單擊此處編輯母版標題樣式單擊此處編輯母版副標題樣式生產方式的基本思想概述生產方式的發(fā)展趨勢

JIT生產方式的基本思想

JIT生產方式的基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。JIT生產方式以準時生產為出發(fā)點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據“看板”向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現場控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均制造產品，使物流在各作業(yè)之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時對計劃進行調整。JIT提倡采用對象專業(yè)化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采用基于對象專業(yè)化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業(yè)化布局和工作中心型布局，可以減少通過時間。JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發(fā)展多功能設備。JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品。消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發(fā)現等。

JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率。精益生產作為一種從環(huán)境到管理目標都是全新的管理思想，并在實踐中取得成功，并非簡單地應用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產自身就是一個自治的系統精益生產與大批量生產方式管理思想的比較

（1）優(yōu)化范圍不同

大批量生產方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關系，強調市場導向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務關系為界限，優(yōu)化自身的內部管理。而相關企業(yè)，無論是供應商還是經銷商，則以對手相對待。

精益生產方式則以產品生產工序為線索，組織密切相關的供應鏈，一方面降低企業(yè)協作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應，以整個大生產系統為優(yōu)化目標。（2）對待庫存的態(tài)度不同

大批量生產方式的庫存管理強調“庫存是必要的惡物”。

精益生產方式的庫存管理強調“庫存是萬惡之源”

精益生產方式將生產中的一切庫存視為“浪費”，同時認為庫存掩蓋了生產系統中的缺陷與問題。它一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”?；诖耍嫔a提出了“消滅一切浪費”的口號。追求零浪費的目標。（3）業(yè)務控制觀不同

傳統的大批量生產方式的用人制度基于雙方的“雇用”關系，業(yè)務管理中強調達到個人工作高效的分工原則，并以嚴格的業(yè)務稽核來促進與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產生的負效應。

精益生產源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強調相互協作及業(yè)務流程的精簡（包括不必要的核實工作）——消滅業(yè)務中的“浪費”。（4）質量觀不同

傳統的生產方式將一定量的次品看成生產中的必然結果。

精益生產基于組織的分權與人的協作觀點，認為讓生產者自身保證產品質量的絕對可*是可行的，且不犧牲生產的連續(xù)性。其核心思想是，導致這種概率性的質量問題產生的原因本身并非概率性的，通過消除產生質量問題的生產環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費”，追求零不良。（5）對人的態(tài)度不同

大批量生產方式強調管理中的嚴格層次關系。對員工的要求在于嚴格完成上級下達的任務，人被看作附屬于崗位的“設備”。1、為什么JUSTINTIME在企業(yè)不成功？2、Justintime的前提條件——均衡化3、一個流生產的含義4、生產必需的節(jié)拍時間（tacttime）5、后道工序領取6、5S是為什么而實施準時化生產要素準時化是指在需要的時候按照需要的數量生產需要的產品供給各個工序，除非企業(yè)的均衡化生產等下列條件在短期內能得到改善，否則實施準時反而會引起混亂。⑴通常客戶所訂購產品的品種和數量都是不一定的，市場也在不斷變化，要靈活對應這些變化并不是件簡單的事。企業(yè)可以形成每天都按照一定的數量和種類進行生產的均衡化生產體制嗎？1、為什么JUSTINTIME在企業(yè)不成功？⑵形成了可以進行流程化生產的企業(yè)體制嗎？即在縮短時間能否建立如下體制：進行一個流生產，實現產品的同期化，設備按照作業(yè)程序配置，在多個工序上反復作業(yè)，作業(yè)人員同時擁有多種技能，站著作業(yè)，縮短更換作業(yè)的程序。⑶在多個工序上反復作業(yè)是必要的。是否可以制定以技術熟練工為基準的作業(yè)標準書，對作業(yè)人員徹底實施教育訓練，使作業(yè)人員同時擁有多種技能呢？⑷如果推行標準作業(yè)化，生產的同期化就能被確立。是否形成了可以設定作為同期化速度標準的節(jié)拍時間（tacttime）的職場體制呢？⑸在進行裝置型設備的批量生產時，有必要采取小批量生產方式。當然，這樣做會使更換作業(yè)程序的次數增加，那么更換作業(yè)程序的時間是否被縮短了？⑹雖說后道工序領取，但是在后道工序經常產生不合格產品，機器設備經常發(fā)生故障時，生產計劃部和生產現場是不是一整天都為這些而煩惱呢？2、Justintime的前提條件——均衡化準時化（Justintime）的前提條件是“均衡化”生產。所謂均衡化是指使新產品穩(wěn)定地平均流動，避免在作業(yè)過程中產生不均衡的狀態(tài)。在工廠通常都要通過負荷累積法來調查生產計劃數量所需的工數和生產能力的差。這是因為每一道工序和設備的生產負荷狀況（工數和生產設備等能力的均衡）如果參差不齊，就會造成生產的不平均，引起浪費。要盡可能減少這種不平均的產生也是一種均衡化。讓我們把這種思考方法用在多品種少量生產上來看看。批量生產中，如果后道工序（組裝工序）的生產不均衡，那么最初在生產A產品的零件時的前道工序比較繁忙，但是在轉移到生產B產品的后道工序時又變的很空閑了。繁忙的時候，前道工序為了滿足后道工序負荷要求，要多準備一些機器設備和人力，庫存來應付，這樣很容易造成浪費。為了避免這種浪費，就要消除后道工序的生產不平衡狀態(tài)，實行“均衡化生產”，這樣，前道工序的負荷就會減少，每日平均生產將成為可能。要實現平均化生產，不僅要求數量的平均化，而且要求種類的平均化。這樣的數量和種類的平均化叫做均衡化。但是，顧客所訂購的產品數量和種類通常都不是一定的，要靈活對應顧客需求并非易事。這時，我們可以考慮實施均衡化生產，但是要求具有使生產平衡的各種條件。要使均衡化生產的實施取的成功，還需要有適合企業(yè)特點的創(chuàng)意和方案。3、一個流生產的含義我們都知道在批量生產時，會在庫存和工時數上產生很多浪費。雖說“均衡化生產”是一種好的生產方式，但是在現實上卻不能順利推行。在那些更換產品品種時不能縮短更換作業(yè)程序時間的企業(yè)，實施均衡化生產反而會引起生產的混亂。像這種狀況都不是一個流生產。我們再試著考慮一下一個流生產的含義吧！深究一下準時化，就會發(fā)現其具有隨處都能發(fā)現浪費的特征。一個流生產就是按照一定的作業(yè)程序，一個一個地加工或組裝產品的方法。通過一個流生產，在各工序間所產生的問題和瑕疵都會暴露出來。就是把各道工序間的物流看作河流一樣處理。如果河水流速快，就能發(fā)現哪里有淤泥，哪里掛住了某些東西。如果將引發(fā)這些問題的原因消除掉。河流就會恢復原樣暢流無組。作業(yè)也是同樣的道理。通過像河流一樣的一個流生產，以前所不能發(fā)現的問題和瑕疵都會浮出水面。如果提高一個流的作業(yè)速度，不僅問題和瑕疵（庫存的停滯等）會暴露，那些很難發(fā)現的表面作業(yè)也會顯現出來。一個流生產就是在發(fā)現問題、逐一了解問題時，形成可行性的生產線。節(jié)拍時間是指生產一個產品所要花費的時間，即作業(yè)速度。有效性生產就是要使各道工序的時間盡可能地接近節(jié)拍時間。節(jié)拍時間的表示方法如下：工拍時間=1天的工作時間÷1天的需求量節(jié)拍時間是以顧客所需求的數量為基礎。如果顧客每天所需求的產品數量是400個，生產的節(jié)拍時間就是49.9秒，即使再繼續(xù)生產也只是在增加庫存。4、生產必需的節(jié)拍時間（tacttime）繼續(xù)生產相同的東西，能率是提高了，但是會產生生產過剩這一弊端。如果顧客的需求產品數量減少到每天200個，我們就要在完成200個任務后停止生產，去做其他的工作或者是減少各道工序的作業(yè)人員來延長節(jié)拍時間。隆低作業(yè)速度會使扎根于提高生產效率的企業(yè)體質惡化，所以必須避免。設定了節(jié)拍時間后，接著再根據現有的實力來確定作業(yè)速度和工作量的分配。但是，每個人都在作業(yè)熟練度上存在著差異。這就要制訂以技術熟練工為基準的作業(yè)標準書，對作業(yè)人員進行徹底的教育訓練。而且，去發(fā)現各道工序中的浪費和持續(xù)進行改善活動是很重要的。改善要在各道工序中實施就不用說了，在計劃作業(yè)外時間的體息、早會、晚會時間等，機器運轉率不好造成的故障損失，調整作業(yè)程序的變換所造成的時間損失等都包含在改善對象之列。對于產品的不合格率，有必要研究、商討檢查不合率的方法和消滅不合品的技術。所謂后道工序領取是指前道工序生產后道工序所要領取的產品和數量。為什么會產生這樣一種想法呢？這是因為傳統的生產方式（被稱作推動式生產方式）都是由前道工序的生產狀況來推動生產，這樣會產生中間品庫存、空間、搬運等浪費。5、后道工序領取傳統的生產方式都是在前道工序生產好零件以后，將其拿到后道工序進行進一步的加工。如果前道工序在機械設備和人力上有余力，就會不斷地生產很多零件。如果正好與后道工序所需要的零件數量一致是最好不過了，但是很多時候都不是一致的，這樣進入倉庫的產品就會增多。就像過了保質期的生鮮食品會腐爛一樣，傳統生產方式有可能會造成長期庫存，產生死藏品。“正好、恰如其分”是避免浪費產生的好辦法。這時，從超市銷售方法中得到啟示的大野耐一想到：是否可以將“在需要的時候按照需要的數量把需要的東西帶回家”的銷售方式用于生產中呢？在超市，因為只是補充了顧客購買的數量，所以避免了大量買進生鮮食品發(fā)生腐爛而造成的浪費。并且，顧客也只是按照需要的數量購買需要的東西，不會買不需要的東西，所以就不會產生浪費。以這種方式為啟示，就產生了這樣一個做法，即后道工序在必要的時候按照必要的數量到前道工序領取必要的產品或零件，前道工序生產后道工序所要領取的產品或零件。如果采取這種方式進行生產，就不會生產出侈余的產品，因此就不會產生浪費。像豐田那樣有著強烈的改善意識、不斷自我鉆研的企業(yè)和在同行業(yè)中不做很大努力就能存續(xù)下來的企業(yè)相比較，其體制很大的差別。如果豐田生產方式被體制較弱的企業(yè)引進，很可能會成為一種用法不當而致死的烈性藥。沒有培育起可以接受豐田生產方式的體制的企業(yè)，就要從5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)）管理開始。不過必須明確一個目的，即實施5S管理究竟是為了改善什么？只是不假思索地進行清掃，被打掃的地方在某個時候確實會變干凈，但是卻不能長期保持。6、5S是為什么而實施要想長期保持整潔干凈，就需要考慮工時數（人×時間）。有的企業(yè)只是在顧客來的時候才把工廠打掃干凈，目的是為了難顧客留下一個良好的印象。每天都能進行打掃才算好，但是卻因為沒有能夠每天都進行打掃的工數，所以也就無從實施。如果實施5S管理，以下這些以前沒有發(fā)現的問題或雖然發(fā)現了但是沒能改善的問題都會消失。①輕微缺陷；②慢性不合格產品；③非能率（尋找工具時間）在此，必須注意的是輕微缺陷和慢性不合格產品都是很難把握的。在半導體工廠，為了做到無灰塵而進行清掃，但不合格產品并沒有減少。減少不合格產品需要高水平的清潔型房屋。其他的問題也是同樣的道理。為了解決輕微缺陷問題，必須有針對性地指向所要實現的目標。

豐田模式的原則可以分成四個部分：1）長遠的理念。2）正確的步驟會產生正確的結果。3）通過提升你的員工增加企業(yè)的價值。4）不斷解決根本問題會促進整體學習。下面是這些原則和一些簡單的描述：豐田生產方式的核心思想第一部分-長遠的理念;原則1

用長遠的觀點制定管理決策，即使不能達到短期的財務目標。

人們需要目的來尋求動力和設定目標第二部分-正確的步驟會產生正確的結果原則2

創(chuàng)建一個持續(xù)的步驟把問題暴露在表面。

通過連續(xù)的改進重新設計生產步驟以消除浪費-改進。浪費的七種類型：

1.過度生產

2.等待

3.不必要的運輸

4.過度加工

5.過多的庫存

6.不必要的移動

7.缺陷原則3

使用“拉動”系統避免過度生產。

一個步驟會發(fā)出信號給上家說需要更多原料的方法。根據下一步操作發(fā)出需要的信號拉動系統只會生產恰好多的原料。要消滅過度生產這一步驟是必須的。

原則4

均衡生產（平均化）。（工作要像烏龜那樣，而不是兔子那樣）。

這一點可以實現把浪費降到最低，不會給員工和設備帶來過度的負載，也不會出現不均衡的生產水平。原則5

建立一個停下來解決問題的系統，在第一時間把質量做好。

質量優(yōu)先。豐田生產體系中的任何一名員工都有權停下生產報告發(fā)現的質量問題。原則6

把任務和生產過程標準化是持續(xù)進步和賦權給員工的根本

盡管豐田采取的是官僚體制，但是操作的方式允許系統相關人員的不斷的提高。他賦權給員工來幫助促進公司的成長和進步。原則7

采用肉眼檢查這樣不會有任何隱藏的問題。

這一原則包含的是5S程序-這些步驟用于提高所有的工作場地效率和生產能力，幫助員工共享工作站，減少尋找工具的時間并且改善整個工作環(huán)境。

清理：把不用的東西清理出來

有序：任何東西都有自己的位置

整潔：保持場地的清潔

標準：制定規(guī)則和標準的操作流程

持久：維護整個系統并持續(xù)改進原則8

在生產過程中只給你的員工采用可靠的經過充分測試的技術。

科技是由制造拉動的而不是推動的。第三部分-通過培養(yǎng)員工為企業(yè)增值原則9

培養(yǎng)了解工作，奉行公司理念，并且?guī)觿e人去這樣做的領導者。

這些原則如果不是常抓不懈也會失去效用。這些原則必須深入人心，直到變成一個人的思維方式。要對員工進行教育和培訓：他們必須形成一個學習的整體。

原則10

培養(yǎng)符合你的公司理念的員工和團隊。

團隊應該有4到5個人和無數的管理要求組成。成功取決于整個團隊而不是個人。原則11

尊重你的合作伙伴和供應商，挑戰(zhàn)他們的能力，并幫助他們進步。

豐田對待供應商和對待自己的員工差不多，對他們提出更高的目標，并幫助他們實現。豐田提供跨職能團隊幫助供應商發(fā)現問題解決問題，這樣他們可以做的更好。第四部分-不斷解決根本問題會促進整體學習原則12

親自到現場查看問題以充分了解整個情況。

豐田的管理者都要求到現場查看情況。不親自體驗現場管理者對怎么改進沒有任何概念。并且管理者還必須奉行十條管理原則：

1.明確最終目標。

2.自己的和別人的分工清晰明確。

3.根據經過確認和證明的信息和數據討論問題。

4.充分利用別人的智慧和經驗發(fā)送，收集和討論信息。

5.實時和別人分享信息。

6.經常的匯報，通知和請教。

7.量化分析了解你的能力上的不足。

8.永不停息的改善。

9.跳出來看問題，或者是超出常理和標準考慮問題

10.時時注意保護自己的安全和健康原則13

做決策的過程要慢，要通過協商協商，充分考慮每個方面；決定的實施要迅速。

下面是做出決策的步驟：

1.實地確認發(fā)生的問題

2.確認潛在的原因

3.考慮一系列解決問題的辦法

4.成立解決問題的委員會

5.使用有效的交流工具原則14

通過不停的反省和持續(xù)的改進形成學一個學習的整體。

形成持續(xù)學習的整體的過程包括批評一個人做的每一個方面。通常確認根源并解決問題的技術包括：

1.最初發(fā)現問題

2.弄清問題

3.確定問題發(fā)生范圍或原因

4.調查根本原因（5個為什么）

5.對策

6.評估

7.標準化豐田生產方式的基本思路Ⅰ．支撐豐田生產方式

經營方面的思維方式１．企業(yè)的目的?創(chuàng)造更加文明、富有的生活?通過公司的活動促進地域的活力化?穩(wěn)定員工的生活水平為此，必須實現盈利，使企業(yè)能夠生存下去。不斷謀求同國際社會的調和（豐田是通過提供汽車產品來實現的）完成企業(yè)的社會使命

２．不降低成本就無法增加利潤（１）售價＝成本

+利潤（２）利潤＝售價－成本降低成本（１）利潤

成本售價（２）降低成本成本利潤售價增加利潤的方法１.

提高售價???需求＞供給２．降低成本???需求≦供給售價由顧客決定

３．成本因制造方法而變化成本的構成材料費其他物品流動物品流動因個公司的制造方法不同而不同的成本各公司相同的成本零部件采購費用勞務費能源費用

A工人材料一般的產品制造方法B工人C工人C工人B工人A工人使工序形成流動的產品生產方法材料成品成品４．豐田生產方式通過排除浪費降低成本４.１浪費無處不在(A)浪費：操作中不必要的動作(B)不產生附加價值的操作：在目前的作業(yè)條件下雖然不產生附加價值，但是必須作的動作。(C)實際作業(yè)：通過操作賦予產品附加價值的作業(yè)。舉例：工人的動作內容的分解浪費作業(yè)工人的操作動作實際作業(yè)浪費

４．２浪費的各種形式等待的浪費動作的浪費庫存的浪費搬運的浪費次品、返工浪費加工的浪費制造過剩的浪費

４．３生產過剩的浪費是危害最大的浪費為什么要生產超過可銷數量的產品？為什么喜歡超額生產？?因為有富余的人和設備?對設備故障、不良、缺勤率等心安理得的代價生產過多造成庫存增加，掩蓋問題，看不到需要改善地方。?增加托盤、箱子等。?增加搬運工人、叉車?建設倉庫成本降不下來（１）要把生產過剩當作浪費（２）容忍制造過剩就會發(fā)生新的浪費

制造過剩的浪費產生的原因１．擔心機械故障、次品、缺勤等而超額生產。２．為了對應需求的變化而超額生產。３．錯誤的勞動生產率的提高，表面上的勞動生產率的提高。４．認為停止生產線是罪惡的思維方式。５．人和設備能力過剩。６．組織機制的弊端。

５.表面上的生產率和真正的生產率的區(qū)別表面上的生產率真正的生產率9人生產100個/天=改善10人每天生產100個需要量100個/天10人每天生產120個20個屬于生產過剩10人每天生產120個６．開工率和有效運轉率是不一樣的相對于定時生產能力，需要使用的產能所占的比率

可能是大于也可能小于100%需要設備運轉時，能夠正常運轉的設備所占的比率。

理想狀態(tài)是經常保持100%有效運轉率開工率７.相對于個體的效率，整體的效率更為重要劃艇比賽８.提高效率和強化勞動不同提高效率將“活動”轉化為“勞動”浪費不進行改善，而是僅僅加大工作量活動勞動強化勞動勞動勞動勞動勞動浪費浪費活動活動活動活動勞動勞動浪費浪費浪費Ⅱ．豐田生產方式的兩大支柱準時生產（JIT）前提條件：平準化?過程周期時間縮短?減少停頓JIDOUKA(自働化)?能夠在發(fā)生異常時判知和停機?完工后自動停止１．準時生產（JIT）１．１最忌諱似是而非的解釋（生產）必要的東西（在）必要的時候僅僅是必要的數量“平準化是大前提”1.2

測定標尺的刻度的變化決定準時生產的水平１）流動與停滯２）用什么來判斷準時生產？（１）準時生產無處不在（２）測定準時生產的標尺的刻度不同年周日班搬運次數小時分鐘月ＪＩＴＪＩＴ1.3準時生產由過程周期時間決定投資企畫設計設備調配生產計劃生產物流銷售資金回收全球同時研發(fā)豐田生產方式１）對企業(yè)而言的過程周期時間２）對于生產而言的過程周期時間生產計劃生產物流銷售資金回收過程周期時間生產過程周期時間＝加工時間

+停頓時間1.4

一般的生產方式存在的問題１）

需求預測a.過程周期時間長，需要對長期需求進行預測，預測精度差ｂ.現場可信度低，投機性生產。２）生產計劃a.生產計劃令出多門ｂ.進度管理和計劃變更1.4一般的生產方式中存在的問題點３）生產現場a.給予生產計劃進行生產（不延誤就行）ｂ.大批量生產ｃ.完成加工后傳遞到下一道工序４）倉庫a.庫存管理成為當然的業(yè)務ｂ.各種票據不斷增加1.4一般的生產方式中存在的問題點５）對問題點的總結a.從生產部門方面考慮容易造成大批量生產ｂ.生產過程周期加長ｃ.由于依靠對長期需求的預測來制定生產計劃，不能靈活對應需求變動。1.5造成過程周期時間加長的停頓是如何發(fā)生的？１）批次的規(guī)格過大２）流程過于復雜３）按照銷售速度進行生產的概念稀?。矗┪锪鞑粫常ǎ保┡蔚囊?guī)格過大就會加長過程周期時間加工

1小時一個批次的規(guī)格為10天產量

(不善于進行換產）生產過程周期時間＝加工時間＋批次的規(guī)格（10天產量）生產出的最后一個產品在10天零1小時之后使用。針對后面工序的變化，需要10天時間才能做出反應。加工

1小時批次規(guī)格為1小時產量

(能夠順利進行換產）生產過程周期時間＝加工時間＋批次規(guī)格（1小時）生產出的最后一個產品在2小時之后使用對后道工序的變化2小時就可以做出反應☆通過縮短換產時間來縮短過程周期時間（２）流程過于復雜過程周期時間就會加長１）宏觀的流動把中間工序外包的弊端使用廉價設備實現自產自產

外包

機械加工

1日

1日

熱處理

1日

1日研磨

1日

1日

電鍍

1日

1日

附帶組裝

1日

1日

1日過程周期時間１１日機械加工

1日

熱處理

1日

研磨

1日

電鍍

1日

附帶組裝

1日

組裝

1日過程周期時間６日２）微觀的流動（廠內工序的組織方式不善）工序之間的分流和合流過多，各處存在產品停頓無法掌握在線的在制品何時完成下線巨大的迷宮？利用廉價設備進行整流化＝

破解迷宮＝（１）、（２）的總結ⅰ）整流化ⅱ一個一個地生產ⅲ）按照供需順序配置設備縮短過程周期時間流動化（３）按照銷售速度進行生產的概念稀?、侔凑珍N售速度進行生產的概念稀薄

每日勞動時間節(jié)拍時間＝

每日需要數量按照比銷售快的速度進行生產會造成生產過剩和停頓不可以根據設備和人的能力進行生產按照銷售速度進行生產由于具有按照節(jié)拍進行生產的概念作業(yè)數量已經確定就可以確定標準作業(yè)廉價生產成為可能按照銷售速度進行生產月度生產計劃看板只有最后一道工序按照銷售速度發(fā)出售出信息銷售②情報を出しすぎると売れるスピードで物を造らなくなる③前面的工序由于看不到后面工序的銷售狀況，

因此無視銷售速度前面工序后工序推動式拉動式生產看板應該搬運什么應該生產什么（４）物流不暢加長過程周期時間１）物流，說到底不產生附加價值最好的物流就是，不搬運也行；如果搬運就按照JIT的原則來進行。這一點至關重要在必要的時間

按照必要的數量

搬運必要的產品２）物流費用按照100%的裝載量實行大批次的搬運肯定是效率最好的么？物流費用＝（給卡車公司的）運費？工廠→庫存·出貨

運輸

庫存·配送

工廠＋＋＋

成本

運輸費用

成本物流

中國管理資訊網后工序的銷售狀況不能詳盡地傳達給前工序造成生產過剩②

由于不清楚何時運輸，前后都需要倉庫無論運費何等便宜，如果JIT的水平不高，前后的總物流費絕對不可能降低，稱不上好的物流①

為了實現大量運輸，減少運輸頻次高裝載率和多次收貨①混裝運輸ＡＢＡＢＣ各個采購商

10T/天３）設法實現對應JIT準時生產的物流②中轉搬運3小時1小時1小時中轉中心③換乘搬運原來的方式換乘方式卸貨時間1小時運輸時間1小時裝貨時間1小時運輸能力/班次＝2循環(huán)

1臺卡車

1名司機＝２０ｔ前道工序負責裝貨后道工序負責卸貨１０ｔ1小時1小時1小時運輸能力/班次＝４循環(huán)３臺卡車

1名司機＝４０ｔ１０ｔ豐田生產方式的歷史就是物流改善的歷史準時生產（JIT）和廉價物流的并行盡量加大搬運頻率而且實現循環(huán)縮短滯留時間（極力縮短搬運的過程周期時間）高裝載率（ⅰ）（ⅱ）（ⅲ）平準化成為必要按照銷售速度進行生產（１）完成生產之后（２）發(fā)生異常之后

停止、判知不讓人成為設備的看護人有必要將人和設備的工作分開用進少的人數完成生產標準作業(yè)ANDON可視化管理解決問題不生產次品使過程質量控制成為可能能夠制造優(yōu)質產品用更廉價的成本生產更好的產品２．什么是JIDOUKA自働化2.1

完工之后自動停止，自動判知

～人的工作和設備工作的分離～人的工作

工作設備的⑤啟動設備④安裝毛坯③取下加工物品②讓設備回復原位①讓設備停下來設備的監(jiān)視⑥加工過程中的對

停止加工改善前

1人1臺機器（手工送料）改善后

⑤啟動設備

④安裝毛坯

③取下加工物品②設備回復原位①設備停下來進行工作

⑥利用其他設備人的工作

工作設備的

停止加工有人看管設備1個循環(huán)1個循環(huán)無人看管設備（1）什么是異常非正常的事物＝異常1.制定標準、基準是最重要的改善標準化查找原因發(fā)現浪費發(fā)生異常‐例‐標準作業(yè)改善2.2

發(fā)生異常后設備停止，判知異常①檢知異?？梢暬芾恚矡鬉NDONG

－生產管理板－標準作業(yè)票②實施檢查的方法ⅰ）一般的質量保證的做法???專門的檢查員在最后一道工序進行檢查ⅱ）過程質量控制???各個工序保證制造質量全數檢查?設定檢查的方法?防差錯抽樣檢查

?按照生產的順序進行(2)過程質量控制③針對異常的對策5次為什么④對發(fā)生異常掌握的范圍（限界）每月一次？每天了解一次？隨時掌握？WHYWHYWHYWHYWHY標準作業(yè)的改善Ⅰ.對標準作業(yè)的定位豐田生產方式的2大支柱和具體的推進方法豐田生產方式的兩大支柱準時生產（JIT）少人化JIDAOKA自働化縮短過程周期時間

減少停頓發(fā)生異常后停機、判知

加工完工后停機具體推進方法（1）小批量生產（2）工序的流動化前提條件：平準化（3）按照可售速度進行生產（4）拉動式生產和后補充生產（1）人的工作與設備的工作分離（2）不生產次品?縮短換產時間?流動的簡單化?整流化→專門化→混流化?按照工序順序布局設備?1個1個流動生產?節(jié)拍時間→標準作業(yè)?從省力轉向省人?看板?物流的改善·過程質量控制Ⅱ．標準作業(yè)的概要以人的動作為中心，將工作內容加以集中，按照沒有浪費的順序進行高效生產的方法。節(jié)拍時間作業(yè)順序工序間標準庫存由以上3各要素組成定義①明確生產加工的規(guī)則方法產品的制造方法，考慮作為管理主干內容的質量·成本·安全，

來設定工作的做法②改善的工具（1）沒有標準就沒有改善（正?！]有異常的情況）（2）找出浪費、不均、過載①以人的動作為中心②屬于重復性操作目的前提條件遵守標準作業(yè)，能夠保證質量，決定數量和成本Ⅲ．標準作業(yè)的3個要素它顯示的是向客人賣出產品的速度，對于生產部門來說是生產一臺或者一個產品花費了多少時間的一個時間值。

每日勞動時間（固定時間）節(jié)拍時間＝

每日必要的生產數量＊勞動時間指上班時間，按照有效運轉率100%計算。什么是循環(huán)時間

1名工人在其負責的工序上按照作業(yè)順序操作一個周期所需要的時間。１．節(jié)拍時間豐田生產方式TPS的基本思想豐田生產方式作為目前國際上流行的先進的生產方式已經被廣泛的關注和使用，無論在任何行業(yè)利用其先進的思想和方法，都會給企業(yè)帶來巨大的經濟利益，因此，使用其思想來指導現場管理，對迅速提高管理水平，增加效益起著很大的作用。1、豐田生產方式的特征

豐田生產方式在西方被稱做精益生產方式，其特征是：徹底的消除浪費。眾所周知，我們想利用便宜的價格購入