第三章

零售企業(yè)組織管理

1學習目的充分認識零售企業(yè)組織的開展變化和組織管理的重要性；了解零售企業(yè)組織設計的原那么、組織設計的程序；根本掌握零售企業(yè)組織部門的類別、企業(yè)組織構造方式、企業(yè)組織構造設計的內容和方法，能對零售企業(yè)機構的職能和組織構造進展分析。2第一節(jié)零售企業(yè)組織的概念一、零售企業(yè)組織的概念 組織是為了實現(xiàn)一定目的，經(jīng)由分工與協(xié)作及不同層次的權益和責任制度，而構成的人群集合。它包含四層含義：〔一〕組織必需具有目的〔二〕每一個組織都是由人組成的〔三〕分工與協(xié)作〔四〕組織要有不同層次的權益與責任制度零售企業(yè)組織：是指零售企業(yè)內部按照一定的分工方式，由假設干個職能不同的運營管理機構和層次構成的有機組織體。它是零售企業(yè)實現(xiàn)管理職能、達成管理目的的重要工具和手段。3二、零售企業(yè)組織的作用人力聚集作用；人力放大作用:1+1>2〔一〕是企業(yè)實現(xiàn)管理職能的制度保證〔二〕有效配置人力資源和充分發(fā)掘人的潛能〔三〕效率化地達成企業(yè)既定目的4三、零售企業(yè)組織構造設置的原那么(1)〔一〕目的原那么〔二〕精簡原那么組織機構設置能否精簡，有三條規(guī)范：1．沒有多余的管理環(huán)節(jié)，每個管理層次都該當是必要的，而不是可有可無。2．部門劃分粗細適當，有足夠的職責和任務量。3．每個部門的規(guī)模〔人員配備〕與義務相順應，既沒有人浮于事的景象，又可以完成各項義務。5三、零售企業(yè)組織構造設置的原那么(2)〔三〕一致指揮與分級管理原那么一致指揮與分級管理能協(xié)調與一致，應做：1．目的一致；2．重要的規(guī)章制度要一致；3．分工與流程要一致；4．信息要一致；5．指揮命令要一致?！菜摹池煓嘁鎸Φ仍敲绰殑找鎸?，責任要明確，權益要恰當，利益要合理。6三、零售企業(yè)組織構造設置的原那么(3)〔五〕彈性原那么彈性：是指企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)及每個任務人員都能自主履行職責，可以根據(jù)環(huán)境變化而自動調整履行職責的方式方法，自覺完成所承當?shù)牧x務。如按義務和目的設立崗位和職位而非按人設崗，干部定期改換，報酬與奉獻相聯(lián)絡等?！擦硤?zhí)行和監(jiān)視分設的原那么〔七〕效率與效果原那么7第二節(jié)零售企業(yè)組織構造的方式定義：表達為縱向的不同管理層次間的指點與被指點關系和橫向的不同職能部門間的相互協(xié)作關系。一、直線制經(jīng)理營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部柜組柜組柜組8直線制特點1．企業(yè)自上而下由最高管理層到最低管理層建立起來的垂直系統(tǒng)進展管理，各級管理層次直接行使對下屬層次的一致指揮和管理職能。2．各層部門是綜合性的，不實行專業(yè)化分工。3．由經(jīng)理實行沒有職能機構的直接集中管理。4．順應中小企業(yè)。優(yōu)點：決策迅速，指揮靈敏，效率高。缺陷：短少專業(yè)分工，權益過于集中，指點負擔較重。這種組織方式適用于規(guī)模較小、義務比較單一，人員較少的組織。9二、職能制

總經(jīng)理財務部采購部管理部營業(yè)部營業(yè)分部N部營業(yè)分部1部10二、職能制特點1、專業(yè)分工，分級管理。2、設置業(yè)務運營部門，按管理職能分工設置不同的職能管理部門；3、經(jīng)理把相應的運營管理職責和權益交給職能部門；4、部門經(jīng)理在職責范圍內，向下發(fā)布命令和指示優(yōu)點：提高了企業(yè)運營管理的專業(yè)化程度，使之與日益大型化、復雜化、專業(yè)化的零售管理相順應。缺陷：下級營業(yè)部門受多頭指點，之間的指令易發(fā)生矛盾和沖突，下屬部門無所適從。11三、直線職能制/直線顧問制總經(jīng)理人事部門財務部門樓面綜合管理部柜組長營業(yè)員總經(jīng)理職能部門職能部門中層管理層基層管理層業(yè)務機構12三、直線職能制/直線顧問制是直線制與職能制的綜合。管理機構和人員分2類：1、直線管理人員：擁有對下級指揮、監(jiān)視、調理等權益，對主管的任務負全面責任；2、顧問人員和職能機構：直線管理人員的顧問和助手，只能對下級指點，無權發(fā)布命令和指揮。優(yōu)點：保證一致指揮和管理，專業(yè)分工提高管理者的決策程度和管理程度。缺陷：各職能部門間協(xié)調性差，影響管理效率；存在一定程度上的權責分別景象，例如指揮人員有權無責、專業(yè)管理人員有責無權。13四、事業(yè)部制總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門A店總經(jīng)理B店總經(jīng)理業(yè)務機構業(yè)務機構14四、事業(yè)部制事業(yè)部制是從直線職能制演化而來的，它實行集中決策指點下的分散運營，企業(yè)按產(chǎn)品、業(yè)務或地域分別組成假設干個事業(yè)部，每個事業(yè)部在公司一致指點下實行獨立運營、單獨核算、自傲盈虧。優(yōu)點：〔1〕最高管理層可以擺脫日常事務，集中精神研討企業(yè)開展的戰(zhàn)略性問題；〔2〕專業(yè)化分工與協(xié)作結合；〔3〕各事業(yè)部之間相互比較和競爭，促進整體效率提高；〔3〕各事業(yè)部責權明確，能順應市場變化，靈敏運營。缺陷：〔1〕各事業(yè)部都職能機構重疊，人員浪費，管理費用添加〔2〕事業(yè)部之間各自為政，協(xié)調性差，本位主義。15五、超事業(yè)部制總經(jīng)理職能部門職能部門A副總經(jīng)理A區(qū)超事業(yè)部C副總經(jīng)理C區(qū)超事業(yè)部B副總經(jīng)理B區(qū)超事業(yè)部B1事業(yè)部〔B1店〕B2事業(yè)部〔B2店〕B3事業(yè)部〔B3店〕16五、超事業(yè)部制 超事業(yè)部制也稱執(zhí)行部制，在總部與事業(yè)部之間增設了一級管理機構，這一機構稱之為超事業(yè)部，一個超事業(yè)部管理假設干個事業(yè)部，而公司又直接納理各個超事業(yè)部。1、減輕公司總部的任務負荷；2、經(jīng)過超事業(yè)部強化了對各事業(yè)部的一致指點和有效管理。3、添加了需求配備的人員和支付的各項費用。僅適用于：跨地域的超大型企業(yè)、跨國公司和綜合商社。17六、矩陣制職能部門2職能部門3職能部門1總經(jīng)理A工程小組B工程小組C工程小組18六、矩陣制把按職能劃分的管理機構和按商品劃分的營業(yè)部〔組〕結合起來，使同一部〔組〕的人員既與職能部門堅持組織和業(yè)務上的垂直聯(lián)絡，又與按商品劃分的部〔組〕堅持橫向聯(lián)絡，每個成員既要接受垂直部門的指點，又要在執(zhí)行某項義務時接受工程擔任人的管理。優(yōu)點：靈敏機動，順應性強，便于溝通；利于集思廣益；便于把部分任務與整體任務聯(lián)絡起來。缺陷：組織構造穩(wěn)定性差，機構繁雜，協(xié)調困難，影響決策的速度。1920第三節(jié)零售企業(yè)組織構造設計一、零售企業(yè)部門的類別〔一〕業(yè)務機構從事商品購、銷、存、運業(yè)務活動的運營機構。如商品部、采購部、儲運部、營業(yè)部等?！捕陈毮軝C構從事方案、核算、指點、監(jiān)視和協(xié)調等管理職能的機構。如財會部、計統(tǒng)部、勞資部等職能管理部門?！踩承姓聞諜C構為運營管理提供效力的部門。如辦公室、秘書科、捍衛(wèi)科、設備科、電腦部、培訓部等21二、零售企業(yè)組織構造的設置程序設置總體業(yè)務流程劃分部門設置崗位設計信息傳送方式和道路制定職能部門和崗位相應的責任與權益確定人員數(shù)量編制和素質構成制定任務規(guī)范、分配方式、評測方法和規(guī)范綜合平衡、修正補充方案比較、論證、最優(yōu)選擇22三、組織構造設計的內容〔一〕業(yè)務流程設計1．分析業(yè)務流程2．分析商品流、信息流、資金流的各環(huán)節(jié)業(yè)務。3．優(yōu)化業(yè)務流程〔二〕職能設計1．列出職能清單；2．明確各種職能之間的關系；3．分清主要職能和輔助職能；4．落實各種職能的職責；5．職能分解；6．職能整理。23零售企業(yè)流程分析企業(yè)管理活動商品供應商需求量供應情況采購庫存配送銷售采購方案采購量庫存控制庫存設計配送控制配送設計銷售方案銷售統(tǒng)計市場用戶營銷戰(zhàn)略市場情況物流控制信息反響信息24〔三〕部門設計部門設計的義務有兩個，1、確定組織應該設置哪些部門，2、規(guī)定部門之間的相互關系，構成機整體。常用的劃分部門的方法有：1．按管理職能劃分如經(jīng)理部、人勞部、財務部、電腦部、公關部、連鎖運營部、統(tǒng)配中心、質檢部、物價部等部門。2．按運營過程劃分按流轉環(huán)節(jié)設置采購、儲運、檢驗、銷售等部門。25常用的劃分部門的方法有：3．按運營商品劃分如食品部、百貨部、五金部、服裝部等。4．按效力對象劃分如婦女用品部、兒童用品部、中老年服裝部、機關團體效力部等。5．按地域劃分6．按義務劃分有些部門是為完成某項義務而設置的。如為推行ISO9000效力質量體系零售企業(yè)組織構造的多層次性，決議了一個企業(yè)選擇部門劃分規(guī)范的多重性。〔三〕部門設計26〔四〕管理層次設計1．管理幅度設計管理幅度，又稱為“管理寬度〞或“管理跨度〞，是指一名管理者可以直接有效監(jiān)視管理的下屬人員的數(shù)量界限。在既定條件下，管理幅度與管理層次成反比例。影響企業(yè)管理幅度的要素：〔1〕管理者在組織構造中所處的層次；〔2〕管理內容的復雜程度；〔3〕管理者和管理對象的素質；〔4〕任務條件；〔5〕授權；〔6〕企業(yè)制度建立情況。272．管理層次的設置討論：管理層次是怎樣影響組織效率的呢？管理層次較多時1、指點崗位增多，提升時機較多，構成一定鼓勵效果；2、部門規(guī)模較小〔因添加層次〕，溝通方便，易達成共識。3、投入管理任務的人員越多，協(xié)調本錢會大量添加4、上下的意見溝通受阻；5、嚴密的管理，影響下級人員的自動性和發(fā)明性。管理層次較少時1、信息流通快，管理費用低，2、管理幅度較大，被管理者有較大的自主權。3、管理嚴密性降低和部門規(guī)模過大帶來無序形狀。一個企業(yè)終究以多少個管理層次為宜呢？28高效率的組織主要表現(xiàn)為：1、下屬有明確而充分的職權，可以參與決策，了解集體的目的；2、可以向下屬提供平安與位置，使每個人都有開展時機；3、下屬可以依托集體的團結與協(xié)作，有效地完成任務。2．管理層次的設置29〔1〕最高管理層即運營決策層或戰(zhàn)略規(guī)劃層。如董事會、經(jīng)理室、職工代表大會等?！?〕中間管理層即職能管理層或戰(zhàn)術方案層。主要由各職能管理部門構成，如業(yè)務管理、勞開工資、人事、方案、財務等部門，以及連鎖店的店長?！?〕基層管理層又稱實踐操作層或執(zhí)行管理層。主要由部長、柜組長組成。每一個組織實踐管理層次確實定，必需顧及運營特點及其規(guī)模大小。2．管理層次的設置30〔五〕職權設計職權是企業(yè)各個部門、各種職務在職責范圍內決議和影響其它個人或集體行為的支配力。1．職權的縱向構造設計組織的不同管理層次擔負著不同的職能。縱向構造：高層的運營決策權、中層的專業(yè)管理權和基層的作業(yè)管理權。2．職權的橫向構造設計同一管理層次各個部門的職權配置所構成的相互關系。一是按照專業(yè)分工，各部門所享有的相應職權；二是同級部門之間的協(xié)作關系，各自享有的相應職權，如決策權、建議權、協(xié)商權等；三是按照有關部門之間橫向制約關系所確定的監(jiān)視權。31〔六〕橫向聯(lián)絡設計橫向聯(lián)絡設計處理組織專業(yè)化分工與協(xié)作之間的矛盾，加強協(xié)作，提高組織管理整體功能的目的。1．非構造性方式這種方式不改動原有組織構造，只是改動和完善組織運轉規(guī)那么與方式?！?〕制定管理任務規(guī)范。經(jīng)常反復的管理任務?！?〕建立例會制度。反復發(fā)生，需求隨機處置的管理問題。〔3〕由主要部門組織會審會簽?！?〕跨部門直接協(xié)商?！?〕結合辦公和現(xiàn)場辦公322．構造性方式即調整甚至變卦原有組織構造以到達橫向協(xié)調的目的?！?〕設置聯(lián)絡員〔2〕建立義務小組或委員會〔3〕設立專職協(xié)調部門。3．人際關系方式不牽涉到組織中責權關系的調整，其實踐操作有助于改善人際關系，如組建聯(lián)誼組織，開展聯(lián)誼活動，加強協(xié)作。33〔七〕管理規(guī)范設計管理規(guī)范，是組織管理中各種管理條例、章程、規(guī)范、方法等的總稱。1．管理制度〔1〕根本管理制度。根本性、全局性的管理制度，如民主管理制度、經(jīng)濟責任制度。〔2〕專業(yè)管理制度。專業(yè)管理任務的范圍、內容、程序、方法等規(guī)定，如效力規(guī)范、商品陳列規(guī)范、收銀規(guī)范等。〔3〕部門和崗位責任制度。組織內部各個部門、各類人員的任務范圍，應擔任任及相應權益的制度。34〔七〕管理規(guī)范設計2．任務規(guī)范〔1〕業(yè)務技術規(guī)范。如商質量量規(guī)范、效