猴子管理法研討會(huì)中旭參謀組2023-10-28投資責(zé)任，收獲獨(dú)立！主管們總是感覺(jué)很忙，沒(méi)有時(shí)間而他們的下屬呢，卻總是很輕松……中國(guó)企業(yè)怪現(xiàn)狀小吳：梁總，早上好梁總：早上好，小吳。對(duì)了，上周安排你招聘設(shè)計(jì)師的事情，進(jìn)展如何了？小吳：喔，關(guān)于這個(gè)職位的招聘，有個(gè)問(wèn)題我正要向您請(qǐng)教一下。是這樣的，******，您看應(yīng)該怎么辦比較好？梁總：哦，讓我考慮一下，10點(diǎn)鐘吧，你來(lái)我辦公室，我們討論一下為了經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問(wèn)道，“怎么樣了？〞〔這叫監(jiān)督〕誰(shuí)是上級(jí)?小案例你印象中的猴子是什么樣的?猴子難管猴子天性好動(dòng),不好動(dòng)的猴子是沒(méi)有的;因?yàn)楹镒雍脛?dòng)、主意多。所以猴子比較難以約束和控制;責(zé)任就像一只猴子上司下屬猴子明著跳到下屬身上猴子暗中又跳回上司身上上司下屬A下屬B猴子明著跳到下屬A身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上只要是猴子，就喜歡到處跳——責(zé)任跳動(dòng)定律猴子管理法，就是責(zé)任管理法。

是講管理者應(yīng)該如何鎖定責(zé)任，如何授予適當(dāng)職權(quán)，如何檢查，如何鼓勵(lì)，使下屬執(zhí)行力得到提升，提交令人滿意的結(jié)果。如何管理責(zé)任這只猴子案例剖析結(jié)論：下屬提問(wèn)是正常的，如果你不懂得責(zé)任的歸宿，不懂如何答復(fù)下屬的請(qǐng)示，這時(shí)責(zé)任就像猴子一樣，跳到了上司的肩上。下屬為什么喜歡拋猴子？猴子是怎么被轉(zhuǎn)移的？接了下屬的猴子有何后果？產(chǎn)生這樣的后果，責(zé)任應(yīng)該誰(shuí)來(lái)承擔(dān)？領(lǐng)導(dǎo)者不正確的領(lǐng)導(dǎo)方法，會(huì)導(dǎo)致責(zé)任不清，下屬將本該自己承擔(dān)的責(zé)任，推卸到領(lǐng)導(dǎo)或他人頭上。人性中始終在重復(fù)著一個(gè)主題：回避風(fēng)險(xiǎn)，趨利避害為什么領(lǐng)導(dǎo)響不停?為什么下屬喜歡問(wèn)怎么辦??問(wèn)題的剖析-轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析下屬拋猴子的三大絕招下屬拋猴子的三大絕招之一提問(wèn)下屬經(jīng)常會(huì)歡快地問(wèn)你：“你看該怎么辦？〞“進(jìn)行的怎樣了？〞“嘿I老板，你應(yīng)該做出決定了吧?’……——這叫下屬對(duì)上司的監(jiān)督！誰(shuí)是上級(jí)？上司在為誰(shuí)工作？下屬拋猴子的三大絕招之二贊美你是這一行的專家呀，你看……你看上次……你處理得多好，這次……這件事情你親自做，肯定會(huì)……大家都特別想學(xué)學(xué)您是怎樣來(lái)做這件事情的——這叫下屬對(duì)上司的即時(shí)鼓勵(lì)誰(shuí)是上級(jí)？誰(shuí)在鼓勵(lì)誰(shuí)？下屬拋猴子的三大絕招之三抱怨……有問(wèn)題，所以我沒(méi)做好?！块T不配合，……老板，你應(yīng)該……——這叫下屬對(duì)責(zé)任進(jìn)行調(diào)整誰(shuí)是上級(jí)？誰(shuí)在給誰(shuí)定責(zé)任？領(lǐng)導(dǎo)接猴子的后果當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)從下屬身上接下責(zé)任，會(huì)發(fā)生兩件事。第一，你讓員工來(lái)監(jiān)督你。第二，你的員工不必做自己份內(nèi)的工作，他必須等待你的指示才進(jìn)行下一步工作后果結(jié)果你將會(huì)成為這個(gè)流程運(yùn)行的阻礙者。如果你接到了很多猴子，你將會(huì)猴子纏身，整天忙于救火，將無(wú)法很好的照顧好這些猴子，而這只是惡性循環(huán)的開(kāi)端。你接受更多的猴子，你的部屬得不到鍛煉，將會(huì)顯得他們更加無(wú)能，你覺(jué)得更加愧疚。如何應(yīng)對(duì)下屬拋猴子？當(dāng)員工提出問(wèn)題時(shí)，不要急著答復(fù)他，可先聽(tīng)聽(tīng)他的看法，讓他先思考。員工一有問(wèn)題就來(lái)請(qǐng)示自己要防止不會(huì)做的不愿意嘗試做，會(huì)做的不愿意做；整個(gè)公司只有老板和經(jīng)理在做，最終造成的一種局面就是老板雇了一群監(jiān)督自己做事的人。不會(huì)會(huì)，告訴他做好沒(méi)做好16工作中培訓(xùn)-----教練技術(shù)案例教練：“你的問(wèn)題是什么？〞

小王：“我的問(wèn)題是…〞

教練：“還有呢？〞

小王：“還有就是…〞

教練：“還有其他的嗎？〞

小王：“沒(méi)有了.〞

教練：“如果有呢？〞

小王：“如果有就是…〞

教練：“就這些嗎？〞

小王：“就這些了!〞

教練：“你認(rèn)為解決問(wèn)題的關(guān)鍵是？〞

小王：“解決問(wèn)題的關(guān)鍵是…〞

教練：“解決了這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是不是就能解決這個(gè)問(wèn)題？〞

小王：“是的，關(guān)鍵問(wèn)題解決，其他的我自己就可以解決!〞教練：“你認(rèn)為做那些事情就可以解決？〞

小王：“我認(rèn)為做…就可以解決了？〞

教練：“還有呢？〞

小王：“還有就是…〞

教練：“你確定這個(gè)方法可行嗎？〞

小王：“是的，我確定！〞

教練：“你的方案是？〞

小王：“我的方案是…。〞

教練：“完成這項(xiàng)工作大約需要多長(zhǎng)時(shí)間？〞

小王：“時(shí)間是…〞

教練：“什么時(shí)候開(kāi)始

小王：“我準(zhǔn)備一下，回去后馬上行動(dòng)！

教練：“我怎么知道你有沒(méi)有做好？〞

小王：“過(guò)程中做的程序我會(huì)向你及時(shí)匯報(bào)〞

教練：“如果這個(gè)方法不行，你會(huì)怎么辦？〞

小王：“我會(huì)…〞17猴子管理法高效執(zhí)行的四大要點(diǎn)明確責(zé)任,確定責(zé)任在哪個(gè)下屬的身上;讓養(yǎng)猴子的人清楚猴子要養(yǎng)成什么樣;防止猴子隨意跳動(dòng);執(zhí)行的第一要點(diǎn)：責(zé)任明確猴子始終在下屬肩上建立一對(duì)一責(zé)任：

將整件事和下屬的利益聯(lián)系起來(lái)沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)到底，除非變成“我的責(zé)任〞只有把后果和責(zé)任要求標(biāo)準(zhǔn)始終綁定在下屬身上，責(zé)任才得以實(shí)現(xiàn)。海爾電冰箱廠有一個(gè)五層樓的材料庫(kù)，這個(gè)五層樓一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細(xì)看，你一定會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條！小條上是什么？原來(lái)每個(gè)小條上印著兩個(gè)編碼，第一個(gè)編碼上寫著負(fù)責(zé)擦這個(gè)窗戶的責(zé)任人，第二個(gè)編碼上是誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查這個(gè)窗戶。猴子在誰(shuí)的身上？海爾在考核準(zhǔn)那么上規(guī)定：如果玻璃臟了，責(zé)任不是負(fù)責(zé)擦的人，而是負(fù)責(zé)檢查的人！如果玻璃臟了，責(zé)任這只猴子鎖定于檢查的人身上，那么，擦玻璃的行動(dòng)責(zé)任，這只猴子就會(huì)被鎖定在擦窗戶的這個(gè)員工身上，絕對(duì)不會(huì)發(fā)生猴子上竄下跳。海爾OEC管理法當(dāng)你提出困難時(shí)，請(qǐng)你提出解決方法，然后告訴我哪一個(gè)解決方法是最好的！不要讓猴子隨意跳動(dòng)讓員工養(yǎng)成做事靠流程的習(xí)慣；溝通的責(zé)任；讓下屬把猴子當(dāng)成自己的養(yǎng)第二要點(diǎn)：合理授權(quán)確保下屬養(yǎng)好猴子讓員工照顧好自己的猴子一般情況下，員工有五種工作方式：等著做問(wèn)著做提出建議，等著結(jié)果再做主動(dòng)做，邊做邊匯報(bào)主動(dòng)做，然后按程序匯報(bào)就要幫助員工學(xué)會(huì)只能用后三種做事的方式。照顧好他華為的成功之道：習(xí)慣事事請(qǐng)示上級(jí)，是因?yàn)闆](méi)有做事的流程，執(zhí)行流程是對(duì)事負(fù)責(zé)制，事事請(qǐng)示，是對(duì)人負(fù)責(zé)制。我們要簡(jiǎn)化不必要的東西，減少管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否那么公司怎么能高效運(yùn)行呢？為什么員工總喜歡去請(qǐng)示？?jī)?yōu)秀的流程才可以產(chǎn)生優(yōu)秀的員工！如何讓員工學(xué)會(huì)自主做事呢？

--讓員工養(yǎng)成做事靠流程的習(xí)慣流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。按照規(guī)定的程序，步驟操作。你有了流程，員工自動(dòng)自發(fā)做事，同時(shí)，你可以通過(guò)流程來(lái)檢查他在關(guān)鍵點(diǎn)上做得怎么樣了？這樣既保證了你從組織目標(biāo)上對(duì)事情進(jìn)行結(jié)果的控制，同時(shí)，又使員工能承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。溝通責(zé)任猴子永遠(yuǎn)都只能來(lái)自于職責(zé)和上級(jí)當(dāng)一個(gè)員工愿意承擔(dān)責(zé)任，很大程序上依賴于他對(duì)自己職責(zé)的理解；而一家公司之所以偉大，就是這家公司的上司，能夠把公司層面的價(jià)值，層層傳達(dá)給下屬。麥當(dāng)勞總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官查理·貝爾我從15歲起就在澳大利亞的餐廳兼職打工，19歲就成為澳大利亞最年輕的餐廳經(jīng)理。我能做到，你們也能做到，明天的總裁就在今天的這些明星員工中間。查理·貝爾的故事１９７６年，年僅15歲的貝爾由于家境不富裕，在澳大利亞的一家麥當(dāng)勞清掃廁所。麥當(dāng)勞的老板——麥當(dāng)勞在澳大利亞的奠基人彼得·里奇對(duì)貝爾說(shuō)明，麥當(dāng)勞的四大經(jīng)營(yíng)方針中，就有一項(xiàng)為哪一項(xiàng)清潔：“清潔象一快磁鐵將顧客吸引到麥當(dāng)勞來(lái)，我們的餐廳必須始終保持一塵不染，里外都應(yīng)如此。〞所以,你在從事的是麥當(dāng)勞最偉大的工作。一個(gè)人對(duì)一個(gè)職責(zé)的理解或說(shuō)對(duì)于一個(gè)職責(zé)愿意承擔(dān)的責(zé)任，很大程度上依賴于他對(duì)這個(gè)職責(zé)的理解。而一家公司之所以偉大,就是這家公司的高層,能夠把公司層面的價(jià)值,層層傳到達(dá)下屬。如果你要權(quán)力----凡事超過(guò)下屬如果你要業(yè)績(jī)----就讓下屬超過(guò)你合理授權(quán)楚漢戰(zhàn)爭(zhēng)，劉邦和項(xiàng)羽！讓下屬把猴子當(dāng)成自己的養(yǎng)適合的人授權(quán)就是責(zé)任使工作完全清楚決定最后期限檢查與訓(xùn)練為更多地授權(quán)打下根底一竿子插到底的代價(jià)：你是中層你會(huì)有什么感覺(jué)？在老板面前有沒(méi)有能力？在下屬面前有沒(méi)有威信？所以下級(jí)希望做對(duì)還是錯(cuò)？員工的依賴性越來(lái)越強(qiáng)！一竿子插到底老總視察工作：不對(duì)，你應(yīng)該這樣這樣做……下屬：XX中層讓我這樣做的……老總：你聽(tīng)他的聽(tīng)我的？中層回來(lái)：你怎么這樣做？下屬：章總讓我這樣做的，有事你找他……強(qiáng)調(diào)什么就檢查什么;必須給自己留下更多的時(shí)間用于檢查第三要點(diǎn)：經(jīng)常檢查確保猴子得到很好的照顧只有檢查才能保證最后的結(jié)果檢查和監(jiān)督的原因是你和下屬之間做事的風(fēng)險(xiǎn)是不對(duì)等的。假設(shè)你的下屬犯了錯(cuò)，你罰了他一萬(wàn)塊錢，但他給你帶來(lái)的損失一定超過(guò)十萬(wàn)塊，你的風(fēng)險(xiǎn)比他大，當(dāng)然事前的風(fēng)險(xiǎn)的控制就由你來(lái)做，而不是他做。你的檢查和監(jiān)督就是讓員工進(jìn)化，就是把風(fēng)險(xiǎn)控制在發(fā)生之前，使得員工知道如何做事。檢查是對(duì)員工的保護(hù)檢查什么？檢查想要什么結(jié)果？檢查著重于結(jié)果完成和行動(dòng)改進(jìn)怎么檢查？用質(zhì)詢會(huì)體系、績(jī)效管理體系、日?qǐng)?bào)和周報(bào)體系確保猴子的健康方案的就一定要有結(jié)果，哪怕是階段性的結(jié)果！給予合理公平的薪酬，推動(dòng)養(yǎng)猴子的人進(jìn)化；硬鼓勵(lì)給予尊重和即時(shí)鼓勵(lì)，讓養(yǎng)猴子的人自主進(jìn)化；軟鼓勵(lì)第四要點(diǎn)：勤鼓勵(lì),讓養(yǎng)猴子的人快樂(lè)工作公平性：不同崗位、不同能力產(chǎn)生差距的合理性競(jìng)爭(zhēng)性：相同崗位業(yè)績(jī)的差距導(dǎo)致差距及社會(huì)薪酬的差距開(kāi)展性：隨社會(huì)和企業(yè)的開(kāi)展有一定變化鼓勵(lì)性：工資具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力及獲得員工認(rèn)同合理的薪酬激發(fā)養(yǎng)猴子的人的熱情快樂(lè)的源泉是得到鼓勵(lì)當(dāng)今一些優(yōu)秀企業(yè)，他們的工資水平也許并不是最高的，但卻吸引留住企業(yè)所需要的優(yōu)秀人才，原因是除了給員工經(jīng)濟(jì)收入報(bào)酬外，還滿足了員工在工作過(guò)程中感受到的尊重、友誼、關(guān)心、個(gè)人價(jià)值及獲得的學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)、開(kāi)展空間等。沒(méi)有對(duì)員工的投入，就沒(méi)有員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿意度。零本錢說(shuō)謝謝在其他員工面前贊揚(yáng)一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評(píng)論信通過(guò)或電子郵件發(fā)送口頭表?yè)P(yáng)贊揚(yáng)員工的努力說(shuō)鼓勵(lì)的話低本錢為員工支付午餐給予10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工T恤衫或帽子給予獎(jiǎng)品頒發(fā)證書分發(fā)領(lǐng)章一句贊美的話，影響力可長(zhǎng)遠(yuǎn)到一輩子！即時(shí)鼓勵(lì)給養(yǎng)猴子的人動(dòng)力有一個(gè)高層管理者，他感覺(jué)工作非常的累，跟我要更大的開(kāi)展空間，我對(duì)他說(shuō)，你現(xiàn)在管理一個(gè)分公司都累成這樣，如果管理兩個(gè)的話，還不累死你，你作為領(lǐng)導(dǎo)，不是做更多事，而是要培養(yǎng)出更多的“你〞，既提高了你的下屬的工作能力，又提高了你的領(lǐng)導(dǎo)力。學(xué)習(xí)完“猴子管理法〞后，感觸特別深，就在全公司推行，現(xiàn)在下屬再拋猴子過(guò)來(lái)的時(shí)候，我馬上把猴子放回去。我可以給他們幫助，不可以代替他們來(lái)做。以前他們拋猴子過(guò)來(lái)，我還要想，想出解決方法后他們來(lái)做，做好了他們得功績(jī)，做不好我來(lái)背責(zé)任，如果我想不出來(lái)，我還要給他們找一個(gè)無(wú)法執(zhí)行的理由?，F(xiàn)在我首先明確這件事情你來(lái)負(fù)責(zé)，做好了你接受表?yè)P(yáng)，做不好你承擔(dān)處分，我可以給你些指點(diǎn)，但是要由你來(lái)決策，因?yàn)槟闶秦?fù)責(zé)人！這樣推行后，中層感覺(jué)自己的能力得到了發(fā)揮，我也更加輕松了。過(guò)去每天會(huì)一直丟猴子過(guò)來(lái)的員工，現(xiàn)在那么慢慢減少。即使有再丟過(guò)來(lái)，也是思考過(guò)后依舊無(wú)法解決的猴子。一個(gè)真實(shí)的執(zhí)行故事：把猴子放回去在某些時(shí)候,需要放棄那些養(yǎng)不好猴子的人，尋找新的養(yǎng)猴人；猴子生存法那么

危機(jī)感是淘汰出來(lái)的！行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)的時(shí)機(jī)〞而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)的能力〞沒(méi)有努力的機(jī)制和環(huán)境，人們?yōu)槭裁匆Γ績(jī)?yōu)秀公司的淘汰機(jī)制聯(lián)想：271排序機(jī)制，末端10%的員工，部門有權(quán)辭退或轉(zhuǎn)崗。通用電氣：8年里6奪《財(cái)富》雜志“全球最受贊賞的公司〞冠軍，比第二名微軟得票率高出50%?！?0%淘汰機(jī)制〕華為：美國(guó)《財(cái)富》雜志公布2023年世界500強(qiáng)企業(yè)，華為入選。〔5%末位淘汰制〕放棄那些阻礙公司開(kāi)展的人；放棄那些不能夠適應(yīng)公司開(kāi)展的人；放棄那些不能夠提供結(jié)果的人；放棄那些不能提供客戶價(jià)值的人；放棄養(yǎng)不好猴子的人狼性領(lǐng)導(dǎo)原那么

迫使員工進(jìn)化!PK練習(xí)每隊(duì)設(shè)計(jì)一組對(duì)話，由下屬扮演者提出一個(gè)問(wèn)題，上司扮演者運(yùn)用猴子管理法，合理解決下屬提出的問(wèn)題。時(shí)間