強(qiáng)化全面預(yù)算治理促進(jìn)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展戰(zhàn)略15號(hào)——借其打算、協(xié)調(diào)、掌握、鼓勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合治理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國(guó)著名治理學(xué)家戴維奧利所指出的那樣：全面預(yù)算治理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的全部關(guān)鍵問題融合于一個(gè)15面預(yù)算》，旨在引導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算治理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，促進(jìn)全面預(yù)算治理一、如何正確生疏和理解全面預(yù)算正確生疏和理解全面預(yù)算的內(nèi)涵、本質(zhì)及作用，＜一〕全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算治理模式＜也稱業(yè)務(wù)預(yù)算〕業(yè)組織各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中和事后都必需納入預(yù)算治理，即全面預(yù)算不僅限于預(yù)算編制、分解和下達(dá)，而是由預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、獎(jiǎng)懲等一系列環(huán)節(jié)位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必需參與預(yù)算編制與實(shí)施。＜二〕企業(yè)實(shí)施內(nèi)部掌握、防范風(fēng)險(xiǎn)的重要手段和措施全面預(yù)算的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部治理掌握的一項(xiàng)工具，即預(yù)算本身不是最終目標(biāo)，而是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所承受的治理與掌握手段，從而有效掌握企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算的制定和實(shí)施過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、推測(cè)、評(píng)估與掌握過程。因此，《企業(yè)內(nèi)部掌握根本標(biāo)準(zhǔn)》將預(yù)算掌握列為重要的掌握活動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)掌握措施。＜三〕企業(yè)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效方法和工具2號(hào)——進(jìn)展戰(zhàn)略》中明確規(guī)定企業(yè)應(yīng)當(dāng)編制全面預(yù)算。＜四〕有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實(shí)物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相整合的治理掌握方法之一。全面預(yù)算以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為起點(diǎn)，以提高投入產(chǎn)出比為目的，其編制和執(zhí)行過程就是將企業(yè)有限的資源加以整合，協(xié)調(diào)安排到能夠提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率效果的業(yè)務(wù)、活動(dòng)、環(huán)節(jié)中去，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，增加資源的價(jià)值制造力量，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。＜五〕任單位之間等內(nèi)部權(quán)、責(zé)、利關(guān)系予以標(biāo)準(zhǔn)化、明細(xì)化、具體化、可度量化，從而實(shí)現(xiàn)入、商定效果及相應(yīng)的商定利益；通過全面預(yù)算執(zhí)行及監(jiān)控，可以真實(shí)反響內(nèi)部各個(gè)利益主體的實(shí)際投入及其對(duì)企業(yè)的影響并加以制約；通過全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，可以檢查契約的履行狀況制。<一〕力、經(jīng)濟(jì)適度、全面系統(tǒng)、權(quán)責(zé)明確等根本原則，一般具備全面預(yù)算治理決策機(jī)構(gòu)、工作為特地履行全面預(yù)算治理職責(zé)的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算治理委員會(huì)成員由企業(yè)負(fù)責(zé)人及內(nèi)部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，總會(huì)計(jì)師或分管會(huì)計(jì)工作的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)幫助企業(yè)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)企業(yè)全<董事長(zhǎng)或總經(jīng)理〕<或財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管財(cái)會(huì)工作的副總經(jīng)理〕任副主任，其成<財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略進(jìn)展、生產(chǎn)、銷售、投資、人力資源等部門〕<子〕公司負(fù)責(zé)人等。<1〕<2〕<3〕組織編制、綜合平衡<4〕<5〕協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的重大<6〕<7〕審議預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲方案；<8〕<9〕其他全面預(yù)算治理事宜。<理〕兼任，工作人員除了財(cái)務(wù)部門人員外，還應(yīng)有打算、人力資源、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等業(yè)務(wù)部門人員參與。<1〕負(fù)責(zé)檢查落實(shí)預(yù)算治理制度的執(zhí)行；<2〕擬定年度預(yù)算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報(bào)預(yù)算治理委員會(huì)審定； <3〕組織和指導(dǎo)<4〕<5〕<6〕<7〕并向預(yù)算治理委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，為委員會(huì)進(jìn)一步實(shí)行行動(dòng)擬定建議方案；<8〕<9〕協(xié)調(diào)解決企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問<10〕<11〕組織開展對(duì)企<子〕企業(yè)等，下同〕預(yù)算執(zhí)行狀況<12〕預(yù)算治理委員會(huì)<子〕費(fèi)用中心和收入中心。預(yù)算執(zhí)行單位在預(yù)算治理部門<指預(yù)算治理委員會(huì)及其工作機(jī)構(gòu)〕的預(yù)算。<1〕供給編制預(yù)算的各項(xiàng)根底資料；<2〕<3〕<4〕<5〕<6〕依據(jù)內(nèi)外<7〕組織實(shí)施本單位內(nèi)部的預(yù)算<8〕獎(jiǎng)懲等工作；理部門下達(dá)的其他預(yù)算治理任務(wù)。各預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)對(duì)本單位預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)。1所示。

<9〕執(zhí)行預(yù)算管DODO圖i全面預(yù)算治理組織體系根本架構(gòu)圖＜二〕明確各環(huán)節(jié)授權(quán)批準(zhǔn)程序和工作協(xié)調(diào)機(jī)制在建立健全全面預(yù)算治理體制的根底上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步梳理、制定預(yù)算治理工作行、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算考核。在全面預(yù)算治理各個(gè)環(huán)節(jié)中，預(yù)算治理部門主要起決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、平衡考核等工作。、全面預(yù)算根本業(yè)務(wù)流程全面預(yù)算流程企業(yè)全面預(yù)算業(yè)務(wù)的根本流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個(gè)階段。其中，預(yù)算編制階段包括預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算下達(dá)等具體環(huán)節(jié)；預(yù)算執(zhí)行階段設(shè)計(jì)動(dòng)的掌握。圖2全面預(yù)算流程如前所述，全面預(yù)算是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部掌握、實(shí)現(xiàn)進(jìn)展戰(zhàn)略的重要工具和手段，但同時(shí)也是企業(yè)內(nèi)部掌握的對(duì)象。企業(yè)應(yīng)當(dāng)參照?qǐng)D2的根本流程，結(jié)合自身狀況及治理要求，制定具體的全面預(yù)算業(yè)務(wù)流程。2全面預(yù)算根本業(yè)務(wù)流程圖四、預(yù)算流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及掌握措施＜一〕預(yù)算編制利不匹配；預(yù)算編制范圍和工程不全面，各個(gè)預(yù)算之間缺乏整合，可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)實(shí)際等相脫離；預(yù)算編制根底數(shù)據(jù)缺乏，可能導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率降低。第理性和可行性。第四，預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)，或強(qiáng)調(diào)承受單一的方法，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性和可行性。第五，預(yù)算目標(biāo)及指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不完整、不合理、不科學(xué)，可能導(dǎo)致預(yù)算治理在實(shí)現(xiàn)進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、促進(jìn)績(jī)效考評(píng)等方面的功能難以有效發(fā)揮。第主要掌握措施：第一，全面性掌握。一是明確企業(yè)各個(gè)部門、單位的預(yù)算編制責(zé)任，使企業(yè)各個(gè)部門、單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)全部納入預(yù)算治理；二是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、財(cái)務(wù)等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面、各個(gè)環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍，形成由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和打算，作為制定預(yù)算目標(biāo)的首要依據(jù)，確保預(yù)算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)打算的年度具體行動(dòng)方案；二是深入開展企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和推測(cè)，包括對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)進(jìn)展等市場(chǎng)環(huán)境的調(diào)研，以及宏觀經(jīng)濟(jì)政策等社會(huì)環(huán)境的調(diào)研，確保預(yù)算編制以市場(chǎng)推測(cè)為依據(jù)，與市場(chǎng)、社會(huì)環(huán)境相適應(yīng)；三是深入分析企業(yè)上一期間的確保預(yù)算編制符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的客觀實(shí)際；四是重視和加強(qiáng)預(yù)算編制根底治理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與治理、標(biāo)準(zhǔn)化工作、會(huì)計(jì)核算等，確保預(yù)算編制以可靠、翔實(shí)、完整的根底數(shù)據(jù)為依據(jù)。第三，編制程序掌握。企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總的程序，編制年度全面預(yù)算。其根本步驟及其掌握為：一是建立系統(tǒng)的指標(biāo)分解體系，并在與各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)展充分溝通的根底上分解下達(dá)初步預(yù)算目標(biāo)；二是各預(yù)算責(zé)任中心依據(jù)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及推測(cè)的執(zhí)行條件，認(rèn)真測(cè)算并提出本責(zé)任中心的預(yù)算草案，逐級(jí)匯總上報(bào)預(yù)算治理工作機(jī)構(gòu)；三是預(yù)算治理工作機(jī)構(gòu)進(jìn)展構(gòu)在綜合平衡根底上提交的預(yù)算方案進(jìn)展?fàn)幷撜撟C，從企業(yè)進(jìn)展全局角度提出進(jìn)一步調(diào)整、修改的建議，形成企業(yè)年度全面預(yù)算草案，提交董事會(huì)；五是董事會(huì)審核全面預(yù)算第四，編制方法掌握。企業(yè)應(yīng)當(dāng)本著遵循經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律，充分考慮符合企業(yè)自身經(jīng)定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法編制預(yù)算。補(bǔ)充”的原則設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)體系；二是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)表達(dá)在預(yù)算指標(biāo)體系中；三是將企業(yè)產(chǎn)、供、銷、投融資等各項(xiàng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面的內(nèi)容都納入預(yù)算指標(biāo)體系；四是將預(yù)算指標(biāo)體系與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)協(xié)調(diào)全都；五是依據(jù)各責(zé)任中心在工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍、業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)等方面的不同，設(shè)計(jì)不同或各有側(cè)重的預(yù)算指標(biāo)體系。構(gòu)造的簡(jiǎn)單性、預(yù)算編制工具和嫻熟程度、全面預(yù)算開展的深度和廣度等因素，確定適宜的全面預(yù)算＜二〕預(yù)算審批預(yù)算審批環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：全面預(yù)算未經(jīng)適當(dāng)審批或超越授權(quán)審批，可能導(dǎo)致預(yù)算權(quán)威性不夠、執(zhí)行不力，或可能因重大過失、舞弊而導(dǎo)致?lián)p失。主要掌握措施：企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)依據(jù)《公司法》等相關(guān)法律法規(guī)及企業(yè)章程的規(guī)定報(bào)經(jīng)審議批準(zhǔn)。＜三〕預(yù)算下達(dá)預(yù)算下達(dá)環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：全面預(yù)算下達(dá)不力，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查。主要掌握措施：企業(yè)全面預(yù)算經(jīng)審議批準(zhǔn)后應(yīng)準(zhǔn)時(shí)以文件形式下達(dá)執(zhí)行。＜四〕預(yù)算指標(biāo)分解和責(zé)任落實(shí)該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算指標(biāo)分解不夠具體、具體配，可能導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。主要掌握措施：將預(yù)算指標(biāo)層層分解，橫向?qū)㈩A(yù)算指標(biāo)分解為假設(shè)干相互關(guān)聯(lián)的因素，查找影響預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵因素并加以掌握；縱向?qū)⒏黜?xiàng)預(yù)算指標(biāo)層層分降落實(shí)到最終的崗位和個(gè)人，明確責(zé)任部門和最終責(zé)任人；時(shí)間上將年度預(yù)算指標(biāo)分解細(xì)化為季度、月度預(yù)算，通過實(shí)施分期預(yù)算掌握，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。其次，建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，比照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期地對(duì)相關(guān)部明確各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算責(zé)任。則。即：預(yù)算指標(biāo)的分解要明確、具體，便于執(zhí)行和考核；預(yù)算指標(biāo)的分解要有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；賜予責(zé)任部門和責(zé)任人的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是通過該責(zé)任部門或責(zé)任＜五〕批制度，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨便；預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂，可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)主要掌握措施：第一，加強(qiáng)資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算掌握，準(zhǔn)時(shí)組織資金收入，嚴(yán)格控＜如總經(jīng)理〕第三，建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)掌握度，準(zhǔn)時(shí)覺察和訂正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。確保企業(yè)第四，建立重大預(yù)算工程特別關(guān)注制度。對(duì)于工程工程、對(duì)外投融資等重大預(yù)算工程指標(biāo)，也要親熱跟蹤、檢查。第五，建立預(yù)算執(zhí)行狀況預(yù)警機(jī)制，科學(xué)選擇預(yù)警指標(biāo)，合理確定預(yù)警范圍，準(zhǔn)時(shí)化，通過現(xiàn)代電子信息技術(shù)手段掌握和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，提高預(yù)警與應(yīng)對(duì)水平。第六，建立健全預(yù)算執(zhí)行狀況內(nèi)部反響和報(bào)告制度，確保預(yù)算執(zhí)行信息傳輸準(zhǔn)時(shí)、實(shí)現(xiàn)。＜六〕預(yù)算分析預(yù)算分析環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算分析不正確、不科學(xué)、不準(zhǔn)時(shí)，可能削弱預(yù)算執(zhí)力，可能導(dǎo)致預(yù)算分析形同虛設(shè)。主要掌握措施：第一，企業(yè)預(yù)算治理工作機(jī)構(gòu)和各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算執(zhí)行狀況分析制度，認(rèn)真分析緣由，提出改進(jìn)措施。預(yù)算分析流程一般包括確定分析對(duì)象、收集資料、確定差異及分析緣由、提出措施及反響報(bào)法第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行恰當(dāng)措施處理預(yù)算執(zhí)行偏差。企業(yè)應(yīng)針對(duì)造成預(yù)算差異的不同緣由實(shí)行不同的處理措施：因內(nèi)部執(zhí)行導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分清責(zé)任歸屬，與預(yù)算考評(píng)和獎(jiǎng)懲掛鉤，并將責(zé)任單位或責(zé)任人的改進(jìn)措施的實(shí)際執(zhí)行效果納入業(yè)績(jī)考核；因外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異，應(yīng)分析該變化是否長(zhǎng)期影響企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的實(shí)施，并作為下期預(yù)算編制的影響因素。＜七〕預(yù)算調(diào)整序不嚴(yán)格，主要掌握措施：關(guān)預(yù)算治理制度中明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整的條件。營(yíng)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)是預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)客觀、合理、可行，在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；三是預(yù)算調(diào)整應(yīng)當(dāng)慎重向預(yù)算治理整前后預(yù)算指標(biāo)的比較、調(diào)整后預(yù)算指標(biāo)可能對(duì)企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的影響等內(nèi)單位提交的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)展審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算治理委員會(huì)。預(yù)算治理委員會(huì)應(yīng)當(dāng)對(duì)年度預(yù)算調(diào)整方案進(jìn)展審議，依據(jù)預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)性質(zhì)或預(yù)算調(diào)整金額的企業(yè)預(yù)算治理委員會(huì)或董事會(huì)審批預(yù)算調(diào)整方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)依據(jù)預(yù)算調(diào)整條件，并考慮預(yù)算調(diào)整原則嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)于不符合預(yù)算調(diào)整條件的，堅(jiān)決予以拒絕；對(duì)于預(yù)算調(diào)整方案欠妥的，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)有關(guān)部門和單位爭(zhēng)論改進(jìn)方案，并責(zé)成預(yù)算治理工作機(jī)構(gòu)予以修改后再履行審批程序。＜八〕預(yù)算考核預(yù)算考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位，可能導(dǎo)致預(yù)算目措施是否公正合理且能夠落實(shí)等因素的影響。主要掌握措施：第一，建立健全預(yù)算執(zhí)行考核制度。一是建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，對(duì)各預(yù)算一般依據(jù)月度、季度實(shí)施考評(píng)，預(yù)算年度完畢后再進(jìn)展年度總考核。其次，合理界定預(yù)算考核主體和考核對(duì)象。預(yù)算考核主體分為兩個(gè)層次：預(yù)算治理人。界定預(yù)算考核主體和考核對(duì)象應(yīng)當(dāng)主要遵循以下原則：一是上級(jí)考核下級(jí)原則，即由上級(jí)預(yù)算責(zé)任單位對(duì)下級(jí)預(yù)算責(zé)任單位實(shí)施考核；二是逐級(jí)考核原則，即由預(yù)算執(zhí)行單位的直接上級(jí)對(duì)其進(jìn)展考