第六章

責任會計內(nèi)容介紹本章共四節(jié)：第一節(jié)責任會計的根底介紹責任會計的含義、原那么和環(huán)節(jié)第二節(jié)責任中心的設立分別介紹責任中心的設立依據(jù)和本錢中心、利潤中心以及投資中心的設立。第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格介紹內(nèi)部結(jié)算價格的作用、內(nèi)部結(jié)算價格的制定原那么。第四節(jié)責任預算、控制與考核〔環(huán)節(jié)〕第一節(jié)責任會計的根底-涵義一、責任會計的涵義責任會計是以企業(yè)內(nèi)部責任中心為主體，實行責、權(quán)、績相結(jié)合，進行責任預算、控制及業(yè)績考核的管理控制系統(tǒng)。它是管理會計的一個子系統(tǒng)。是在分權(quán)管理的條件下，為適應經(jīng)濟責任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立假設干責任單位，并對它們分工負責的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績評價的一整套會計制度。它實質(zhì)上是企業(yè)為了強化內(nèi)部經(jīng)管責任而實施的一種內(nèi)部控制制度，是把會計資料同各級有關責任單位緊密聯(lián)系起來的信息控制系統(tǒng)。經(jīng)濟責任制的根本要點１.劃清經(jīng)濟責任２.授予相應的經(jīng)濟權(quán)力３.業(yè)績評價和經(jīng)濟利益掛鉤背景：產(chǎn)品多元化、經(jīng)營多角化、經(jīng)營區(qū)域國際化、組織結(jié)構(gòu)復雜化即責任中心，包括本錢中心、利潤中心和投資中心第一節(jié)責任會計的根底-二、責任會計的原那么1.責、權(quán)、績結(jié)合原那么2.總體優(yōu)化原那么3.公平合理原那么4.可控性原那么5.反響性原那么6.重要性原那么制定責任預算第一節(jié)責任會計的根底-環(huán)節(jié)實施責任控制進行業(yè)績考核三、責任會計的環(huán)節(jié)第二節(jié)責任中心的設立一、責任中心的設立依據(jù)責任中心設立的多少取決于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、職能分工、業(yè)務控制和業(yè)績考核等具體情況。設立責任中心并非限于本錢、費用、收入、利潤、資產(chǎn)、投資、籌資的規(guī)模，而是依據(jù)業(yè)務發(fā)生與否及是否能分清責任。一般的，但凡組織職能能夠分開，相應的責任可以識別、業(yè)績可以單獨考核的內(nèi)部組織，都可以劃分為責任中心，譬如分公司、生產(chǎn)分廠、事業(yè)部、管理部門、生產(chǎn)車間及班組等。第二節(jié)責任中心的設立-本錢中心的設立二、本錢中心的設立〔一〕本錢中心的特點定義：本錢中心是僅發(fā)生本錢或費用而不取得收入的責任中心。特點：1.這個中心往往沒有收入、或者有少量收入，但不成為主要的考核內(nèi)容；2.一個本錢中心可由假設干個小本錢中心組成；3.職責是用一定的本錢去完成規(guī)定的具體任務。第二節(jié)責任中心的設立-本錢中心的設立〔二〕本錢中心的類型和考核指標標準成本中心費用中心產(chǎn)出物的特點所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，產(chǎn)出物能用財務指標來衡量產(chǎn)出物不能用財務指標來衡量投入和產(chǎn)出之間的關系投入和產(chǎn)出之間有密切關系的單位。投入和產(chǎn)出之間沒有密切關系的單位。適用情況各行業(yè)都可建立標準成本中心包括一般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等部門?？己酥笜耸羌榷óa(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標準成本。不對生產(chǎn)能力的利用程度負責（即不對閑置能量的差異負責）通常使用費用預算來評價其成本控制業(yè)績。要結(jié)合費用中心的工作質(zhì)量和服務水平考核。按銷售收入百分比確定或零基預算法第二節(jié)責任中心的設立-本錢中心的設立〔三〕責任本錢確實定1.定義：特定責任中心的全部可控本錢?？煽乇惧X的定義：可控本錢是指在特定時期內(nèi)、特定責任中心能夠直接控制其發(fā)生的本錢?？煽乇惧X具有相對性，即空間的相對性和時間的相對性。從空間而言，可控與否總是針對特定責任中心來說的；從時間而言，時間跨度的大小直接影響本錢的可控性。從整個企業(yè)的空間范圍和很長的時間跨度來看，所有本錢都是可控本錢。第二節(jié)責任中心的設立-本錢中心的設立2.區(qū)分可控本錢、直接本錢、變動本錢可控成本直接成本變動成本對應概念不可控成本間接成本固定成本劃分依據(jù)特定時期特定責任中心能否直接控制成本的可追溯性成本依產(chǎn)量的變動性可控性大多數(shù)直接材料直接人工可控多數(shù)變動成本可控多數(shù)間接成本不可控與產(chǎn)量無關的酌量性固定成本可控第二節(jié)責任中心的設立-本錢中心的設立3.區(qū)分責任本錢計算、變動〔邊際〕本錢計算和制造本錢計算：責任成本計算變動成本計算制造成本計算核算目的評價成本控制業(yè)績經(jīng)營決策確定存貨成本和期間損益計算對象責任中心產(chǎn)品產(chǎn)品成本范圍各責任中心的可控成本變動成本全部制造成本共同費用在成本對象間分攤的原則按可控原則將成本歸屬于不同責任中心只分攤變動成本按受益原則歸集分攤第二節(jié)責任中心的設立-本錢中心的設立4.判別本錢費用的責任歸屬〔1〕判別本錢費用支出責任歸屬的原那么〔確定責任中心的可控本錢〕①假設某責任中心通過自己的行動能有效地影響一項本錢的數(shù)額，那么該中心就要對這項本錢負責。②假設某責任中心有權(quán)決定是否使用某種資產(chǎn)或勞務，它就應對這些資產(chǎn)或勞務的本錢負責。③某管理人員雖然不直接決定某項本錢，但是上級要求他參與有關事項，從而對該項本錢的支出施加了重要影響，那么他對該本錢也要承擔責任。第二節(jié)責任中心的設立-本錢中心的設立〔2〕制造費用的歸屬和分攤方法①直接計入責任中心。②按責任根底分配。③按受益根底分配。④歸入某一個特定的責任中心。⑤不能歸屬于任何責任中心的固定本錢，不進行分攤。第二節(jié)責任中心的設立-利潤中心的設立三、利潤中心的設立〔一〕利潤中心的定義一個責任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售〔有幾乎全部經(jīng)營決策權(quán)〕，既要對本錢負責又要對收入負責，但沒有責任或沒有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少來評價該中心的業(yè)績，那么，該中心稱為利潤中心。注意：并不是可以計量利潤的組織單位都是真正意義上的利潤中心，從根本目的上看，利潤中心是指管理人員有權(quán)對其供貨的來源和市場的選擇進行決策的單位。第二節(jié)責任中心的設立-利潤中心的設立〔二〕利潤中心的類型自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品，在市場上進行購銷業(yè)務〔如事業(yè)部〕；人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格出售產(chǎn)品〔如大型鋼鐵公司內(nèi)部的采礦、煉鐵、煉鋼、軋鋼等部門〕。第二節(jié)責任中心的設立-利潤中心的設立〔三〕利潤中心的責任指標主要是利潤。但仍然需要一些非貨幣的衡量方法作為補充，包括生產(chǎn)率、市場地位、產(chǎn)品質(zhì)量、職工態(tài)度、社會責任、短期目標和長期目標的平衡等。在計算一個利潤中心的利潤時，我們需要解決兩個問題：第一，選擇一個利潤指標，包括如何分配本錢到該中心；第二，為在利潤中心之間轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品或勞務規(guī)定價格。在評價利潤中心業(yè)績時，涉及四個概念：邊際奉獻、可控邊際奉獻、部門邊際奉獻和稅前部門利潤第二節(jié)責任中心的設立-利潤中心的設立例題：某公司的某一部門的數(shù)據(jù)如下〔單位：元〕：部門銷售收入15000已銷商品變動本錢和變動銷售費用10000部門可控固定間接費用800部門不可控固定間接費用1200分配的公司管理費用1000第二節(jié)責任中心的設立-利潤中心的設立假設該部門的利潤表如下〔單位：元〕：收入15000變動本錢10000〔1〕邊際奉獻5000可控固定本錢800〔2〕可控邊際奉獻4200不可控固定本錢1200〔3〕部門邊際奉獻3000公司管理費用1000〔4〕部門稅前利潤2000第二節(jié)責任中心的設立-利潤中心的設立收入15000變動本錢10000〔1〕邊際奉獻5000以邊際奉獻5000作為業(yè)績評價依據(jù)不夠全面。因為部門經(jīng)理對一局部固定本錢是有控制權(quán)的，易導致其盡可能多的支出固定本錢以減少變動本錢支出。第二節(jié)責任中心的設立-利潤中心的設立收入15000變動本錢10000〔1〕邊際奉獻5000可控固定本錢800〔2〕可控邊際奉獻4200以可控邊際奉獻4200作為業(yè)績評價依據(jù)可能是最好的，反映了部門經(jīng)理在其權(quán)限和控制范圍內(nèi)有效使用資源的能力。主要問題是：可控固定本錢和不可控固定本錢的區(qū)分較為困難。第二節(jié)責任中心的設立-利潤中心的設立收入15000變動本錢10000〔1〕邊際奉獻5000可控固定本錢800〔2〕可控邊際奉獻4200不可控固定本錢1200〔3〕部門邊際奉獻3000以部門邊際奉獻3000作為業(yè)績評價依據(jù)也不適合于對部門經(jīng)理的評價，但適合于評價該部門對企業(yè)利潤和管理費用的奉獻。因為一局部固定本錢是過去最高管理層投資決策的結(jié)果，超出了現(xiàn)任部門經(jīng)理的控制范圍。第二節(jié)責任中心的設立-利潤中心的設立收入15000變動本錢10000〔1〕邊際奉獻5000可控固定本錢800〔2〕可控邊際奉獻4200不可控固定本錢1200〔3〕部門邊際奉獻3000公司管理費用1000〔4〕部門稅前利潤2000以稅前部門利潤2000作為業(yè)績評價依據(jù)通常是不適宜的。因為總局部配來的管理費用是部門經(jīng)理無法控制的，且這局部費用與部門本身的活動無因果關系。分配的目的是提醒部門經(jīng)理注意各部門提供的邊際奉獻必須抵補總部的管理費用，將盈利看成企業(yè)整體的努力結(jié)果。第二節(jié)責任中心的設立-投資中心的設立四、投資中心的設立〔一〕投資中心的概念投資中心是指某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主權(quán)不僅包括制定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型等投資決策權(quán)。投資中心的經(jīng)理不僅能控制除公司分攤管理費用外的全部本錢和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)，因此，不僅要衡量其利潤，而且要衡量其資產(chǎn)并把利潤與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來。第二節(jié)責任中心的設立-投資中心的設立〔二〕投資中心的責任指標1.投資奉獻率=投資中心邊際奉獻÷投資中心資產(chǎn)總額=〔收入-變動本錢-可控固定本錢-不可控固定本錢〕÷資產(chǎn)總額優(yōu)點：①客觀，易于比較；②有助于提高整個企業(yè)的投資奉獻率；③可分解為投資周轉(zhuǎn)率和投資中心邊際奉獻率的乘積，便于對整個部門的經(jīng)營狀況作出評價。投資奉獻率=〔銷售收入÷資產(chǎn)總額〕×〔投資中心邊際奉獻÷銷售收入〕=投資周轉(zhuǎn)率×投資中心邊際奉獻率第二節(jié)責任中心的設立-投資中心的設立缺乏：投資中心會放棄高于資本本錢而低于目前投資中心投資奉獻率的時機，或者減少現(xiàn)有的投資奉獻率較低但高于資本本錢的某些資產(chǎn)，使投資中心的業(yè)績獲得較好評價，但卻傷害了企業(yè)整體的利益。第二節(jié)責任中心的設立-投資中心的設立假設某個投資中心資產(chǎn)總額為20000元，投資中心邊際奉獻為4000元，那么投資奉獻率為4000÷2000=20%該中心所在企業(yè)的資本本錢為15%設〔1〕部門經(jīng)理面臨一個投資奉獻率為17%的投資時機，投資額為10000元，每年投資中心邊際奉獻1700元，那么投資奉獻率=〔4000+1700〕÷〔20000+10000〕=19%設〔2〕該部門現(xiàn)有一項資產(chǎn)價值5000元，每年獲利850元，投資奉獻率為17%，雖超過了資本本錢，但卻放棄該資產(chǎn)，中心的投資奉獻率=〔4000-850〕÷〔20000-5000〕=21%第二節(jié)責任中心的設立-投資中心的設立2.剩余收益額為了克服由于使用比率來衡量部門業(yè)績帶來的次優(yōu)化問題，許多企業(yè)采用絕對數(shù)指標來實現(xiàn)利潤與投資之間的聯(lián)系，這就是剩余收益指標。剩余收益額=部門邊際奉獻額-部門資產(chǎn)應計奉獻額=部門邊際奉獻額-部門平均資產(chǎn)×規(guī)定的投資奉獻率由前例可得：目前部門剩余收益=4000-20000×15%=1000〔元〕采納增資方案后剩余收益=〔4000+1700〕-〔20000+10000〕×15%=1200〔元〕采納減資方案后剩余收益=〔4000-850〕-〔20000-5000〕×15%=900〔元〕增資優(yōu)于減資，與企業(yè)目標一致。第二節(jié)責任中心的設立-投資中心的設立優(yōu)點：①可使業(yè)績評價與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致，引導部門經(jīng)理采納高于企業(yè)資本本錢的決策。②允許使用不同的風險調(diào)整資本本錢。使得剩余收益這個指標更加靈活。缺點：不便于不同部門之間的比較。規(guī)模大的部門容易獲得較大的剩余收益，而它們的投資奉獻率并不一定很高。第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格內(nèi)部結(jié)算價格又稱內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，是企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)濟往來中實行計價結(jié)算過程中所使用的價格。為了分清經(jīng)濟責任，各責任中心之間的經(jīng)濟往來，應遵循等價交換的根本原那么。內(nèi)部結(jié)算價格提供產(chǎn)品或勞務部門使用產(chǎn)品或勞務部門收入成本第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格-作用一、內(nèi)部結(jié)算價格的作用〔一〕是厘清責任指標的依據(jù)〔二〕是測定責任資源的依據(jù)〔三〕是考核責任業(yè)績的依據(jù)第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格-制訂二、內(nèi)部結(jié)算價格的制訂〔一〕制訂內(nèi)部結(jié)算價格的目的〔1〕防止本錢轉(zhuǎn)移帶來的部門間責任轉(zhuǎn)嫁，使每個利潤中心都能作為單獨的組織單位進行業(yè)績評價；〔2〕作為一種價格引導下級部門采取明智的決策，生產(chǎn)部門據(jù)此確定提供產(chǎn)品的數(shù)量，購置部門據(jù)此確定所需要的產(chǎn)品數(shù)量。沒有最優(yōu)的，只有最適合的。〔二〕制訂內(nèi)部結(jié)算價格的原那么1.公平性原那么2.目標一致性原那么3.鼓勵性原那么第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格-類型三、內(nèi)部結(jié)算價格的類型〔一〕制造本錢型內(nèi)部結(jié)算價格確定方法：以產(chǎn)品的方案制造本錢為依據(jù)制定，即以完全本錢法下的方案單位本錢作為內(nèi)部結(jié)算單價。適用范圍：適用于采用完全本錢法計算產(chǎn)品本錢的本錢中心之間的往來結(jié)算。優(yōu)點：1.便于將責任會計的責任本錢核算與財務會計的產(chǎn)品本錢核算有機地聯(lián)系起來，沒有虛增本錢的現(xiàn)象。2.便于資金預算的分解落實。3.將責任中心完工產(chǎn)品實際本錢與按這類內(nèi)部結(jié)算價格計價的“收入〞進行比較，可以明確反映責任中心的本錢節(jié)約或超支。缺點：沒有與各責任中心真正創(chuàng)造的利潤聯(lián)系起來；不能有效的調(diào)動責任中心增加產(chǎn)量的積極性。第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格-類型〔二〕變動本錢型內(nèi)部結(jié)算價格確定方法：以產(chǎn)品的方案變動本錢為依據(jù)制定，即以單位產(chǎn)品的方案變動本錢作為內(nèi)部結(jié)算單價。適用范圍：適用于采用變動本錢法計算產(chǎn)品本錢的本錢中心之間的往來結(jié)算。優(yōu)點：1.符合本錢性態(tài)，能夠明確揭示本錢與產(chǎn)量之間的關系；2.能夠正確反映責任中心的本錢節(jié)約或超支，便于合理考核各責任中心的工作業(yè)績；3.有利于企業(yè)及各責任中心進行生產(chǎn)經(jīng)營決策，可以根據(jù)產(chǎn)品變動本錢和售價，決定是否接受訂貨進行生產(chǎn)。缺點：由于產(chǎn)品本錢中不包括固定本錢，不能反映勞動生產(chǎn)率的變化對產(chǎn)品單位本錢中固定本錢的影響，從而割裂了固定本錢與產(chǎn)量之間的內(nèi)在聯(lián)系，也不利于調(diào)動各責任中心增加產(chǎn)量的積極性。第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格-類型〔三〕變動本錢加固定本錢型內(nèi)部結(jié)算價格確定方法：這類內(nèi)部結(jié)算價格由兩局部構(gòu)成：一局部是產(chǎn)品的方案變動本錢，另一局部是方案固定本錢。適用范圍：適用于采用各種方法計算產(chǎn)品本錢的本錢中心相互之間的往來結(jié)算。優(yōu)點：能夠合理表達轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的勞動消耗，便于各責任中心正確計算產(chǎn)品本錢。缺點：較難合理確定方案固定本錢。尤其是在一個責任中心同時為幾個責任中心提供產(chǎn)品的情況下，還需確定方案分配比例，而這種分配比例那么很難準確核定，從而影響各責任中心本錢的合理負擔。此外，該種價格無助于調(diào)動各責任中心增加產(chǎn)量的積極性。第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格-類型〔四〕完全本錢加利潤型內(nèi)部結(jié)算價格確定方法：以產(chǎn)品的方案完全本錢為根底加上一定的利潤制定，即以單位產(chǎn)品的完全本錢加上一定比例的方案單位利潤作為內(nèi)部結(jié)算單價。適用范圍：適用于人為利潤中心之間的往來結(jié)算。優(yōu)點：包含一定數(shù)量的利潤額，責任中心在增加產(chǎn)量時，即使沒有降低本錢，也可以增加利潤，有利于調(diào)動責任中心增加產(chǎn)量的積極性。第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格-類型缺點：計算的利潤不是企業(yè)真正的利潤，在企業(yè)計算產(chǎn)品本錢時，這種利潤表現(xiàn)為擴大了的產(chǎn)品本錢差異，要作為產(chǎn)品本錢差異進行調(diào)整，就會增大產(chǎn)品本錢差異率，使產(chǎn)品本錢核算不夠真實；由于產(chǎn)品本錢差異的調(diào)整，相應低加大了本錢核算工作量，還會虛增各責任中心的資金流入量，因而也會使各責任中心的資金占用額虛增，不便于進行資金方案的縱向分解。第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格-類型〔五〕市場價格型內(nèi)部結(jié)算價格確定方法：以產(chǎn)品的市場銷售價格為根底制定，即以單位產(chǎn)品的市場銷售價格作為內(nèi)部結(jié)算單價。適用范圍：它適用于完全的自然利潤中心之間的往來結(jié)算。優(yōu)點：能夠較好的表達公平性原那么；各責任中心計算的利潤就是企業(yè)實現(xiàn)的利潤，有利于促使各責任中心參與市場競爭，加強生產(chǎn)經(jīng)營管理。第三節(jié)內(nèi)部結(jié)算價格-類型〔六〕雙重型內(nèi)部結(jié)算價格確定方法：提供產(chǎn)品的責任中心轉(zhuǎn)出產(chǎn)品與接受產(chǎn)品的責任中心轉(zhuǎn)入產(chǎn)品，分別按照不同的內(nèi)部結(jié)算價格結(jié)算，其差額由會計部門進行調(diào)整。優(yōu)點：采用雙重內(nèi)部結(jié)算價格可以根據(jù)各責任中心的特點，在一項往來計算業(yè)務中，選用不同的內(nèi)部結(jié)算價格，滿足各自管理的要求。第四節(jié)責任預算、控制與考核-制訂一、責任預算的制訂編制責任預算的目的在于將責任中心的經(jīng)濟責任數(shù)量化，并以此作為責任中心努力的目標和對其進行考核的依據(jù)。企業(yè)的責任中心分為本錢中心、利潤中心和投資中心，相應的，責任預算也分為責任本錢預算、責任利潤預算和責任投資預算，編制過程也就是總預算中相應指標的分解過程。第四節(jié)責任預算、控制與考核-制訂〔一〕責任指標的分解方法1.直接分割法是指將企業(yè)預算指標劃分為假設干分指標，而分指標的合計數(shù)恰好等于預算指標數(shù)額的一種方法。用于絕對指標的分解。收入總額、本錢總額等。2.要素分解法是指將總指標〔亦可稱為原形指標〕分解為構(gòu)成總指標的假設干要素的分指標〔即變形指標〕的一種方法。如，企業(yè)本錢預算指標可分解為原材料、燃料和動力、工資及福利費、生產(chǎn)用固定資產(chǎn)折舊費等構(gòu)成要素指標。第四節(jié)責任預算、控制與考核-制訂〔二〕責任本錢預算將已經(jīng)確定的產(chǎn)品本錢預算分解，落實到各種、各級次的本錢中心，成為其各自的責任本錢預算。1.完全本錢分解法是將車間本錢中心的當期費用預算按照各項消耗定額在各種產(chǎn)品及其零部件之間進行分配，計算各種產(chǎn)品及其零部件的單位本錢和總本錢。分解原那么：最后工序車間的產(chǎn)成品總本錢預算≤產(chǎn)品生產(chǎn)目標本錢否那么，調(diào)整各本錢中心的本錢預算，直至滿足約束條件。第四節(jié)責任預算、控制與考核-制訂2.變動本錢分解法將變動本錢預算根據(jù)預算期的產(chǎn)量方案和單位產(chǎn)品〔零部件〕變動本錢預算來編制；固定本錢預算那么只需編制總本錢預算，不再在各種產(chǎn)品〔零部件〕之間進行分配。分解原那么：最后工序車間的產(chǎn)成品變動總本錢預算+各車間固定本錢預算≤產(chǎn)品生產(chǎn)目標本錢否那么，調(diào)整各本錢中心的本錢預算，直至滿足約束條件。第四節(jié)責任預算、控制與考核-制訂優(yōu)點：能夠清晰的描述本錢與產(chǎn)量之間的關系，在本錢中心的實際投產(chǎn)量與方案投產(chǎn)量發(fā)生變化時，能夠及時合理地調(diào)整責任本錢預算，便于進行本錢控制。缺點：割斷了固定本錢與產(chǎn)量之間的內(nèi)在聯(lián)系，當產(chǎn)量增加時，不能計算相對節(jié)約的固定本錢支出，因而可能限制車間本錢中心對提高產(chǎn)量的積極性。應注意的問題：1.變動本錢分解法中的固定本錢預算只是就生產(chǎn)車間的固定本錢而言的，不包括企業(yè)職能部門的固定費用支出。企業(yè)只能部門的支出一般均為固定性費用，需另行編制本錢預算。2.某項費用到底屬于固定本錢還是變動本錢，不能從理論上簡單推定，必須結(jié)合企業(yè)的具體情況進行具體分析。第四節(jié)責任預算、控制與考核-制訂〔三〕責任利潤預算1.自然利潤中心的責任利潤預算對于自然利潤中心，企業(yè)的利潤預算指標確定后，應采取一定的方法對其進行分解，落實到各個利潤中心，形成各個利潤中心的責任利潤預算。利潤總額可分解為營業(yè)利潤和營業(yè)外收支。營業(yè)利潤又分為產(chǎn)品銷售利潤和其他銷售利潤等。2.人為利潤中心的責任利潤預算對于人為利潤中