IPD集成產(chǎn)品開發(fā)管理

張永杰1講師介紹：張永杰1999年西安交通大學(xué)畢業(yè)，獲碩士研究生學(xué)歷1999-2024華為技術(shù)有限公司2024-2024深圳邁瑞2024年至今，從事研發(fā)管理領(lǐng)域的咨詢與培訓(xùn)2課程目錄2.研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策5.研發(fā)工程管理6.研發(fā)人力資源管理3.研發(fā)組織運(yùn)作4.產(chǎn)品開發(fā)流程1.集成產(chǎn)品開發(fā)體系概述7.如何成功實(shí)施IPD3本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握研發(fā)管理的全局結(jié)合知識(shí)點(diǎn)思考我們公司在哪些方面需要優(yōu)化？推薦讀物：?培思的力量?1、DCP；2、PDT；3、結(jié)構(gòu)化流程；4、開發(fā)工具與技術(shù)；5、技術(shù)管理；6、產(chǎn)品戰(zhàn)略；7、管道管理4“IPD是關(guān)鍵！我們必須更加標(biāo)準(zhǔn)地開發(fā)產(chǎn)品；在開始便考慮市場情報(bào)和客戶需求；在開始階段就確定所需資源；根據(jù)里程碑管理；只在里程碑變更需求和工程方向，因此我們不會(huì)不斷地修補(bǔ)工程。整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD。我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營公司。〞IBM董事長LouGerstner大會(huì)發(fā)言，IBMRaleighNC郭士納：IPD是關(guān)鍵!5

跨部門團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程工程和管道管理客戶需求分析優(yōu)化投資組合異步開發(fā)公共根底模塊產(chǎn)品流程重組市場管理產(chǎn)品重組IPD七大要素6三大別離技術(shù)開發(fā)VS產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)決策VS技術(shù)評(píng)審產(chǎn)品線VS資源線……7IPD的全局分析8案例：我的工程為什么會(huì)失敗各小組閱讀案例資料，并總結(jié)完成案例中的問題〔15－20分鐘〕各小組選派一名代表分享討論成果！問題工程失敗的原因何在？9產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？市場成功財(cái)務(wù)成功戰(zhàn)略成功10什么是產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品與樣品的區(qū)別產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機(jī)遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品研發(fā)驅(qū)動(dòng)市場VS市場驅(qū)動(dòng)研發(fā)＝市場部驅(qū)動(dòng)研發(fā)部？11市場、研發(fā)、銷售的關(guān)系項(xiàng)目經(jīng)理用戶市場推廣行銷策劃業(yè)務(wù)開發(fā)市場推動(dòng)PUSH需求拉動(dòng)PULLR&DSalesMarketing新技術(shù)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品試用銷售管理產(chǎn)品概念/解決方案產(chǎn)品開發(fā)用戶用戶12思考：我們公司有哪些需要優(yōu)化？至少總結(jié)出3-5條，并分享之！制定后續(xù)的ActionPlan。13課程目錄2.研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策5.研發(fā)工程管理6.研發(fā)人力資源管理3.研發(fā)組織運(yùn)作4.產(chǎn)品開發(fā)流程1.集成產(chǎn)品開發(fā)體系概述7.如何成功實(shí)施IPD14本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握研發(fā)管理過程的商業(yè)決策評(píng)審點(diǎn)及每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)的評(píng)審內(nèi)容和決策依據(jù)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的生成講解業(yè)務(wù)方案書的構(gòu)成和內(nèi)容框架商業(yè)決策評(píng)審的方法論151、如何正確地理解市場？環(huán)境分析〔PEST法〕市場分析〔市場、客戶、銷售渠道、營銷模式、網(wǎng)絡(luò)〕競爭分析〔波特的競爭力模型〕對(duì)公司自身的分析〔SWOT分析、優(yōu)先級(jí)排序〕PEST：在這個(gè)商業(yè)環(huán)境中，影響客戶的購置行為的因素有哪些？有哪個(gè)因素過去曾經(jīng)〔對(duì)客戶的購置行為〕有過影響？未來有哪些環(huán)境因素可能會(huì)〔對(duì)客戶的購置行為〕帶來影響？產(chǎn)生這些影響的可能性有多大？對(duì)銷售可能會(huì)造成多大的影響？162、市場細(xì)分的三大原因市場需求差異程度越來越大企業(yè)資源相對(duì)有限競爭越來越劇烈“全國人民都喜愛的手機(jī)？〞 只有在完全了解環(huán)境和準(zhǔn)確的市場細(xì)分的根底上，企業(yè)才能最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使經(jīng)營目標(biāo)建立在比較可靠的根底上。173、組合分析：SPAN工具介紹184、路標(biāo)規(guī)劃四大輸出所有的產(chǎn)品計(jì)劃構(gòu)成了公司的產(chǎn)品規(guī)劃（R）平臺(tái)計(jì)劃在產(chǎn)品計(jì)劃中包括但一般要求單獨(dú)做（V）所有的技術(shù)研究計(jì)劃構(gòu)成了公司的技術(shù)發(fā)展規(guī)劃所有的資源計(jì)劃構(gòu)成了公司各職能部門的資源規(guī)劃195、需求管理〔1-3〕市場需求產(chǎn)品包需求內(nèi)部需求設(shè)計(jì)需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求分解分配標(biāo)準(zhǔn)約束硬件需求架構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量屬性DFX書面標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)205、需求管理〔2-3〕客戶滿意度客戶不滿意度產(chǎn)品特色很差的執(zhí)行基本需求表現(xiàn)興奮Kano模型21客戶需求分析是指從產(chǎn)品的價(jià)格、可獲得性、包裝、性能、易用性、保證性、生命周期本錢和社會(huì)接受程度八個(gè)方面〔即$APPEALS〕來了解客戶對(duì)產(chǎn)品的需求，并依此與業(yè)界主要對(duì)手進(jìn)行比照分析，確定細(xì)分市場的產(chǎn)品需求定位和競爭策略。PerformancePackagingEaseofUseAvailabilityLifeCycleSocialAcceptance$PriceAssurances不就是與客戶吃飯嗎？5、需求管理〔3-3〕22以某公司監(jiān)護(hù)儀產(chǎn)品線為例例：MEC-509B多參數(shù)監(jiān)護(hù)儀大屏幕9.4"CRT顯示，中英文操作菜單,雙屏顯示功能旋轉(zhuǎn)鈕操作方式，方便、快捷、準(zhǔn)確監(jiān)測參數(shù)：心電、呼吸、無創(chuàng)血壓、體溫、血氧飽和度、脈搏全導(dǎo)聯(lián)心電監(jiān)護(hù)，可進(jìn)行心律失常分析、ST段分析及起搏分析，分析軟件豐富72小時(shí)趨勢(shì)圖、表信息的存儲(chǔ)、回憶優(yōu)越的抗高頻電刀、抗除顫功能，適用于不同的臨床環(huán)境內(nèi)置記錄儀，多種記錄形式可選聯(lián)網(wǎng)功能，可與PM-9000、PM-6000、PM-8000及遠(yuǎn)望III共同組成中央監(jiān)護(hù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)23客戶$APPEALS要素〔樣例〕客戶$appeals因素客戶需要和欲望基本的(B)、滿意的（S）、特別的（A）價(jià)格1、具有競爭力的價(jià)格，比國外儀器低20－40％2、付款上售后服務(wù)留一筆款1、B2、S可獲得性1、了解已有用戶實(shí)際使用的體驗(yàn)2、在專業(yè)雜志上能經(jīng)?？吹疆a(chǎn)品的介紹3、與醫(yī)療研究機(jī)構(gòu)的關(guān)系4、一周內(nèi)交貨1、B2、B3、A4、S包裝1、外形美觀、柔和，體現(xiàn)人性化的設(shè)計(jì)，減緩病人的緊張情緒2、表面工藝精細(xì)1、S2、B性能1、符合法律法規(guī)和國際標(biāo)準(zhǔn)2、技術(shù)成熟先進(jìn)1、B2、S易用性1、便于操作和攜帶，對(duì)使用者的培訓(xùn)要求不高2、能夠標(biāo)識(shí)對(duì)比狀態(tài)，甚至帶語音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差錯(cuò)，環(huán)保2、自我故障顯示、診斷并幫助排除3、服務(wù)及時(shí)有效1、B2、S3、S生命周期成本1、維護(hù)費(fèi)用低，配件易獲得2、廠商建立維護(hù)檔案系統(tǒng)3、提供咨詢服務(wù)，幫助客戶經(jīng)濟(jì)有效配置設(shè)備1、B2、A3、A社會(huì)可接受性1、品牌影響力2、公司和市場人員具有良好形象（給人的印象是環(huán)保、健康和關(guān)愛的）1、S2、S24四級(jí)評(píng)審體系商業(yè)決策評(píng)審產(chǎn)品級(jí)技術(shù)評(píng)審模塊級(jí)技術(shù)評(píng)審日常質(zhì)量控制活動(dòng)25為什么需要決策評(píng)審1009080706050403020100項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開發(fā)測試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來源：?WinningatNewProduct?26表1：在不同階段取消開發(fā)工程而損失的投資額〔單位：千美元〕決策緩慢的代價(jià)Phase0Phase1Phase2Phase3Phase4總額累計(jì)投資$75$175$780$920$1000最佳公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1007056565048取消項(xiàng)目的百分比30%20%0%10%5%損失投資$2250$2450$0$5152$2520$12372總投資$60372案例公司正在運(yùn)行的項(xiàng)目1009077575048取消項(xiàng)目的百分比10%15%25%12.5%5%損失投資$750$2363$14918$6598$2510$27138總投資$7513827財(cái)務(wù)研發(fā)中試制造采購銷售市場客服公司經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)（IRB）事業(yè)部經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)（PAC）PDTPDTPDT秘書機(jī)構(gòu)秘書機(jī)構(gòu)質(zhì)量決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成28提出新產(chǎn)品開發(fā)工程取消或重新制定工程的優(yōu)先次序確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略分配開發(fā)資源PAC的權(quán)力和責(zé)任29演示：業(yè)務(wù)方案書模板30繼續(xù)!如果工程得到批準(zhǔn)，產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在方案DCP授予整個(gè)工程的資金和資源。停止工程以有序的方式終止，包括適宜的工程文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排。重新定向產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)要求PDT從特定的方向重新審視工程和方案，或收集更多的信息并且反響。因?yàn)樵诠こ虇?dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論31階段決策評(píng)審是保證產(chǎn)品競爭力，提高效率的好方法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須遵循一定的評(píng)審方法論：1、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審2、誰來評(píng)審3、評(píng)審什么〔不要陷入細(xì)節(jié)〕4、下什么結(jié)論〔防止會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議、無人下結(jié)論或拍板〕決策評(píng)審的方法論32決策會(huì)議如何開？33演練與討論確定各小組產(chǎn)品開發(fā)流程中的業(yè)務(wù)決策點(diǎn)思考：各業(yè)務(wù)決策點(diǎn)的評(píng)審要素是什么？34課程目錄2.研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策5.研發(fā)工程管理6.研發(fā)人力資源管理3.研發(fā)組織運(yùn)作4.產(chǎn)品開發(fā)流程1.集成產(chǎn)品開發(fā)體系概述7.如何成功實(shí)施IPD35學(xué)習(xí)目標(biāo)：業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的幾種構(gòu)成模式職能型、工程型、矩陣型組織的優(yōu)缺點(diǎn)分析矩陣式實(shí)施的前提條件核心工程小組的構(gòu)成及各角色的職責(zé)工程經(jīng)理的素質(zhì)模型〔為將五德〕推薦讀物：?西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)魂?、 ?誰說大象不能跳舞?本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)36公司總裁人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經(jīng)理內(nèi)銷部經(jīng)理進(jìn)出口部經(jīng)理系統(tǒng)工程經(jīng)理電子工程經(jīng)理軟件工程經(jīng)理機(jī)械工程經(jīng)理制造部經(jīng)理裝配部經(jīng)理檢測部經(jīng)理生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理生產(chǎn)采購經(jīng)理行政采購經(jīng)理職能型組織結(jié)構(gòu)37公司總裁人力資源部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)項(xiàng)目A項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目B項(xiàng)目經(jīng)理工程部經(jīng)理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程部經(jīng)理系統(tǒng)機(jī)械軟件制造部經(jīng)理制造檢測組裝供應(yīng)部經(jīng)理采購品保質(zhì)檢咨詢顧問團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審培訓(xùn)工程型組織結(jié)構(gòu)38矩陣式組織結(jié)構(gòu)39產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色不是名字，不等于職位角色，是承擔(dān)一類相同活動(dòng)的主體，強(qiáng)調(diào)對(duì)職責(zé)的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也根本一樣，如軟件工程師就是一個(gè)角色同一個(gè)人可能承擔(dān)多個(gè)角色，同一角色可能有多個(gè)人來承擔(dān)40跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)〔例如〕Together,weEveryoneAchieveＭore!41工程經(jīng)理素質(zhì)模型資料來源：?銀湖方案?42某公司理想工程經(jīng)理的衡量標(biāo)準(zhǔn)1、對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，對(duì)本行業(yè)的現(xiàn)狀、開展趨勢(shì)、游戲規(guī)那么有充分的了解。2、強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號(hào)召、協(xié)調(diào)、籌劃能力，其中籌劃能力，包括工作和活動(dòng)的籌劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動(dòng)的人群，具有開拓性。3、具有高尚的品德和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。4、具有很高的3Q，善于溝通和處理沖突： IQ－智商 EQ－情商 AQ－逆商，逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理6、做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識(shí)，善于運(yùn)用外來壓力。43工程經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能參加工程經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)〔內(nèi)部、外部〕自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤〔批評(píng)與自我批評(píng)〕資源池集中培養(yǎng)〔挑選、培養(yǎng)、考核〕44核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題在工程決策時(shí)代表職能部門共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的方案、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)工程情況應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同外圍小組的活動(dòng)45外圍小組成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的工程任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等工作主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反響JUSTDOIT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)注：特殊情況下，可能沒有外圍小組46職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)定義職能部門的策略、指導(dǎo)原那么、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨工程的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享開展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門工程支持PDT工作確定工程開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審47課程目錄2.研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策5.研發(fā)工程管理6.研發(fā)人力資源管理3.研發(fā)組織運(yùn)作4.產(chǎn)品開發(fā)流程1.集成產(chǎn)品開發(fā)體系概述7.如何成功實(shí)施IPD48本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)方法論DesignFlow詳細(xì)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個(gè)階段的主要目標(biāo)和活動(dòng)掌握結(jié)構(gòu)化流程的設(shè)計(jì)方法49為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體定義清楚：每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成為何要把開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？50結(jié)構(gòu)化到什么程度適宜？511.XXXX1.1XX1.1.1XX1.2XXXX1.2.1XX1.2.2XX……流程總體框架規(guī)劃具體流程流程設(shè)計(jì)既需望遠(yuǎn)鏡又需顯微鏡52開發(fā)流程體系所處的位置〔舉例〕53

活動(dòng)

任務(wù)

步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段〔PocketCard〕步驟〔如：軟件開發(fā)〕任務(wù)和活動(dòng)〔如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)〕詳細(xì)的開發(fā)指南〔指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST〔經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性〕結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次54產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn)企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機(jī)制和土壤！55需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆術(shù)語和定義不一致〔測試報(bào)告〕過多的澄清會(huì)議中層管理人員太多〔文山會(huì)?！尺M(jìn)度表不準(zhǔn)確〔所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解〕無法估計(jì)出資源需求小組與小組之間的方案不銜接〔對(duì)必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解〕56需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆〔續(xù)〕過量的任務(wù)間的相互依賴〔低本錢工作拖高本錢工作的后腿〕對(duì)職責(zé)理解不夠注意力集中在“救火〞上〔卷起袖子解決問題〕開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法〞浪費(fèi)在沒有附加值的工作上的時(shí)間〔協(xié)調(diào)、重做〕57開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩〞DesignFlow利益相關(guān)人角色，而不是部門和崗位活動(dòng)名稱：動(dòng)賓結(jié)構(gòu)58咨詢工程示意圖5960咨詢工程示意圖60各階段的時(shí)間分布示意圖業(yè)界最正確05101520253035周案例公司第一年立項(xiàng)階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段01020304050607080周案例公司第二年01020304050607080周01020304050607080周案例公司第五年立項(xiàng)階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段立項(xiàng)階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段立項(xiàng)階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段61課程目錄2.研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策5.研發(fā)工程管理6.研發(fā)人力資源管理3.研發(fā)組織運(yùn)作4.產(chǎn)品開發(fā)流程1.集成產(chǎn)品開發(fā)體系概述7.如何成功實(shí)施IPD62本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握什么是工程和工程管理工程管理的九大知識(shí)領(lǐng)域和五個(gè)過程組工程管理的開展和面臨的問題推薦讀物：?PMBOK?63 進(jìn)入21世紀(jì)，基于工程的管理將會(huì)掃蕩傳統(tǒng)的職能式管理。－－?國際工程管理雜志?工程管理的開展現(xiàn)狀64工程的定義工程：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或效勞所做的臨時(shí)工作例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)資料來源：?PMBOK2024?65什么是工程管理工程管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到工程活動(dòng)中去，以便到達(dá)工程的要求具體過程中將涉及以下3個(gè)根本平衡：范圍、時(shí)間、本錢和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求〔期望〕資料來源：PMBOK PDMA手冊(cè)66工程管理現(xiàn)狀并不樂觀由StandishGroupOfWestYarmouth，MA調(diào)查顯示，低效的工程管理行為將導(dǎo)致：31％的工程在尚未完成前就被取消了88％的工程都超出了預(yù)算、進(jìn)度平均超出的本錢是原來預(yù)測的189％平均超出的時(shí)間是原來預(yù)測的222％資料來源：工程管理網(wǎng)絡(luò)，2024年4月，第16卷67影響產(chǎn)品開發(fā)成功的因素工程的目標(biāo)、范圍是否明確產(chǎn)品開發(fā)流程是否清晰并結(jié)構(gòu)化是否獲得領(lǐng)導(dǎo)〔工程贊助人〕的積極支持工程的組織是否健全、穩(wěn)定是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了良好的、積極的工作氣氛工程經(jīng)理的工程管理經(jīng)驗(yàn)68工程管理的9大知識(shí)領(lǐng)域工程管理領(lǐng)域工程整體管理工程范圍管理工程時(shí)間管理工程范圍管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險(xiǎn)管理工程采購管理695個(gè)過程組70工程管理和流程管理的比較分析項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程123456交付件流程沒有，以前沒有做過此工程最近開發(fā)的流程有流程模板重復(fù)的，主要局部需客戶化重復(fù)的，需做最小程度的客戶化重復(fù)的，不需做客戶化效率增加風(fēng)險(xiǎn)增加71演示：方案模板與流程的關(guān)系WBS1/2級(jí)方案模板WBS3/4級(jí)方案模板72案例：王經(jīng)理的工作方案討論：領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個(gè)象限？案例：王經(jīng)理明天的工作方案73關(guān)鍵路徑〔CP〕練習(xí)7474PERT是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定方案，求得方案的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進(jìn)程，到達(dá)預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。進(jìn)度方案形式一：PERT圖75Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱、開始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱等，可使進(jìn)度方案較直觀，并可顯示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務(wù)可較多。進(jìn)度方案形式二：甘特圖76總結(jié)出工程管理規(guī)程77課程目錄2.研發(fā)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)決策5.研發(fā)工程管理6.研發(fā)人力資源管理3.研發(fā)組織運(yùn)作4.產(chǎn)品開發(fā)流程1.集成產(chǎn)品開發(fā)體系概述7.如何成功實(shí)施IPD78研發(fā)人力資源管理大廈79研發(fā)人員的素質(zhì)要求社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)技能知識(shí)8018種素質(zhì)的定義成就導(dǎo)向主動(dòng)性歸納思維效勞精神培養(yǎng)人才堅(jiān)韌性靈活性影響能力學(xué)習(xí)能力演繹思維老實(shí)正直人際理解能力組織意識(shí)獻(xiàn)身精神關(guān)系建立自信領(lǐng)導(dǎo)能力合作精神每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)〔一般可分五級(jí)〕81舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題〔研發(fā)類〕考核要點(diǎn)問題求職動(dòng)機(jī)為什么會(huì)選擇就業(yè)而不是繼續(xù)深造如果我們錄用你，你還會(huì)繼續(xù)準(zhǔn)備考研嗎？為什么？你當(dāng)初為什么選擇這個(gè)專業(yè)？如果可以重新選擇，你自己會(huì)選擇學(xué)習(xí)什么專業(yè)？為什么？如果同時(shí)有幾家公司同時(shí)錄用你，你會(huì)從哪些方面進(jìn)行對(duì)比，從而做出最后的決定？思維能力你認(rèn)為成功的關(guān)鍵是什么？你都具備哪些？你怎么看待應(yīng)屆本科生待業(yè)率高于專科生這個(gè)問題？請(qǐng)幫忙估算一下“汶川地震”給中國帶來的損失。學(xué)習(xí)能力請(qǐng)談一下你最近看的一本非專業(yè)類雜志或書，收獲是什么？什么樣的事情或什么樣的環(huán)境能促進(jìn)你學(xué)習(xí)？談?wù)効茨隳壳跋肴W(xué)習(xí)或彌補(bǔ)的知識(shí)，你的計(jì)劃是怎樣的？開始實(shí)施了嗎？在校其間你成績最好的是哪門課？學(xué)習(xí)方法是什么？主動(dòng)性描述一次你堅(jiān)持計(jì)劃直到達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的經(jīng)歷。你的計(jì)劃是怎樣制定的？講講具體的實(shí)施過程，實(shí)施過程中你得到的最大幫助是什么？你是怎么樣獲得幫助的？上司交給你一個(gè)很重要又很艱難的工作，你怎么處理？請(qǐng)舉一個(gè)你另辟蹊徑，尋找新的方法解決問題的案例。堅(jiān)韌性請(qǐng)舉一個(gè)曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的？請(qǐng)列舉一個(gè)你頂住各方面壓力，堅(jiān)持完成某項(xiàng)任務(wù)的例子。請(qǐng)談?wù)勀阌∠笞钌畹囊淮蝸碜云渌说呐u(píng)，你當(dāng)時(shí)怎么做的？最后的結(jié)果如何？82舉例：結(jié)構(gòu)化面試試題〔營銷類〕考核要點(diǎn)問題個(gè)人展示請(qǐng)用一分鐘的時(shí)間介紹你自己、學(xué)校、城市、家鄉(xiāng)……請(qǐng)用一分鐘展示你最擅長的才藝。求職動(dòng)機(jī)為什么要選擇做銷售？如果公司有除銷售外其他崗位提供給你，你會(huì)選擇嗎？你認(rèn)為自己在銷售方面具備哪些優(yōu)勢(shì)？并舉例說明。成就導(dǎo)向請(qǐng)舉一個(gè)你為推銷一個(gè)方案/計(jì)劃所做出努力的案例。請(qǐng)列舉一個(gè)你完成的在別人看來根本不可能完成的任務(wù)，你是怎么做到的？列舉一個(gè)你為了提高某一課程成績而付出努力的例子。請(qǐng)講講你在學(xué)習(xí)/工作中碰到的最大的挑戰(zhàn)是說明？你是怎么處理的？對(duì)處理結(jié)果滿意嗎？為什么？堅(jiān)韌性請(qǐng)舉一個(gè)曾讓你最無助的困境，你是怎么走出扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面的？請(qǐng)列舉一個(gè)你頂住各方面的壓力，堅(jiān)持完成某項(xiàng)工作的例子。請(qǐng)談?wù)勀阌∠笞钌畹囊淮蝸碜云渌说呐u(píng)，你當(dāng)時(shí)怎么做的？最后的結(jié)果如何？關(guān)系建立你喜歡與什么樣的人交往？請(qǐng)舉三種不同類型的朋友描述一下。要去拜訪一個(gè)你非常敬重的一個(gè)人，你會(huì)做哪些準(zhǔn)備工作？請(qǐng)舉例說明在與同學(xué)、朋友交往過程中，你是怎樣充當(dāng)一個(gè)調(diào)解者的角色的？你認(rèn)為什么時(shí)候介入較為合適？什么時(shí)候不合適？如果你是一個(gè)保險(xiǎn)推銷員，來到一個(gè)陌生的城市，你將如何開始你的工作？當(dāng)你一個(gè)人外出時(shí)，在長時(shí)間旅行中你是如何打發(fā)時(shí)間的？是否有結(jié)識(shí)過朋友？怎么結(jié)識(shí)的？還有聯(lián)系嗎？人際理解如何你去拜訪一個(gè)客戶，對(duì)方非常冷淡，你會(huì)怎么辦？之前你接觸的最難交往的人是哪類人？最主要的困難是什么？你是如何處理的？83研發(fā)人員晉升通道與技術(shù)任職資格84任職資格認(rèn)證的申請(qǐng)績效和工作態(tài)度有關(guān)嗎？績效是短期效應(yīng)，任職資格是長期效應(yīng)！85研發(fā)KPI制定的思路對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是根底86績效目標(biāo)設(shè)定的方法BSC為了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)測量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們?cè)鯓幽軌蜷_發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)測量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)我們的顧客？顧客方面〔客戶滿意度〕目標(biāo)測量值指標(biāo)措施愿景和戰(zhàn)略87某公司研發(fā)的KPI指標(biāo)新產(chǎn)品銷售額的比重老產(chǎn)品毛利額的提高研發(fā)人均利潤的增加和人均成本的降低內(nèi)部能力提升BOM準(zhǔn)確率平均千行代碼缺陷數(shù)PM的培養(yǎng)SE的培養(yǎng)因研發(fā)造成的不可回收的售后維護(hù)費(fèi)用88“產(chǎn)品線要考核和核算，但不要說哪個(gè)產(chǎn)品賺錢，哪個(gè)產(chǎn)品不賺錢，賺錢的就趾高氣揚(yáng)，不賺錢的就垂頭喪氣，這樣，公司很快就崩潰了。就像N公司的例子，幾年前我去N公司時(shí)，請(qǐng)了手機(jī)部經(jīng)理、基站部經(jīng)理和系統(tǒng)部經(jīng)理來交流，手機(jī)部經(jīng)理就趾高氣揚(yáng)的，基站經(jīng)理也神采奕奕的，系統(tǒng)部經(jīng)理就垂頭喪氣的，就是因?yàn)樗麄儗?shí)行產(chǎn)品線考核，結(jié)果這樣他們的核心網(wǎng)和光網(wǎng)絡(luò)就垮掉了。我們不能這樣考核，今天是你奉獻(xiàn)，明天是他奉獻(xiàn)，大家都在奉獻(xiàn)，我們要這樣考核。〞“公司對(duì)于整個(gè)研發(fā)流程的考核一是考潛力的增長，二是考對(duì)公司的奉獻(xiàn)。潛力的增長是對(duì)未來的奉獻(xiàn)，現(xiàn)在的奉獻(xiàn)就是收益，對(duì)整個(gè)大團(tuán)隊(duì)〔TEAM