MBA組織行為學(xué)作業(yè)任正非案例分析第一篇：MBA組織行為學(xué)作業(yè)任正非案例分析案例1.讓洋對(duì)手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者一、任正非的個(gè)性特征描述大凡真正的大企業(yè)家，首先應(yīng)該是個(gè)思想家，對(duì)企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識(shí)，以自己獨(dú)特的思想認(rèn)識(shí)、影響和指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?0年時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了1000倍，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。任正非被媒體稱為神秘人物，他處事低調(diào)，商人們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國(guó)性大會(huì)的代表資格，他守拙婉拒；企業(yè)家們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，任正非更是一概謝絕。他避開喧囂，遠(yuǎn)離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術(shù)：他常常根據(jù)情勢(shì)發(fā)展，不時(shí)拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說(shuō)公司、說(shuō)戰(zhàn)略、說(shuō)做人，從而把引導(dǎo)公眾與教育員工巧妙地結(jié)合在一起。他對(duì)基礎(chǔ)教育地位的建言、對(duì)“冬天”的憂患，以及對(duì)英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人所熟悉和欣賞。大巧若拙，攻藏兼?zhèn)洌耆勺约赫莆展?jié)奏。從外表看任正非不修邊幅，一身老土的革命同志打扮。但他是一個(gè)絕不放棄控制權(quán)的人，先知先覺(jué)從產(chǎn)品營(yíng)銷到技術(shù)營(yíng)銷再到文化營(yíng)銷，華為做得有條不紊。任正非對(duì)企業(yè)目標(biāo)的界定，對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)，都開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之先河。華為因?yàn)槿握嵌晒?，任正非因?yàn)樗枷攵艹?。二．任正非的哪些個(gè)性特征促使取得了成功？今天，華為已經(jīng)擁有近9萬(wàn)員工，2007年銷售規(guī)模達(dá)到125.7億美元，超越北電，進(jìn)入全球通訊設(shè)備制造前五強(qiáng)。2008年，預(yù)計(jì)華為銷售額將達(dá)到230億美元（約合1570億元人民幣），同比增長(zhǎng)近44％。僅從數(shù)字上看，華為還很弱小——雖然已經(jīng)由“土狼”變成了獅子，與那些企業(yè)叢林中的巨人相比，還存在著一定的距離，還有更長(zhǎng)的路要走。但是，十幾年前任正非所講的“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一份”，或許在不遠(yuǎn)的將來(lái)將成為現(xiàn)實(shí)。華為董事長(zhǎng)孫亞芳女士曾講：“我們不想成為世界第一，但我們不得不走在成為世界第一的路上?！比握穷I(lǐng)導(dǎo)的華為已經(jīng)成為一種現(xiàn)象。對(duì)于華為和任正非，國(guó)內(nèi)學(xué)界和企業(yè)界給予了很多的關(guān)注，從不同角度探討不可復(fù)制的“華為現(xiàn)象”和創(chuàng)造這一現(xiàn)象的企業(yè)家，以便供中國(guó)企業(yè)來(lái)復(fù)制和學(xué)習(xí)，而實(shí)際上往往是徒勞無(wú)益。華為沒(méi)有秘密，任正非沒(méi)有密碼。倒是有幾組數(shù)字值得中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)家們深思：至少在十年前，任正非就將“我們保證按銷售額的10％撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例”寫進(jìn)了《華為公司基本法》。去年華為以1365件專利申請(qǐng)數(shù)躍居世界總排名的第四位，緊跟松下、飛利浦和西門子之后，成為擁有專利最多的中國(guó)企業(yè)；華為的銷售收入中，有72％來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，今年這一比例還將擴(kuò)大?？梢哉f(shuō)，任正非具備了企業(yè)領(lǐng)袖所共有的天賦、素質(zhì)和能力。十余年的軍旅生涯，給予他的是堅(jiān)毅、果敢、堅(jiān)韌、謙恭、責(zé)任、執(zhí)行、務(wù)實(shí)、使命、奉獻(xiàn)、信仰、自律、敬畏、開放和合作；二十年的華為管理實(shí)踐，給予他的是對(duì)商業(yè)規(guī)律與商業(yè)模式的領(lǐng)悟，對(duì)企業(yè)運(yùn)作與成長(zhǎng)規(guī)律的深刻思考，對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境變化的敏銳感知，對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)與行業(yè)發(fā)展的正確判斷，對(duì)客戶需求及其變化的準(zhǔn)確把握；二十年管理華為的實(shí)踐，任正非系統(tǒng)地思考和梳理，形成了自己的管理哲學(xué)和管理理念：堅(jiān)守均衡、灰色和妥協(xié)，關(guān)注大勢(shì)、方向和節(jié)奏，堅(jiān)持不斷地自我批判，信守在商言商和實(shí)事求是，追求無(wú)為而治，崇尚天道酬勤和艱苦奮斗，堅(jiān)信“從泥坑里爬起來(lái)的人是圣人”、“是太陽(yáng)總會(huì)升起的”、“燒不死的鳥是鳳凰”；幾十年的跌宕起伏的人生苦難，給予他的是對(duì)人生的頓悟，對(duì)人性的深刻把握，對(duì)生活和生命的熱誠(chéng)，對(duì)事業(yè)的執(zhí)著與偏執(zhí)，對(duì)利益相關(guān)者的誠(chéng)信，對(duì)家人和員工的關(guān)愛，對(duì)自己的持續(xù)不斷的自我批判；幾十年孜孜不倦的學(xué)習(xí)與領(lǐng)悟，給予他的是不斷地進(jìn)步、成長(zhǎng)和提升。他是“華為公司進(jìn)步最快的人”，其成功之道是“讀萬(wàn)卷書，行萬(wàn)里路，干一件事”?？础赌箍票Ｐl(wèi)戰(zhàn)》，他悟出的是中層不決策；看《野戰(zhàn)排》，他悟出的是不同領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于團(tuán)隊(duì)的影響作用；看《漢武大帝》，他思考的是如何對(duì)待個(gè)人的榮辱；看《千手觀音》和《可可西里》，他詮釋了華為文化的內(nèi)涵；聽《北國(guó)之春》和《喀秋莎》，他想到的是“我們每一個(gè)人的成功，都來(lái)自親人的無(wú)私奉獻(xiàn)，我們生活、工作和事業(yè)的原動(dòng)力，首先來(lái)自媽媽御冬的寒衣，來(lái)自沉默寡言的父兄，故鄉(xiāng)的水車、小屋、獨(dú)木橋，還有曾經(jīng)愛過(guò)你但已分別的姑娘??”作為企業(yè)領(lǐng)袖，任正非的上述特質(zhì)，可能具有共性，其特性來(lái)自于所領(lǐng)導(dǎo)與管理的公司與事業(yè)。華為的成長(zhǎng)，又反證了其作為企業(yè)領(lǐng)袖的巨大影響力。在華為內(nèi)部，任正非也低調(diào)但并不神秘。他是個(gè)性情中人，有個(gè)性，有喜怒哀樂(lè)，有兒女情長(zhǎng)；在刻意或者無(wú)意保持低調(diào)的同時(shí)，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奮，不斷地讓中國(guó)企業(yè)界分享著他的思考。三.成功企業(yè)家應(yīng)具備哪些個(gè)性特征？任正非是否具有這些特征？（1）是問(wèn)題的解決者。每個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)家都應(yīng)是出色的問(wèn)題解決者。他們很少浪費(fèi)時(shí)間去指責(zé)別人，他們努力弄清楚問(wèn)題是什么，怎樣解決它，然后繼續(xù)下一項(xiàng)工作。（2）不斷進(jìn)取。成功的創(chuàng)業(yè)家從不停留在過(guò)去的成就上，而是把眼光盯在前面的目標(biāo)上。他們一旦完成，便轉(zhuǎn)向下一個(gè)目標(biāo)。他們不會(huì)停息，必須為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不斷奮斗。（3）建立主觀目標(biāo)。成功的創(chuàng)業(yè)家似乎都受到自己的主觀目標(biāo)的驅(qū)使。他們喜歡建立目標(biāo)，然后超越他們。對(duì)他們而言，完成目標(biāo)的過(guò)程似乎比超越目標(biāo)更有趣。他們喜歡賽跑。但在他們看來(lái)，勝利本身并不意味著什么，勝利的藝術(shù)才驅(qū)使創(chuàng)業(yè)家的努力；錢是重要的，但對(duì)成功的測(cè)量要比本身的結(jié)果更為重要。（4）能預(yù)見失敗的風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)家都曾在頭腦中或在紙上列出過(guò)主要的失敗風(fēng)險(xiǎn)，比如說(shuō)創(chuàng)業(yè)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)。他所做出的決定是否有可能引發(fā)突發(fā)事件？他事先要準(zhǔn)確的估計(jì)最壞的結(jié)果是什么，并決定他能否接受這樣的結(jié)果，如果能接受，他就堅(jiān)定地前進(jìn)；如果不能接受，就不向前走。而其他大多數(shù)失敗的創(chuàng)業(yè)家并沒(méi)有這種能充分遇見失敗的能力。（5）能預(yù)演將來(lái)事件。一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)家能夠想象出為完成某件事情所要采取的措施，他在頭腦中“預(yù)演”。任正非作為一個(gè)企業(yè)家，應(yīng)該說(shuō)一個(gè)成功的企業(yè)家，在以上幾點(diǎn)中都表現(xiàn)優(yōu)秀。三．從《我的父親母親》看任正非.閱讀了華為CEO任正非的《我的父親母親》，讀完后對(duì)任正非產(chǎn)生很高的敬佩之情的?；蛟S我太投入了，還沒(méi)讀完就發(fā)現(xiàn)自己內(nèi)心真的好難受,好難受....蓋世英雄也可以脆弱，也可以任性，也可以流淚，至少在他父母的面前永遠(yuǎn)可以。如果不是讀了任正非的《我的父親母親》，我永遠(yuǎn)也無(wú)法想象任正非極度感性的一面，同時(shí)我也再次體會(huì)到了父母之愛的偉大。當(dāng)任正非已經(jīng)成為名滿天下的企業(yè)的時(shí)候，他的母親卻在努力地積攢著區(qū)區(qū)幾萬(wàn)塊。她說(shuō)兒子不可能永遠(yuǎn)都好，這幾萬(wàn)塊是將來(lái)留著讓兒子救命用的。如果父母對(duì)兒子的愛周全到了這個(gè)份上，你說(shuō)世界上還有輕松的父母嗎？任正非說(shuō)，他無(wú)愧于祖國(guó)，無(wú)愧于事業(yè)和員工，但是他對(duì)父母則非常愧疚。總以為時(shí)間長(zhǎng)著呢，總以為以后有的是時(shí)間來(lái)照顧父母?？墒怯幸惶旄改竻s已經(jīng)悄然地離開了。孝敬父母還需要等嗎？在為自己事業(yè)拼搏的道路上，我們必須還有很多事情要做，比如對(duì)父母的愛。有人說(shuō)他提倡和諧，重視情感，主張反思，說(shuō)真的，我很難把我讀《我的父親母親》時(shí)對(duì)任正非的想像和提倡狼性的任正非統(tǒng)一起來(lái)。一個(gè)八十年代軍人出身的任正非用2萬(wàn)元起家創(chuàng)造了后來(lái)名震中外的華為，能夠有如此的宏遠(yuǎn)大略屬實(shí)讓我感到驚嘆，應(yīng)該說(shuō)他的管理思想和方法也是在不斷完善，與時(shí)俱進(jìn)。我很認(rèn)同任正非說(shuō)的：物質(zhì)的艱苦生活以及心靈的磨難是我們后來(lái)人生的一種成熟的寶貴財(cái)富。學(xué)歷不代表學(xué)習(xí)力，可以說(shuō)學(xué)習(xí)能力是決定一個(gè)人未來(lái)的成就。案例2.龐東升的風(fēng)險(xiǎn)資本（VS）融資成功的經(jīng)驗(yàn)一.在以上的溝通情境中，溝通的信息發(fā)送方和信息的接收方各是什么？媒介是什么？傳遞的信息是什么？在練好內(nèi)功的過(guò)程中，溝通的信息發(fā)送方是51.com，接受方有紅杉還有大眾，媒介名片、招聘會(huì)還有51.com網(wǎng)站，傳遞的信息是“凡是給51.com推薦人才被聘用的，萬(wàn)元重謝”，說(shuō)白了就是告訴外界51.com是一個(gè)識(shí)人才重人才的公司，讓紅杉知道51.com是一個(gè)有能力和有實(shí)力的企業(yè)。在結(jié)緣紅杉的過(guò)程中，溝通的信息發(fā)送方仍然是51.com，接受方是紅杉，媒介是商業(yè)計(jì)劃書、網(wǎng)站的事實(shí)數(shù)據(jù)、我們的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。傳遞的信息是“通過(guò)介紹51.com的定位和相關(guān)數(shù)據(jù)——服務(wù)青少年的社交網(wǎng)絡(luò)，主要針對(duì)20歲到30歲之間的人群，告訴紅杉，我們51.com的市場(chǎng)前景是非常好的，不會(huì)損害投資者的利益”。在相戀訂婚階段，51.com和紅杉，雙方都是信息的發(fā)送方也都是信息的接受方，51.com用市場(chǎng)表現(xiàn)證明了其市場(chǎng)影響力和發(fā)展?jié)摿?，促使紅杉做出投資決定，紅杉以其專業(yè)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略為51.com不斷做大做強(qiáng)提供了強(qiáng)有力的幫助。二.談?wù)劇皳Q位思考”如何在“融資溝通心得”中體現(xiàn)？換位思考，是設(shè)身處地為他人著想，即想人所想，理解至上的一種處理人際關(guān)系的思考方式。人與人之間要互相理解，信任，并且要學(xué)會(huì)換位思考，這是人與人之間交往的基礎(chǔ)：互相寬容、理解，多去站在別人的角度上思考。這一點(diǎn)在51.com給紅杉vc提交商業(yè)計(jì)劃書一事上可見一斑，“VC們一般都很忙，而且不同的VC對(duì)不同的市場(chǎng)感興趣...我們直接寫明我們要做的事情，可以幫他們節(jié)省更多的時(shí)間”；在融資心得中有第三條“第一次mail不要超過(guò)100字，而且最好在郵件標(biāo)題上就注明具體字?jǐn)?shù)。這是一種換位思考，VC的時(shí)間都非常寶貴，他們沒(méi)有精力去看長(zhǎng)篇大論。龐升東給紅杉的初期郵件一直遵循著這一點(diǎn)，備受紅杉合伙人們的推崇?！?；還有第四條也有一定的體現(xiàn)，“有人推薦非常有效，只要有這樣的資源，就盡量利用”，換做我們也是一樣，有人給你推薦，你總會(huì)很高興的接受，因?yàn)閷?duì)其他人來(lái)說(shuō)，你對(duì)他們都不熟悉，但是這個(gè)，雖然你不熟悉，但有別人熟悉，這也是一種換位思考。三.簡(jiǎn)略分析在整個(gè)溝通過(guò)程中雙方溝通中的一些主要發(fā)展階段？在51.com與紅杉結(jié)緣的整個(gè)過(guò)程中，我認(rèn)為主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段。（一）組建期在一個(gè)組織中組建團(tuán)隊(duì)一般有兩種可能：一是建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織，即以團(tuán)隊(duì)為整個(gè)組織的運(yùn)行基礎(chǔ)；二是在組織中有限的范圍內(nèi)或在完成某些任務(wù)時(shí)采用團(tuán)隊(duì)的形式。在這個(gè)階段，主要應(yīng)完成以下兩方面的工作：一方面是形成團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架，另一方面是建立團(tuán)隊(duì)與外界的初步聯(lián)系。1．形成團(tuán)隊(duì)的的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架主要包括團(tuán)隊(duì)的任務(wù)、目標(biāo)、角色、規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)范等。在本例中龐東升首先打造了一支精干的管理團(tuán)隊(duì)，他通過(guò)重金獎(jiǎng)勵(lì)的政策網(wǎng)絡(luò)了來(lái)自摩托羅拉、盛大、中科院、華為等知名企業(yè)的精英。（二）規(guī)范期團(tuán)隊(duì)招兵買馬后，團(tuán)隊(duì)將逐漸走向規(guī)范。在這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間開始形成親密的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時(shí)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)身份感和友誼關(guān)系，彼此之間保持積極的態(tài)度，表現(xiàn)出相互之間的理解、關(guān)心和友愛，并再次把注意力轉(zhuǎn)移到工作任務(wù)和目標(biāo)上來(lái)，大家關(guān)心的問(wèn)題是彼此的合作和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)新的技術(shù)、制度也逐步熟悉和適應(yīng)，并在新舊制度之間尋求某種均衡。團(tuán)隊(duì)與環(huán)境的關(guān)系也逐漸地理順。通過(guò)有機(jī)的結(jié)合，使團(tuán)隊(duì)綜合管理能力很強(qiáng)，另外，該團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力也很強(qiáng)。（三）執(zhí)行期“養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)”。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，并已被團(tuán)隊(duì)成員完全接受。團(tuán)隊(duì)成員的注意力轉(zhuǎn)移到充滿自信地完成手頭的任務(wù)。大家高度互信、彼此尊重，也呈現(xiàn)出接收?qǐng)F(tuán)隊(duì)外部新方法、新輸入和自我創(chuàng)新的學(xué)習(xí)性狀態(tài)。整個(gè)團(tuán)隊(duì)已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學(xué)會(huì)了團(tuán)隊(duì)決策和團(tuán)隊(duì)會(huì)議的各類方法，并能通過(guò)團(tuán)隊(duì)追求團(tuán)隊(duì)的成功。在執(zhí)行任務(wù)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員加深了解，增進(jìn)了友誼，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓團(tuán)隊(duì)顯示自己巨大的能量。這一點(diǎn)在他們與紅杉的VC提交商業(yè)計(jì)劃書的時(shí)候體現(xiàn)十足。（四）休整期在休整期，對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，有以下幾種可能的結(jié)局：1．團(tuán)隊(duì)解散。為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而組建的團(tuán)隊(duì)，佯隨著任務(wù)的完成，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因任務(wù)的完成而解散。此時(shí)，高績(jī)效不是壓倒一切的首要任務(wù)，注意力許諾到了團(tuán)隊(duì)的收尾工作。這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員的反應(yīng)差異很大，有的很樂(lè)觀，沉浸于團(tuán)隊(duì)的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團(tuán)隊(duì)中建立起的友誼關(guān)系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去。2．團(tuán)隊(duì)休整。對(duì)于另外一些團(tuán)隊(duì)，如大公司的執(zhí)行委員會(huì)在完成階段性工作任務(wù)（如一年為周期）之后，會(huì)開始休整而準(zhǔn)備進(jìn)行下一個(gè)工作周期，此間可能會(huì)有團(tuán)隊(duì)成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。3．團(tuán)隊(duì)整頓。對(duì)于表現(xiàn)差強(qiáng)人意的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入休整期后可能會(huì)被勒令整頓，整頓的一個(gè)重要內(nèi)容就是優(yōu)化團(tuán)隊(duì)規(guī)范。在這里，皮爾尼克提出的“規(guī)范分析法”很是值得我們借鑒。首先，明確團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強(qiáng)人領(lǐng)導(dǎo)而非共同領(lǐng)導(dǎo)、個(gè)別負(fù)責(zé)任而非聯(lián)合責(zé)任、彼此攻擊而非互相支持等。其次，制定規(guī)范剖面圖得出規(guī)范差距曲線。再次，聽取各方面的對(duì)這些規(guī)范進(jìn)行改革的意見，經(jīng)過(guò)充分的民主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責(zé)任、信息交流、反饋、獎(jiǎng)勵(lì)和招收新員工等。最后，對(duì)改革措施實(shí)現(xiàn)跟蹤評(píng)價(jià)，并作必要的調(diào)整。案例3.華北空中交通管理局如何管理員工的學(xué)習(xí)任正非：我有我的標(biāo)準(zhǔn)——完美型的企業(yè)家“華為沒(méi)有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來(lái)華為?！比握窃谝淮味聲?huì)上說(shuō)：“將來(lái)董事會(huì)的官方語(yǔ)言是英語(yǔ)，我自己58歲還在學(xué)外語(yǔ)，你們這些常務(wù)副總裁就自己看著辦吧。”任正非批復(fù)華為基本法提綱時(shí)說(shuō)：“要在動(dòng)力基礎(chǔ)上健全約束機(jī)制，否則企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成布朗運(yùn)動(dòng)”。有一次任正非對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)說(shuō)：“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差”。在新員工座談會(huì)上，新員工問(wèn)：“任正非總裁，您對(duì)我們新員工最想說(shuō)的是什么?”任正非回答：“自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的人?！比握堑男袨楹驼Z(yǔ)言準(zhǔn)確地勾畫了一個(gè)完美主義者的生動(dòng)形象：這是一個(gè)追求完美，原則性強(qiáng)、不易妥協(xié)、黑白分明、喜歡制定標(biāo)準(zhǔn)的人。華為公司在任正非的領(lǐng)導(dǎo)下，成功地探索出IT企業(yè)的企業(yè)價(jià)值觀體系、戰(zhàn)略管理體系、研發(fā)管理體系、市場(chǎng)營(yíng)銷體系、干部管理體系、人力資源管理體系、財(cái)務(wù)管控體系、供應(yīng)鏈體系，制定了《華為公司基本法》，使之成為改革開放以來(lái)第一部企業(yè)憲章，克服了中國(guó)企業(yè)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳式的管理共性。引領(lǐng)了中國(guó)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐，并為眾多中國(guó)企業(yè)所仿效。正是因?yàn)橛辛巳A為基本法，任正非的管理才底氣十足。例如，員工流失一直是影響企業(yè)發(fā)展的一大問(wèn)題，這不僅在眾多中小型企業(yè)普遍存在，很多大型企業(yè)也不例外。在新的《勞動(dòng)合同法》即將生效前，華為公司于2007年年底將7000多名連續(xù)工作滿8年的員工轉(zhuǎn)換合同，使他們失去了簽訂長(zhǎng)期合同的機(jī)會(huì)。我不止一次含著淚讀這篇文章。不錯(cuò)，它是一位企業(yè)家靈魂的自我表白，它是一位孝子如泣如訴的祭文；更為主要的是，它是中國(guó)一代商業(yè)領(lǐng)袖艱辛成長(zhǎng)史的寫照！將此文推薦給企業(yè)家的理由是：任正非先生告訴我們，企業(yè)家的成功永遠(yuǎn)取決于良好的商業(yè)生態(tài)，我們有太多的社會(huì)責(zé)任需要承擔(dān)--為了我們，也為了商業(yè)中國(guó)的未來(lái)！有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說(shuō)任正非是“作秀”，還有人猜測(cè)是華為在為人事變動(dòng)制造輿論。由于華為的老總?cè)握呛苌俸兔襟w打交道，因此我們無(wú)從知曉這篇文章的真實(shí)背景，但是，在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗，確實(shí)發(fā)人深省。2001年3月，正當(dāng)華為發(fā)展勢(shì)頭十分良好的時(shí)候，任正非在企業(yè)內(nèi)刊上發(fā)表了一篇《華為的冬天》，這篇力透紙背的文章不僅是對(duì)華為的警醒，還適合于整個(gè)行業(yè)。接下來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂讓這篇文章廣為流傳，“冬天”自此超越季節(jié)，成為危機(jī)的代名詞。思危的根本目的是為了避危、解危。當(dāng)年越王勾踐之所以臥薪嘗膽，以苦來(lái)激勵(lì)自己韜光養(yǎng)晦、奮發(fā)圖強(qiáng)，正是為了防止自己貪圖眼前安逸，報(bào)仇意志被時(shí)光消磨，所以，古人講，要“居安思危，思則有備，有備無(wú)患”。為了盡可能地避免危險(xiǎn)的發(fā)生，必須不斷地給自己充電，增強(qiáng)抗危的實(shí)力、解危的本領(lǐng)。北國(guó)之春這是華為首席執(zhí)行官任正非在出訪和考察日本回國(guó)后所寫的一篇文章，不僅華為內(nèi)部員工熟讀于心，而且也讓眾多的企業(yè)家、專家學(xué)者和大學(xué)生們奉為經(jīng)典，即便是今日今時(shí)仍然具有很大的現(xiàn)實(shí)意義，北國(guó)之春總會(huì)來(lái)臨；奮斗是一個(gè)民族崛起的動(dòng)力源泉：《北國(guó)之春》是日本人民奮斗的一個(gè)縮寫。但只要我們不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設(shè)與改進(jìn)，總會(huì)有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業(yè)員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，要?jiǎng)?chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。冬天總會(huì)過(guò)去，春天一定來(lái)到。我們乘著冬天，養(yǎng)精蓄銳，加強(qiáng)內(nèi)部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過(guò)這嚴(yán)冬。我們定會(huì)迎來(lái)殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會(huì)來(lái)臨。第二篇：組織行為學(xué)案例分析(任正非)案例一：讓洋對(duì)手睡不安枕的戰(zhàn)略游弋者一、試對(duì)任正非的個(gè)性特征進(jìn)行描述答：對(duì)任正非的個(gè)性特征描述如下：（一）專業(yè)的堅(jiān)持：如果沒(méi)有專業(yè)的眼光，在那個(gè)只要開公司傻瓜都能賺到錢的暴利時(shí)期，怎么可能如此費(fèi)心費(fèi)力來(lái)搞研發(fā)。（二）現(xiàn)實(shí)的智慧：1、任正非選擇農(nóng)村包圍城市，這是一種高超的戰(zhàn)略，這不能不說(shuō)是他的過(guò)人的智慧。2、選擇與電信商合資與他們形成利益共同體是一石數(shù)鳥。3、內(nèi)部銀行與員工持股，把發(fā)出去的高工資大部分又收回到公司名下，增加了公司的現(xiàn)金流，減少了公司對(duì)資金需求的壓力，同時(shí)也體現(xiàn)了對(duì)員工的重視，增加凝聚力。4、嚴(yán)格的軍事化培訓(xùn)和管理制度，洗去“少爺”、“公主”們身上的驕氣、嬌氣，胡羅卜與大棒并舉，確保團(tuán)隊(duì)的效率與穩(wěn)定。5、借技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，打好政治牌和外交牌，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品能短短幾年內(nèi)就成為國(guó)家對(duì)外交往中資本和技術(shù)輸出的一張牌，沒(méi)有高超的智慧就不可能達(dá)到的。（三）高超的謀略：任正非畢竟是四十三歲才開始創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)有了豐富的人生閱歷和經(jīng)驗(yàn)，有激情更有謀略，表現(xiàn)在對(duì)毛澤東思想的活學(xué)活用，這些在《華為的紅旗到底能打多久》、《創(chuàng)新：華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》、《活下去，企業(yè)的硬道理》、《華為的冬天》、《北國(guó)之春》、《向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》等文章和講話中都能反映出來(lái)，尤其是在與外商爭(zhēng)奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上是，不惜代價(jià)，寸土不讓，應(yīng)驗(yàn)了由小到大，由弱到強(qiáng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)思想。（四）雷厲風(fēng)行的軍人作風(fēng)：任正非的軍旅行生涯使得其有能把政治的責(zé)任感與商業(yè)的進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，狼群式的市場(chǎng)拓展模式、培訓(xùn)機(jī)制、企業(yè)管理模式，把一群“散漫、自由、富于幻想、不安份、喜歡淺嘗輒止的創(chuàng)新”的一群天之嬌子，匯聚在華為的大旗下，這是IT行業(yè)大部分企業(yè)做不到的。二、任正非的哪些個(gè)性特征促使取得了成功？答：任正非憑借著專業(yè)的堅(jiān)持、現(xiàn)實(shí)的智慧、高超的謀略、雷厲風(fēng)行的軍人作風(fēng)促使他取得了成功。三、成功企業(yè)家應(yīng)具備哪些個(gè)性特征，任正非是否具有這些特征？答：成功的企業(yè)家應(yīng)具備：1、戰(zhàn)地指揮家。2、胸懷坦蕩。3、團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播能力。4、感染力和凝聚力。5、“做大夢(mèng)”的能力。6、同情心。7、預(yù)知能力。8、醫(yī)治能力。9、致力培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)。10、建立網(wǎng)絡(luò)能力。任正非同樣具有這些特征。四、參考《我的父親母親》、《華為的冬天》、《北國(guó)之春》三篇在互聯(lián)網(wǎng)上可以找到的文章，閱讀后說(shuō)說(shuō)你對(duì)任正非的印象。答：每一位成功的企業(yè)家身上都有自己的個(gè)性特征。華為公司之所以能有今天，這與任正非的專業(yè)智慧和堅(jiān)持是分不開的。同時(shí)任正飛有著遠(yuǎn)大的抱負(fù)和崇高的使命，同時(shí)也不乏浪漫主義的情懷，否則就不可能有華為的今天。軍人出身的任正非堅(jiān)韌、有偏執(zhí)狂精神，但不乏胸懷與遠(yuǎn)見。“憂勞興國(guó)，逸豫亡身。”任正非感謝生活給自己的饋贈(zèng)。窮困是有大作為的人的第一桶金，饑餓感就是一個(gè)人不竭的動(dòng)力源。他認(rèn)為：“華為最基本的使命就是活下去?！痹诟呒夹g(shù)領(lǐng)域活下去更需要超凡的毅力。任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人們花巨資才可以現(xiàn)身的媒體盛事，企業(yè)家們趨之若鶩的工商聯(lián)副主席和全國(guó)人大代表資格，他守拙婉拒。別人的價(jià)值在廣場(chǎng)上，他的價(jià)值在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的專注上。他是沉默、孤獨(dú)、果決、不求聞達(dá)、堅(jiān)持到底的人，而具有敢于勝利的大勇，總能對(duì)一切勝利者以及對(duì)每次勝利的偶然因素做出獨(dú)立而精辟分析。華為因?yàn)槿握嵌晒?，任正非因?yàn)樗枷攵艹?，一個(gè)歷經(jīng)人生冷暖的靈魂,從最低的山谷,走到了人生的正午,避開喧鬧,獲得一種靜觀。看事、看人、看物都有了別樣的視野。他常常根據(jù)企業(yè)、市場(chǎng)、大環(huán)境的發(fā)展，不時(shí)拋出凝聚著深刻洞見和教益的美文，說(shuō)公司、談戰(zhàn)略、話做人。他對(duì)中國(guó)人素質(zhì)教育的建言、對(duì)“冬天”的憂患，以及對(duì)英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能為廣大公眾所接受，有些思想甚至直接被國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人所熟悉和欣賞。任正非是一條為了觀念而戰(zhàn)斗的硬漢，他避開喧囂，遠(yuǎn)離鬧市，卻掌握了新的駕馭媒體的藝術(shù)：他常常根據(jù)情勢(shì)發(fā)展，不時(shí)拋出凝聚著深刻洞見和教益的文章，說(shuō)公司、說(shuō)戰(zhàn)略、說(shuō)做人，從而把引導(dǎo)公眾與教育員工巧妙地結(jié)合在一起。他對(duì)基礎(chǔ)教育地位的建言、對(duì)“冬天”的憂患，以及對(duì)英雄主義的曠野呼喊，既能與一線員工保持共鳴，又能被廣大公眾所接受，大巧若拙，攻藏兼?zhèn)?，完全由自己掌握?jié)奏！任正非正是憑借著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、超前的指導(dǎo)思想、優(yōu)秀的個(gè)人才華，獨(dú)特的企業(yè)文化，打造了一個(gè)躋身電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首的“華為集團(tuán)”。第三篇：組織行為學(xué)案例分析辦公室里來(lái)的年輕人小張于1998—2002年在某重點(diǎn)大學(xué)學(xué)習(xí)行政管理專業(yè)。在校期間品學(xué)兼優(yōu)，多次獲得獎(jiǎng)學(xué)金、“三好”學(xué)生、優(yōu)秀團(tuán)員，并于2001年光榮加入中國(guó)共產(chǎn)黨。2002年，小張參加了某市公務(wù)員考試，順利通過(guò)，被該市政府法制辦錄用。進(jìn)入了公務(wù)員系統(tǒng)，小張認(rèn)為從此有了穩(wěn)定的收入，而且自己的所學(xué)又能派上用場(chǎng)，感到很高興，并且暗自下定決心：要好好的做出一番事業(yè)。于是，每天小張?jiān)缭绲貋?lái)到辦公室，掃地打水，上班期間更是積極主動(dòng)承擔(dān)各種工作任務(wù)，回家還鉆研辦公室業(yè)務(wù)。法制辦公室是一個(gè)有五個(gè)人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年紀(jì)較長(zhǎng)的辦事員A、B、C。幾位老同志聽說(shuō)辦公室要來(lái)這么一個(gè)年輕人，顧慮重重，他們認(rèn)為現(xiàn)在的大學(xué)生從小嬌慣，自命甚高，很難相處，而且業(yè)務(wù)又不熟，還需要他們手把手地教，來(lái)了他無(wú)異于來(lái)了一個(gè)累贅。令他們沒(méi)有想到的是，這個(gè)年輕人熱情開朗，待人謙虛，很容易相處。更重要的是，小張有行政學(xué)專業(yè)背景，再加上聰明好學(xué)，很快就熟悉了業(yè)務(wù)，成為法制辦工作的一塊好手。而且小張很勤快，承擔(dān)了辦公室大量工作，讓幾位老同志一下子減輕了許多地壓力。幾位老同志漸漸喜歡上了這個(gè)年輕人，主任,副主任也經(jīng)常在辦公室會(huì)上表?yè)P(yáng)小張?？墒锹斆鞯男埌l(fā)現(xiàn)，隨著科長(zhǎng)表?yè)P(yáng)的次數(shù)增多，幾位老同志對(duì)自己越來(lái)越冷淡。有一次，忙著趕材料，B居然冷冷地對(duì)他說(shuō)：“就你積極！”小張一時(shí)間丈二和尚摸不著頭腦。一年很快就過(guò)去了，小張順利轉(zhuǎn)正。市政府辦公室年終考核的時(shí)候認(rèn)為，法制辦工作能按量?jī)?yōu)質(zhì)提前完成，被評(píng)為“優(yōu)秀科室”。并且在制定下一（2004年）計(jì)劃時(shí)，又增加了法制辦的工作量。法制辦的幾位老同志本來(lái)因?yàn)樾埖牡絹?lái)輕松了許多，這下子又忙起來(lái)。而且他們發(fā)現(xiàn)，雖然繁忙依舊，但是“名”卻給奪走了，每次得到表?yè)P(yáng)的總是小張。小張更加被排斥了。隨著2004年小張被評(píng)為法制辦第一季度先進(jìn)個(gè)人，A、B、C對(duì)小張的反感達(dá)到了頂點(diǎn)。從此，幾位老同志再也不邀請(qǐng)小張參加任何一次集體活動(dòng)，還在背后稱小張是“工作狂”、“神經(jīng)病”、“都這么大了還不談戀愛，是不是身體有毛病”。話傳到小張耳朵里，小張很傷心,“我這么拼命干不也是為辦公室嗎？要不是我，去年辦公室能評(píng)上先進(jìn)科室？怎么招來(lái)這么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小張把自己的遭遇同另外一個(gè)部門的老王講了。老王嘆了口氣，“槍打出頭鳥,你還年輕，要學(xué)的還很多??！”小張恍然大悟，正是自己的積極破壞了辦公室原有的某些東西，讓幾位老同志倍感壓力，才招來(lái)如今的境遇。從此，小張學(xué)“乖”了，主任不布置的任務(wù)，再也不過(guò)問(wèn)了；一天能干完的事情至少要拖上兩天甚至三天。辦公室又恢復(fù)了平靜與和諧，先進(jìn)個(gè)人大家開始輪流坐莊，幾位老同志見到小張的時(shí)候又客氣起來(lái)了，集體活動(dòng)也樂(lè)意邀請(qǐng)上他。小張覺(jué)得，這樣很輕閑，與大家的關(guān)系也好多了，心里壓力驟減，生活也重新有了快樂(lè)。問(wèn)題：請(qǐng)運(yùn)用群體理論分析以上現(xiàn)象，并給出你的管理建議？群體是指為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)，兩個(gè)或更多的人互相影響、互相依賴而形成的組合。群體中的每一個(gè)人都要相互合作、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)實(shí)現(xiàn)他們的共同利益。小張被分到一個(gè)五個(gè)人的大科室，這就是一個(gè)小的群體。小張一開始來(lái)的時(shí)候做事積極，減輕了同事們的工作壓力，也很受同事們的歡迎。但隨著小張被表?yè)P(yáng)的次數(shù)也來(lái)也多，而其他人業(yè)績(jī)平平的情況下，小張也越來(lái)越受同事的排斥。從中我們可以看出其實(shí)一個(gè)群體存在一種規(guī)范，小張沒(méi)來(lái)之前一直保持著一種良好的狀態(tài)，從小張來(lái)了之后，工作積極，老板賞識(shí)，比起來(lái)而其他人就更當(dāng)然顯得受到冷落，這就打破了群體中存在的這種規(guī)范，引起同事們的不滿與怨憤。這種規(guī)范就是我們既不要像個(gè)工作狂，做太多的工作，也不要像個(gè)混飯吃的，工作做得太少。工作做得太多，就感覺(jué)是搶了別人的飯碗，別人就不能在工作中表現(xiàn)出他的工作能力，更嚴(yán)重者會(huì)讓老板感覺(jué)他是一個(gè)吃閑飯的會(huì)導(dǎo)致其他人失業(yè)。另一方面我們可以看出小張是一個(gè)年輕人，而與他一起共事的是一些比較年長(zhǎng)的人，也許由于年齡的差異一些觀點(diǎn)所學(xué)的知識(shí)和對(duì)工作的熱情也許就會(huì)不同。所以小張由于工作積極同事們對(duì)他的態(tài)度就越來(lái)越冷淡，而解決的辦法也只能是采取一種保持原樣的態(tài)度，雖然同事們的相處也許會(huì)更融洽，小張的壓力也會(huì)越小，但在一定程度上工作績(jī)效可能會(huì)降低。我的管理建議：（1）我覺(jué)得也許可以把同一年齡階段的人分配到同一個(gè)群組；（2）對(duì)同一個(gè)工作群里的人獎(jiǎng)罰態(tài)度不要差別太大，要賞罰分明。該獎(jiǎng)的就獎(jiǎng)，對(duì)群體薪酬而非個(gè)人。；（3）對(duì)工作積極，努力上進(jìn)的員工給予其該有的工作職位上的的提升；（4）激勵(lì)本群體和其他群體展開競(jìng)爭(zhēng)；（5）提高群體的地位，增加獲得群體成員身份的難度；（6）鼓勵(lì)成員們達(dá)成目標(biāo)的共識(shí)，增加群體凝聚力。第四篇：2012組織行為學(xué)案例分析案例分析：賈廠長(zhǎng)的困惑問(wèn)題：1.賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定？2.如果你是賈廠長(zhǎng)，你該怎么辦？答案要點(diǎn)：1.該案例中，賈廠長(zhǎng)是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)，這說(shuō)明在這個(gè)問(wèn)題上賈廠長(zhǎng)做對(duì)了。但在制定新的規(guī)章制度時(shí)，由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，沒(méi)有了解工人為什么會(huì)出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論中管理方式2，即開明權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式。2.鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人協(xié)商的情況下，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊(duì)的問(wèn)題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂，這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行了障礙。案例分析：研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。2.對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？1.答：老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征如下：⑴老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。⑵老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問(wèn)題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。⑶季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。2.答：季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：⑴注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無(wú)法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。⑵注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。⑶從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺(jué)與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價(jià)值情況下，對(duì)他說(shuō)：“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會(huì)，你有多大本事就使出來(lái)吧。想干啥就能干到啥，沒(méi)什么能限制你才能的發(fā)揮的?！庇幸换兀趯?duì)幾個(gè)報(bào)廢的克蘭遜元件作常規(guī)測(cè)試的過(guò)程中，忽然靈機(jī)觸動(dòng)，想到了光子耦合器的主意。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)1．請(qǐng)用麥克利蘭成就需要激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。成就需要激勵(lì)理論北京雪蓮羊絨有限公司的案例告訴我們，在激勵(lì)人的過(guò)程中，可以采用多種方法。麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)，第一：對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的要求，他們?cè)敢饨邮芴魬?zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)，以不斷獲取成就需要的滿足；第二，他們?cè)敢獬袚?dān)所做工作的個(gè)人責(zé)任；第三，對(duì)他們正在進(jìn)行的工作情況和成績(jī)，希望得到上級(jí)組織明確而及時(shí)的評(píng)價(jià)與反饋。據(jù)此，小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，不僅考慮了小苗的成就激勵(lì)需要，而且能夠及時(shí)地給予必要的物質(zhì)鼓勵(lì)，也促使小苗在工作上更加努力，為企業(yè)做出新的貢獻(xiàn)。2.馬斯洛需要層次論的主要內(nèi)容是什么?馬斯洛把人的需要?jiǎng)澐譃槠邆€(gè)層次：生理的需要、安全的需,要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要.將其應(yīng)用在管理方面時(shí),應(yīng)注意兩點(diǎn)1>掌握職工的需要層次,滿足不同層次的需要.管理者要了解掌握職工的需要及其變化發(fā)展規(guī)律,根據(jù)不同層次的需要,采取相應(yīng)的組織措施,以引導(dǎo)和控制人的行為.尤其注意強(qiáng)化或者改造最高需要,使之與組織或社會(huì)的需要相一致2>要滿足不同人的需要馬斯洛的需要層次僅是一般人的要求,實(shí)際上每個(gè)人的需要并不都是嚴(yán)格地按其順序由低到高地發(fā)展的,還需要具體!案例分析：固定工資還是傭金制思考題：（1）小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋。（2）小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。案例分析提示：（1）亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。（2）麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn)：第一，能夠?yàn)榻鉀Q問(wèn)題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任；第二，善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實(shí)可能達(dá)到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對(duì)于那些具有高成就需要的人來(lái)說(shuō)，他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià)。據(jù)此可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者者，因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例分析：明娟和阿蘇1．明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？2．威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行？分析：1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因溝通不夠引起了沖突。溝通是指人與人之間的交流，即通過(guò)兩個(gè)或更多人之間進(jìn)行關(guān)于事實(shí)、思想、意見和感情等方面的交流，來(lái)取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關(guān)系。沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾。2、威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是可行的。威恩促進(jìn)了明娟和阿蘇信息溝通，取得相互之間的諒解。人際關(guān)系，也叫人群關(guān)系，是人們?cè)谶M(jìn)行物質(zhì)交往和精神交往過(guò)程中發(fā)生、發(fā)展和建立起來(lái)的人與人之間的關(guān)系。人際關(guān)系實(shí)質(zhì)是一種社會(huì)關(guān)系，它包含在社會(huì)關(guān)系體系之內(nèi)，而社會(huì)關(guān)系有更為廣闊的內(nèi)容，它只能通過(guò)各種復(fù)雜的人際關(guān)系表現(xiàn)出來(lái)。本案例對(duì)如何處理人際關(guān)系的啟發(fā)是：在社會(huì)主義社會(huì)中，進(jìn)行正常的人際交往，建立和發(fā)展平等、團(tuán)結(jié)、互助的社會(huì)主義新型關(guān)系，不僅能有力地推進(jìn)人們的生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和生活，而且直接影響社會(huì)主義精神文明建設(shè)和個(gè)人的全面發(fā)展，對(duì)推進(jìn)和諧社會(huì)建設(shè)也有重要的作用；在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手；建立良好的人際關(guān)系需要經(jīng)常的信息溝通。案例分析:王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么問(wèn)題：1、王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？2、在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義？參考答案或提示：1、王義堂現(xiàn)象說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì)，即真才實(shí)學(xué)很重要。同時(shí)還說(shuō)明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。2、在當(dāng)前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實(shí)意義：A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手；B、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實(shí)處；并根據(jù)客觀實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。C、改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合。案例分析：研究所季副所長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式1、老鮑的領(lǐng)導(dǎo)特征是：民主式的領(lǐng)導(dǎo)，以理服人，以身作則；在領(lǐng)導(dǎo)上各施其長(zhǎng)、各施其能，分工合作；分配工作時(shí)，盡量照顧個(gè)人之能力、興趣、愛好；對(duì)下屬的工作安排具體，使其有較多的選擇與靈活性；在與別人談話時(shí)，用商量、協(xié)商、甚至民主的口氣，下達(dá)命令的口氣少；積極參加團(tuán)體活動(dòng)，與下級(jí)相處融洽，所有政策由群體討論決定，是個(gè)很民主的領(lǐng)導(dǎo)。2、（1）老鮑離開研究所主要是因?yàn)槔腺M(fèi)的到來(lái)造成了對(duì)老鮑威信和權(quán)力的沖擊，取代了老鮑的位置。而老鮑又是個(gè)性格內(nèi)向、謙虛謹(jǐn)慎的人，所以對(duì)自己的前途失去了信心，沒(méi)有勇氣面對(duì)將要發(fā)生的事情，而且他又不喜歡明爭(zhēng)暗斗。經(jīng)過(guò)一番深思熟慮后，選擇了調(diào)離研究所。（2）由文中可以看出，老鮑是個(gè)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、謙虛謹(jǐn)慎的人。在領(lǐng)導(dǎo)方面又是一個(gè)很民主的人。在工作上以身作則，能以自己的行為影響別人。對(duì)自己有正確的估價(jià)。在為人處世方面，能夠很好地處理上級(jí)的關(guān)系。但他又是一個(gè)性格內(nèi)向的人，對(duì)自己沒(méi)有足夠的信心，這最后導(dǎo)致調(diào)離研究所。3、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源：領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)來(lái)至于職位的權(quán)力，這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。它由上級(jí)和組織賦予，在職就有權(quán)，不在職就沒(méi)有權(quán)。而權(quán)威是來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。權(quán)威并不隨職位的消失而消失，而且權(quán)威對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心的。權(quán)力的基礎(chǔ)又分為五類：（1）懲罰權(quán)，它來(lái)自恐懼感；（2）獎(jiǎng)賞權(quán)，它來(lái)自下級(jí)追求滿足的欲望；（3）合法權(quán)，它來(lái)自傳統(tǒng)的習(xí)慣觀念（4）模范權(quán)，它來(lái)自下級(jí)對(duì)上級(jí)的信任；（5）專長(zhǎng)權(quán)，它來(lái)自下級(jí)的尊敬。懲罰權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、合法權(quán)屬于職權(quán)，模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)屬于權(quán)威。這幾種不同的權(quán)力對(duì)下級(jí)產(chǎn)生的影響效果和個(gè)人滿意程度是不同的。三、案例分析：陸振華的蚊香廠1、我們根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對(duì)本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點(diǎn)是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，許多問(wèn)題需要許多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2、根據(jù)教材所介紹的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個(gè)組織的外部環(huán)境的變化，需要有效地運(yùn)用它的資源時(shí)，必須改變它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無(wú)效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實(shí)質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為如果陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時(shí)機(jī)地抓住市場(chǎng)需求，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，改變?cè)械闹本€職能制的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)、適應(yīng)性強(qiáng)，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強(qiáng)協(xié)作，加快實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新項(xiàng)目；它打破了傳統(tǒng)的一對(duì)一的管理模式，加強(qiáng)了組織中縱向的和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分權(quán)很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性差，易于變化；由于人員的經(jīng)常調(diào)動(dòng)，有時(shí)也給正常工作帶來(lái)一些影響。案例分析：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)1、這個(gè)案例告訴我們：做好組織文化的建設(shè)工作，是一個(gè)組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)，它既是組織管理的基礎(chǔ)，又是組織管理的靈魂。有了組織文化，員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值；把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展，有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去，同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。組織文化，主要是在一定的歷史條件下通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。2、做好組織文化的建設(shè)工作是組織可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要保障。組織文化建設(shè)它既是組織管理的基礎(chǔ)又是組織管理的靈魂有了組織文化員工就可以在組織的整個(gè)管理過(guò)程中立足于崗位自我管理立足于崗位的自我改善有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展有效地融人到公司的發(fā)展當(dāng)中去同組織的發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)案例分析：利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革1、因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。2、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：①來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化的產(chǎn)生阻力；③來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。3、他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開展宣傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素第五篇：組織行為學(xué)案例分析案例分析：一、利民公司的組織結(jié)構(gòu)變革問(wèn)題：1．唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)改成圖２的樣子，原先的結(jié)構(gòu)有什么問(wèn)題？因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制和管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：它包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明。且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)清楚，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。原先的組織結(jié)構(gòu)屬于以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)世襲組織類型，具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。2．唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問(wèn)題？唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：①來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；②因地位變化的產(chǎn)生阻力；③來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。3．他應(yīng)當(dāng)如何分步驟地予以實(shí)施？他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：①要開展宣傳教育活動(dòng)；②要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；③舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；④獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。二、張林的個(gè)性對(duì)其事業(yè)的影響從文中看，張林是一位工作穩(wěn)定、從事推銷行業(yè)的中年男性。他雖然幾次調(diào)換崗位并小有成就，但他并不得志。他對(duì)目前的推銷工作是基本適應(yīng)的，但與他的某些個(gè)性傾向是有矛盾的，也就是說(shuō)當(dāng)前的職業(yè)對(duì)他來(lái)說(shuō)并非最佳選擇。他的個(gè)性按照麥迪的個(gè)性性格類型屬外向、高憂慮型，具有多血質(zhì)氣質(zhì)。他的外向、獨(dú)立理智的個(gè)性使他對(duì)當(dāng)前的工作是能勝任的。但他多年形成的正直、善良的價(jià)值觀與他所在的行業(yè)追求利潤(rùn)最大化和經(jīng)濟(jì)效益不擇手段的做法發(fā)生矛盾，而且他自己對(duì)單位給的報(bào)酬也不甚滿足，所以產(chǎn)生苦惱。張林的需求是要讓自己的價(jià)值得到社會(huì)的承認(rèn)，努力尋找獨(dú)立發(fā)揮自我能力的機(jī)會(huì)，希望有較高報(bào)酬的并且不與自己價(jià)值觀念發(fā)生沖突的工作。張林開始做成本會(huì)計(jì)工作雖然是專業(yè)對(duì)口。但與他外向、獨(dú)立的個(gè)性是不適應(yīng)的；他做基層管理工作雖然可使他自我實(shí)現(xiàn)的需要獲得一定的滿足，但與他正直、