北京裕興公司管理報(bào)告前言治理確實(shí)是要使資源成本最小化，亦稱資源的合理配置。所以，關(guān)于我們裕興公司來講，僅僅有效率是不夠的，盡管我們目前的效率不是太高也不是太低，與同類企業(yè)相比，我們公司治理的有效性大約居于中等水平。但不管如何，隨著公司的逐步進(jìn)展壯大，許多咨詢題已初露端倪。正是因?yàn)榇?，裕興公司的治理水平更應(yīng)當(dāng)再上一個(gè)臺(tái)階，即不僅僅滿足于追求效率的本身，還必須使各種治理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，不打太多的折扣，以最大化地實(shí)現(xiàn)成效。一個(gè)欲躋身于世界大企業(yè)之列的公司，不但要研究同行、別的企業(yè)，更要學(xué)會(huì)研究自己。能夠經(jīng)常反省自己，一定會(huì)成為一個(gè)事業(yè)成功的人，一個(gè)能夠經(jīng)?；匾曌陨磉M(jìn)展的公司，一定會(huì)成為一個(gè)成功的公司。裕興公司要想在高速進(jìn)展中永久立于不敗之地，應(yīng)當(dāng)在三個(gè)方面持續(xù)研究：產(chǎn)品開發(fā)研究，不但關(guān)注本產(chǎn)品系列的開發(fā)，而且關(guān)注自身產(chǎn)品延伸的范疇；內(nèi)部治理研究；市場開拓研究。這三個(gè)方面是相互依存的，哪一個(gè)做得不行，就有失敗的危險(xiǎn)。產(chǎn)品開發(fā)研究是裕興進(jìn)展的生命線，內(nèi)部治理研究是裕興公司的血液，市場開拓研究是裕興進(jìn)展的機(jī)會(huì)。每個(gè)方面都有極為豐富的內(nèi)容，例如市場開發(fā)，裕興公司一直在走創(chuàng)業(yè)初的路子：自然網(wǎng)絡(luò)銷售，一切靠市場，真刀真槍地干。然而，在中國進(jìn)展企業(yè)和開拓市場，我們也應(yīng)當(dāng)研究有效地利用政府做市場，有人稱其為“政府市場經(jīng)濟(jì)”，和政府結(jié)合開拓市場，有風(fēng)險(xiǎn)也有更大的機(jī)會(huì)，例如，和教委的結(jié)合，操作成功，不但能夠賺一筆鈔票，而且能夠?yàn)槠髽I(yè)賺回更多的形象分，是值得的，關(guān)鍵是找一批素養(yǎng)高有頭腦的人去具體操作。強(qiáng)調(diào)這些，目的在于講明：一個(gè)公司應(yīng)注重研究。裕興公司要過治理關(guān)，現(xiàn)在正是好抓的時(shí)候，總部人不多，大伙兒的心都比較齊。?？偨?jīng)常講一句話，今天一定要想到改日，如此才能把公司做大。今天抓好治理，才能保證改日大得牢靠。具體地講，裕興公司治理應(yīng)從八個(gè)方面去著手細(xì)化：關(guān)于治理介紹治理的核心思路，是美國治理學(xué)權(quán)威菲利普科特勒的思想。裕興機(jī)制結(jié)構(gòu)篇全面分析公司進(jìn)展中，如何讓機(jī)制運(yùn)作更有效，指出裕興目前組織機(jī)構(gòu)的合理性和不足之處，探討如何建立裕興公司運(yùn)作的工作監(jiān)督機(jī)制。總裁篇辦公室和企劃部是總裁工作能力和范疇延伸的具體化的有效選擇。經(jīng)理篇公司需要培養(yǎng)一批高素養(yǎng)、高水平、懂治理的經(jīng)理人才。裕興公司的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是職業(yè)經(jīng)理的水準(zhǔn)。介紹經(jīng)理如何決策的思維過程。部門篇各個(gè)部門實(shí)行經(jīng)費(fèi)預(yù)算原則部門內(nèi)工作全部實(shí)行定職定崗，專人負(fù)責(zé)采納崗位工資，嚴(yán)格考核，一旦失職或違規(guī)，嚴(yán)格執(zhí)法分析部門運(yùn)作的整體思路，重點(diǎn)分析銷售部和公關(guān)部的治理工作。職員篇制定裕興公司職員行為規(guī)范手冊，因?yàn)槲覀兊穆殕T不注重自己形象所造成的不良阻礙已十分嚴(yán)峻，經(jīng)銷商們罵裕興公司職員素養(yǎng)差的大有人在，咱們可不能自己砸自己企業(yè)的牌子。人力資源治理建立有效的人才引進(jìn)機(jī)制，選擇人才采納嚴(yán)格的聘請制度裕興文化公司應(yīng)倡導(dǎo)裕興文化。裕興人如何做治理——抓本治理既是一門豐富而深?yuàn)W的學(xué)咨詢，也是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性和富有制造性的過程。作為裕興公司的治理人員，只要抓住治理的本質(zhì)，牢牢把握其精髓，萬事以此為本，就不愁成不了一個(gè)好的治理者。因而，在那個(gè)地點(diǎn)只談治理的核心思路，供大伙兒參考：所謂治理的核心思路，確實(shí)是著重懂得消化治理的四個(gè)過程，即治理的四過程論。控制領(lǐng)導(dǎo)組織計(jì)劃控制領(lǐng)導(dǎo)組織計(jì)劃實(shí)現(xiàn)組織宣稱的目的對活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按打算完成指導(dǎo)和鼓舞所有參與者以及解決沖突決定需要做什么如何做，由誰去做確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略、逐層展開打算以使和諧和將各種活動(dòng)一體化對活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按打算完成指導(dǎo)和鼓舞所有參與者以及解決沖突決定需要做什么如何做，由誰去做確定目標(biāo)制定戰(zhàn)略、逐層展開打算以使和諧和將各種活動(dòng)一體化總體來講，裕興公司目前的打算、組織領(lǐng)導(dǎo)均是強(qiáng)項(xiàng)治理，但在操縱方面是比較弱的。許多情況，在會(huì)上有聲有色，而且以文件的形式強(qiáng)調(diào)下來，但由于缺乏一個(gè)有效的監(jiān)控體系，從而導(dǎo)致許多決定往往只完成了五成，有時(shí)甚而不了了之。這種情形請承諾我不在此一一列舉，只要大伙兒用心回憶一下，就會(huì)發(fā)覺許多。那個(gè)地點(diǎn)談的治理過程，并非只指公司整體治理而言，關(guān)于部門的治理，同樣有用，四過程是一個(gè)思維過程，不同的人用它可能會(huì)有不同的結(jié)構(gòu)和結(jié)果，但只要抓住了本，多少都會(huì)有收效的。如果裕興公司的每一個(gè)治理者在治理過程中，按這四個(gè)步驟去想一想，然后再去治理，可能會(huì)減少許多盲目性，而使治理更科學(xué)。專門是邏輯思維欠佳的部門領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)當(dāng)注重這一點(diǎn)，因?yàn)槿魏螞Q策都要邏輯性、科學(xué)性強(qiáng)。制造性思維只有合理的分析和運(yùn)用，才會(huì)有效升值。按照那個(gè)過程去治理每個(gè)部門的每項(xiàng)工作，能夠抵制部門間的扯皮現(xiàn)象，減少不必要的資源白費(fèi)，提升個(gè)人的敬業(yè)精神，杜絕治理者之間玩手腕的游戲。一個(gè)成熟的治理更應(yīng)當(dāng)是一個(gè)踏實(shí)、敬業(yè)、懂治理的人。這只是一種蜻蜓點(diǎn)水，不是畫龍點(diǎn)睛，因?yàn)樵Ｅd公司的治理者差不多上高水平的人才，只要一點(diǎn)就會(huì)透的。裕興的機(jī)制結(jié)構(gòu)篇良好的打算和決策，常常因?yàn)橹卫砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。舉美國AMP醫(yī)藥公司為例，該公司創(chuàng)立于1965年，到1981年時(shí)，公司的10多種藥品在各自的市場占據(jù)了領(lǐng)先地位，更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（醫(yī)療器材、健康保健等）提供了公司成長的充足機(jī)會(huì)。然而，如公司連續(xù)使用原有組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就可不能得到充分的利用。AMP醫(yī)藥公司設(shè)置的組織，將所有重大的決策都集中在總裁手中，這在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1981年它不再有效。關(guān)于起初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來講，AMP差不多成長得太大了。老總認(rèn)識(shí)到那個(gè)咨詢題后，著手重建公司組織，他將公司分解為可治理的單位，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，他設(shè)置了一個(gè)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部，老總和每個(gè)分部的經(jīng)理差不多上該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)工作，委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按AMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這項(xiàng)改革專門成功，使公司收益連續(xù)地按其設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)持續(xù)地增加。講那個(gè)不是講裕興公司的組織結(jié)構(gòu)要仿照他們，而是想講明一點(diǎn)，在公司運(yùn)作中，合理的組織機(jī)構(gòu)關(guān)于公司的成長壯大十分重要。裕興公司現(xiàn)在的組織機(jī)構(gòu)，有其優(yōu)勢的一面，部門設(shè)置簡潔，總裁能夠直截了當(dāng)同部門溝通，總裁的意愿能夠迅速地進(jìn)入各部門（見圖例）總裁總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁客戶服務(wù)財(cái)務(wù)公關(guān)銷售生產(chǎn)科研客戶服務(wù)財(cái)務(wù)公關(guān)銷售生產(chǎn)科研按照西方治理學(xué)的分類原則，這種組織結(jié)構(gòu)，是一種集權(quán)化的公司組織，其優(yōu)勢在于：能夠集中統(tǒng)一指揮，將公司一切權(quán)力集中起來使用，適宜生產(chǎn)競爭性產(chǎn)品的公司運(yùn)作。然而，就裕興公司總部來講，在部門之間還缺少一個(gè)十分重要的組織結(jié)構(gòu)，那個(gè)機(jī)構(gòu)起如此的作用：督促各部門有效地完成差不多布置的工作。舉一個(gè)簡單的例子，例如?？傊甘句N售部抓某省的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，任務(wù)定下來了，銷售部也開了好幾次會(huì)，定下來某種方案，并經(jīng)會(huì)議紀(jì)要形成裕興文件，然后是落實(shí)。明顯，這項(xiàng)工作完全靠部門領(lǐng)導(dǎo)人能力素養(yǎng)來決定完成的質(zhì)量，即部門自覺完成。也確實(shí)是講，這種工作不是靠機(jī)制來堅(jiān)持。更不要講如何監(jiān)督的咨詢題了，如果老總不忙，想起來過咨詢的話，會(huì)了解一些實(shí)施的情形。而如果老總忙，可能就無人監(jiān)督了。公司現(xiàn)在的運(yùn)作，只是從財(cái)務(wù)上監(jiān)測，只在財(cái)務(wù)上把關(guān)，而在其它方面監(jiān)督是不夠的，這不利于公司健康的進(jìn)展。至于完成的程度，一樣是無法了解的。如果建立如此一種制度，它不但能夠保持每項(xiàng)工作的落實(shí)，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督工作完成的質(zhì)量，那么，裕興公司的斗爭力將更強(qiáng)，而且只有如此，才能將原有組織機(jī)構(gòu)通過制度串連起來，建立良性運(yùn)作機(jī)制。那么，如何實(shí)現(xiàn)這種有效操縱和監(jiān)督呢？能夠從以下兩方面考慮：一是建立總裁辦公室；二是建立總監(jiān)制度。下面將一一論述，先談五個(gè)緣故。緣故：1、是治理本身的需要。在大公司運(yùn)作中，財(cái)務(wù)監(jiān)督是必定的，但工作完成的質(zhì)量監(jiān)督也是必要的，專門是關(guān)于那些完全進(jìn)入市場競爭的公司，沒有這種機(jī)制是不行的。2、裕興公司創(chuàng)立初期，應(yīng)當(dāng)講是家族型企業(yè)（不是單純的家族企業(yè)），這種企業(yè)在創(chuàng)立初期有其明顯的優(yōu)勢，大伙兒齊心協(xié)力，也便于治理。而隨著公司的持續(xù)進(jìn)展，新職員持續(xù)增加，新奇血液逐步注入公司，種種咨詢題便會(huì)產(chǎn)生，老職員的專門地位可能在工作中不自覺地表現(xiàn)出來，新職員的弱點(diǎn)又無法有效地操縱，從而導(dǎo)致工作拖沓、推托責(zé)任等壞現(xiàn)象。在這種情形下，建立一個(gè)能夠有效地監(jiān)督工作完成程度的機(jī)制十分必要。3、作為生產(chǎn)碟機(jī)動(dòng)性的廠家，它必須面臨更劇烈的競爭，有人講，這是一個(gè)打仗的市場，此話不假，要想作戰(zhàn)更有力量，就必須保持每一個(gè)環(huán)節(jié)不出誤差。舉個(gè)例子，這次北京市場的重新啟動(dòng)，本來確實(shí)是選擇了一個(gè)比較晚的時(shí)刻，要快速出擊，廣告宣傳、人員支持等必須快速到位，但在工作中我們發(fā)覺，我們按照總公司提出的支持經(jīng)銷商的措施被大打折扣，好多應(yīng)諾無法保時(shí)、保質(zhì)、保量的實(shí)現(xiàn)。能夠講，這次每一個(gè)跑郊縣的“高級業(yè)務(wù)員”都挨了經(jīng)銷商的罵。像這種情形，是不應(yīng)發(fā)生的，但咨詢題出在哪里？總裁是指令的發(fā)出者，應(yīng)當(dāng)有一個(gè)機(jī)制來保證總裁的指令有效地百分之百的完成（有時(shí)候也可能靈活地被執(zhí)行）。這就需要有監(jiān)督機(jī)制。所以，總裁本人無法完成那么多具體工作。4現(xiàn)代大公司治理強(qiáng)調(diào)：職能應(yīng)當(dāng)分化、制度化。裕興公司組織制度需要更加嚴(yán)密和完善。A方案：由辦公室督促，對完成的工作進(jìn)行監(jiān)督。裕興公司如果建立總裁辦公室，應(yīng)當(dāng)如此定位它：它是一個(gè)治理的機(jī)構(gòu)它是一個(gè)監(jiān)督各部門工作完成程度的機(jī)構(gòu)它是一安排總裁具體事務(wù)的機(jī)構(gòu)它是一個(gè)能夠聯(lián)合各部門向下發(fā)文的機(jī)構(gòu)。其下發(fā)文件必須經(jīng)總裁簽字才行它是一個(gè)和諧各部門具體工作的機(jī)構(gòu)它是一個(gè)服務(wù)于各部門的機(jī)構(gòu)它是一個(gè)有權(quán)處罰違規(guī)和不合格部門和個(gè)人的機(jī)構(gòu)，其決定均需報(bào)經(jīng)總裁批準(zhǔn)它是一個(gè)治理后勤、衛(wèi)生的機(jī)構(gòu)裕興公司建立總裁辦公室當(dāng)務(wù)之急應(yīng)完成如下三項(xiàng)工作：統(tǒng)一裕興公司的文案。建立檔案室、信息資料室。條件成熟時(shí)，能夠成立圖書報(bào)刊治理室；凡屬科研、生產(chǎn)、銷售、公關(guān)、客戶服務(wù)部門的具體工作安排，均報(bào)辦公室備案，重要會(huì)議辦公室派人參加，以保證監(jiān)督工作的完成；和諧各部門之間的工作。在其成立之初，能夠先按公司原先的機(jī)制運(yùn)作，如各部門間無法和諧的工作，可由辦公室和諧。所以，為保證辦公室的服務(wù)功能具體到位，也必須嚴(yán)格限定其職權(quán)，它的目的在于擴(kuò)大總裁的工作強(qiáng)度和工作量，把總裁應(yīng)當(dāng)去做而實(shí)際上又沒有精力去做的那部分工作做完，同時(shí)不阻礙總裁的權(quán)威。把握這一點(diǎn)專門關(guān)鍵，如何操縱它呢？這完全由總裁把握。它的功能在于不但能夠把總裁的指令記錄下來，而且督促各部門完成，這是一個(gè)有效的監(jiān)控機(jī)制。B方案：總監(jiān)制度即在總裁下再設(shè)一個(gè)執(zhí)行總監(jiān)，由一個(gè)執(zhí)行副總裁主管，如下圖：總裁總裁執(zhí)行總監(jiān)客戶服務(wù)公關(guān)銷售生產(chǎn)科研客戶服務(wù)公關(guān)銷售生產(chǎn)科研研究院因?yàn)楣疽延胸?cái)務(wù)總監(jiān)，執(zhí)行總監(jiān)要緊完成三項(xiàng)工作：監(jiān)督完成各部門各分公司的具體工作。一方面督促其保質(zhì)保量完成，另一方面全面監(jiān)督其工作運(yùn)行合理性和有效性，如經(jīng)銷代理和分公司申請的廣告支持，促銷活動(dòng)等工作均在監(jiān)督之列；和諧各部門間的工作；參與公司政策制定，有權(quán)處罰違規(guī)和工作不合格的部門與個(gè)人。兩種方案，前者是正規(guī)公司大致采納的方式，后者是有個(gè)性公司的專門方式，只要運(yùn)作得好，均能夠達(dá)到操縱的成效。不管采納哪種方案，建立獎(jiǎng)罰分明的制度均是必要的。如果只建立機(jī)制，而沒有實(shí)施的獎(jiǎng)罰制度，那等因此利用虛設(shè)的機(jī)構(gòu)，不但可不能節(jié)約公司的資源，反而會(huì)大大白費(fèi)人力、財(cái)力和效率，機(jī)構(gòu)多不等于好（同樣，機(jī)構(gòu)少也不等于就好）。能夠建立如下的獎(jiǎng)罰制度：定級獎(jiǎng)罰，分成優(yōu)、合格、差三級。合格：保時(shí)保持保量完成工作；以下各項(xiàng)有一項(xiàng)完成，均定為優(yōu)：提早保時(shí)保質(zhì)保量地完成了工作完成工作有獨(dú)創(chuàng)性為公司節(jié)約了大筆經(jīng)費(fèi)條件突變后并未阻礙自己工作的合格完成在工作的質(zhì)和量方面有重大突破，如超額完成了銷售量等在工作中，敬業(yè)、踏實(shí)、善于為公司謀利益的專門突出的個(gè)人和部門差：1）不能按時(shí)保持保量地完成工作2）白費(fèi)公司太大建議每部門每項(xiàng)工作均實(shí)行考核制度，每月考核一次個(gè)人和部門，部門由主管考核，個(gè)人由部門考核，把個(gè)人考核結(jié)果同獎(jiǎng)金掛鉤。哪個(gè)部門出了差錯(cuò)，一定要找到責(zé)任人，責(zé)任人同部門主管一起受罰，找不到責(zé)任人的，由部門主管受罰。罰分為以下兩種：口頭批判（針對個(gè)人）會(huì)上批判（針對公司總部或具體部門）通報(bào)批判（針對公司總部、分銷公司）調(diào)離崗位降職開除獎(jiǎng)勵(lì)分為精神獎(jiǎng)和物質(zhì)獎(jiǎng)針對個(gè)人的物質(zhì)獎(jiǎng)，能夠從獎(jiǎng)金中體現(xiàn)，針對部門的物質(zhì)獎(jiǎng)，能夠視情形一次性獎(jiǎng)給1000-2000元，作為部門專門費(fèi)用。精神獎(jiǎng)分為：會(huì)上夸獎(jiǎng)通報(bào)夸獎(jiǎng)升職法不嚴(yán)，無以治人。公司老是松松垮垮如何去打仗。如果一旦確定獎(jiǎng)罰制度，凡有違者，不論是誰，一律處罰，只要堅(jiān)持三個(gè)月，可能公司的工作狀況就會(huì)大不一樣。裕興公司機(jī)制結(jié)構(gòu)方面還有一塊重要的工作無人做，建議公司考慮成立企劃部，由總裁們直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，其工作重心在以下幾個(gè)方面：研究裕興公司的進(jìn)展，既有短期的，也有長期的；為公司研究市場，策劃市場；培訓(xùn)裕興公司的職員，當(dāng)務(wù)之急是為裕興公司培養(yǎng)出一批高素養(yǎng)高水平的經(jīng)理人才。所以，它需要由一批高素養(yǎng)的人員組成，他們必須具備較深的知識(shí)功底，既了解國際經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的大趨勢，又熟知中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的過去、現(xiàn)在和以后之勢，既懂國際市場，又孰悉國內(nèi)市場。在裕興公司的進(jìn)展中，他們能夠提出高水平的參考意見給總裁和董事們。與此同時(shí)，他們必須既懂銷售，又懂公關(guān)，而且對公司的科研和生產(chǎn)也必須明白一二，他們還需要經(jīng)常性深入各分公司銷售網(wǎng)點(diǎn)，了解一線材料，為公司提出市場營銷的可行性參考方案。更為重要的是，他們走到哪里，就在哪里宣傳裕興文化和裕興理念，以他們的言行來感染公司的經(jīng)理、銷售人員和經(jīng)銷商。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司的職業(yè)經(jīng)理。原則是：1）總裁培訓(xùn)經(jīng)理；2）經(jīng)理培訓(xùn)業(yè)務(wù)員。順便在那個(gè)地點(diǎn)再發(fā)幾句感想：國內(nèi)市場部目前在搞學(xué)習(xí)培訓(xùn)，就我看來，現(xiàn)在學(xué)習(xí)形式太過于簡單化了，應(yīng)當(dāng)有人出來主持一些講座，講治理、講營銷、講廣告宣傳、講全國市場分析、講公司進(jìn)展前景，讓他們既學(xué)到知識(shí)，又能夠堅(jiān)決做裕興人的信心，而他們回去以后也如此講，可能就會(huì)力量無窮了。人做事有時(shí)候不是單靠實(shí)力，務(wù)虛能夠壯大實(shí)力，海爾之因此到今天還無失敗的跡象，其中也有它善于扇動(dòng)宣傳的緣故，即善于造勢。還有確實(shí)是，有幸參加了兩次全國營銷會(huì)，請專家們講座，不是我有意在此放肆，的確是能學(xué)的東西不多。九月份的會(huì)上專家們還講了幾句有用的話，但各位總代經(jīng)理們可能收成也不大，倒是老總的話更有力量，也反襯出專家不專，這是我個(gè)人的感受。十二月份的會(huì)上，一位專家講營銷治理，看起來是講給業(yè)務(wù)員聽的，一位專家講跨國集團(tuán)，不如高中的老師講得到位。如此的講座不但提升不了各位總代理水平，可能只會(huì)白費(fèi)時(shí)刻而已，完了李總反復(fù)強(qiáng)調(diào)要好好聽，如何能夠好好聽呢？不是我不行學(xué)，以后再請如此的人來講，不如不講，裕興公司大有比那些所謂專家們講得更好的。公司組織機(jī)構(gòu)是應(yīng)當(dāng)持續(xù)變化的。目前看來，裕興公司應(yīng)當(dāng)在以上三個(gè)方面著手：一是監(jiān)督各項(xiàng)工作完成的質(zhì)量，二是企劃，三是治理培訓(xùn)工作。總裁篇一個(gè)好的總裁總是至少有三個(gè)好幫手：找一個(gè)精于算計(jì)且善于理財(cái)?shù)娜烁阖?cái)務(wù)；找一個(gè)踏實(shí)、敬業(yè)、忠誠、一絲不茍懂公司運(yùn)作制度的人搞治理；找一個(gè)長于營銷、善于策劃的人開拓市場。好的總裁每聽到下面的告狀，總是既分析所告之事，也分析告狀人的動(dòng)機(jī)，然后找出合理的解決方法，絕不僅聽一面之辭。裕興公司應(yīng)當(dāng)建立辦公室和企劃部。這兩個(gè)部門的年治理預(yù)算費(fèi)大約在20-30萬元之間。但其所創(chuàng)效益至少在100倍以上，什么原因如此講呢？不講它和諧功能的創(chuàng)益，單講監(jiān)控功能，稍稍監(jiān)督一下廣告費(fèi)和其它費(fèi)用的使用，可能一年就會(huì)給公司節(jié)約幾百萬元。這叫有效配置資源。辦公室和企劃部是總裁工作能力、工作量和工作范疇之補(bǔ)充、延伸和具體化的有效選擇，是總裁腦與手的延伸。建議總裁多培訓(xùn)公司的各級經(jīng)理，對各級經(jīng)理實(shí)行考核制度，任人唯賢，不任人唯親，讓經(jīng)理帶出一批素養(yǎng)好的業(yè)務(wù)員?？偛檬枪镜暮诵模仁蔷耦I(lǐng)導(dǎo)，又是工作的指導(dǎo)者，因此需要多給職員打氣，多給職員開眼界，多鼓舞少批判，以鼓舞帶批判。講白了，總裁要給職員講裕興理念。該批判時(shí)決不手軟，該處罰時(shí)決不留情，獎(jiǎng)罰分明，才能服人。經(jīng)理篇裕興公司應(yīng)當(dāng)從培訓(xùn)經(jīng)理開始，他們是骨干，是公司的中堅(jiān)，抓住了經(jīng)理隊(duì)伍，能夠取得事半功倍的成效。不管如何，公司需要的是一大批職業(yè)經(jīng)理，而不是一樣意義上的經(jīng)理（關(guān)于職業(yè)經(jīng)理與傳統(tǒng)經(jīng)理的區(qū)別，詳文見后）。當(dāng)好經(jīng)理，需要各方面的素養(yǎng)和能力。而其中的決策能力又是最為重要的，下面通過北京市場部例證詳細(xì)地分析一下決策的過程，期望各位經(jīng)理能從中有所收成。決策過程第一步：識(shí)別咨詢題。這是一個(gè)主觀的過程，即當(dāng)咨詢題顯現(xiàn)后，如何全面地認(rèn)識(shí)它，例如北京市場的銷量下降了10%，不同的經(jīng)理會(huì)有不同的看法，因此講，全面認(rèn)識(shí)評判咨詢題便十分關(guān)鍵（正確評判它倒底是不是一個(gè)待解決的咨詢題）——調(diào)查識(shí)別。第二步：確定決策標(biāo)準(zhǔn)治理者一旦確定了需要注意的咨詢題，則關(guān)于解決咨詢題中起重要作用的決策標(biāo)準(zhǔn)也必須加以確定。如北京市場顯現(xiàn)的咨詢題被識(shí)別后，治理者必須評判是哪些因素導(dǎo)致了咨詢題的顯現(xiàn)，哪些因素會(huì)與以后的決策有關(guān)，可能是價(jià)格的緣故，也可能是二級代理太多，也可能是業(yè)務(wù)員的運(yùn)作方式，也可能是部門間工作的和諧不夠等等。這是一個(gè)權(quán)衡過程。第三步：給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。步驟所列的標(biāo)準(zhǔn)并非同等重要，找要緊咨詢題。決策是以市場為標(biāo)準(zhǔn)，依舊以人情為標(biāo)準(zhǔn)，因此，在決策中恰當(dāng)?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權(quán)。有一個(gè)專門好的方法能夠采納，即給最重要的標(biāo)準(zhǔn)打10分，然后依次給余下的標(biāo)準(zhǔn)打分。10分標(biāo)準(zhǔn)與5分標(biāo)準(zhǔn)相比重要一倍，10分標(biāo)準(zhǔn)與1分標(biāo)準(zhǔn)相比重要10倍。第四步：擬定方案。要求決策制定者列出能成功地解決咨詢題的可行方案。假定北京市場部治理者差不多確定了每個(gè)具體咨詢題解決的可行方案，綜合出幾套操作性強(qiáng)的可行方案便十分重要。第五步：分析方案。方案一旦擬定，決策者必須批判性地分析每一方案。這些方案通過與步2、3所述的標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重的比較后，每一個(gè)方案的優(yōu)缺點(diǎn)就變得明顯了。每六步：選擇方案。從所列的和評判的方案中選擇最優(yōu)方案的關(guān)鍵步驟。第七步：實(shí)施方案。方案得不到恰當(dāng)?shù)膶?shí)施，仍可能是失敗的。實(shí)施是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動(dòng)的承諾。如果必須執(zhí)行決策的人參與了決策制定過程，那么他們更可能熱情于干出成果來。第八步：評判決策成效看是否已解決了咨詢題，例如北京市場的運(yùn)作，評判的結(jié)果如發(fā)覺咨詢題依舊存在會(huì)如何樣呢？治理者需要認(rèn)真分析什么地點(diǎn)出了錯(cuò)。是沒有正確認(rèn)識(shí)咨詢題嗎？是在方案評判中出錯(cuò)嗎？是方案選對了，但實(shí)施不當(dāng)嗎？對此類咨詢題的回答將促使治理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個(gè)決策過程。公關(guān)部的治理工作要搞好公關(guān)部，第一得明確規(guī)定公關(guān)部的職能，不管是按照國際慣例，依舊就公司的專門建制，裕興公司公關(guān)部只應(yīng)具有三大職能：一是廣告宣傳策劃及實(shí)施；二是對外聯(lián)絡(luò)，處理日常公關(guān)事務(wù)活動(dòng)；三是治理公司在全國各地的廣告宣傳打算、監(jiān)督實(shí)施和結(jié)算為使該部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)更合諧，工作更有效率，下面從幾個(gè)方面來分析：人的素養(yǎng)咨詢題公關(guān)部是公司對外活動(dòng)的直截了當(dāng)形象代表者，在外界看來，公關(guān)部的形象確實(shí)是公司的形象，公關(guān)部人員的一言一行，不管在公眾場合，依舊日常往來，都直截了當(dāng)反映公司的整體素養(yǎng)和水平。因而抓公關(guān)部人員素養(yǎng)的水平十分關(guān)鍵，專門是公司上市以后，隨著企業(yè)逐步地向國際大企業(yè)方向邁進(jìn)，公關(guān)部的形象能力將更加突出，如果還使用小公司體制下的小混混式人員，那對公司造成的缺失，將是不言而喻的。講形象素養(yǎng)，并非是指公關(guān)部的人都得高大英俊或是漂亮漂亮，這只是一個(gè)方面，更要緊的是要提升自己的語言表達(dá)，待人接物等綜合能力。就裕興公司公關(guān)部目前的狀況，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化CI培訓(xùn)，保證在差不多方面做到位，先做小的，再講大的，如果能夠做到小事處理好，處理到位，把小形象樹立起來，才能樹立好大形象。例如接聽電話、打掃室內(nèi)衛(wèi)生、對待工作的態(tài)度等，都有待于提升。所以，這是一個(gè)長期的、需要多方位支持的工作，具體操作可由公關(guān)部領(lǐng)導(dǎo)適時(shí)地以較為好的形式來實(shí)現(xiàn)，而且方式多多：換人換崗、培訓(xùn)、批判等。二、職能劃分一樣而言，國際大公司的公關(guān)部與廣告宣傳部是分開的，公關(guān)部傾重于禮儀和形象活動(dòng)，如對外聯(lián)絡(luò)、社交、日常公關(guān)事務(wù)等。裕興公司部門建制是在市場中產(chǎn)生的，其內(nèi)部簡單有效，專門是在公司創(chuàng)建時(shí)期，為了更有效地迅速占據(jù)全國市場，如此做不然而正確的，也是唯獨(dú)有效的選擇。就現(xiàn)時(shí)期來講，裕興公司將公關(guān)與廣告宣傳結(jié)合起來運(yùn)作，也有其專門的魅力。什么原因如此講呢？因?yàn)楣P(guān)與廣告均是為了宣傳公司的形象，以達(dá)到暢銷產(chǎn)品的中級目標(biāo)（目標(biāo)有三：初級目標(biāo)是宣傳自我，中級目標(biāo)是產(chǎn)品，最高目標(biāo)是企業(yè)形象）。結(jié)合起來能夠減少運(yùn)作環(huán)節(jié)，使其整體運(yùn)作更有效。所以，這也會(huì)產(chǎn)生許多咨詢題，例如顯現(xiàn)職責(zé)不分，職能重心不定，有時(shí)候一件情況來了，不明白該由誰去做，只有依靠領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)性拍腦袋而定。因此，治理目前的公關(guān)部，確定崗位，具體規(guī)定職能便十分必要。全國廣告宣傳策劃的實(shí)施全國廣告宣傳策劃應(yīng)當(dāng)由如下人來完成：公關(guān)部領(lǐng)導(dǎo)、廣告制作部經(jīng)理及其策劃人員共同策劃，公關(guān)部外其它部門領(lǐng)導(dǎo)參與，總經(jīng)理、銷售部及其它有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)。治理過程形成一套方案總經(jīng)理公關(guān)部領(lǐng)導(dǎo)廣告制作部形成一套方案總經(jīng)理公關(guān)部領(lǐng)導(dǎo)廣告制作部公司討論公關(guān)部總經(jīng)理、廣告部經(jīng)理及其策劃人、銷售部及其它有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)與有關(guān)人員上報(bào)方案（最好兩套內(nèi)部討論（公關(guān)部領(lǐng)導(dǎo)、廣告部經(jīng)理及其策劃人、公關(guān)部內(nèi)其它部門經(jīng)理初步方案公司討論公關(guān)部總經(jīng)理、廣告部經(jīng)理及其策劃人、銷售部及其它有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)與有關(guān)人員上報(bào)方案（最好兩套內(nèi)部討論（公關(guān)部領(lǐng)導(dǎo)、廣告部經(jīng)理及其策劃人、公關(guān)部內(nèi)其它部門經(jīng)理初步方案（最好三套）內(nèi)部討論（公關(guān)部經(jīng)理可參加從市場營銷治理的角度來講，銷售與廣告宣傳應(yīng)當(dāng)是合為一體的，目前裕興公司的銷售和廣告宣傳老是和諧不行，那個(gè)地點(diǎn)就存在著許多咨詢題，搞銷售的人講公關(guān)部辦事效率低，搞的東西脫離市場，甚而有人罵公關(guān)部一點(diǎn)不懂銷售網(wǎng)絡(luò)，能搞什么廣告宣傳？而公關(guān)部對銷售部也有微詞。一遇到事兒（例如有一次關(guān)于積壓彩頁的事，大伙兒互相推諉，認(rèn)為是對方出了咨詢題，事實(shí)上并非個(gè)人之罪（所以也有關(guān)系），最全然的是治理制度上的咨詢題。講實(shí)話，目前的公關(guān)部與銷售部完全是靠雙方自覺或需要時(shí)互相聯(lián)系，要不確實(shí)是總經(jīng)理指示雙方和諧，指示完了就完了，也沒有監(jiān)督成效的機(jī)制，如此如何能夠使雙方結(jié)合得更有效呢？例如有一次北京市場部發(fā)覺違規(guī)做展臺(tái)的事，會(huì)上總經(jīng)理提出來，要建立一種監(jiān)督的機(jī)制，并責(zé)成公關(guān)部來執(zhí)行，但會(huì)后呢？由于總經(jīng)理的指示沒有人再監(jiān)督執(zhí)行，看起來也確實(shí)是不了了之了。舉那個(gè)例子沒有別意，只是期望能建立一種制度或機(jī)制，來監(jiān)督公司政策是否有效地被執(zhí)行（這方面的具體安排在組織機(jī)構(gòu)篇中將詳盡涉及）。全國廣告宣傳一定堅(jiān)持大的原則：公司形象的統(tǒng)一性震憾力追求市場效應(yīng)精美制作不間斷性6.群策群力，具體工作責(zé)任化。關(guān)于實(shí)施，由公關(guān)部具體執(zhí)行，并明確規(guī)定時(shí)刻和質(zhì)量水平，由總經(jīng)理辦公室監(jiān)督其是否按時(shí)按量地完成。談到總經(jīng)理辦公室的監(jiān)督，是極為關(guān)鍵的。一項(xiàng)工作安排下一步來靠自覺完成，在裕興公司來講，還達(dá)不到那種水平，但如果有一個(gè)監(jiān)督的制度（必須是有絕對權(quán)力的部門才能實(shí)行監(jiān)督權(quán)），可能會(huì)有治理更有水平和力度。那個(gè)地點(diǎn)舉一個(gè)例子，北京市場重新起動(dòng)期間，公關(guān)部應(yīng)諾12月12日完成所有ROP，開列了一大串名錄，但到了12日才發(fā)覺，一切還得再等10天，也許10天以后也無法實(shí)現(xiàn)。認(rèn)真分析那個(gè)咨詢題，就會(huì)發(fā)覺，因?yàn)檫@項(xiàng)工作不是通過上級部門指令下來的，而是北京市場部的需求，因此公關(guān)部在執(zhí)行時(shí)就會(huì)人情化。事實(shí)上，從公司機(jī)制來講，銷售部與公關(guān)部均是同級部門，只有靠總經(jīng)理（或副總們）才能和諧，銷售部不能直截了當(dāng)命令公關(guān)部去做什么，但總經(jīng)理辦公室就有那個(gè)權(quán)力不從心。因此建立一個(gè)有效工作的辦公室是必要的。治理公司在全國各地的廣告宣傳打算，監(jiān)督實(shí)施和結(jié)算應(yīng)當(dāng)講，這塊工作的任務(wù)十分重，也十分繁鎖。現(xiàn)在治理力度是弱的，而且全然就談不上是什么治理，只是催催下面的打算報(bào)表，看看報(bào)表與公司的打就是否有出入，就拍板了，工作上不存在任何主動(dòng)主動(dòng)性，而且對地點(diǎn)廣告宣傳的具體實(shí)施并不了解，只是打算報(bào)表上的治理，這是一種無效的治理。公關(guān)部內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)通過以上分析，我們便理出了一個(gè)治理清晰路線，按照這條線，設(shè)置處理日常事務(wù)的指定崗位。公關(guān)部總經(jīng)理1名：全面治理公關(guān)部的工作副總經(jīng)理1-2名：協(xié)助總經(jīng)理治理公關(guān)部的工作經(jīng)理1-2名：直截了當(dāng)處理日常的非重要性事務(wù)下設(shè)四部總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理全國廣告宣傳治理部新聞宣傳部公關(guān)事務(wù)部廣告制作部全國廣告宣傳治理部新聞宣傳部公關(guān)事務(wù)部廣告制作部建議取消公關(guān)部下屬策劃部，因?yàn)橹挥袕V告公司和電視臺(tái)需要專業(yè)的策劃人員，在公關(guān)部下屬的廣告制作部配備策劃人員是合理的。策劃工作應(yīng)由公關(guān)部總經(jīng)理、副總、經(jīng)理、廣告制作部經(jīng)理及其策劃人員來完成。公關(guān)事務(wù)部：對外接待，外聯(lián)，處理日常公關(guān)事務(wù)，設(shè)一名部門經(jīng)理，配備一名職員即可。新聞宣傳部：組織撰寫宣傳性稿件，負(fù)責(zé)公司在新聞媒體上的形象宣傳。設(shè)部門經(jīng)理一名，配備職員1-2名。全國廣告宣傳治理部：負(fù)責(zé)初審各省各地的廣告打算，上報(bào)給總經(jīng)理。設(shè)部門經(jīng)理一名，配備職員1-2名。廣告制作部：負(fù)責(zé)公司電視、電臺(tái)廣告的設(shè)計(jì)與制作。設(shè)部門經(jīng)理一名，配備職員3-5名。掛牌上崗如果沒有一套有效的機(jī)制治理好各部門，相信有一天裕興公司會(huì)被搞垮的，搞銷售的發(fā)愁的確實(shí)是如何整公司的鈔票，搞廣告宣傳的人想的確實(shí)是如何吃回扣。由于時(shí)刻和能力的限制，僅作粗略的分析，供參考。裕興公司銷售工作的幾點(diǎn)思路在公司各部的治理中，市場營銷治理是難度更大、要求更高的治理。裕興公司銷售渠道治理采納如下形式：裕興裕興公司一級批發(fā)商一級批發(fā)商一級批發(fā)商一級批發(fā)商分銷商分銷商市內(nèi)大商場北京市專賣店市內(nèi)大商場北京市專賣店經(jīng)銷商經(jīng)銷商就目前來講，公司產(chǎn)品比較單一，至少只是單一系列產(chǎn)品，由于多年來公司的銷售網(wǎng)絡(luò)抓得較好（整體上講指北方地區(qū)），銷售狀況良好，但在銷售促進(jìn)和公共關(guān)系營銷方面，還有許多不足。一樣來講，在推廣產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，大多數(shù)公司差不多上依靠廣告、銷售促進(jìn)和人員推銷這些工具，它們用廣告制造知名度，激發(fā)消費(fèi)者的愛好，用銷售躍促進(jìn)來刺激購買，用人員推銷來達(dá)成交易。裕興公司正是采納該模式。銷售促進(jìn)方面是否到位是衡量一個(gè)公司市場營銷治理水平的標(biāo)尺，它包括運(yùn)用各種鼓舞手段的工具，用此刺激消費(fèi)者或經(jīng)銷商對特定產(chǎn)品和服務(wù)的較快或較大的購買。對消費(fèi)者實(shí)行：樣品、優(yōu)待券以及換新、減價(jià)、惠顧獎(jiǎng)勵(lì)、免費(fèi)試用、保證、示范、競賽等。對中間商：購買打折扣、免費(fèi)商品、商品津帖、合作廣告、廣告和展現(xiàn)津貼、推銷員、經(jīng)銷商銷售競賽；對銷售隊(duì)伍：紅利、競賽、銷售令）?？茖W(xué)地講，廣告只要打出形象，大力搞銷售促進(jìn)更有利于占據(jù)市場，二者的投入比例預(yù)算在40：60較合理。銷售促進(jìn)的要緊決策在以下幾個(gè)方面：確定市場選擇合適的促銷工具體。制定周密方案推測打算實(shí)施和有效操縱方案評判結(jié)果。應(yīng)該講，裕興公司將公共關(guān)系的市場營銷使用發(fā)揮到了極限，即把公關(guān)部定位為市場銷售的一種手段。事實(shí)上，公關(guān)部需要干五項(xiàng)事：*與新聞界的聯(lián)系*產(chǎn)品宣傳（不僅僅指制作廣告）、*協(xié)作交流*游講*咨詢亞洲國家市場營銷公共關(guān)系的要緊工具有：1。出版物，包括年度報(bào)告（上市公司）、小冊子、文章、視聽材料和公司的業(yè)務(wù)通訊及雜志。2．事件。利用或制造有利用宣傳公司及其產(chǎn)品的事件。如新聞公布會(huì)、討論會(huì)、旅行、展覽、競賽和競賽、周年紀(jì)念、對體育和文化事業(yè)提供資助等。新聞。公關(guān)專家的一個(gè)重要職責(zé)是發(fā)覺或制造有關(guān)公司、產(chǎn)品及人物的新聞，新聞制造需要下列技巧：制定故事中心思想、調(diào)查研究、新聞寫作。如上廣電利用有三個(gè)博士大和文章，TCL借吳士宏而發(fā)揮演講。它是進(jìn)行產(chǎn)品和公司宣傳的另一個(gè)重要工具，公司行政人員要在電視上回答提咨詢，在經(jīng)銷商協(xié)會(huì)或銷售會(huì)議上講話，這些表現(xiàn)都會(huì)建立或損害公