁有高中以上的學(xué)歷，接受過初級及以上的業(yè)務(wù)培訓(xùn)

自主性的等級界定

3級為公司確定戰(zhàn)略地位，并為下屬制定范圍廣泛的目標(biāo)，并對智能單位與總體結(jié)果負(fù)責(zé)

2級在公司戰(zhàn)略向?qū)Х秶鷥?nèi)制定部門政策，就下屬提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策，工作每年接受檢查

1級根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)，可能需根據(jù)例外情況做出適應(yīng)性調(diào)整，工作需階段性接受檢查

報酬要素不同等級所對應(yīng)的點(diǎn)值（幾何法的比率差為30%）報酬要素報酬要素等級幾何法知識1235977100溝通12346889115150責(zé)任123457091118154200決策123457091118154200努力1235977100技能12346889115150自主性1235977100運(yùn)用報酬要素分析和職位評價示例總經(jīng)理的評價過程及結(jié)果：報酬要素報酬要素權(quán)重（%）報酬要素等級點(diǎn)值知識103100溝通153115責(zé)任205200決策205200努力103100技能154150自主性103100合計100——965建立職位等級結(jié)構(gòu)職級薪點(diǎn)范圍生產(chǎn)類管理類營銷類財務(wù)類技術(shù)類231000—975董事長22974-949總經(jīng)理21948-92320922-89719896-87118870-84517844-819副總經(jīng)理16818-79315792-76714766-74113740-715人力資源部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理12714-689法律顧問11688-66310662-637餐飲部主管、客房部主管9636-611休閑娛樂部主管、前臺服務(wù)主管后勤保障部主管保衛(wèi)處處長8610-5857584-559總經(jīng)理辦公室主任銷售部主管6558-533總經(jīng)理秘書5532-507行政文員4506-481餐廳服務(wù)員部門領(lǐng)班客房部服務(wù)員3480-455大堂服務(wù)員、司機(jī)2454-429保潔員1428-403這種方法與排序法的主要區(qū)別是：排序法是從整體的角度對職位進(jìn)行比較和排序，要素比較法則是選擇多種報酬因素，按照各種因素序分別進(jìn)行排序六、因素比較法(factorcomparisonmethod)要素比較法要素比較法首先選取具有代表性的典型職位，然后通過市場薪酬調(diào)查獲取這些典型職位的市場工資水平，接著把典型職位的市場工資水平分解到各個報酬要素中，形成一個評價標(biāo)桿，最后將被評價職位的某一個報酬要素與典型職位的報酬要素作比較，得出相應(yīng)的貨幣值，并被評價職位的所有保持要素上的貨幣值加總，便是該職位的薪酬水平。2、基準(zhǔn)職位的選?。ㄟx擇典型職位）操作步驟

基準(zhǔn)職位或典型職位的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的，而且與職位有關(guān)的員工能夠就對職位的理解達(dá)成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定，不會經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu)；員工隊伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。在確定了典型職位或基準(zhǔn)職位之后，企業(yè)還必須確定給這些典型職位支付多少薪酬是合理的，即根據(jù)外部市場狀況和企業(yè)的實(shí)際情況首先為這些典型職位定價。1、獲取職位信息，確定報酬要素(1)心理要求；(2)身體要求；(3)技術(shù)要求；(4)所承擔(dān)的職責(zé)；(5)工作條件操作步驟3、根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序

職位評價者根據(jù)上述五個報酬要素分別對典型職位進(jìn)行排序。排序過程是以職位描述和職位規(guī)范為基礎(chǔ)的，通常由評價小組的每位成員分別對職位進(jìn)行排序，然后再開會來討論或者是以計算平均排序值的方法來決定每個職位的序列值。心理要求身體要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件職位A14112職位B31344職位C22233職位D43421對典型職位的報酬要素進(jìn)行排序注：1是最高，4是最低操作步驟4、將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個報酬要素上評價小組的成員需要根據(jù)自己的判斷來決定，在每一典型職位中，不同的報酬要素對于此職位的貢獻(xiàn)大小是多少(用百分比的形式來體現(xiàn))，然后根據(jù)事先確定的典型職位的薪酬水平來確定典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值心理要求身體要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件合計評價者甲10%￥0.4020%￥0.8015%￥0.6025%￥1.0030%￥1.20100%￥4.00評價者乙15%￥0.6010%￥0.4015%￥0.6040%￥1.6020%￥0.80100%￥4.00評價者丙5%￥0.2025%￥1.0015%￥0.6035%￥1.4020%￥0.80100%￥4.00平均（甲+乙+丙）/30.40.730.61.330.944.0對職位D內(nèi)部的每一種報酬要素的定價過程操作步驟5、根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值來分別對職位進(jìn)行多次排序

在所有典型職位的每一報酬要素的價值分別確定下來以后，將所有的職位排列在一起，然后根據(jù)每一種報酬要素來分別對職位進(jìn)行多次排序。小時工資心理要求身體要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件職位A9.804.00（1）0.40（4）3.00（1）2.00（1）0.40（2）職位B5.601.40（3）2.00（1）1.80（3）0.20（4）0.20（4）職位C6.001.60（2）1.30（2）2.00（2）0.80（3）0.30（3）職位D4.000.4（4）0.73（3）0.6（4）1.33（2）0.94（1）根據(jù)每一種報酬要素對職位進(jìn)行的多次排序單位：元操作步驟6、根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。心理要求身體要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2A1￥2職位A1144111122職位B3311334444職位C2233222233職位D4422443311兩次評價結(jié)果比較操作步驟7、建立典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表薪酬水平（元）心理要求身體要求技術(shù)要求承擔(dān)責(zé)任工作條件0.2

職位B職位B0.3

職位C0.4職位D職位A

職位A0.5

0.6

職位D

0.7

職位D

0.8

職位C

0.9

職位D1

1.1

1.2

1.3

職位C

職位D

1.4職位B

1.5

1.6職位C

1.8

職位B

2

職位B職位C職位A

2.4

2.6

3

職位A

3.5

4職位A

8、使用典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資操作步驟

在上述工作完成后，評價小組成員就可以依照待評價職位的各報酬要素與典型職位的報酬要素之間的對比，來確定待評價職位的每一報酬要素與典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表中的哪一個或哪幾個典型職位的同一要素最為接近，然后，根據(jù)與之最相近的那個或那些職位的同一報酬要素的價值作為確定待評價職位在該報酬要素上的貨幣價值確定依據(jù)。

例要素比較法評估

因素工資率責(zé)任大小所需技能任務(wù)難度工作環(huán)境財務(wù)影響100/月200職位A職位A職位B職位A300職位A職位A職位X400職位B職位B500職位X職位B職位B600職位X職位X職位C700職位X800職位C職位C900職位C職位C從表可知，典型職位A的市場工資水平為1000元，職位B為2000，職位C為300；被評價職位X的月工資水平可為=500+600+600+700+300=2700元要素比較法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、要素比較法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的職位評價方法2、很容易向員工解釋這種職位評價方法缺點(diǎn)1、整個評價過程會異常復(fù)雜2、在不同行業(yè)和組織中所有的職位都同樣使用這五個報酬要素顯然并不合適三種常用職位評價方法的比較客觀性精確性信度辯護(hù)性管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡單強(qiáng)排序法分類法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強(qiáng)計點(diǎn)法中等中－高中－高中－高中較容易(取決于計劃)中－高較復(fù)雜強(qiáng)(定制時)■由注重內(nèi)部公平性轉(zhuǎn)向外部公平性■強(qiáng)調(diào)職位的戰(zhàn)略導(dǎo)向性職位評價的發(fā)展趨勢美世IPE-3職位評估工具1）海氏（HayGroup）職位評估工具2）CRG職位評估工具3）翰威特職位評估體系4）職位評價新方法BACK

海氏（Hay）職位價值評估系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”（GuideChart-profile），是由美國工資設(shè)計專家艾德華·海（EdwardHay）研究開發(fā)出來的。海氏認(rèn)為，各種工作職位雖然千差萬別、各不相同，但無論如何總有共性，也就是說，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素，他認(rèn)為最一般地可以將之歸結(jié)為三，即技能水平、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任?；诖?，海氏職位價值評估系統(tǒng)將付酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和職務(wù)責(zé)任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，將三種付酬因素的各子因素進(jìn)行組合，便形成了三張海氏職位價值評估指導(dǎo)量表。對每一個付酬因素，根據(jù)各個工作職位特點(diǎn)，確定其子因素組合，對照相應(yīng)的指導(dǎo)量表，便可得到該付酬因素的得分。然后將三種付酬的得分加權(quán)求和，便得到了各個工作職位的相對價值。海氏職位價值評估系統(tǒng)有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。

海氏職位評價方法抽象出三種職務(wù)評分要素（報酬要素）：技能水平解決問題能力承擔(dān)的職位責(zé)任海氏三大報酬要素BACK1、技能水平技能水平是指要使工作績效達(dá)到可接受的水平所需的專門業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的總和技能水平是知識和技能的總稱，包含三個子因素：專業(yè)理論知識、管理技巧、人際技能。報酬要素一：技能水平BACK

（1）專業(yè)理論知識專業(yè)理論知識是指對職位要求從事的行業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法與專門知識的理解。該子因素分為八個等級：基本的、初等業(yè)務(wù)的、中等業(yè)務(wù)的、高等業(yè)務(wù)的、基本專門技術(shù)的、熟練專門技術(shù)的、精通專門技術(shù)的、權(quán)威專門技術(shù)的。技能水平子要素（1）：專業(yè)理論知識BACK技能水平子要素（1）：專業(yè)理論知識BACK（2）管理技巧

管理技巧是指為達(dá)到要求的績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子因素分為五個等級：起碼的、有關(guān)的、多樣的、廣博的、全面的。技能水平子要素（2）：管理技巧BACK技能水平子要素（2）：管理技巧BACK

（3）人際技能人際技能是指該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。

該子因素分為三個等級：基本的、重要的、關(guān)鍵的。技能水平子要素（3）：人際技能BACK技能水平子要素（3）：人際技能示例：我們以一個示例說明技能水平評價表的應(yīng)用，如對某公司副總經(jīng)理進(jìn)行職位價值評估。副總經(jīng)理在企業(yè)中要協(xié)助總經(jīng)理，參與企業(yè)經(jīng)營管理與決策，制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，二者都關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應(yīng)是“全面的”；副總經(jīng)理要領(lǐng)導(dǎo)制定生產(chǎn)、質(zhì)量管理工作的計劃、目標(biāo)，因此要精通生產(chǎn)、質(zhì)量的各項(xiàng)專門知識，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的威信，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是“精通專門技術(shù)的”；在人際技能方面，他需要協(xié)調(diào)很多部門的很多人員，需要熟練的人際技能，這是“關(guān)鍵的”。上述三個維度交叉后，重合部門對應(yīng)三個值：1056、1216、1400，這三個都是可以選取的值，具體選哪一個，由評委根據(jù)個人理解確定。此例中，選擇了中間值，即1216（以紅色字體標(biāo)注）。舉例技能水平評價表

2、解決問題的能力解決問題的能力是指在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題，提出、權(quán)衡與評價對策，做出決策的能力。解決問題的能力包含兩個子因素：思維環(huán)境、思維難度。報酬要素二：解決問題能力（1）思維環(huán)境

思維環(huán)境是指思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)，也就是環(huán)境對工作職位承擔(dān)者緊松程度或應(yīng)變能力的要求。該子因素分為八個等級：高度常規(guī)的、常規(guī)性的、半常規(guī)性的、標(biāo)準(zhǔn)化的、明確規(guī)定的、廣泛規(guī)定的、一般規(guī)定的、抽象規(guī)定的。解決問題能力子要素（1）：思維環(huán)境BACK解決問題能力子要素（1）：思維環(huán)境

（2）思維難度思維難度是指思維創(chuàng)造性的難度。該子因素分為五個等級：重復(fù)性的、模式化的、中間型的、適應(yīng)性的、無先例的。解決問題能力子要素（2）：思維難度解決問題能力子要素（2）：思維難度示例：

根據(jù)解決問題能力評價表對副總經(jīng)理進(jìn)行評估。

副總經(jīng)理是總經(jīng)理的得力助手，為達(dá)成組織目標(biāo)和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念，其思維環(huán)境屬“一般規(guī)定的”；為了完成組織的目標(biāo)，對一個企業(yè)而言，這是非常規(guī)的，有自己的特點(diǎn)，一般無內(nèi)部和外部的先例可循，其思維難度一般是“無先例的”。因此，副總經(jīng)理解決問題能力因素的評估值低值為76%，高值為87%，具體選取哪個，同樣由評委根據(jù)個人對標(biāo)準(zhǔn)的把握而定。此例中，選取了低值（以紅色字體標(biāo)注）。舉例

解決問題能力評價表

3、職務(wù)責(zé)任職務(wù)責(zé)任指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小。職務(wù)責(zé)任包含三個子因素：行動的自由度、職務(wù)對后果形成的作用、職務(wù)責(zé)任。報酬要素三：職務(wù)責(zé)任

（1）行動的自由度行動的自由度是指對工作進(jìn)行個人性的指導(dǎo)和控制程度。該子因素分為九個