核心人才長期激勵方案總則目的通過對核心人才實施長期激勵，主要達成以下幾個目的：實現(xiàn)集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)最終依靠全體員工的努力，而核心人才的努力程度又是影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。長期激勵直接的目的就是提高核心人才的努力程度，以保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。建立共同愿景長期激勵最本質(zhì)的特征在于“長期”性。之所以施行長期激勵，在于將集團長遠的發(fā)展目標引向集團內(nèi)部的員工，讓員工（主要是企業(yè)經(jīng)營管理者與核心技術(shù)人才）為集團的長遠目標奮斗。引入有效的人才競爭機制長期激勵的對象主要通過對集團的戰(zhàn)略價值分解獲得，這樣就能明確集團的人才梯隊以及核心人才的價值標準，再將這些價值標準用于考核相關(guān)的人才，促使其努力完善自身的素質(zhì)，通過激勵又能有效吸引那些尚未進入被激勵對象范圍的人才以長期激勵的價值標準要求自己，形成人才競爭機制。明確員工自身價值通過對戰(zhàn)略價值分解，找到對應的承載崗位，并將相關(guān)的關(guān)鍵價值因素用來考核對應崗位上的員工，使員工明了自身崗位的關(guān)鍵價值，這就增強了員工工作的目的性和主觀能動性。原則在當前集團的具體情況下，施行長期激勵須堅持以下幾個原則：目標與價值導向原則如本章第一節(jié)所述，長期激勵根本上是為了達成集團戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)集團長遠的關(guān)鍵價值，因此，長期激勵必須首先堅持目標與價值導向原則，否則，長期激勵就會迷失方向，有可能與集團戰(zhàn)略相脫節(jié)。利益一致原則長期激勵最終將集團的戰(zhàn)略與員工的個人關(guān)鍵價值聯(lián)系在一起，員工在實現(xiàn)其關(guān)鍵價值的同時，一步步實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略。以員工對集團戰(zhàn)略價值的貢獻為基本參照，進行獎金的分配，能有效的保證集團的利益與員工的利益盡最大程度的一致。長期激勵與短期激勵相結(jié)合原則過多的短期激勵會刺激核心人才采取短期經(jīng)營管理行為，從而損害集團的長遠利益。但只考慮集團的長遠利益，不顧到短期的現(xiàn)實利益，勢必影響員工的工作積極性，導致長期目標無法實現(xiàn)。因此，本方案初步構(gòu)建了核心人才的激勵體系，把長期激勵與短期激勵有機結(jié)合了起來?？紤]集團的具體實際，本方案在設計時重點闡述了長期激勵的內(nèi)容，同時，兼顧了員工的短期激勵。物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則馬斯洛需要層次理論揭示：物質(zhì)需求是人最基本的、低層次的需求；當員工有了一定的物質(zhì)激勵以后，就會追求高層次的歸屬感與自我實現(xiàn)等方面的精神需求。要使長期激勵制度發(fā)揮最大效用，須考慮將員工的物質(zhì)訴求與精神訴求結(jié)合起來。本方案重點闡述了物質(zhì)激勵的內(nèi)容，同時，也給出了面向長期激勵的精神激勵的相關(guān)措施。公開透明原則長期激勵面向的是員工較長一段時間的績效而進行的獎勵，需要滿足一定的條件或經(jīng)過一定的時期（至少為5年）才能兌現(xiàn)。為了激勵員工在兌現(xiàn)前高效地工作，就需要向員工公開激勵的標準及應獲得的回報等。只有這樣才能真正激勵員工信心百倍地為了目標而努力，從而實現(xiàn)長期激勵的目標。長期激勵的對象關(guān)于長期激勵對象的選擇詳見第Ⅲ篇《長期激勵對象的選擇思路及方法》。通過對集團內(nèi)部戰(zhàn)略價值的分解與外部市場因素的考察，最終選定了享受長期激勵的人員。長期激勵獎勵基金的提取任何激勵方式都需要有特定的資金維持其運行，任何激勵措施也必然要回答用于激勵的資金從何處來及用于激勵的資金有多少的問題。本方案所稱“獎勵基金”即指從集團的利潤中提取出來用作員工長期激勵的資金。提取的依據(jù)獎勵基金一般來源于企業(yè)的利潤，因此，企業(yè)的利潤值便成為了提取獎勵基金的依據(jù)。但以利潤指標為基礎的財務指標有很多，表現(xiàn)形式及反映的內(nèi)涵也各不一，選用何種指標作為獎勵基金提取的參照依據(jù)直接關(guān)系到獎勵基金的額度及激勵措施的可行性。表一通過對幾個常用的財務指標的比較，最終選擇以集團凈利潤的增長率為直接參照依據(jù)（詳見表一）。表一：常見長期激勵基金提取指標比較表指標定義（公式）意義長期激勵落腳點凈資產(chǎn)增長率反映企業(yè)發(fā)展能力、資產(chǎn)保值增值的情況股東利益和權(quán)益最大化凈資產(chǎn)收益率凈利潤反映股東權(quán)益的收益水平，用以衡量集團運用自有資本的效率股東盈利能力最大化經(jīng)濟增加值（EVA）稅后凈營業(yè)利潤-資本成本表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值資金運作效率最大化凈利潤增長率本期凈利潤衡量企業(yè)盈利能力提升的幅度最直接的經(jīng)營效果和執(zhí)行利潤最大化每股收益凈利潤衡量上市集團盈利能力最重要的財務指標上市公司股東收益最大化結(jié)合集團的具體情況并參照同行業(yè)標桿企業(yè)的選擇，本方案將選用凈利潤增長率作為提取獎勵基金的參照指標。主要有以下四個原因：該指標易得易理解；該指標長期激勵落腳點準確；該指標簡單，無須計算其他指標；集團經(jīng)營者對資產(chǎn)、資金投入基本無力作為。提取的額度在確定了獎勵基金提取的核心指標依據(jù)的前提下，還須確定用于長期激勵的資金額度（即獎勵基金的額度）。獎勵基金的額度反映了員工利益與集團利益的權(quán)衡，須審慎處理，確保提取的額度既能對核心人才起到激勵作用，又能促進集團的長遠發(fā)展。本方案在設計獎勵基金的額度時主要參照以下因素：標桿企業(yè)提取額度參照通過對建筑業(yè)標桿企業(yè)的研究得出：凈利潤增長率為**左右時，用于激勵團隊的獎勵基金的額度一般占凈利潤的**。集團以往提取額度參照集團最近一次的考核時間為2006～2010年。這五年集團平均凈利潤增長率為*%左右，針對項目經(jīng)理及其以上人員的“五年分配”的比例占五年凈利潤之和的*%左右。結(jié)合行業(yè)和集團以往提取的額度，本方案針對集團不同的年凈利潤增長率，設計不同的提取比例。保證集團以行業(yè)平均水平增長時，獎勵基金的提取額度達到行業(yè)提取的平均水平；同時考察標桿企業(yè)的可比性，當集團以現(xiàn)有速度高速增長時，獎勵基金的提取額度達到集團現(xiàn)有分配水平。經(jīng)過上述分析，并通過大量數(shù)據(jù)的測算將集團用于長期激勵的總體基金的提取比例設計在凈利潤的**%～**%之間。不同條件下的提取比例詳見第四章。長期激勵的模式通過第三章的闡述，明確了長期激勵獎金總體的額度，但核心的問題在于如何將總體獎金發(fā)放至每一個激勵對象。而長期激勵的模式就集中回答獎勵基金的分配方法。模式的選擇近年來，在學術(shù)界興起了許多長期激勵的模式，主要分為四大類：股權(quán)激勵類、期權(quán)激勵類、利潤分享類和福利類。在選擇長期激勵的模式時，不能一味地選擇國外企業(yè)、上市企業(yè)或其他行業(yè)的激勵模式，既要考慮集團內(nèi)部與外部、歷史與現(xiàn)時的基本情況，又要考慮激勵對象的不同特點?？紤]到目前集團尚未上市的實際情況，并在一定程度上增強可比性，以下就部分適于在非上市企業(yè)推行的長期激勵模式進行比較，從而確定適應于集團的長期激勵模式（詳見表二）。表二：長期激勵模式比較表模式定義適用企業(yè)選用標志年薪遞增計劃企業(yè)設立特定的目標，并視目標完成情況，給予員工一定的工資上漲的獎勵。所有企業(yè)√管理層收購計劃（MBO）企業(yè)經(jīng)理層利用借貸所融資本或自有資本通過股權(quán)交易收購本公司部分或全部股份的一種激勵模式。高科技、第三產(chǎn)業(yè)等高風險企業(yè)利潤分享計劃根據(jù)員工績效核定一部分企業(yè)利潤的組織整體激勵計劃。盈利能力強、前景較好及業(yè)績導向性強的企業(yè)√虛擬股票期權(quán)計劃企業(yè)通過模擬股票市場價格變化的方式支付員工公司股票（份）的市場價值在規(guī)定時段內(nèi)的差額的一種激勵計劃?，F(xiàn)金流比較充裕、成長空間比較大的企業(yè)業(yè)績股票計劃在實現(xiàn)事先確定的業(yè)績目標的情況下，企業(yè)贈與激勵對象一定數(shù)量業(yè)績股票的計劃。業(yè)績穩(wěn)定、績效管理較成功的企業(yè)虛擬股票計劃企業(yè)授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益的激勵模式。增長較快，現(xiàn)金流比較充裕的企業(yè)彈性福利計劃由員工選擇的自助式福利激勵模式發(fā)展穩(wěn)定、成熟及激勵單一的企業(yè)√退休金計劃企業(yè)為部分員工的退休設計的投資計劃。所有企業(yè)√經(jīng)過比較，本方案選擇將年薪遞增計劃、利潤分享計劃、彈性福利計劃和退休金計劃納入集團的長期激勵體系。這主要鑒于：這四種模式迎合了集團發(fā)展的階段性特征。在集團步入快速發(fā)展的時期，規(guī)模效益及團隊建設的訴求較強，而這四種模式的成功運用不僅能為集團高速發(fā)展提供動力，而且能促進人才隊伍的長期穩(wěn)定與成長；這四種模式的成功運用有利于將集團利益與員工利益協(xié)調(diào)起來。這四種模式的任何一種均是在集團目標達成情況下的利益分享，通過提取比例的設計將利益的分配控制在了較恰當?shù)姆秶?；這四種模式體現(xiàn)了長期激勵與短期激勵相結(jié)合的原則。年薪遞增計劃面向員工的長期職業(yè)生涯，但考核與兌現(xiàn)周期僅為一年；彈性福利計劃面向員工的物質(zhì)與精神需求，是長期激勵短期調(diào)劑的較好方法；利潤分享計劃面向公司長期效益，但以5年為考核周期，滾動遞進推進；退休金計劃則伴隨員工整個職業(yè)生涯；這四種模式組合很好地體現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則；股（期）權(quán)激勵類計劃需要設計與集團業(yè)績掛鉤的股價、行權(quán)條件等，操作較復雜，財務運作要求極高，失敗率較高；集團大多數(shù)員工對股權(quán)激勵的認識與接受程度有限，從而影響激勵制度的推廣。年薪遞增計劃含義年薪遞增計劃是指當企業(yè)的業(yè)績目標實現(xiàn)的前提下，次年員工的年薪按事先確定的比例增長的一種薪酬激勵模式。主要通過對企業(yè)經(jīng)營目標（本方案確定的凈利潤增長率）的滾動設定，在員工薪資具有一定業(yè)績積累的基礎上，連續(xù)地增長一定比例的方式實現(xiàn)長期激勵。結(jié)合集團的實際，通過將凈利潤的增長率設定一目標，以一年為周期，集團全體員工平均工資基數(shù)（以下稱為“工資基數(shù)”）上浮一定的點數(shù)。只要在集團預先設定的年凈利潤增長值實現(xiàn)的條件下，工資基數(shù)即可每年遞延提高。目的實施年薪遞增計劃主要有以下幾個目的：有效將短期激勵與長期激勵結(jié)合起來，強化長期激勵的過程實現(xiàn)；增強員工對長期激勵目標的信心；針對集團全員施行，體現(xiàn)一定的公平性；將物價上漲給集團帶來的人力資本成本上升的壓力，巧妙地轉(zhuǎn)化為對員工的激勵。適用范圍為增強分配的公平性以及全面激發(fā)集團所有員工的積極性，將年薪遞增計劃的適用范圍設計為集團的全體員工。分配方式一般情況下的分配方式所謂“一般情況”，是指集團歷年凈利潤的值均為正的情況。每年凈利潤增長率達到以下標準，相應的工資基數(shù)線性遞增。表三一般情況下的年薪增長率與凈利潤增長率對照表(此處略去)確定總體年薪增長率后，即可計算次年工資基數(shù)。公式為：調(diào)整后的工資基數(shù)=調(diào)整前工資基數(shù)×（1+總體年薪增長率） 特殊情況下的分配方式凈利潤為正值但凈利潤增長率為負值，則次年的工資基數(shù)將不予調(diào)整；以前年度的虧損得以完全彌補，利潤轉(zhuǎn)為正值后的第一年的次年的工資基數(shù)將不予調(diào)整；本年利潤嚴重下滑（凈利潤增長率≤-20%），但凈利潤的絕對值仍為正的情況下，則次年凈利潤增長率的計算將不以當年凈利潤為基數(shù)，而是由董事會確定次年凈利潤的目標值，并以該值作為次年凈利潤增長率。公式為：次年凈利潤增長率=。若董事會未制定該值，則以利潤嚴重下滑前的凈利潤值作為計算基數(shù)；當年利潤超速增長（凈利潤增長率≥50%），則次年凈利潤增長率的計算不以當年凈利潤指標為準，而是由董事會確定次年凈利潤目標值，并以該值計算次年凈利潤增長率。若董事會未制定該值，則以利潤超速增長前的凈利潤值的1.5倍為計算基數(shù)。分配變更事項按本計劃實施每五年后，集團將委托第三方機構(gòu)作為專家組進行建筑行業(yè)薪酬的外部調(diào)查，并與集團薪酬情況比較。如果調(diào)查結(jié)果顯示員工的年薪標準工資低于同行業(yè)平均年薪水平的15%以上，經(jīng)過集團董事會同意，可整體上調(diào)工資基數(shù)，并以上調(diào)后的工資基數(shù)繼續(xù)按本方案執(zhí)行；集團因內(nèi)部管理和集團戰(zhàn)略需要，上調(diào)工資基數(shù)、與本激勵方案無關(guān)的，以上調(diào)后的工資基數(shù)繼續(xù)按本方案執(zhí)行。利潤分享計劃含義利潤分享計劃是指員工根據(jù)其工作績效而獲得集團一部分利潤分享的激勵計劃。利潤分享既可面向短期激勵，又可面向長期激勵，本方案所稱的“利潤分享計劃”是面向長期激勵的，稱為“延期利潤分享計劃”為簡便起見，本方案統(tǒng)一簡稱為“利潤分享計劃”。。一般通過設置較長的考核與兌現(xiàn)周期（本方案設計為5為簡便起見，本方案統(tǒng)一簡稱為“利潤分享計劃”。目的實施利潤分享計劃，主要有以下幾個目的：引導核心人才關(guān)注影響集團長遠發(fā)展的各項價值指標，塑造集團核心競爭力；增強核心人才的使命感和對自身價值的感知；切實滿足集團長期激勵、調(diào)動核心人才積極性及留住核心人才的需要。操作步驟結(jié)合集團的實際，按如下步驟實施利潤分享計劃：首先，當每年集團的凈利潤增長率達到一定的標準時，即提取當年凈利潤的一定比例放入專門的集團賬戶該帳該帳戶為虛擬的，只是財務帳面上的操作，日常并無現(xiàn)金流量的產(chǎn)生。其次，設置激勵對象的考核周期，期滿則對員工實施關(guān)鍵價值考核（詳見第6.2.1），將本期“集團獎金池”總額“集團獎金池”總額≥“集團獎金池”入池額；“集團獎金池”入池額=∑“個人獎金池”入池額?！凹瘓F獎金池”總額≥“集團獎金池”入池額；“集團獎金池”入池額=∑“個人獎金池”入池額。最后，期末集團將發(fā)放一部分比例的本期“個人獎金池”入池額，剩余比例的處理詳見退休金計劃和彈性福利計劃?？己酥芷陉P(guān)注影響集團利潤的重要因素，結(jié)合對核心人才的周期性考核，實施利潤分享計劃。本方案將利潤分享計劃的考核周期設置為5年。主要出于以下三個方面的考慮：宏觀環(huán)境由于建筑業(yè)受國家政策和政府導向影響較大，政府一屆任期為5年，以5年為考核周期較能以穩(wěn)定的政策為基礎，降低宏觀因素對集團發(fā)展的影響，集團業(yè)績較為真實反映一個周期內(nèi)個人的努力程度。戰(zhàn)略目標集團業(yè)務多為市政工程，業(yè)務量、利潤率等經(jīng)濟指標受相關(guān)產(chǎn)業(yè)影響較大。方案從2011年開始實施，第一個周期恰好和國家的十二五規(guī)劃時間一致，以后每期都與國家五年規(guī)劃同步實施，可以保證五年內(nèi)政策的可預見性，方便制定集團的五年規(guī)劃。建筑工程的特點建筑工程周期一般跨年度進行，周期長，回款慢。然而對核心人才的考核最好在一項工程完全決算后進行。將周期設置為5年，較能保證工程的完整性，方便對核心人才進行連貫的考核。適用范圍本方案所述的利潤分享計劃的適用范圍為集團的核心人才。分配方式一般情況下的分配方式凈利潤為正值，當年凈利潤增長率達到以下標準，即可提取當年凈利潤的相應比例作為“集團獎金池”總額。如表四所示：表四流入比例表（此處略去）凈利潤增長率為負，需從“集團獎金池”中流出當年凈利潤減少額一定比例的獎金，流出比例見下表：表五流出比例表（此處略去）特殊情況下的分配方式參見4.2.4“特殊情況下分配方式”第3）～4）項。分配變更事項集團因內(nèi)部管理需要，發(fā)放獎金、與本激勵方案無關(guān)的，該部分獎金不放入“集團獎金池”。彈性福利計劃含義彈性福利計劃（FlexibleBenefitsPrograms），也稱為自助餐式福利計劃、菜單式福利計劃或自選福利計劃，是指企業(yè)在核定的預算范圍內(nèi)，提供可選的多種福利項目，由員工根據(jù)本人及其家庭成員的需要自主選擇福利產(chǎn)品或產(chǎn)品組合的一種福利管理模式。不同于傳統(tǒng)的福利計劃，彈性福利計劃尤其強調(diào)員工的自主選擇性；也不同于法定的福利計劃，彈性福利計劃更注重員工個人身心及其家庭的持續(xù)發(fā)展與幸福體驗，更強調(diào)員工與企業(yè)共同愿景的達成及長遠的發(fā)展。本方案設置的彈性福利計劃，作為集團《福利管理制度》的重要補充，形成***大型集團公司“法定福利+彈性福利”的福利管理體系本方案所述的彈性福利計劃僅針對長期激勵的對象而言，與集團以往的福利制度并不沖突，集團以往的《福利管理制度》照常執(zhí)行。本方案所述的彈性福利計劃僅針對長期激勵的對象而言，與集團以往的福利制度并不沖突，集團以往的《福利管理制度》照常執(zhí)行。目的在長期激勵中引入彈性福利主要達成以下四個目的：將集團的長遠發(fā)展與員工成長有機結(jié)合起來，促進企業(yè)與員工共同分享未來的喜悅；充分關(guān)照員工的身心發(fā)展，將精神激勵融入長期激勵中，從而將物質(zhì)激勵與精神激勵有效結(jié)合起來；增強集團的凝聚力，加深員工的幸福體驗，從而營造和諧的企業(yè)文化氛圍；充分發(fā)揮福利的激勵效用，滿足員工個性化的需求，提高員工的滿意度。適用范圍所有長期激勵對象均可享受彈性福利計劃，其他員工的福利計劃也可參此方案執(zhí)行，但本方案不作強制要求。資金來源“個人獎金池”的金額是核心人才長期績效考核的結(jié)果，也是核心人才的價值體現(xiàn)，彈性福利的資金也直接來源于“個人獎金池”。為充分體現(xiàn)彈性福利的自主性，員工的彈性福利額度由員工個人自行決定，集團不對每位核心人才的提取比例作統(tǒng)一規(guī)定，但原則上每期提取的最高比例為“個人獎金池”當期入池額的12%。第一期彈性福利計劃自2023年實施時，需預支“個人獎金池”中部分金額。預支辦法如下：假設集團2023～2025年以年平均凈利潤增長20%的速度發(fā)展，測算該期“集團獎金池”總額，并將該總額作為該期“集團獎金池”入池額；假設期末核心人才關(guān)鍵價值考核分數(shù)均為100分，計算該期每個人“個人獎金池”入池額；提取該期“個人獎金池”入池額的12%作為每個人2023～2025年彈性福利提取總限額，年平均消費限額為：總限額÷5；每年個人彈性福利消費限額為上年未用完限額與本年限額（即年平均消費限額）的累加。（例，某員工經(jīng)測算年平均消費限額為5000元，則第一年消費限額為5000，該年末，剩余3000元，則第二年消費限額為8000元）福利項目集團根據(jù)內(nèi)外部市場情況，結(jié)合員工的需求與集團的發(fā)展，設計一系列的福利項目，供員工選擇。集團用于彈性福利的項目如表六所示：表六備選彈性福利項目列表（此處略去）行權(quán)條件長期激勵的對象消費彈性福利，需向長期激勵領導小組見本篇第五章。提出書面申請，經(jīng)長期激勵領導小組批準，方可行權(quán)。申請時間為每年的第1、4、7、10見本篇第五章。退休金計劃含義退休金計劃（DefinedContributionPlan，簡稱DCPlan），是指組織為員工退休以及殘疾、亡故等作出的投資安排的統(tǒng)稱。企業(yè)的退休金計劃一般是員工在企業(yè)的就職期間，由員工和企業(yè)共同訂立合同，建立個人退休基金，當員工正常退休時，由企業(yè)向符合條件的員工一次性或遞延支付退休金的一種激勵模式。它興起于美國，是國外一種較常用的長期激勵模式。一個國家的退休金計劃受國家稅收政策影響極大，因此，國外的退休金計劃不能完全引入我國。此次針對集團施行的退休金計劃不同于國外的退休金計劃，也不同于國家政策規(guī)定的退休辦法，屬于針對員工的激勵額外增加的獎勵計劃本退休金計劃不影響集團員工的退休政策，集團以往的員工退休管理辦法照常執(zhí)行。本退休金計劃不影響集團員工的退休政策，集團以往的員工退休管理辦法照常執(zhí)行。目的在員工的長期激勵中融入退休金計劃主要有以下三個目的：加大長期激勵的力度，將集團對員工的激勵貫穿于員工整個職業(yè)生涯；增強集團對員工的凝聚力，充實集團的福利體系，加深員工對企業(yè)的依賴和忠誠；儲蓄集團的核心人才，確保關(guān)鍵員工（尤其是高層管理者）的穩(wěn)定性。適用范圍退休金計劃適用于所有長期激勵對象。資金來源因本方案所稱的“退休金計劃”為法定退休金計劃以外的額外退休金補充計劃，故本方案設計為：退休金計劃的資金來源于扣除員工享受的彈性福利計劃以后的“個人獎金池”的剩余總額?！皞€人獎金池”內(nèi)的金額按照實際存期及存入時銀行存款的利率（零存整取的利率）計算利息，利率每5年調(diào)整一次。其金額占“個人獎金池”每期入池額的8%加上相應的利息。行權(quán)條件當長期激勵的對象按國家規(guī)定的集團規(guī)定的退休年齡正常從集團退休，即可享受退休金計劃。中途因為工作變動，但仍然在集團辦理退休手續(xù)的核心人員同樣享受退休金計劃，只是不同任職階段按照不同崗位進行退休金計劃的測算。在以下幾種情況下，不能享受退休金計劃：集團上市的前提下當員工退休時，集團已上市，按調(diào)整后的方案執(zhí)行。，不享受退休金計劃激勵，而是按照“備選激勵模式”享受長期激勵；當員工退休時，集團已上市，按調(diào)整后的方案執(zhí)行。任何未到法定年齡的長期激勵對象中途辭職的均不得享受退休金計劃；任何長期激勵對象的勞動合同到期而未續(xù)簽勞動合同的，也不能享受退休金計劃；長期激勵對象未到法定退休年齡，集團與員工解除勞動合同的，也不可享受退休金計劃。行權(quán)方式當長期激勵對象滿足退休金計劃的行權(quán)條件時，無需員工辦理申請手續(xù)，集團于員工退休后，最后一個利潤分享計劃的考核周期結(jié)束后的10個工作日內(nèi)一次性向員工發(fā)放所有退休金（含本金和利息）。此時，即結(jié)清了個人帳戶中所有的金額。同時，撤銷該員工的“個人獎金池”賬戶。備選激勵模式本方案所稱“備選激勵模式”是指在滿足一定的條件下，全部或部分替代上述四種長期激勵模式的備選方案。本方案設計替代的條件為：集團上市。若集團成功上市，則集團按員工“個人獎金池”賬戶中的退休金余額1：1或1：2的比例（根據(jù)董事會決議針對不同對象確定不同的比例）配給員工用于購買集團原始股的資金。（例，某員工“個人獎金池”賬戶退休金余額為20萬元，如果按1：1配股，則集團再配予其20萬元，累積40萬元作為該員工購買集團原始股的資金）長期激勵的組織高效的組織是保證長期激勵制度落實的重要保障，因此，本方案特對長激勵的組織進行如下設計。組織機構(gòu)集團成立長激勵領導小組全面組織管理全集團的長期激勵相關(guān)事項。長期激勵領導小組由董事會授權(quán)設立，并直接向集團董事會匯報工作。長期激勵領導小組的組成為：組長組長：由集團董事長擔任副組長：由集團執(zhí)行總經(jīng)理擔任顧問：由智域咨詢專家擔任成員：由集團副總經(jīng)理級領導組成秘書：由集團財務部門和人事部門負責人擔任（可由多人擔任）機構(gòu)職責長期激勵領導小組全面負責集團長期激勵的計劃、組織、領導和控制等工作，并參與董事會關(guān)于集團長期激勵的決策部署及重大戰(zhàn)略方針的研討與制定，向董事會提供關(guān)于長期激勵的建議。領導小組各責任主體的職責如下：組長的職責全面負責集團長期激勵的計劃、組織和領導工作；聽取副組長及秘書匯報長期激勵的相關(guān)工作；監(jiān)督副組長及秘書的長期激勵的相關(guān)工作；向董事會匯報長期激勵的相關(guān)工作。副組長的職責協(xié)助組長開展集團長期激勵的計劃、組織和領導工作；向組長匯報集團長期激勵的相關(guān)工作；監(jiān)督秘書的長期激勵的相關(guān)工作；審批與長期激勵相關(guān)的文件。秘書的職責協(xié)助做好領導小組的日常工作；向副組長匯報長期激勵的相關(guān)工作；負責組織領導小組召開考評會；負責起草集團長期激勵相關(guān)方案、通知、紀要、簡報等文件；負責集團長期激勵相關(guān)會議的記錄和統(tǒng)計工作；負責集團長期激勵相關(guān)電子文件和書面文件的保存、歸檔等備案工作。小組成員的職責參加每期核心人才關(guān)鍵價值考評會；參與長期激勵相關(guān)問題的研討，向副組長及組長提供建議與意見；參與B級以下（含B級）員工關(guān)鍵價值的考核與評價；將長期激勵的相關(guān)制度向直接下級宣傳，并給予必要的指導，在工作中對其實施力所能及的激勵措施。顧問的義務制定《關(guān)鍵價值考核表》中指標的考核模式與標準；將制定好的標準交于董事會審核；執(zhí)行集團核心人才關(guān)鍵價值完成情況調(diào)查與評估；參加每期考評會，公布制定的考核模式、標準，指導相關(guān)填表人員的填寫；監(jiān)督考評會的召開情況，促成會議正常有序、考核公正客觀。長期激勵的考核與兌現(xiàn)長期激勵的目的最終必然依靠對員工的考核予以實現(xiàn)，并依據(jù)考核結(jié)果予以兌現(xiàn)。據(jù)此，本章將詳述各激勵模式的考核與兌現(xiàn)方法。年薪遞增計劃的考核與兌現(xiàn)考核辦法集團凈利潤增長率至少超過10%的前提下，方可面向年薪遞增計劃對員工實施考核。關(guān)于年薪遞增計劃的考核引用集團現(xiàn)行的年度績效考核辦法，本方案不作詳細闡述。因年薪遞增計劃面向的是全體員工，具體執(zhí)行主體為集團行政人事部。行政人事部在實施年薪遞增的年份的元月31日前，將當年員工年薪增長匯總表交長期激勵領導小組。待領導小組及集團董事會批準后，方可按新的增長計劃執(zhí)行。兌現(xiàn)辦法對員工實施考核，并產(chǎn)生考核結(jié)果后，須根據(jù)一定的辦法核定員工個人的激勵獎金額度，并按一定的節(jié)奏發(fā)放給員工。兌現(xiàn)的算法個人年薪的具體增長額度根據(jù)員工個人的年度考核結(jié)果核定，具體分配比例詳見表七：表七個人年薪增長系數(shù)與個人年度考核得分對照表個人年度考核得分個人年薪增長系數(shù)＞100實際分/100﹙98,100〕1﹙95,98〕0.95﹙90,95〕0.9﹙80,90〕0.8≤800員工個人年薪調(diào)整的計算公式為：調(diào)整后個人年薪標準=調(diào)整后個人工資基數(shù)×崗位層級系數(shù)其中：調(diào)整后個人工資基數(shù)=調(diào)整前工資基數(shù)×（1+個人年薪增長率）其中：個人年薪增長率=總體年薪增長率×個人年薪增長系數(shù)個人的實際年薪增長額的計算公式為：調(diào)整后個人年薪增長額=調(diào)整前工資基數(shù)×個人年薪增長率×崗位層級系數(shù)兌現(xiàn)的時間由人事專員根據(jù)《個人工資基數(shù)調(diào)整匯總表》制定本年度年薪標準工資，按照集團薪酬管理辦法調(diào)整月度發(fā)放標準工資和年度標準工資。一般兌現(xiàn)的起始時間為考核年度的下一年的第1個月底，直至下一周期的調(diào)整方案執(zhí)行的起始時間為止。兌現(xiàn)的流程考核與兌現(xiàn)的流程及時間節(jié)點要求詳見下圖1：圖1年薪遞增計劃的考核與兌現(xiàn)流程圖兌現(xiàn)的變更事項特殊情況需要變更的按下述辦法執(zhí)行：員工調(diào)離原崗位的，年終以新崗位的崗位層級系數(shù)計算年薪標準；因重大過錯等事項被集團解聘的，不參與當年的年薪遞增計劃考核；個人單方面終止勞動合同，不參與當年的年薪遞增計劃的考核；合同終止且本人和集團不續(xù)簽勞動合同的，不參與當年的年薪遞增計劃考核。利潤分享計劃的考核與兌現(xiàn)考核辦法利潤分享計劃獎勵獎金的發(fā)放依據(jù)為關(guān)鍵價值考核結(jié)果。關(guān)鍵價值考核為面向集團長遠發(fā)展的重大戰(zhàn)略性價值事項的考核，是有別于績效考核的一套體系?？己藢ο笠罁?jù)戰(zhàn)略管理與人力資源管理的相關(guān)理論，并結(jié)合調(diào)查，反映出：對關(guān)鍵價值的實現(xiàn)起著決定性作用的主要是企業(yè)的核心人才。通過對集團戰(zhàn)略價值的分解及崗位價值評估等途徑，現(xiàn)已基本確定集團的“核心人才”。面向利潤分享計劃實施考核的對象即為集團的核心人才?？己酥黧w根據(jù)員工不同的層級及不同的考核內(nèi)容確定考核主體，初考核主體為員工的直接上級，最終考核主體為長期激勵領導小組?？己酥骺腕w對照關(guān)系詳見表八。表八關(guān)鍵價值考核主客體對照表考核對象初考核主體最終考核主體董事長董事會長期激勵領導小組總經(jīng)理董事會（可由董事長代行）副總經(jīng)理級總經(jīng)理部門經(jīng)理分管副總部門副經(jīng)理部門經(jīng)理項目經(jīng)理分管副總部門員工部門經(jīng)理技術(shù)主管分管項目經(jīng)理施工隊長分管項目經(jīng)理考核周期關(guān)鍵價值的考核周期為5年?？己酥笜岁P(guān)鍵價值的考核指標一般通過戰(zhàn)略價值分解獲得，現(xiàn)已初步形成關(guān)鍵價值考核指標體系（詳見附件1）?？己溯d體關(guān)鍵價值的考核通過考核表的形式展開，《關(guān)鍵價值考核表》即為關(guān)鍵價值的考核載體?？己说慕M織實施各責任主體關(guān)于價值考核的工作內(nèi)容與實施流程及時間節(jié)點要求詳見圖2：圖2關(guān)鍵價值考核流程圖兌現(xiàn)辦法個人兌現(xiàn)算法員工每期“個人獎金池”入池額計算公式：每期“個人獎金池”入池額每期“個人獎金池”入池額=每期“集團獎金池”總額×個人分配比例其中：每期“集團獎金池”總額每期“集團獎金池”總額=QUOTE∑每年“集團獎金池”總額個人分配比例個人分配比例=個人崗位價值比例×個人績效系數(shù)QUOTEQUOTE其中：每年“集團獎金池”總額每年“集團獎金池”總額=每年凈利潤×該年提取比例個人崗位價值比例個人崗位價值比例=QUOTE個人績效系數(shù)個人績效系數(shù)=個人關(guān)鍵價值考核分數(shù)100QUOTEQUOTE“個人獎金池”的賬戶管理因利潤分享計劃激勵獎金的發(fā)放與實際核算日期有一定的延遲，需對每個激勵對象的獎勵金額進行有效管理。為準確反映激勵對象獎勵金額的變動情況，并增強相關(guān)管理的透明度，特為每個激勵對象設置一個賬戶進行管理。因這個賬戶是反映“個人獎金池”余額的情況，故稱此賬戶為“個人獎金池”賬戶?！皞€人獎金池”賬戶是對“個人獎金池”金額的如實記錄和真實反映，它只是一個具有記錄功能的虛擬賬戶，并無實際的現(xiàn)金流量，也無需進行財務的賬面操作?！皞€人獎金池”賬戶的記錄樣表詳見附件2。開戶每期獎金池計劃開始的第一年年初，長期激勵領導小組秘書為各激勵對象開立“個人獎金池”賬戶，開戶事項需在每期獎金池計劃開始的第一年的元月底之前完成?！皞€人獎金池”賬戶的日常管理與維護由長期激勵領導小組秘書負責。賬戶記錄當“個人獎金池”的金額發(fā)生變動事項時，在相關(guān)手續(xù)完備的前提下，即可由長期激勵領導小組的秘書對“個人獎金池”賬戶的變更事項（含時間、金額等）進行記錄，并以書面形式告知激勵對象。賬戶凍結(jié)秘書將下列已有“個人獎金池”賬戶的人員的“個人獎金池”賬戶凍結(jié)：每期獎金池計劃開始的第一年年初，仍在長期激勵崗位任職，但不在董事會確定的本期激勵對象名單中的人員；調(diào)離長期激勵崗位的人員。當這些人員重新確定為激勵對象時，秘書為其激活原有賬戶，激活時間為每期第一年的元月底之前。清空銷戶“個人獎金池”清空銷戶是指將“個人獎金池”賬戶中的所有余額全部兌現(xiàn)給員工或集團的行為。具備以下任一條件且手續(xù)充足完備的可對“個人獎金池”賬戶進行清空銷戶：激勵對象死亡或喪失民事行為能力的，該員工“個人獎金池”在停職當年清空，池中余額全部由該員工家屬兌現(xiàn)，沒有家屬的，由集團兌現(xiàn)；個人單方面終止勞動合同或因重大過錯等事項被集團解聘的，該員工“個人獎金池”在離職當年清空，池中余額全部由集團兌現(xiàn)；合同終止且本人不愿續(xù)簽的，該員工“個人獎金池”在離職當年清空，池中余額全部由集團兌現(xiàn)；合同終止，集團不愿續(xù)簽的，該員工“個人獎金池”在離職當年清空，池中余額全部由集團兌現(xiàn)；正常結(jié)束服務年限退休的，該員工“個人獎金池”在其參與的最后一期利潤分享計劃結(jié)束后清空，池中余額全部由該員工兌現(xiàn)。兌現(xiàn)時間計劃財務部在接到經(jīng)董事會審批確定的《“個人獎金池”入池額匯總表》后，于兩個工作日內(nèi)將個人本期入池額80%的獎金發(fā)放至員工個人實體賬戶中（一般為員工的工資卡），同時，在“個人獎金池”賬戶中扣除發(fā)放部分的獎金，剩余的20%留存于“個人獎金池”中，參與彈性福利計劃和退休金計劃。兌現(xiàn)變更事項特殊情況需要變更的按下述辦法執(zhí)行：在考核周期內(nèi)，激勵對象調(diào)離原崗位，但調(diào)整后的崗位仍屬長期激勵崗位的，在周期末考核時，按調(diào)整后崗位的相關(guān)考核標準執(zhí)行；在考核周期內(nèi)，激勵對象調(diào)離原崗位，但調(diào)整后的崗位不屬于長期激勵崗位的，則不參與當期的利潤分享計劃；激勵對象身兼同層級的多個崗位的，由長期激勵領導小組確定其在各個崗位上價值的權(quán)重，計算其加權(quán)崗位價值，并據(jù)此計算關(guān)鍵價值考核分數(shù)；激勵對象身兼跨層級的多個崗位的，以最高崗位層級的價值系數(shù)為準；激勵對象的服務年限結(jié)束，且退休時尚有一個考核周期未結(jié)束，則該員工不參與當期末的考核，以退休前所在的崗位當期考核的平均分記為其考核分，并以其實際任職年數(shù)占五年的比例，計算其分配額度。最終將最后一期的獎金連同“個人獎金池”的余額在本期兌現(xiàn)時一次性全部結(jié)清；未執(zhí)行滿一個完整的考核周期的長期激勵對象，不參與當期利潤分享計劃；激勵對象死亡或喪失民事行為能力等不可抗拒因素不能完整執(zhí)行一個完整周期的，不參與當期利潤分享計劃；在考核周期內(nèi)，激勵對象單方面終止勞動合同的，則不參與當期的利潤分享計劃；在考核周期內(nèi)，激勵對象因重大過錯等被集團解聘的，該員工不參與當期的利潤分享計劃；在考核周期內(nèi)，激勵對象的合同終止且本人不愿或集團不欲與其續(xù)簽的，則該員工不參與當期的利潤分享計劃。財務測算為考察集團對本方案所設計的長期激勵額度的承受力，并論證本方案的科學性及實施的可能性，特對長期激勵的提取額度作財務測算。本章為依據(jù)集團2023～2026年財務數(shù)據(jù)，并基于以下幾個假設進行的測算：假定自2023年起，未來五年利潤總額與凈利潤勻速增長；假定長期激勵所覆蓋的崗位上所有員工都為激勵對象；各崗位年薪標準為該崗位年薪標準的平均數(shù)；假定每個激勵對象年度考核與關(guān)鍵價值考核均為滿分；未考慮個人所得稅；兼職人員僅按其最高崗位價值計算。因上述假設與實際有一定的出入，測算結(jié)果與實際不可能完全吻合，故本測算只是對未來分配結(jié)果的預測，僅供參考?？傮w發(fā)放金額測算本節(jié)測算2023～2025年因?qū)嵤┍痉桨竼T工總體薪酬增長額占凈利潤的比例以及五年薪酬總額占集團利潤總額的比例?？傮w薪酬增長額測算總體薪酬增長額指因?qū)嵤┍痉桨?，集團五年內(nèi)多支付的員工年薪和“集團獎金池”入池額（以下簡稱“集團入池額”）的總和。表九2