第一冊：某某上市公司績效管理體系設(shè)計方案目 錄第一章總則2第二章績效管理組織體系5第三章績效管理程序8第四章業(yè)績考核11第五章年度綜合考核15第七章附則18附件一考核維度與指標(biāo)體系19附件二通用能力指標(biāo)庫22附件三專業(yè)能力指標(biāo)庫25附件四態(tài)度指標(biāo)庫（管理職系）26附件五態(tài)度指標(biāo)庫（一般人員）27附件六考核分值、考核系數(shù)計算28附件七業(yè)績合同31附件八業(yè)績考核表32附件九能力評價表33附件十態(tài)度評價表34附件十一述職報告35附件十二績效反饋面談表37附件十三績效改進(jìn)計劃表38附件十四考核申訴表39附件十五員工申訴處理表39附件十六對外委托業(yè)務(wù)的績效考核辦法40第一章 總則目的為推動某某上市公司（以下簡稱“公司”）戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，建立“業(yè)績導(dǎo)向、能力提升”的績效評價體系，促進(jìn)工作的持續(xù)改進(jìn)，塑造責(zé)任與協(xié)作的企業(yè)文化，特制定本管理制度。適用范圍本制度適用于對公司總部各部門、所屬企業(yè)的單位績效管理以及對總部全體員工、外派人員的個人績效管理。所屬企業(yè)可參照本制度執(zhí)行，或者結(jié)合自身業(yè)務(wù)實際情況制訂具體管理辦法，經(jīng)所屬企業(yè)董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。基本原則績效管理是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略、改進(jìn)經(jīng)營管理的重要工具，應(yīng)當(dāng)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、價值導(dǎo)向，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)牽引、閉環(huán)管理的原則通過績效指標(biāo)的制定，使公司的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營計劃，逐級分解、落實到各單位、各崗位承擔(dān)的具體工作中。通過定期對目標(biāo)要求與完成績效的比較，及時分析執(zhí)行偏差，采取校正改進(jìn)措施，從而保證了目標(biāo)一致和管理閉環(huán)。層層負(fù)責(zé)、團(tuán)隊協(xié)作的原則通過下級對上級的績效承諾，實行以職責(zé)為基礎(chǔ)的層次清晰的責(zé)任體系。通過公司、單位與個人之間創(chuàng)造價值的關(guān)聯(lián)，促進(jìn)各崗位之間的緊密協(xié)作。公平公正，過程透明的原則通過多維度、定量化的企業(yè)價值評價體系，實現(xiàn)對單位和員工績效的客觀公正評價。通過統(tǒng)一、公開的績效管理程序，實現(xiàn)評估過程的科學(xué)性、透明化，最終推動形成價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的良性循環(huán)。溝通反饋、持續(xù)提升的原則通過目標(biāo)值與挑戰(zhàn)值的設(shè)定，通過績效全過程的溝通，雙方對目標(biāo)要求的理解將不斷趨同，各級管理者更加了解所屬單位和員工的工作動態(tài)，引導(dǎo)其持續(xù)改進(jìn)工作、提高效率，從而提升單位和公司的整體績效。通過以績效管理為基礎(chǔ)的薪酬調(diào)整、獎金分配、晉職晉級、培訓(xùn)輪崗等一系列人力資源激勵和開發(fā)政策，推動員工立足崗位、挖掘潛力、快速成長?？己司S度、周期與考核對象績效考核包括業(yè)績、能力、態(tài)度三個維度。按照考核周期，分為季度考核和年度考核。季度業(yè)績考核：適用于對各部門的單位業(yè)績考核、以及除年薪制人員（見公司《薪酬激勵體系設(shè)計方案》第三章）以外的管理職系、職能支持職系、專業(yè)技術(shù)職系的正式員工；年度業(yè)績考核：適用于對各部門、所屬企業(yè)的單位業(yè)績考核、以及各職系的正式員工；年度能力考核、態(tài)度考核：適用于各職系的正式員工。季度考核，應(yīng)當(dāng)于每季度結(jié)束后10個工作日內(nèi)完成；年度考核，應(yīng)當(dāng)于年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)完成。指標(biāo)分類各類績效指標(biāo)的設(shè)定，原則上要符合導(dǎo)向性、一致性、關(guān)鍵性、影響性、挑戰(zhàn)性的要求。（見HYPERLINK附件一）業(yè)績維度，包括關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與重要任務(wù)目標(biāo)（GS）兩類指標(biāo)。KPI評價體現(xiàn)考核期內(nèi)工作的結(jié)果績效，GS評價反映考核期內(nèi)任務(wù)執(zhí)行的過程績效。《業(yè)績指標(biāo)庫》。能力維度，包括專業(yè)能力與通用能力兩類。（見HYPERLINK附件二、HYPERLINK附件三）態(tài)度維度，根據(jù)不同職系選用不同態(tài)度指標(biāo)。（見HYPERLINK附件四、HYPERLINK附件五）指標(biāo)值考核指標(biāo)和指標(biāo)值每年核定一次，并根據(jù)考核需要分解為季度指標(biāo)值。指標(biāo)值的設(shè)定，應(yīng)當(dāng)綜合考慮發(fā)展預(yù)測、同業(yè)標(biāo)桿、歷史情況等確定。根據(jù)公司的經(jīng)營計劃、全面預(yù)算等，由相關(guān)部門、崗位提出具體指標(biāo)值，聽取考核主體和考核對象意見后，由人力資源部、投資管理部審核。其中，KPI的指標(biāo)值可以分為基本目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值?；灸繕?biāo)值，是完成計劃預(yù)算所對應(yīng)的目標(biāo)值，挑戰(zhàn)目標(biāo)值是對考核對象在該項指標(biāo)完成效果上的最高期望值。（見HYPERLINK附件一）指標(biāo)權(quán)重權(quán)重的設(shè)定，應(yīng)當(dāng)考慮單個指標(biāo)在指標(biāo)體系中的相對重要程度，以及該指標(biāo)針對不同的考核對象評價時的相對重要程度。關(guān)鍵性：單個指標(biāo)的權(quán)重不宜過大，一般不超過30%；也不宜過小，一般不低于5%，否則難以在整體指標(biāo)中體現(xiàn)出作用；差異性：指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好不低于5%，以體現(xiàn)不同指標(biāo)的重要性差異；一票否決：對特別關(guān)鍵、影響全局性工作成果的指標(biāo)可設(shè)立為“一票否決”指標(biāo)，即如果某項關(guān)鍵指標(biāo)未按標(biāo)準(zhǔn)完成，無論其它指標(biāo)是否完成，當(dāng)期的考核總分都視為0分。第二章 績效管理組織體系領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)總裁辦公會負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)公司績效管理工作，主要承擔(dān)以下職責(zé)：確定公司當(dāng)期績效管理原則、績效改進(jìn)方向，指導(dǎo)、監(jiān)督績效管理工作；審核績效管理制度及年度考核方案，并報董事會批準(zhǔn)；審定各項績效管理實施細(xì)則；審定各單位（總部各部門、所屬企業(yè)）的績效指標(biāo)庫；綜合平衡、審定單位的年度業(yè)績合同考評結(jié)果；綜合平衡、審定員工的年度考核結(jié)果；最終處理單位、員工考核申訴；總裁指定的其它績效管理事項。組織實施機(jī)構(gòu)人力資源部組織實施對部門的單位業(yè)績管理，包括更新相關(guān)部門業(yè)績指標(biāo)庫（KPI+GS）、確定當(dāng)期業(yè)績考核表（指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重），并開展相關(guān)考核；組織對總部員工的個人業(yè)績管理，包括組織制定業(yè)績指標(biāo)庫、確定當(dāng)期業(yè)績考核表（指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重），并組織開展相關(guān)考核；組織實施對各類人員的個人能力績效、態(tài)度績效管理，包括組織制定能力評價表（能力指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重）、態(tài)度評價表（態(tài)度指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重），并組織開展相關(guān)考核；培訓(xùn)與指導(dǎo)各單位的員工績效管理工作，提供相關(guān)咨詢；檢查、監(jiān)督各單位的績效管理過程，對不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處理；匯總考核結(jié)果，作為績效工資、績效年薪和各類獎金發(fā)放等薪酬管理的依據(jù)；建立和維護(hù)員工各項績效考核結(jié)果數(shù)據(jù)庫，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓(xùn)發(fā)展等人力資源開發(fā)的實施依據(jù)；收集分析內(nèi)部對績效管理的改進(jìn)建議，提交年度員工績效管理報告；協(xié)調(diào)、處理員工考核申訴的具體工作。投資管理部組織對公司發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃的分解，開展對所屬企業(yè)的單位業(yè)績考評，包括制訂業(yè)績合同（考評指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)值及權(quán)重），匯總評估當(dāng)期業(yè)績合同完成情況；組織對公司外派關(guān)鍵崗位人員、所屬企業(yè)高管人員的個人業(yè)績考評，包括制訂業(yè)績指標(biāo)庫（KPI+GS），確定業(yè)績合同（考評指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重），匯總評估業(yè)績合同完成情況；定期組織公司經(jīng)營分析會，每季度至少一次，討論業(yè)績目標(biāo)執(zhí)行情況，研究績效提高措施；組建述職考評小組，對外派關(guān)鍵崗位人員、所屬企業(yè)高管人員等進(jìn)行考評，匯總評價結(jié)果；對上述單位和人員的考評結(jié)果上報審核，并通報審批的考核結(jié)果；建立和完善相關(guān)單位和人員的業(yè)績管理檔案?？冃?zhí)行機(jī)構(gòu)各部門負(fù)責(zé)人是績效管理的執(zhí)行者，實施本部門的績效管理，主要承擔(dān)以下職責(zé)：組織擬訂本部門各崗位的業(yè)績指標(biāo)庫（KPI+GS）；組織確定本部門員工的季度和年度的業(yè)績考核表（指標(biāo)、目標(biāo)值、權(quán)重）；負(fù)責(zé)組織本部門員工的業(yè)績考核、能力評價、態(tài)度評價的評分；組織匯總、報送員工的績效實施情況和考評結(jié)果；負(fù)責(zé)組織所屬員工的績效輔導(dǎo)、結(jié)果反饋面談，并幫助員工制定和實施績效改進(jìn)計劃；配合投資管理部對業(yè)績合同的考評，提供考評所需數(shù)據(jù)信息；配合人力資源部，協(xié)調(diào)處理本部門員工考核申訴；在人力資源部的指導(dǎo)下，組織維護(hù)和使用員工績效檔案?？荚u關(guān)系對各級人員的考核關(guān)系主要為單向考評。公司高管層、外派董事監(jiān)事、所屬企業(yè)總經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人，應(yīng)當(dāng)按照公司法人治理要求和公司管控要求，定期向公司述職。其他人員應(yīng)當(dāng)對本人的績效表現(xiàn)進(jìn)行自我評估，但是僅作為上級對其考評的參考?？偛?、財務(wù)負(fù)責(zé)人、審計部負(fù)責(zé)人、所屬企業(yè)總經(jīng)理：由董事會考核，其中審計部負(fù)責(zé)人可以由審計委員會主任委員考評、董事長審定；副總裁：由總裁、董事會考評，各占一定權(quán)重；部門負(fù)責(zé)人：由分管副總裁、總裁考評，各占一定權(quán)重。部門負(fù)責(zé)人是所在部門的第一責(zé)任人，因此對其部門的業(yè)績考評，等同于對部門負(fù)責(zé)人的個人業(yè)績考評；部門負(fù)責(zé)人以下的各職系正式員工：由直接上級考評，部門負(fù)責(zé)人審定。不包括試用期員工、及考核期內(nèi)缺勤超過1/3的員工；工勤人員：由用工部門進(jìn)行月度工作考核，報人力資源部備案；外派董事、監(jiān)事：由總裁辦公會考評，公司董事長審定；外派財務(wù)負(fù)責(zé)人：由公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人、所屬企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)考評，各占一定權(quán)重，考評結(jié)果由公司董事長審定；外派其他關(guān)鍵崗位人員：由總裁辦公會考評，總裁審定；外派財務(wù)機(jī)構(gòu)一般財務(wù)人員：由外派財務(wù)負(fù)責(zé)人考評，公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人審定；所屬企業(yè)副總經(jīng)理：由所屬企業(yè)總經(jīng)理考評，公司總裁辦公會審定；對所屬企業(yè)的績效管理，需要履行必要的法律程序的，公司應(yīng)當(dāng)通過所屬企業(yè)董事會履行相關(guān)的法律程序。對外委托業(yè)務(wù)及人員的績效管理見HYPERLINK附件七）；對各部門的單位業(yè)績考核，由人力資源部組織各主管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人討論，擬定季度和年度的業(yè)績考核表（見HYPERLINK附件八），經(jīng)總裁辦公會審議、總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行，其中審計部的業(yè)績考核表由董事會或者其審計委員會確定；對總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人、審計部負(fù)責(zé)人的個人業(yè)績考核，由董事會下達(dá)年度業(yè)績合同，投資管理部和人力資源部備案；對副總裁的個人業(yè)績考核，由總裁根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，與副總裁共同討論，擬定業(yè)績合同，經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，由投資管理部組織簽訂業(yè)績合同；對外派董事、監(jiān)事、財務(wù)負(fù)責(zé)人的個人業(yè)績考核，由投資管理部牽頭制訂業(yè)績合同，經(jīng)總裁辦公會審議、公司董事會批準(zhǔn)后，組織各外派關(guān)鍵崗位人員簽訂業(yè)績合同；對部門負(fù)責(zé)人以下各職系的個人業(yè)績考核，由直接上級根據(jù)當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)、部門計劃要求、崗位職責(zé)任務(wù)等，從崗位業(yè)績指標(biāo)庫中抽取指標(biāo)，經(jīng)上下級共同討論，確定目標(biāo)值、權(quán)重，擬訂季度和年度業(yè)績考核表，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審批后，報送人力資源部備案；對工勤人員的個人工作考核，由用工部門擬定月度工作考核表，報送人力資源部備案；所屬企業(yè)副總經(jīng)理的業(yè)績合同，應(yīng)當(dāng)報公司投資管理部、人力資源部備案。建立績效臺帳根據(jù)確定的績效指標(biāo)，各部門應(yīng)當(dāng)建立日?？冃_帳，記錄工作和考核內(nèi)容，作為績效評分的依據(jù)；在考核對象有疑議時，績效臺帳作為原始依據(jù)，以便受理考核申訴。過程溝通與督導(dǎo)績效實施過程中，上級應(yīng)對下屬工作進(jìn)度與工作質(zhì)量加以督導(dǎo)，收集必要的考評數(shù)據(jù)。直接上級應(yīng)當(dāng)不定期檢查考核對象的工作計劃完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時與考核對象溝通；投資管理部負(fù)責(zé)檢查所屬企業(yè)的業(yè)績完成情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時與所屬企業(yè)溝通，并向公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報；當(dāng)階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)時，直接上級應(yīng)當(dāng)與考核對象共同分析偏差原因，提出績效改進(jìn)計劃和具體實施方案（見HYPERLINK附件十三）；當(dāng)外部環(huán)境的重大變化或出現(xiàn)不可抗力，導(dǎo)致階段實際業(yè)績明顯高于或低于預(yù)期目標(biāo)時，考核對象須詳述偏差原因；直接上級須充分調(diào)查，預(yù)測變化趨勢，與考核對象共同討論目標(biāo)調(diào)整建議，并上報審批；直接上級負(fù)責(zé)指導(dǎo)、跟蹤考核對象績效改進(jìn)計劃的落實情況，監(jiān)督改進(jìn)效果?？己嗽u分各考核主體對考核對象進(jìn)行評分?？荚u人應(yīng)當(dāng)針對考核對象的績效表現(xiàn)，以對公司負(fù)責(zé)、對工作負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)的態(tài)度進(jìn)行考評，并以客觀事實為依據(jù)。人力資源部、投資管理部分別進(jìn)行匯總上報?？冃Х答伵c面談直接上級負(fù)責(zé)向考核對象反饋?zhàn)罱K考核結(jié)果，并進(jìn)行績效面談（見HYPERLINK附件十二）。績效面談，應(yīng)當(dāng)以提高下屬工作績效、發(fā)展下屬工作能力為目的。直接上級應(yīng)當(dāng)對考核對象的工作績效進(jìn)行總結(jié)，并提出改進(jìn)、提高的方向與措施。雙方共同設(shè)立下一個績效周期的績效目標(biāo)?？己私Y(jié)果應(yīng)用員工的季度考核、年度考核結(jié)果將應(yīng)用到員工的績效工資確定、獎金分配、薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)配、員工培訓(xùn)等工作上。薪酬分配：季度業(yè)績考核結(jié)果、年度業(yè)績考核結(jié)果，作為績效工資、年終效益獎金、績效年薪等的計算依據(jù)，詳見公司《薪酬激勵體系設(shè)計方案》。綜合評級：年度綜合考核結(jié)果，作為人力資源部對員工的年度評級依據(jù)。按照年度綜合考核得分，劃為S、A、B、C、D五級。若考核得分拉不開差距，應(yīng)當(dāng)在同一職系或者同一層級內(nèi)進(jìn)行強(qiáng)制分布，可以參考下表所列的比例，使各等級的數(shù)量接近正態(tài)分布。員工年度綜合評級標(biāo)準(zhǔn)評級SABCD年度綜合考核得分120～130100～12080～10060～80≦60等級比例限制5%～10%10%～15％50％20%～25％5%～10％職檔調(diào)整：員工的年度綜合評級結(jié)果計入積分，作為調(diào)整個人職檔、薪檔的依據(jù)，詳見公司《員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理辦法》。崗位調(diào)整：對有上進(jìn)心、忠誠度高的優(yōu)秀員工，可作為人才儲備，重點(diǎn)培養(yǎng)。崗位出現(xiàn)空缺時，應(yīng)當(dāng)在該崗位的下一級員工中優(yōu)先考慮評級為“S”的員工。對于績效表現(xiàn)較差的員工，結(jié)合人員招聘難度、管理承受能力等公司實際情況，可引入末位淘汰制。員工評級為“D”時，可對其提出績效整改計劃，如在限期內(nèi)仍不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，則予以淘汰；對于在三年內(nèi)有兩次評級為“D”的員工，應(yīng)當(dāng)予以淘汰。培訓(xùn)發(fā)展人力資源部應(yīng)當(dāng)對各項績效考核結(jié)果進(jìn)行深入分析，找出可以通過針對性培訓(xùn)來改善業(yè)績、提升能力的因素。結(jié)合培訓(xùn)需求調(diào)查，制定和實施相應(yīng)的培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)方案。同時，應(yīng)當(dāng)對員工個人，提出有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)，并輔導(dǎo)實施。第四章 業(yè)績考核季度業(yè)績考核季度業(yè)績考核適用于對各部門的單位業(yè)績考核、以及除年薪制人員以外的管理職系、職能支持職系、專業(yè)技術(shù)職系的正式員工，具體見下表：季度業(yè)績考核指標(biāo)類別考核對象KPIGS效益類營運(yùn)類組織類GS考核主體部門/部門負(fù)責(zé)人20％-30%20％-30%10％-20％30%-50％分管副總裁60%，總裁40%經(jīng)理級人員/30％-50％20％40％-60％部門負(fù)責(zé)人考評主管及以下人員/20％-40％10％50％-70％直接上級考評，部門負(fù)責(zé)人審定外派一般財務(wù)人員/20％-40％10％50％-70％外派財務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人考評，公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人審定備注由統(tǒng)計報表/信息系統(tǒng)確定各類權(quán)重可根據(jù)實際調(diào)整考核時間季度業(yè)績考核在該季度結(jié)束后10個工作日內(nèi)完成，人力資源部負(fù)責(zé)匯總審查季度業(yè)績考核結(jié)果。考核形式季度業(yè)績考核采用《季度業(yè)績考核表》形式（見HYPERLINK附加八）?？己酥黧wKPI指標(biāo)的季度考核結(jié)果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定。GS指標(biāo)的考評，由各相關(guān)考核主體進(jìn)行。對部門的季度業(yè)績考核，等同于對部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核。部門負(fù)責(zé)人的GS指標(biāo)，分管副總裁評分占60%權(quán)重，總裁評分占40%權(quán)重；經(jīng)理級人員的GS指標(biāo)，由部門負(fù)責(zé)人考評；主管及以下員工的GS指標(biāo)，由直接上級考評，部門負(fù)責(zé)人審定；外派財務(wù)機(jī)構(gòu)一般財務(wù)人員的GS指標(biāo)，由外派財務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人考評，公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人審定。業(yè)績指標(biāo)經(jīng)理級及以下人員不直接考核效益類指標(biāo)，但個人業(yè)績考核結(jié)果與部門業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)不同崗位承擔(dān)責(zé)任進(jìn)行權(quán)重分布，對企業(yè)價值創(chuàng)造影響越大的，承擔(dān)KPI指標(biāo)的權(quán)重越大。考核分值計算季度業(yè)績考核結(jié)果主要影響季度績效工資的確定，具體分值計算見HYPERLINK附件六。單位年度業(yè)績考核年度業(yè)績考核適用于對各部門、所屬企業(yè)的單位業(yè)績考核、以及各職系的正式員工。單位年度業(yè)績考核指標(biāo)類別考核對象KPIGS考核形式考核組織者效益類營運(yùn)類組織類GS考核主體總部各部門20％-30%20％-30%10％-20％30%-50％分管副總裁60%，總裁40%業(yè)績考核表人力資源部所屬企業(yè)30％-40％20％-30％10％-20％10％-20％董事會考評業(yè)績合同投資管理部備注由統(tǒng)計報表/信息系統(tǒng)確定考核時間應(yīng)當(dāng)于年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)完成?？己诵问讲块T年度業(yè)績考核采用《業(yè)績考核表》形式，所屬企業(yè)年度業(yè)績考核采用《業(yè)績合同》（見HYPERLINK附件七）?？己酥黧wKPI指標(biāo)的考核結(jié)果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定。所屬企業(yè)的GS指標(biāo)，由董事會考核；總部各部門年度業(yè)績考核結(jié)果，為四個季度的業(yè)績考核結(jié)果的平均分；部門的GS指標(biāo)，分管副總裁占60%權(quán)重，總裁占40%權(quán)重；其中，審計部的GS指標(biāo)，可以由審計委員會主任委員考評、董事長審定?？己朔种涤嬎隳甓葮I(yè)績考核結(jié)果主要影響年度獎金的分配，具體分值計算見HYPERLINK附件六。年薪制人員的年度業(yè)績考核考核時間應(yīng)當(dāng)于年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)完成，投資管理部負(fù)責(zé)匯總年薪制人員的年度業(yè)績考核結(jié)果，并將經(jīng)批準(zhǔn)的考核結(jié)果遞送人力資源部。考核形式年薪制人員的業(yè)績考核采用年度《業(yè)績合同》形式（見HYPERLINK附件七）?？己酥黧wKPI指標(biāo)的考核結(jié)果一般由統(tǒng)計報表或者信息系統(tǒng)確定。總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人的GS指標(biāo)，由董事會考核；副總裁的GS指標(biāo)，總裁評分占70%權(quán)重，董事會評分占30%權(quán)重；外派董事、監(jiān)事的GS指標(biāo)，由總裁辦公會考評，公司董事長審定；外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的GS指標(biāo)，公司財務(wù)部負(fù)責(zé)人評分占60%權(quán)重、所屬企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)評分占40%權(quán)重，考評結(jié)果由公司董事長審定；外派其他關(guān)鍵崗位人員的GS指標(biāo)，總裁辦公會考評，總裁審定；所屬企業(yè)總經(jīng)理的年度業(yè)績考核結(jié)果，等同于對所屬企業(yè)的年度業(yè)績考核?？己朔种涤嬎隳甓葮I(yè)績考核結(jié)果主要影響績效年薪的確定，具體分值計算見HYPERLINK附件六。部門負(fù)責(zé)人的年度業(yè)績考核部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核，等同于部門年度業(yè)績考核；年度業(yè)績考核結(jié)果為四個季度業(yè)績考核結(jié)果的平均分。各職系其他正式員工的年度業(yè)績考核各部門負(fù)責(zé)人以下人員的年度業(yè)績考核不須單獨(dú)進(jìn)行，年度業(yè)績考核結(jié)果為四個季度的業(yè)績考核結(jié)果的平均分。年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)，各部門負(fù)責(zé)人組織完成各崗位《業(yè)績考核表》評分，并送交人力資源部匯總審查?？己似趦?nèi)崗位正常變動，應(yīng)由原有崗位、現(xiàn)有崗位的上級分別評分，并以實際工作時間為權(quán)重加和。試用期已滿、但來司不滿一年的員工，年度業(yè)績考核取其所有參加考核的季度業(yè)績考核結(jié)果的平均分。若在年度業(yè)績考核時，員工試用期已滿但不滿一個季度，則取所在部門所有員工的考核分?jǐn)?shù)的平均分。年度業(yè)績考核結(jié)果的具體分值計算,見HYPERLINK附件六。第五章 年度綜合考核能力考核考核時間年度能力考核，應(yīng)當(dāng)由人力資源部組織于年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)完成。考核內(nèi)容與考核主體能力考核包括對專業(yè)能力、通用能力的考核，見HYPERLINK附件二、HYPERLINK附件三。管理職系人員的能力考核，由直接上級和間接上級評分；其他職系，資深級（專家級）、高級人員，由部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)評分；中級、初級人員，由直接上級和部門負(fù)責(zé)人評分。當(dāng)各職系的專業(yè)梯隊建立后，可以由本職系的資深級（專家級）人員替代部門負(fù)責(zé)人，對中級、初級人員進(jìn)行能力評分。年度能力考核考核對象考核內(nèi)容考核主體專業(yè)能力通用能力管理職系副總裁70%30%述職考評小組外派關(guān)鍵崗位人員70%30%述職考評小組部門負(fù)責(zé)人60%40%述職考評小組部門副職、經(jīng)理60%40%部門負(fù)責(zé)人60%、分管副總裁40%主管60%40%經(jīng)理60%、部門負(fù)責(zé)人40%職能支持職系資深級、高級70%30%部門負(fù)責(zé)人60%、分管副總裁40%初級、中級60%40%直接上級60%、部門負(fù)責(zé)人（或資深級人員）40%專業(yè)技術(shù)職系專家級、高級70%30%部門負(fù)責(zé)人60%、分管副總裁40%初級、中級60%40%直接上級60%、部門負(fù)責(zé)人（或?qū)＜壹壢藛T）40%考核形式能力考核采用《能力評價表》形式（見HYPERLINK附件九）。管理職系的部門負(fù)責(zé)人及以上人員的能力考核，應(yīng)當(dāng)與年度述職相結(jié)合，見HYPERLINK附件六。態(tài)度考核考核時間年度態(tài)度考核，應(yīng)當(dāng)由人力資源部組織于年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)完成。考核內(nèi)容與考核主體對于副總裁、部門負(fù)責(zé)人、外派關(guān)鍵崗位人員，由述職考評小組進(jìn)行態(tài)度評分；對于各職系的其他人員，由直接上級進(jìn)行態(tài)度評分。上述相關(guān)態(tài)度指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，見HYPERLINK附件四、HYPERLINK附件五。考核形式態(tài)度考核采用《態(tài)度評價表》形式（見HYPERLINK附件十）。管理職系的部門負(fù)責(zé)人及以上人員的態(tài)度考核，應(yīng)當(dāng)與年度述職相結(jié)合?？己朔种涤嬎隳甓葢B(tài)度考核結(jié)果應(yīng)用于年度綜合考核，具體分值計算見HYPERLINK附件六。年度綜合考核考核方式年度綜合考核不需單獨(dú)進(jìn)行，由人力資源部負(fù)責(zé)將員工的年度業(yè)績考核結(jié)果、能力考核結(jié)果、態(tài)度考核結(jié)果，加權(quán)求和后，得到員工年度綜合考核結(jié)果?？己藭r間在年度決算結(jié)束后20個工作日內(nèi)，人力資源部應(yīng)當(dāng)匯總各項考核結(jié)果。考核分值計算與結(jié)果應(yīng)用人力資源部根據(jù)年度綜合考核結(jié)果得分，將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬積分、職務(wù)升降、崗位調(diào)配、員工職業(yè)發(fā)展與培訓(xùn)等工作。具體分值計算見HYPERLINK附件六。年度述職每年末，由投資管理部會同人力資源部，組織召開述職考評會；對應(yīng)由公司董事會考核的人員，包括總裁、財務(wù)負(fù)責(zé)人、所屬企業(yè)總經(jīng)理以及公司審計部負(fù)責(zé)人的述職考評，由董事長主持；對副總裁、外派董事、外派監(jiān)事以及其他外派關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人（不包括外派財務(wù)負(fù)責(zé)人）的述職考評，由總裁主持；各述職人員應(yīng)提前5個工作日遞交述職報告，由投資管理部提交總裁辦公會、董事長（可由董事會秘書轉(zhuǎn)交）；述職者首先述職15～20分鐘，然后回答述職評價小組及其它與會人員的提問10～15分鐘；述職考評小組做出述職評價，并按照考核主體分工對述職者的GS指標(biāo)進(jìn)行評分，由投資管理部匯總統(tǒng)計、形成對年度業(yè)績合同的考核。同時，述職考評小組填寫《能力評價表》和《態(tài)度評價表》，由人力資源部匯總統(tǒng)計述職者的能力考核得分、態(tài)度考核得分以及年度綜合考核得分。第七章 附則考核申訴申訴受理機(jī)構(gòu)人力資源部統(tǒng)一負(fù)責(zé)員工申訴的協(xié)調(diào)、處理。被考核人如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以向人力資源部申訴。提交申訴員工以書面形式向人力資源部提交申訴表（見HYPERLINK附件十四），內(nèi)容包括：申訴人姓名、所在部門、申訴事項、申訴理由。申訴受理人力資源部接到員工申訴后，應(yīng)在3個工作日內(nèi)作出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。受理的申訴事件，首先由人力資源部對員工申訴內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，然后與員工所在部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通。申訴處理答復(fù)人力資源部應(yīng)在15個工作日內(nèi)將處理結(jié)果通知申訴人。對于員工申訴的處理應(yīng)當(dāng)采用申訴處理表的形式備案，見HYPERLINK\h\z\u第一章總則2第二章培訓(xùn)管理組織體系3第三章培訓(xùn)管理程序5第四章新員工入職培訓(xùn)8第五章崗位技能培訓(xùn)10第六章附則12附件一員工培訓(xùn)需求調(diào)查表13附件二部門培訓(xùn)需求表14附件三公司年度培訓(xùn)計劃表15附件四員工外派培訓(xùn)申請表16附件五員工培訓(xùn)協(xié)議17附件六員工培訓(xùn)簽到表19附件七員工培訓(xùn)記錄表20附件八培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化記錄表21附件九培訓(xùn)工作評價表22總則目的為了不斷提高某某上市公司（以下簡稱“公司”）員工隊伍的整體素質(zhì)，規(guī)范培訓(xùn)管理體系，促進(jìn)學(xué)以致用，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，實現(xiàn)公司與員工共同進(jìn)步，特制定本管理制度。適用范圍本制度適用于公司總部的培訓(xùn)管理工作。所屬企業(yè)可參照本制度執(zhí)行，或者結(jié)合自身業(yè)務(wù)實際情況制訂具體管理辦法。基本原則堅持“經(jīng)濟(jì)、實用、高效”的原則，采取人員分層化、方法多樣化、內(nèi)容豐富化的培訓(xùn)政策，使培訓(xùn)成為人力資源增值、整體績效提高的持續(xù)改進(jìn)過程。堅持“機(jī)會均等、公平爭取”的原則，員工通過優(yōu)秀的業(yè)績和工作表現(xiàn)獲得激勵性的專業(yè)培訓(xùn)、脫產(chǎn)外出培訓(xùn)等發(fā)展機(jī)會。堅持“終身學(xué)習(xí)、全員培訓(xùn)”的原則，提倡自學(xué)互學(xué)、團(tuán)隊交流與傳授培訓(xùn)相結(jié)合，提高實踐性，增強(qiáng)學(xué)習(xí)力，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。培訓(xùn)管理組織體系人力資源部人力資源部是公司培訓(xùn)的組織實施機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的計劃、實施和控制，主要承擔(dān)以下職責(zé)：通過培訓(xùn)需求分析，制訂公司培訓(xùn)計劃，設(shè)立培訓(xùn)目標(biāo)；設(shè)計培訓(xùn)項目，擬訂各項培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算；建設(shè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍，聘請外部培訓(xùn)師；組織培訓(xùn)實施，對各部門內(nèi)部培訓(xùn)進(jìn)行指導(dǎo)、跟蹤、檢查；組織培訓(xùn)考核；審核外派受訓(xùn)人員的資格；培訓(xùn)工作檔案與員工培訓(xùn)檔案管理。各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)協(xié)助人力資源部進(jìn)行培訓(xùn)的實施、評價，同時負(fù)責(zé)組織部門內(nèi)部培訓(xùn)。培訓(xùn)形式培訓(xùn)形式分為內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、員工自我培訓(xùn)三種形式。內(nèi)部培訓(xùn)員工內(nèi)部培訓(xùn)是最直接的培訓(xùn)方式。主要包括：新員工培訓(xùn)。崗位技能培訓(xùn)。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。根據(jù)工作需要，員工調(diào)換工作崗位時，按新崗位要求，對其實施崗位技能培訓(xùn)，因此轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)可視為新員工培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn)的結(jié)合。部門內(nèi)部培訓(xùn)。各部門根據(jù)實際工作需要，對員工進(jìn)行小規(guī)模的、靈活實用的培訓(xùn)。部門內(nèi)部培訓(xùn)由各部門組織，定期向人力資源部備案培訓(xùn)情況。外派培訓(xùn)外派培訓(xùn)是具有戰(zhàn)略投資性質(zhì)的培訓(xùn)方式。針對工作需要，公司向業(yè)績優(yōu)秀、具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工以及中高級管理人員提供外派培訓(xùn)機(jī)會。中高級管理人員，由人力資源部根據(jù)公司工作需要，擬定外派培訓(xùn)方案，經(jīng)總裁辦公會審議、董事長批準(zhǔn)后，統(tǒng)一安排。上一年度綜合考核評定為S級、或者連續(xù)兩年綜合考核評定為A級的員工，有資格提出申請，應(yīng)當(dāng)填寫《員工外派培訓(xùn)申請表》（附培訓(xùn)通知或招生簡章）（見HYPERLINK附件四），經(jīng)部門負(fù)責(zé)人同意后，送交人力資源部審核，報總裁辦公會審批。參加外派培訓(xùn)的人員應(yīng)當(dāng)與公司簽訂書面《員工培訓(xùn)協(xié)議》（見HYPERLINK附件五）。個人參加超過1年時間的進(jìn)修培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)，必須經(jīng)總裁辦公會審批；修業(yè)結(jié)束后須在公司履行規(guī)定的服務(wù)年限或償還公司提供的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，方允許離職。外派培訓(xùn)人員的薪酬管理，見公司《薪酬管理制度》。員工自我培訓(xùn)員工自我培訓(xùn)是最基本的培訓(xùn)方式。公司鼓勵員工根據(jù)自身的愿望和條件，充分利用業(yè)余時間，通過自學(xué)積極提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力。原則上對員工自我培訓(xùn)發(fā)生的費(fèi)用，公司不予報銷。培訓(xùn)管理程序制定培訓(xùn)計劃人力資源部每年11月初發(fā)放《員工培訓(xùn)需求調(diào)查表》（見HYPERLINK附件一）；各部門負(fù)責(zé)人匯總本部門《員工培訓(xùn)需求調(diào)查表》，結(jié)合部門實際情況，填寫《部門培訓(xùn)需求表》（見HYPERLINK附件二），并于11月底以前報送人力資源部；人力資源部根據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查、年度綜合考核、員工檔案等信息，編制《公司年度培訓(xùn)計劃表》（見HYPERLINK附件三）。制定培訓(xùn)實施方案根據(jù)年度培訓(xùn)計劃，人力資源部擬訂實施方案，主要內(nèi)容包括培訓(xùn)主辦部門（具體負(fù)責(zé)人）、培訓(xùn)對象、確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容、選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法、確定受訓(xùn)人員和培訓(xùn)師、制定培訓(xùn)計劃表、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算等。實施方案經(jīng)總裁辦公會審批后，以公司文件的形式下發(fā)到各部門。計劃外培訓(xùn)申請各類培訓(xùn)活動原則上依據(jù)公司年度培訓(xùn)計劃開展，如果需要調(diào)整，應(yīng)該由主辦部門向人力資源部提出申請、或由人力資源部直接提出申請，經(jīng)分管副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。培訓(xùn)實施培訓(xùn)主辦部門應(yīng)當(dāng)按計劃實施培訓(xùn)活動，并負(fù)責(zé)籌備各項具體事宜，包括培訓(xùn)場地安排、講義印發(fā)、通知培訓(xùn)師及受訓(xùn)單位或受訓(xùn)人員等。人力資源部提供相關(guān)支持，并對培訓(xùn)過程進(jìn)行管理，檢查培訓(xùn)記錄、監(jiān)督受訓(xùn)人員考勤，對培訓(xùn)資料如書面資料、電子文檔、錄音、錄像等進(jìn)行存檔。培訓(xùn)評估人力資源部負(fù)責(zé)組織培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作，以判斷培訓(xùn)是否取得預(yù)期培訓(xùn)效果。培訓(xùn)評估對象包括培訓(xùn)師、受訓(xùn)人員、培訓(xùn)組織者，可以在培訓(xùn)結(jié)束時同時進(jìn)行。對受訓(xùn)人員的評估評估形式包括測驗式評估、演練式評估等定量和定性評估。每項培訓(xùn)結(jié)束時，應(yīng)舉行測驗或考核。培訓(xùn)師事先應(yīng)準(zhǔn)備2套相關(guān)的測驗或考核題目，送交人力資源部審核、選擇、印制。測驗或考核由主辦部門和培訓(xùn)師主持，人力資源部監(jiān)督；培訓(xùn)成績不合格者，視具體情況可以予以一定處罰；每位受訓(xùn)人員應(yīng)提交培訓(xùn)小結(jié)，總結(jié)在專業(yè)知識、業(yè)務(wù)技能、公司認(rèn)同感等方面的進(jìn)步；培訓(xùn)測驗或考核成績成果報告，作為以后員工優(yōu)先獲得培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)發(fā)展的參考。對培訓(xùn)師、培訓(xùn)組織者的評估每項培訓(xùn)結(jié)束時，主辦部門應(yīng)組織受訓(xùn)人員填寫《培訓(xùn)工作評價表》（見HYPERLINK附件九），匯總員工意見，反饋給培訓(xùn)師，并送人力資源部備案，作為以后舉辦類似培訓(xùn)的參考。人力資源部應(yīng)對培訓(xùn)組織的效果進(jìn)行評估，形成書面報告，分送各部門及有關(guān)人員，作為以后舉辦類似培訓(xùn)的參考。對各部門的培訓(xùn)工作定期評估人力資源部可以定期組織培訓(xùn)效果調(diào)查，并且每季度對各部門培訓(xùn)工作進(jìn)行評估。培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)控制、培訓(xùn)計劃落實率等培訓(xùn)指標(biāo)，列入各部門及培訓(xùn)分管人員的KPI考核。培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化為提高培訓(xùn)產(chǎn)出，提高公司競爭力，人力資源部、相關(guān)部門、受訓(xùn)人員及其上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)努力創(chuàng)造機(jī)會、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化。對于成功運(yùn)用培訓(xùn)成果、改進(jìn)績效的員工，可以給予獎勵，并在以后的培訓(xùn)中給予優(yōu)先機(jī)會。對于未能改進(jìn)工作、或成果轉(zhuǎn)化不明顯的員工給予反饋，或者減少培訓(xùn)機(jī)會。內(nèi)部培訓(xùn)結(jié)束后，由受訓(xùn)人員的直接上級負(fù)責(zé)督促受訓(xùn)人員建立培訓(xùn)成果應(yīng)用計劃及衡量指標(biāo)，填寫《培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化記錄表》（見HYPERLINK附件八），報人力資源部備案。外派培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源部負(fù)責(zé)及時確認(rèn)受訓(xùn)人員的培訓(xùn)成果，并督促受訓(xùn)人員建立培訓(xùn)成果應(yīng)用計劃及衡量指標(biāo)，填寫《培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化記錄表》（見HYPERLINK附件八）。受訓(xùn)人員應(yīng)認(rèn)真分析自己的相關(guān)問題，明確要轉(zhuǎn)化的培訓(xùn)成果，在工作中加以應(yīng)用提高；必要時，尋求上級領(lǐng)導(dǎo)、同事、培訓(xùn)師、人力資源部等的支持。受訓(xùn)人員的上級，負(fù)責(zé)監(jiān)督受訓(xùn)人員將培訓(xùn)成果運(yùn)用于日常工作中，必要時給予指導(dǎo)和其他支持，并負(fù)責(zé)考核培訓(xùn)成果的應(yīng)用效果。人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)助解決成果轉(zhuǎn)化的障礙，并定期檢查、分析培訓(xùn)成果應(yīng)用效果，以利于培訓(xùn)改進(jìn)。建立培訓(xùn)檔案建立培訓(xùn)工作檔案，包括培訓(xùn)范圍、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)師、受訓(xùn)人員、培訓(xùn)時間地點(diǎn)、學(xué)習(xí)情況及相關(guān)培訓(xùn)資料、培訓(xùn)評估、成果轉(zhuǎn)化等。建立員工培訓(xùn)檔案，包括培訓(xùn)時間、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目的、培訓(xùn)總結(jié)、培訓(xùn)成績、成果轉(zhuǎn)化等。培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用納入年度全面預(yù)算范圍。公司統(tǒng)一組織的內(nèi)部培訓(xùn)和外派培訓(xùn)，由人力資源部負(fù)責(zé)核算；部門內(nèi)部培訓(xùn)，計入部門管理費(fèi)用。培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)?？顚Ｓ茫鶕?jù)效益狀況可以適當(dāng)調(diào)整數(shù)額。外派培訓(xùn)人員的費(fèi)用報銷由人力資源部提出方案，報總裁辦公會決定。對批準(zhǔn)予以報銷的費(fèi)用，原則上先由受訓(xùn)人員本人支付，待獲得合格證書后，予以報銷；對未獲得合格證書的受訓(xùn)人員，培訓(xùn)費(fèi)用不予報銷。員工自我培訓(xùn)獲得各類資格證書的，原則上由個人承擔(dān)費(fèi)用；特殊情況由分管副總裁建議、行政副總裁提出意見、報總裁決定處理方式。新員工入職培訓(xùn)培訓(xùn)目的新員工入職培訓(xùn)，是指為新員工介紹公司的基本背景和有關(guān)情況，使員工了解所從事工作的基本內(nèi)容與方法，明確崗位職責(zé)、程序、標(biāo)準(zhǔn)，并初步理解公司所期望的態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式等，從而幫助新員工順利地適應(yīng)企業(yè)環(huán)境和新的工作崗位，提高工作績效。新員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容通識訓(xùn)練；部門工作引導(dǎo)。新員工培訓(xùn)是人力資源部和員工所在部門負(fù)責(zé)人的共同職責(zé)。應(yīng)當(dāng)在新員工報到后一個月內(nèi)完成。新員工在培訓(xùn)期間如遇臨時狀況需請假者，應(yīng)在試用期內(nèi)補(bǔ)修請假之課程，否則，不得轉(zhuǎn)為正式員工。新員工試用期滿，凡由于個人原因尚未完成新員工培訓(xùn)者、或者新員工培訓(xùn)不合格者，不得轉(zhuǎn)為正式員工。通識訓(xùn)練新員工通識訓(xùn)練由公司人力資源部組織，由各部門有關(guān)人員共同實施。人力資源部應(yīng)提前3日向受訓(xùn)新員工及所在部門發(fā)出培訓(xùn)通知。介紹公司概況；介紹公司主要制度政策；內(nèi)部參觀。通識訓(xùn)練結(jié)束后，人力資源部組織新員工測驗和座談。不合格者，給予一次補(bǔ)充訓(xùn)練和補(bǔ)考機(jī)會。部門工作引導(dǎo)部門工作引導(dǎo)由新員工所在部門負(fù)責(zé)人組織實施，應(yīng)該在通識訓(xùn)練結(jié)束后進(jìn)行，幫助其盡快進(jìn)入工作狀態(tài)。代表部門對新員工表示歡迎，介紹新員工認(rèn)識部門其他人員；本部門介紹；相關(guān)部門介紹。部門工作引導(dǎo)結(jié)束后，部門對新員工進(jìn)行測驗。不合格者，給予一次針對性的重修和補(bǔ)考機(jī)會。新員工培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源部應(yīng)為每位通過培訓(xùn)的新員工開具培訓(xùn)合格證明，并建立該員工培訓(xùn)檔案。未通過新員工培訓(xùn)者，不得參加其他形式的培訓(xùn)（如崗位技能培訓(xùn)）。崗位技能培訓(xùn)培訓(xùn)目的通過不斷的崗位技能培訓(xùn)，使員工具備當(dāng)前工作所必須的知識技能和良好的工作態(tài)度，培養(yǎng)與公司發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，同時為工作輪換、崗位調(diào)整、職務(wù)晉升做準(zhǔn)備。崗位技能培訓(xùn)內(nèi)容崗位技能培訓(xùn)覆蓋管理職系、職能支持職系、專業(yè)技能職系的各級員工。主要內(nèi)容包括知識培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和態(tài)度培訓(xùn)。管理職系資深級、高級人員培訓(xùn)通過培訓(xùn)，使資深級、高級的管理人員掌握經(jīng)營環(huán)境的變化、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢以及進(jìn)行決策的方法和程序，提高洞察能力、思維能力、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，以確保公司日常經(jīng)營決策層的優(yōu)質(zhì)高效工作。培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)側(cè)重于觀念、理念方面，以及現(xiàn)代企業(yè)所要求的系統(tǒng)管理理論和技能，如管理學(xué)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)、組織行為學(xué)、市場營銷、財務(wù)投資、過程控制、公共關(guān)系學(xué)等。培訓(xùn)方式專題講座：人力資源部組織外部專家講座、或者會同總裁辦公室安排外部來公司考察人員舉辦專題研討。工商管理進(jìn)修：有計劃地安排有關(guān)人員參加MBA（投融資、旅游、房地產(chǎn)等）學(xué)習(xí)，也可以參加高等院校為企業(yè)高級管理人員舉辦的培訓(xùn)班，如總裁高級研究班等。管理職系中級人員培訓(xùn)通過培訓(xùn)，使中級管理人員加強(qiáng)對公司決策方針的理解和執(zhí)行，豐富管理技能，提高工作水平，同時培養(yǎng)公司高管層的繼任者。培訓(xùn)內(nèi)容管理知識技能：管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源開發(fā)與管理、全面預(yù)算與財務(wù)報告、PDCA、公共關(guān)系學(xué)等課程。專業(yè)知識技能：職責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如投資、招投標(biāo)、品牌傳播、旅游營銷、工程管理等專業(yè)領(lǐng)域的知識技能。工作改進(jìn)方法：任務(wù)分配方法、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、會議效率提升、談判簽約、績效評估等。培訓(xùn)方式在崗開發(fā)：鼓勵中級管理人員承擔(dān)多樣化的工作任務(wù)、臨時性授予更大的責(zé)任，以增長才干，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。外部交流：結(jié)合公司業(yè)務(wù)進(jìn)展，外請專家講課或到優(yōu)秀企業(yè)參觀交流。內(nèi)部研討：組織公司跨部門、跨層級的研討活動和拓展活動，鼓勵中級管理人員研討公司的經(jīng)營管理問題。輪流任職：安排業(yè)績優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中級管理人員，在公司相關(guān)管理崗位上輪流任職。外派培訓(xùn)：選拔業(yè)績優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中級管理人員到高等院校參加高級管理培訓(xùn)。各職系其他人員培訓(xùn)通過培訓(xùn)，使各職系各級員工掌握本專業(yè)的新知識、新技術(shù)，持續(xù)提升專業(yè)技術(shù)水平和業(yè)務(wù)能力，從而提高工作效率、改進(jìn)工作質(zhì)量、減少工作失誤。培訓(xùn)內(nèi)容知識培訓(xùn)：通過實施本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)新知識的培訓(xùn)，使受訓(xùn)人員具備完成崗位工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識。技能培訓(xùn)：通過實施崗位職責(zé)、專業(yè)技能和操作規(guī)范的培訓(xùn)，使受訓(xùn)人員在充分掌握理論知識的基礎(chǔ)上，能自由地應(yīng)用、發(fā)揮、提高。態(tài)度培訓(xùn)：通過對公司文化、發(fā)展戰(zhàn)略、基本政策、規(guī)章制度方面的培訓(xùn)，使受訓(xùn)人員通曉公司的共同語言和行為規(guī)范，了解公司經(jīng)營管理的情況，強(qiáng)化企業(yè)與員工之間的相互信任。培訓(xùn)方式周末課堂（企業(yè)大學(xué)）：根據(jù)實際業(yè)務(wù)開展，每周末由各部門輪流主持培訓(xùn)活動，公司高管層、各部門負(fù)責(zé)人或者業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任內(nèi)部培訓(xùn)師，進(jìn)行業(yè)務(wù)專題的講解與交流。專家講座：人力資源部組織外部專家講座、或者會同總裁辦公室安排外部來公司考察人員舉辦專題講座。附則內(nèi)部培訓(xùn)的考勤管理除公司統(tǒng)一安排的培訓(xùn)教育活動外，其它各類培訓(xùn)活動均不得占用正常工作時間。受訓(xùn)人員應(yīng)準(zhǔn)時參加培訓(xùn)，并在《員工培訓(xùn)簽到表》（見HYPERLINK附件六）上親筆簽名以示出勤。嚴(yán)禁其它人員代簽；如若代簽，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，代簽人員和被代簽人員均按照曠工處理。培訓(xùn)遲到、早退達(dá)到兩次者，按照曠工半天計算；遲到、早退達(dá)三次以上六次以下者，按照曠工一天計算。因公務(wù)并持有證明者不在此限。因故不能參加培訓(xùn)者，應(yīng)提前辦理請假手續(xù)；培訓(xùn)期間不得隨意請假，如確因公請假，須填寫請假單，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人或者分管副總裁核準(zhǔn)，送交人力資源部備查；因特殊情況不能事前請假者，必須向人力資源部申明，并及時補(bǔ)辦請假手續(xù)。否則，一律按照曠工處理。培訓(xùn)缺勤時數(shù)超過課程總時數(shù)1/3者，本次培訓(xùn)作為成績不合格記入員工培訓(xùn)檔案。培訓(xùn)主辦部門應(yīng)以《員工培訓(xùn)簽到表》及課上點(diǎn)名為依據(jù)，填寫員工培訓(xùn)記錄，并送交人力資源部歸檔。外派培訓(xùn)的人員管理脫產(chǎn)時間在一個月以上、或者公司支付培訓(xùn)費(fèi)用在2000元以上的外派培訓(xùn)人員須與公司簽訂《員工培訓(xùn)協(xié)議》（見HYPERLINK附件五）。受訓(xùn)人員在外派培訓(xùn)期間由人力資源部管理，薪酬待遇按公司《薪酬管理制度》或者培訓(xùn)協(xié)議執(zhí)行。外派培訓(xùn)結(jié)束后，受訓(xùn)人員應(yīng)于返回公司一周內(nèi)將結(jié)業(yè)證、考試成績或其它證明材料，送交人力資源部備案。本制度由人力資源部制訂并修改，經(jīng)總裁辦公會審議批準(zhǔn)后實施。本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋。員工培訓(xùn)需求調(diào)查表姓名部門崗位職級職檔工作任務(wù)：自我評價（培訓(xùn)理由）：員工簽字：個人培訓(xùn)需求培訓(xùn)項目培訓(xùn)方式培訓(xùn)時間注：培訓(xùn)方式包括在崗、脫產(chǎn)、半脫產(chǎn)、業(yè)余本表格作為人力資源部統(tǒng)計員工培訓(xùn)需求，制定年度培訓(xùn)計劃使用部門培訓(xùn)需求表培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)師（推薦）培訓(xùn)時間受訓(xùn)人員考核方式備注編制：日期：審核（部門負(fù)責(zé)人）：公司年度培訓(xùn)計劃表序號培訓(xùn)類別培訓(xùn)內(nèi)容計劃培訓(xùn)時間/課時培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)地點(diǎn)費(fèi)用預(yù)算受訓(xùn)部門/人員計劃培訓(xùn)總時數(shù)：人均培訓(xùn)時數(shù)：計劃費(fèi)用總額：編制：審核：批準(zhǔn)：員工外派培訓(xùn)申請表申請人部門學(xué)歷崗位年齡職級職檔培訓(xùn)起止時間培訓(xùn)項目名稱工作任務(wù)：培訓(xùn)項目要求：申請理由：申請人簽字：部門負(fù)責(zé)人意見：行政副總裁意見：分管副總裁意見：總裁/董事長意見：附：培訓(xùn)通知或招生簡章員工培訓(xùn)協(xié)議甲方（以下簡稱甲方）：某某上市公司乙方（以下簡稱乙方）：甲乙方經(jīng)友好協(xié)商，簽訂如下條款：一、甲方的權(quán)利和義務(wù)：甲方同意乙方到進(jìn)行培訓(xùn)，并為乙方提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)條件。甲方保證乙方在學(xué)習(xí)期間享受規(guī)定的薪酬待遇，并為乙方支付培訓(xùn)費(fèi)元。甲方為乙方提供交通、食宿補(bǔ)貼。乙方在培訓(xùn)期間，因個人原因，發(fā)生任何有礙培訓(xùn)正常進(jìn)行的行為時，甲方有權(quán)停付乙方學(xué)習(xí)期間的一切費(fèi)用，并要求乙方賠償甲方已支付的費(fèi)用。乙方未按本合同規(guī)定履行義務(wù)時，甲方有權(quán)要求乙方按規(guī)定的比例賠償費(fèi)用。二、乙方的權(quán)利和義務(wù)：乙方有權(quán)根據(jù)自己的實際情況，向甲方提出培訓(xùn)申請，并完成經(jīng)批準(zhǔn)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。自覺遵守培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的紀(jì)律，認(rèn)真學(xué)習(xí)，確保培訓(xùn)成績合格或者培訓(xùn)考核通過。從培訓(xùn)結(jié)束之日起，應(yīng)為甲方服務(wù)滿本合同規(guī)定的時間，否則按本合同規(guī)定向甲方支付補(bǔ)償。三、服務(wù)期限及補(bǔ)償費(fèi)：1、培訓(xùn)費(fèi)用在5000元以下（含5000元），乙方應(yīng)為甲方服務(wù)滿三年，不滿三年的，按以下標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)償甲方為乙方支付的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、交通食宿補(bǔ)貼以及其他費(fèi)用。服務(wù)滿二年、不滿三年的，補(bǔ)償40%；服務(wù)滿一年、不滿兩年的，補(bǔ)償70%；服務(wù)不滿一年的，補(bǔ)償100%。2、培訓(xùn)費(fèi)用在5000元以上的，乙方應(yīng)為甲方服務(wù)滿五年，不滿五年的，按以下標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)償甲方為乙方支付的培訓(xùn)費(fèi)用。服務(wù)滿四年、不滿五年的，補(bǔ)償30%；服務(wù)滿三年、不滿四年的，補(bǔ)償50%；服務(wù)滿二年、不滿三年的，補(bǔ)償70%；服務(wù)滿一年、不滿二年的，補(bǔ)償80%；服務(wù)不滿一年的，補(bǔ)償100%。四、培訓(xùn)費(fèi)用：包括：學(xué)費(fèi)、培訓(xùn)期間差旅費(fèi)（交通、食宿）共計元。脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用還包括：培訓(xùn)期間工資、社會保險，共計元。合計元。五、培訓(xùn)起止時間：本次培訓(xùn)開始之日為年月日，結(jié)束之日為年月日。六、培訓(xùn)結(jié)束后，乙方應(yīng)將培訓(xùn)成績單、培訓(xùn)證書交甲方檢驗，復(fù)印件存入員工檔案。對未獲得合格證書的受訓(xùn)人員，培訓(xùn)費(fèi)用不予報銷。七、本協(xié)議作為甲、乙雙方簽訂的勞動合同的補(bǔ)充合同，具有同等法律效力，雙方應(yīng)共同遵守。甲方：乙方：法定代表人：年月日年月日員工培訓(xùn)簽到表日期：年月日培訓(xùn)部門培訓(xùn)時間年月日日培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)地點(diǎn)培訓(xùn)方式培訓(xùn)師部門時間受訓(xùn)人員月日月日上午下午上午下午備注▲曠課●請假員工培訓(xùn)記錄表培訓(xùn)主辦部門培訓(xùn)日期培訓(xùn)課時培訓(xùn)內(nèi)容：培訓(xùn)師姓名職務(wù)職稱授課內(nèi)容受訓(xùn)人員及培訓(xùn)前崗位：考核結(jié)果：主辦部門負(fù)責(zé)人：人力資源部負(fù)責(zé)人：培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化記錄表培訓(xùn)主題受訓(xùn)人員培訓(xùn)形式培訓(xùn)時間成果轉(zhuǎn)化培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用方法和計劃培訓(xùn)傳播計劃與實施記錄受訓(xùn)人員應(yīng)用過程與結(jié)果受訓(xùn)集體應(yīng)用過程與結(jié)果培訓(xùn)工作評價表培訓(xùn)項目受訓(xùn)人員培訓(xùn)方式培訓(xùn)師對培訓(xùn)師的評價敬業(yè)程度□優(yōu)□好□尚可□差講授水平□優(yōu)□好□尚可□差講授方式□十分生動□生動□一般□不生動聯(lián)系實際□聯(lián)系密切□有些聯(lián)系□基本無聯(lián)系對學(xué)員要求□非常嚴(yán)格□嚴(yán)格□不嚴(yán)格對教材的評價教材適用性□非常適用□基本適用□不適用教材難度□較難□適中□較簡單教材邏輯性□合理□適中□不合理對培訓(xùn)組織者的評價培訓(xùn)內(nèi)容□優(yōu)□好□尚可□差培訓(xùn)方式□優(yōu)□好□尚可□差培訓(xùn)時間□太長□適合□不足培訓(xùn)設(shè)施□優(yōu)□好□尚可□差培訓(xùn)收獲□較大□一般□較少□無參加此次培訓(xùn)感到有哪些收獲？□獲得適用的新知識□可以用于工作的一些技巧及技術(shù)□將幫助我改變對工作的看法和工作態(tài)度□幫助我印證了某些觀念□給我一個很好的機(jī)會，客觀地觀察自己以及我的工作建議：第三冊：某某上市公司薪酬激勵體系設(shè)計方案目錄第一章總則2第二章薪酬單元4第三章年薪制6第四章崗位績效工資制8第五章協(xié)議工資制9第六章市場工資制10第七章薪酬調(diào)整11第八章附則12附件一公司總部崗位的薪檔區(qū)間14附件二薪酬單元的計算方法15附件三薪酬總額管理18附件四附加工資21附件五特殊貢獻(xiàn)獎23附件六月工資分配明細(xì)表（示意）25附件七獎勵發(fā)放明細(xì)表（示意）26附件八薪酬發(fā)放流程27第一章總則目的為建立某某上市公司（以下簡稱“公司”）市場化的價值分配體系，規(guī)范薪酬激勵機(jī)制，吸引優(yōu)秀人才、留住關(guān)鍵人才、激活人力資源，同時塑造企業(yè)價值觀、提高員工歸屬感，保障公司的總體戰(zhàn)略實施與各項業(yè)務(wù)拓展，依據(jù)中華人民共和國有關(guān)法律、法規(guī)和公司的相關(guān)規(guī)定，特制定本管理制度。適用范圍本制度適用于公司總部人員以及總部外派人員的薪酬激勵管理工作。所屬企業(yè)其他員工可參照本制度執(zhí)行，或者結(jié)合自身業(yè)務(wù)實際情況制訂具體實施細(xì)則，經(jīng)所屬企業(yè)董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行?；驹瓌t薪酬激勵是企業(yè)價值分配的重要形式，應(yīng)當(dāng)遵循責(zé)權(quán)利對等、效率優(yōu)先，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。競爭性原則以保持市場吸引力，提高核心競爭力為薪酬激勵的導(dǎo)向。保持關(guān)鍵崗位薪酬水平具有國內(nèi)競爭性，薪酬激勵向創(chuàng)造價值的骨干人員傾斜，建立吸引人才和留住人才的機(jī)制，協(xié)同推進(jìn)公司戰(zhàn)略性人才規(guī)劃及儲備。經(jīng)濟(jì)性原則以調(diào)整結(jié)構(gòu)、控制總量為薪酬激勵的導(dǎo)向。結(jié)合公司一定時期內(nèi)的投資效益以及增長預(yù)期，確定公司及所屬企業(yè)的薪酬總量；通過薪酬結(jié)構(gòu)的不同組合，使個人價值貢獻(xiàn)與集體創(chuàng)造價值有效結(jié)合，共享企業(yè)經(jīng)營成果，保證薪酬總額的有效利用。激勵性原則以效率優(yōu)先、按勞分配為薪酬激勵的導(dǎo)向。通過增加薪酬彈性、合理拉開分配差距，實現(xiàn)高崗位、高風(fēng)險、高績效，激勵個人創(chuàng)造價值；通過個人收入與個人績效、單位績效和公司績效分層掛鉤，激勵團(tuán)隊協(xié)作創(chuàng)造價值；通過設(shè)置多條職業(yè)發(fā)展及薪酬晉升通道，使員工擁有立足本崗、薪酬晉級的機(jī)會，激勵員工持續(xù)提高價值創(chuàng)造能力。公平性原則以過程公平、自我公平以及內(nèi)部公平為薪酬激勵的導(dǎo)向。遵循科學(xué)統(tǒng)一的定薪規(guī)則，根據(jù)崗位評價、績效考核確定個人收入，實現(xiàn)收益與責(zé)任對等，提高員工滿意度。薪酬支出公司的薪酬支出主要包括：固定薪酬：主要包括崗位工資、基本年薪等；浮動薪酬：主要包括績效工資、績效年薪、獎金等；附加工資：主要包括福利津貼、社會保障等；其它薪酬支出：如培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)等，具體管理辦法由公司另行制定。職系與薪檔為了向員工提供職業(yè)發(fā)展通道，公司對現(xiàn)有崗位根據(jù)工作性質(zhì)劃分為管理職系、職能支持職系、專業(yè)技術(shù)職系等三個職系（見HYPERLINK附件一）。未來根據(jù)業(yè)務(wù)拓展，可進(jìn)一步設(shè)立市場營銷職系、技能操作職系等。各職系內(nèi)部從高到低劃分為資深級（專家級）、高級、中級、初級四個職級，每個職級內(nèi)再劃分不同的職檔。各職級擁有各自的崗薪基數(shù)，各職檔對應(yīng)各自的薪檔及崗位系數(shù)。公司根據(jù)發(fā)展進(jìn)程和員工成長，開放相應(yīng)的職級，為員工提供職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)會，詳見公司《員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理辦法》。薪酬體系根據(jù)崗位特點(diǎn)及職系劃分，公司結(jié)合實際情況對不同工作性質(zhì)的員工，實行不同的結(jié)構(gòu)工資制度，構(gòu)成公司的薪酬體系。包括年薪制、崗位績效工資制、協(xié)議工資制、市場工資制等。崗位績效工資制，適用于管理職系的中基層管理人員、職能支持職系、專業(yè)技術(shù)職系等；年薪制，適用于管理職系的高管人員（含公司總裁、副總裁、所屬企業(yè)高管層），對于公司外派的關(guān)鍵人員、董事會決定的人員（如審計部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人以及外派財務(wù)負(fù)責(zé)人等）也可以實行年薪制；協(xié)議工資制（工資特區(qū)），適用于國內(nèi)人才市場稀缺的高級經(jīng)營管理人員；市場工資制，適用于勞動力市場較為充裕的工勤人員。第二章薪酬單元薪酬結(jié)構(gòu)員工的薪酬結(jié)構(gòu)主要包含四個薪酬單元：崗位工資、績效工資、獎金（年終效益獎金、特殊貢獻(xiàn)獎）和附加工資。根據(jù)崗位特點(diǎn)和工作性質(zhì)的不同，薪酬單元可以進(jìn)行不同的組合、以不同方式計算和發(fā)放。崗位工資崗位工資是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，從崗位的相對價值、個人長期經(jīng)驗及貢獻(xiàn)積累方面體現(xiàn)員工的價值。崗位工資的確定原則崗位工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對固定的部分，也是為了保障員工的基本生活而設(shè)定的薪酬單元。以崗定薪：在工作分析的基礎(chǔ)上，按照崗位相對價值大小進(jìn)行整體排序或者評價，實現(xiàn)崗位歸級；一崗多薪：在確定崗級的基礎(chǔ)上，結(jié)合貢獻(xiàn)程度、能力高低等因素，實現(xiàn)級內(nèi)分檔和員工入檔；薪隨崗變：當(dāng)員工崗位調(diào)動時，崗位工資應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，實現(xiàn)薪酬水平與崗位的掛鉤；保障生活：崗位工資下限，原則上不低于當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)，并且采取按月計發(fā)的方式，以保障員工的基本生活。崗位工資的用途試用期員工收入的計算基數(shù)；加班加點(diǎn)工資的計算基數(shù)；各種假別工資以及缺勤扣款的的計算基數(shù)，另行規(guī)定的除外；其它薪酬項目的計算基數(shù)，由人力資源部另行規(guī)定?？冃ЧべY績效工資是薪酬結(jié)構(gòu)的重要單元，從階段性的工作績效體現(xiàn)員工當(dāng)期創(chuàng)造的價值。績效工資的確定原則績效工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對浮動的部分，根據(jù)當(dāng)期的公司業(yè)績、單位及團(tuán)隊績效、員工所在崗位的風(fēng)險和個人努力取得的工作績效來確定，與季度績效考核結(jié)果掛鉤。獎金獎金是薪酬結(jié)構(gòu)中的浮動部分，根據(jù)公司經(jīng)營成果，核定發(fā)給全體或部分員工的獎勵，從而體現(xiàn)員工、團(tuán)隊為公司效益做出的努力和工作成績。獎金一般包括年終效益獎（年終獎）、特殊貢獻(xiàn)獎等。年終效益獎年終效益獎，為員工共享企業(yè)經(jīng)營成果設(shè)定的激勵性薪酬單元，是薪酬結(jié)構(gòu)中相對浮動的部分，根據(jù)公司（或本單位）年度經(jīng)營情況、員工個人年度工作績效來確定，與年終考核結(jié)果掛鉤。（見HYPERLINK附件二）特殊貢獻(xiàn)獎特殊貢獻(xiàn)獎，為鼓勵員工的出色業(yè)績和持續(xù)努力設(shè)定的激勵性薪酬單元，通過物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方式，正向強(qiáng)化員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，提高員工對公司文化的認(rèn)同感。（見HYPERLINK附件五）附加工資附加工資是薪酬結(jié)構(gòu)中的保障性薪酬單元。公司根據(jù)國家和地方的法律、法規(guī)，為員工繳納的強(qiáng)制性社會保險，是薪酬結(jié)構(gòu)中的固定部分。公司根據(jù)內(nèi)部規(guī)定，為員工提供的住房、交通、通訊、工作餐、差旅等各項津貼、以及企業(yè)年金等福利待遇，應(yīng)當(dāng)設(shè)定為激勵性的薪酬單元。（見HYPERLINK附件四）應(yīng)扣除項目下列項目，須從薪酬中直接扣除：代繳代扣的個人所得稅；法定社會保險、住房公積金、企業(yè)年金等的個人承擔(dān)部分；缺勤扣除；如果出勤請假，休息日、節(jié)假日加班或值班，經(jīng)本部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后可以按調(diào)休處理。遲到早退扣除；其它應(yīng)扣除項目，由人力資源部具體規(guī)定。第三章年薪制年薪制的適用范圍適用年薪制的人員，其工作特征是以年度為周期評估其經(jīng)營管理業(yè)績、并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。對于管理職系的高管人員（含公司總裁、副總裁、所屬企業(yè)高管層）實行年薪制。對于公司外派的關(guān)鍵人員、董事會決定的人員（如審計部門負(fù)責(zé)人、財務(wù)負(fù)責(zé)人以及外派財務(wù)負(fù)責(zé)人等）也可以實行年薪制。年薪制的薪酬結(jié)構(gòu)年薪收入＝基本年薪＋績效年薪＋年度超額獎金＋附加工資基本年薪、績效年薪的計算方法見《薪酬單元的計算方法》（HYPERLINK附件二）?；灸晷绞悄晷绞杖氲墓潭ú糠?，按月平均計發(fā)。月度實發(fā)基本年薪=基本年薪/12×月度考勤情況績效年薪是年薪收入的相對浮動部分，按照年度業(yè)績考核結(jié)果計算。應(yīng)發(fā)績效年薪=基本年薪×2/3×個人年度業(yè)績考核系數(shù)個人年度業(yè)績考核系數(shù)，見公司《績效管理制度》的規(guī)定。年度超額獎金是超額完成年度經(jīng)營指標(biāo)的獎勵，從董事會基金中列支，不計入公司薪酬總額。董事會（人事委員會）在每財年結(jié)束后1個月內(nèi)出臺具體獎勵方案。附加工資見HYPERLINK附件四。年薪制采用風(fēng)險抵押機(jī)制為了加強(qiáng)年薪制人員的風(fēng)險控制和持續(xù)經(jīng)營意識，績效年薪在根據(jù)其年度業(yè)績考核結(jié)果計算出具體應(yīng)發(fā)額度后，50%一次性發(fā)放，50%存入公司專門為其開立的風(fēng)險抵押金賬戶。風(fēng)險抵押周期為1年。年薪制人員可以取走到期部分，并獲得與同期銀行利率相當(dāng)?shù)睦⒀a(bǔ)償，其余部分繼續(xù)保留在賬戶中。風(fēng)險抵押金的扣除如果在風(fēng)險抵押期間出現(xiàn)以下情況，造成公司或者所在單位經(jīng)營不善、虧損或效益嚴(yán)重下滑，則視情況從該賬戶中扣除部分或全部風(fēng)險抵押金：決策出現(xiàn)較大失誤，給企業(yè)造成重大損失；承擔(dān)的重要工作沒有如期保質(zhì)保量完成，嚴(yán)重影響整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；擅自離職、帶走重要資源，給企業(yè)帶來一定損失；違反企業(yè)的管理規(guī)定，或違反國家的法律法規(guī)；離任后，某些責(zé)任仍未完全消除，重大責(zé)任事故出現(xiàn)后為主要責(zé)任人。第四章崗位績效工資制崗位績效工資制的適用范圍適用崗位績效工資制的人員，其工作特征是主要從事例行工作，包括管理職系的中基層管理者、職能支持職系、專業(yè)技術(shù)職系。崗位績效工資制的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)=崗位工資+績效工資+年終效益獎+特殊貢獻(xiàn)獎+附加工資標(biāo)準(zhǔn)崗位工資、標(biāo)準(zhǔn)績效工資、標(biāo)準(zhǔn)年終效益獎的計算方法見《薪酬單元的計算方法》（HYPERLINK附件二）。崗位工資，按照月度核算月度實發(fā)崗位工資=月度標(biāo)準(zhǔn)崗位工資×月度考勤情況績效工資，按照季度核算，與個人及部門的季度考核結(jié)果掛鉤月度實發(fā)績效工資=上一季度應(yīng)發(fā)績效工資/3年終效益獎，按照年度核算人力資源部根據(jù)董事會對公司的年度業(yè)績考核結(jié)果，核定可分配的總額，并計算各部門年終效益獎總額，報總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。特殊貢獻(xiàn)獎，見HYPERLINK附件五。附加工資，見HYPERLINK附件四。崗位績效工資制的薪酬發(fā)放崗位工資，按月度發(fā)放；績效工資，按月度發(fā)放；年終效益獎，按年度發(fā)放。第五章協(xié)議工資制協(xié)議工資制的適用范圍協(xié)議工資制適用于外部招聘、臨時招聘的關(guān)鍵崗位人才或者公司重點(diǎn)吸引和留用的高級人才。協(xié)議工資制屬于工資特區(qū)，應(yīng)當(dāng)由人力資源部根據(jù)以下條件提出，報總裁辦公會審批：適用的崗位必須是公司的關(guān)鍵性崗位；適用的人員必須是市場稀缺的高級人才，包括高級專業(yè)人才、投融資人才、高級經(jīng)營管理人才；上述人員應(yīng)當(dāng)是公司急需或者必需的，并且公司現(xiàn)有人力資源不能滿足的（包括短期內(nèi)難以通過培訓(xùn)獲得的）；適用的薪酬水平必須是公司現(xiàn)有薪酬體系無法滿足其市場價值的。協(xié)議工資制的適用原則談判原則：協(xié)議工資制的薪酬水平以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方協(xié)商談判確定；保密原則：對進(jìn)入?yún)f(xié)議工資制的人員及其薪酬嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探；限額原則：協(xié)議工資制總額原則上不超過公司當(dāng)年度薪酬總額的10%；對進(jìn)入?yún)f(xié)議工資制的人員數(shù)量進(jìn)行動態(tài)管理，依據(jù)公司效益及業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)整，寧缺毋濫。協(xié)議工資的確定、考核、發(fā)放適用協(xié)議工資制的人員，必須與公司簽訂書面協(xié)議，明確收入總額、發(fā)放方式、工作內(nèi)容和考核方法等。根據(jù)書面協(xié)議和公司《績效管理制度》對協(xié)議工資制人員進(jìn)行考核，有以下情況者自動退出協(xié)議工資制：考核結(jié)果低于預(yù)定工作標(biāo)準(zhǔn)；人才供求關(guān)系變化，不再是市場稀缺或公司急需的人才。如為結(jié)構(gòu)工資制，根據(jù)雙方協(xié)商確定的薪酬結(jié)構(gòu)，參照前述崗位績效工資制的規(guī)定發(fā)放。第六章市場工資制市場工資制的適用范圍市場工資制適用于工勤人員，包括駕駛員、保潔員、保安員、物業(yè)管理員、公寓管理員、食堂管理員等勞動力市場供給充裕的一般工勤崗位。市場工資制的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)=月度工資+年終獎+基本保障月度工資，由用工部門根據(jù)工勤人員的月度工作考核結(jié)果確定，報人力資源部審核備案后，按月發(fā)放。月度實發(fā)工資=月度標(biāo)準(zhǔn)工資×月度考核系數(shù)年終獎，對于工作滿一年的工勤人員，公司根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營效益可支付年底雙薪，由用工部門匯總工勤人員的月度考核結(jié)果確定，報人力資源部審核備案后發(fā)放。實發(fā)年終獎=月度標(biāo)準(zhǔn)工資×年度考核系數(shù)基本保障，見HYPERLINK附件四。市場工資的確定每年初，由人力資源部會同用工部門，參考當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅臉?biāo)準(zhǔn)擬定各工勤崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)，報總裁辦公會審批后執(zhí)行。第七章薪酬調(diào)整薪酬整體調(diào)整根據(jù)公司年度內(nèi)實現(xiàn)的經(jīng)營業(yè)績及市場薪酬水平，結(jié)合年度薪酬總額變化，通過調(diào)整崗薪基數(shù)、崗位系數(shù)，各項可調(diào)比例，可實現(xiàn)對全體崗位或者部分崗位的固定薪酬水平、浮動薪酬水平的統(tǒng)一調(diào)整。職務(wù)變動、職級變動的薪酬調(diào)整根據(jù)崗位變動、職級變動情況確定薪酬的個別調(diào)整，具體分為晉級調(diào)整、降級調(diào)整、調(diào)職調(diào)整、晉升調(diào)整和降職調(diào)整五種方式。調(diào)薪原則如下：員工在本職系內(nèi)薪酬晉級，若已達(dá)到所處職級的最高職檔（薪檔），需要考慮通過職級晉升或崗位調(diào)整來實現(xiàn)該員工的薪酬晉級。由人力資源部根據(jù)《員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理辦法》組織綜合評審，確認(rèn)該員工同時具備新職級的任職條件和能力時，提出職級晉升建議，經(jīng)總裁辦公會批準(zhǔn)后晉級。如未達(dá)到新職級條件，則薪檔晉升一檔后封頂；員工在本職系內(nèi)職務(wù)晉升或平調(diào)，崗位工資依據(jù)就近就高原則調(diào)整，即：若原崗位工資已高于新職務(wù)所在職系職級對應(yīng)的最低薪檔的崗位工資，則按照新職級中崗位工資與之最接近的較高薪檔調(diào)整薪酬；若低于，則按照新職級的最低薪檔的崗位工資調(diào)整薪酬；員工在本職系內(nèi)降職，崗位工資依據(jù)就近就低原則調(diào)整，即：若原崗位工資已高于新職務(wù)所在職系職級對應(yīng)的最高薪檔的崗位工資，則按照新職級的最高薪檔的崗位工資調(diào)整薪酬；若低于，則按照新職級中崗位工資與之最接近的較低薪檔調(diào)整薪酬；員工達(dá)到降級降職標(biāo)準(zhǔn)，由人力資源部提出降級降職建議，報總裁辦公會審批執(zhí)行；員工在職系之間的崗位變動，按新崗位的任職條件確定其在新職系中的職級職檔（薪檔），今后在新職系中晉升。薪檔調(diào)整員工的薪檔調(diào)整采用積分制。根據(jù)公司《員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃管理辦法》的具體規(guī)定，目前員工可以獲得績效積分、獎懲積分、專業(yè)積分、年功積分等。每年終，當(dāng)積分累計到員工薪檔晉升標(biāo)準(zhǔn)或降級標(biāo)準(zhǔn)時，人力資源部做出相應(yīng)的薪酬晉級或降級建議，經(jīng)總裁辦公會審批后執(zhí)行；其剩余積分轉(zhuǎn)入下一年度使用。第八章附則試用期薪酬管理新入職的員工，試用期間按照擬聘任崗位對應(yīng)的崗位工資的80%發(fā)放工資（不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)）。新員工的試用期根據(jù)簽訂的勞動合同期限一般為1至6個月，不參與績效考核，但接受試用期考核。公司內(nèi)部員工職務(wù)晉升，試用期為1至3個月，試用期間執(zhí)行原崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。試用期表現(xiàn)突出者，可由其直接上級申請，經(jīng)人力資源部審核，并報總裁辦公會批準(zhǔn)，提前結(jié)束試用期。期滿考核合格后，執(zhí)行相應(yīng)崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。加班加點(diǎn)公司原則上不提倡員工加班，因特殊情況需加班的，需經(jīng)公司分管副總裁批準(zhǔn)并報送人力資源部備案。對加班實行輪休制度，不實行加班工資，根據(jù)加班時間由各部門確定員工的輪休時間安排，并報人力資源部備案。假別工資員工按照公司規(guī)定休婚假、喪假的，正常發(fā)放崗位工資。女員工產(chǎn)假期間正常發(fā)放固定工資，產(chǎn)假按《十堰城區(qū)職工生育保險暫行辦法》執(zhí)行。員工工傷醫(yī)療期內(nèi)，公司根據(jù)國家及地方有關(guān)規(guī)定，按月發(fā)放工傷津貼，停發(fā)原工資。員工經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)請病事假的，根據(jù)請假天數(shù)在工資中進(jìn)行相應(yīng)的扣除。上述假期的績效工資核定給部門，按部門內(nèi)部規(guī)定考核發(fā)放。上述假期的年終獎按實際在崗的時間進(jìn)行調(diào)整。外出培訓(xùn)人員的薪酬管理員工外派進(jìn)修、脫產(chǎn)培訓(xùn)期間，崗位工資全額發(fā)放。培訓(xùn)期間不參加績效考核，無績效工資。年終獎按實際在崗的時間進(jìn)行調(diào)整。其它事項執(zhí)行公司《培訓(xùn)管理制度》及雙方簽定的培訓(xùn)協(xié)議。離職人員的薪酬管理在公司內(nèi)部各單位之間正常調(diào)動的人員，計發(fā)在崗期間的崗位工資，相應(yīng)的績效工資和年終獎按正常標(biāo)準(zhǔn)在考核結(jié)束時發(fā)放；其它正常離職的人員，計發(fā)在崗期間的崗位工資，績效工資按正常標(biāo)準(zhǔn)在考核結(jié)束時發(fā)放，不享有年終獎和其它福利待遇；因嚴(yán)重過失被解除合同的人員，或表現(xiàn)不佳給公司或者單位造成一定消極影響的被勸退人員，計發(fā)在崗期間的崗位工資，取消自解除合同或離職之日起的所有剩余績效工資、獎金和福利待遇；因業(yè)務(wù)發(fā)生變化或其他原因?qū)е滤趩挝徊脝T時，按照勞動合同約定，支付補(bǔ)償金。薪酬支付人力資源部負(fù)責(zé)編制《月工資分配明細(xì)表》（見HYPERLINK附件六）、《獎勵發(fā)放明細(xì)表》（見HYPERLINK附件七）等，經(jīng)公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后，送交財務(wù)中心發(fā)放（見HYPERLINK附件八）。財務(wù)中心會計部負(fù)責(zé)薪酬賬務(wù)處理，根據(jù)審核無誤的分配表辦理工資性支付。發(fā)薪日為每月～日（遇公休日和法定節(jié)假日順延），以銀行工資卡的形式發(fā)放上月薪資。員工應(yīng)及時檢查工資到賬情況，對核算及發(fā)放有疑議的，應(yīng)于發(fā)薪日當(dāng)月到人力資源部或財務(wù)中心核實，經(jīng)核實需要調(diào)整的在次月薪酬發(fā)放時予以調(diào)整。因不可抗力而無法按期支付薪酬時，須于支付日前10天通知員工并告知變更后的支付時間。本制度經(jīng)董事會審議批準(zhǔn)后實施。本制度由人力資源部負(fù)責(zé)解釋、修訂。附件一公司總部崗位的薪檔區(qū)間職系崗位歸級薪酬類別基準(zhǔn)薪檔最高薪檔管理職系高層管理者年薪制高級二檔資深六檔總裁高級一檔資深六檔行政副總裁、投資副總裁、財務(wù)副總裁、旅游發(fā)展副總裁中級五檔資深三檔房地產(chǎn)副總裁、建設(shè)開發(fā)副總裁、所屬企業(yè)總經(jīng)理一中級四檔資深二檔所屬企業(yè)總經(jīng)理二、所屬企業(yè)副總經(jīng)理一中級三檔資深一檔所屬企業(yè)總經(jīng)理三、所屬企業(yè)副總經(jīng)理二中級二檔高級六檔中基層管理者總部部門正職一（財務(wù)中心總經(jīng)理、總裁辦主任，投資管理部總經(jīng)理）崗位績效工資制中級五檔資深一檔總部部門正職二（人力資源部總經(jīng)理，招標(biāo)管理部總經(jīng)理、品牌招商部總經(jīng)理、審計部總經(jīng)理）中級四檔高級五檔總部部門副職一中級三檔高級四檔財務(wù)部經(jīng)理、融資部經(jīng)理、總部部門副職二、總部部門總經(jīng)理助理中級二檔高級三檔會計部經(jīng)理、派出財務(wù)部負(fù)責(zé)人、行政經(jīng)理、文秘經(jīng)理、駐外辦經(jīng)理、法務(wù)經(jīng)理中級一檔高級二檔信息化主管、接待主管、綜合事務(wù)主管初級五檔中級六檔職能支持職系招商經(jīng)理崗位績效工資制中級一檔高級六檔規(guī)劃企管崗、品牌管理崗初級五檔中級六檔董事會秘書、總裁辦公室秘書、招聘人事崗、培訓(xùn)發(fā)展崗、績效薪酬崗、體系管理崗初級四檔中級六檔初級三檔中級五檔合同管理崗、融資管理崗、招投標(biāo)管理崗初級二檔中級三檔文書檔案、接待員、綜合事務(wù)崗、駐外辦綜合事務(wù)崗初級一檔中級一檔（財審金融類）專業(yè)技術(shù)職系投資經(jīng)理崗位績效工資制中級一檔高級六檔證券事務(wù)崗初級五檔中級六檔全面預(yù)算崗、稅務(wù)籌劃崗、財務(wù)分析崗、資金管理崗、工程審計崗、內(nèi)審（財務(wù)審計、管理審計）初級四檔中級六檔初級三檔中級五檔會計核算崗初級二檔中級三檔銀行出納、現(xiàn)金出納初級一檔中級一檔工勤人員駕駛員市場工資制注：基準(zhǔn)薪檔，員工任職時根據(jù)不同資歷可以向上調(diào)整一到兩檔；最高薪檔，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和員工成長，可以統(tǒng)一向上調(diào)整。附件二薪酬單元的計算方法標(biāo)準(zhǔn)崗薪標(biāo)準(zhǔn)崗薪是指各薪檔的標(biāo)準(zhǔn)薪酬水平。標(biāo)準(zhǔn)崗薪=崗薪基數(shù)×級差比例×崗位系數(shù)通過對崗薪基數(shù)、級差比例、崗位系數(shù)的設(shè)定或者調(diào)整，可以實現(xiàn)對全體或者部分員工薪酬水平的整體調(diào)整。崗薪基數(shù)是根據(jù)公司年度薪酬總額和人力資源激勵政策，核定各職系、各職級的薪酬計算基數(shù)?，F(xiàn)階段，公司總部采取統(tǒng)一的崗薪基數(shù)，以簡化操作。未來，公司整體崗位數(shù)量較多時，可以結(jié)合外部市場薪酬水平、內(nèi)部可接受分配差距等因素，進(jìn)一步確定不同職系、不同職級的崗薪基數(shù)。級差比例根據(jù)外部市場薪酬調(diào)查、內(nèi)部激勵程度差異，可以通過設(shè)定級差來擴(kuò)大或者縮小各職系、各職級的薪酬差距。一般情況下，越是職級較高的崗位、越是直接影響企業(yè)效益的崗位，設(shè)定級差越大。崗位系數(shù)是對崗位相對價值大小進(jìn)行整體排序或者評價的結(jié)果，反映各崗位之間的相對差距?，F(xiàn)階段，公司總部崗位采取整體排序法，排序結(jié)果對應(yīng)的崗位系數(shù)為各崗位的起始薪檔。未來，公司崗位類別增加、數(shù)量較多時，可以組織崗位評價重新確定崗位系數(shù)。標(biāo)準(zhǔn)年薪的計算方法標(biāo)準(zhǔn)年薪=標(biāo)準(zhǔn)崗薪=基本年薪+績效年薪其中，基本年薪、績效年薪的現(xiàn)階段比例分別為標(biāo)準(zhǔn)年薪的60%和40%。未來隨著業(yè)務(wù)開拓性、經(jīng)營穩(wěn)定性等因素變化，可以對年薪制人員調(diào)整基本年薪、績效年薪比例，使激勵幅度與其承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任和風(fēng)險相對應(yīng)。崗位績效工資制標(biāo)準(zhǔn)收入的計算方法標(biāo)準(zhǔn)年收入=標(biāo)準(zhǔn)崗薪=標(biāo)準(zhǔn)崗位工資+標(biāo)準(zhǔn)績效工資+標(biāo)準(zhǔn)效益獎其中，標(biāo)準(zhǔn)崗位工資、標(biāo)準(zhǔn)績效工資、標(biāo)準(zhǔn)效益獎的現(xiàn)階段比例分別為標(biāo)準(zhǔn)崗薪的50%、30%、20%。未來，公司可以對不同職系、不同職級調(diào)整上述比例。通常專業(yè)技術(shù)職系的較高職級、固定比例較高，以體現(xiàn)對作出長期貢獻(xiàn)的高級專業(yè)人才的保留；其他職系的較高職級、浮動比例較高，使激勵幅度與其承擔(dān)的工作責(zé)任和風(fēng)險相對應(yīng)；各職系的較低職級，固定比例較高，可以提高對普通員工的生活保障性。月度標(biāo)準(zhǔn)崗位工資=標(biāo)準(zhǔn)崗位工資/12季度標(biāo)準(zhǔn)績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資/4=季度標(biāo)準(zhǔn)崗位工資×（3/5）年度標(biāo)準(zhǔn)效益獎=標(biāo)準(zhǔn)效益獎應(yīng)發(fā)績效工資的計算方法方法一（對績效考核的準(zhǔn)確度要求較高）：部門負(fù)責(zé)人季度應(yīng)發(fā)績效工資=部門負(fù)責(zé)人季度標(biāo)準(zhǔn)績效工資×部門季度考核系數(shù)員工個人季度應(yīng)發(fā)績效工資=員工個人季度標(biāo)準(zhǔn)績效工資×個人季度業(yè)績考核系數(shù)方法二（加大對員工的勞動紀(jì)律獎懲）：部門負(fù)責(zé)人季度應(yīng)發(fā)績效工資=∑（部門負(fù)責(zé)人本季度實發(fā)崗位工資）×（3/5）×部門季度考核系數(shù)員工個人季度應(yīng)發(fā)績效工資=∑（員工個人本季度實發(fā)崗位工資）×（3/5）×個人季度業(yè)績考核系數(shù)部門季度考核系數(shù)、個人季度業(yè)績考核系數(shù)，見公司《績效管理制度》的規(guī)定。由于現(xiàn)階段的業(yè)績考核系數(shù)浮動區(qū)間為0.8至1.3，因此績效工資為相對浮動，向下浮動比例不超過月收入的7.5%、向上浮動比例不超過11.25%。例如，某員工的標(biāo)準(zhǔn)崗薪為3.6萬元/年，則月度標(biāo)準(zhǔn)績效工資為900元、實際上下浮動為-180元至270元，每月實發(fā)收入為2220元至2670元，向下浮動比例不超過7.5%，向上浮動比例不超過11.5%。實發(fā)年終效益獎總額的計算方法公司總部年終效益獎總額，包括年薪制人員的績效年薪總額、工勤人員的年終獎總額、其他職系人員的年終效益獎總額。年終效益獎總額＝年末核定薪酬總額－固定工資總額—績效工資總額—附加工資總額—其他薪酬支出總額各部門年終效益獎總額B=年終效益獎總額-年薪制人員績效年薪總額-工勤人員年終獎總額其中，年薪制人員的績效年薪總額=∑（年薪制人員績效年薪×個人年度業(yè)績考核系數(shù)）工勤人員的年終獎總額=∑（工勤人員月度標(biāo)準(zhǔn)崗位工資×個人年度考核系數(shù)）部門負(fù)責(zé)人實發(fā)年終效益獎的計算方法在各部門可分配年度效益獎總額B確定后，根據(jù)部門負(fù)責(zé)人個人的年度績效情況進(jìn)行二次分配。個人實發(fā)年終效益獎=其中，w1=部門負(fù)責(zé)人總體分配權(quán)重=p1=部門負(fù)責(zé)人個人分配權(quán)重=部門員工實發(fā)年終效益獎的計算方法在各部門可分配年度效益獎總額B確定后，根據(jù)員工個人的年度績效情況進(jìn)行二次分配。個人實發(fā)年終效益獎=其中，w2=本部門員工總體分配權(quán)重=p2=員工個人分配權(quán)重=年度內(nèi)員工崗位發(fā)生調(diào)整的（升職、平調(diào)、降職等），年終效益獎分時間段計算（以月為單位）。附件三薪酬總額管理薪酬總額是指指企業(yè)在一年內(nèi)直接支付給全體員工的勞動報酬總額。包括固定工資總額、績效工資總額、年終獎總額、特殊貢獻(xiàn)獎金總額、附加工資總額以及其他薪酬支出總額的合計?；驹瓌t業(yè)績導(dǎo)向原則：薪酬總額與公司的全年整體業(yè)績緊密聯(lián)系，當(dāng)公司效益上升或下降，薪酬總額適度調(diào)整；浮動管理原則：參考公司的歷史薪酬基準(zhǔn)和外部市場薪酬水平，保持總體薪酬水平的適當(dāng)上下浮動；適度調(diào)整原則：為了保證公司發(fā)展?jié)摿?，薪酬總額增長率遵循“兩低于”原則，即薪酬總額增長幅度低于投資收益總額增長幅度、員工平均工資增長低于投資收益率或者勞動生產(chǎn)率增長；同時，為了保障員工基本生活和隊伍穩(wěn)定，薪酬總額設(shè)定調(diào)整下限。薪酬總額的制定每年初，人力資源部應(yīng)依據(jù)公司上一年度投資效益和實際薪酬總額、本年度經(jīng)營計劃和人力資源政策，參照地區(qū)薪酬水平、CPI變動幅度等因素，做出本年度的目標(biāo)薪酬總額預(yù)算。目標(biāo)薪酬總額經(jīng)總裁辦公會審議后，報公司董事會審批后執(zhí)行。目標(biāo)薪酬總額的計算方法方法一：僅考慮人員變動目標(biāo)薪酬總額=∑（上年度各層級薪酬水平×本年度各層級預(yù)計人數(shù)）方法二：僅考慮公司內(nèi)部效益變化目標(biāo)薪酬總額＝上一年度實際薪酬總額×（1＋預(yù)計增長率）預(yù)計增長率可以與投資收益、業(yè)務(wù)量等因素復(fù)合掛鉤，但薪酬總額增長幅度應(yīng)低于同期經(jīng)營效益增長幅度，例如預(yù)計增長率＝目標(biāo)投資收益增長率×A%＋目標(biāo)主營收入增長率×B%＋目標(biāo)管理費(fèi)用（除去人工費(fèi)）降低率×C%其中，A＞B＞C，且A%＋B%＋C%＜70%方法三：兼顧外部宏觀經(jīng)濟(jì)趨勢及市場薪酬競爭力目標(biāo)薪酬總額＝上一年度（固定工資總額＋績效工資總額）×R%＋上一年度年終獎總額×S%＋上一年度其它薪酬支出總額（含其它特殊獎金）×T%其中，R%＝地區(qū)薪酬水平變動率；S%＝企業(yè)經(jīng)