第一講：管理科學(xué)的基本概念管理是什么？Managementistheactofmanagingabusinessormoney,askillindealingwithaperson;Themanagementreferstotheprocessofgettingactivitiescompletedefficientlyandeffectivelywithandthroughotherpeople;Managementplans,organizes,leads,controlsresourcestoachieveorganizationalgoalsefficiently.管理是設(shè)計(jì)一種環(huán)境，使人在此環(huán)境里高效地完成既定目標(biāo)的過(guò)程。管理是一個(gè)過(guò)程計(jì)劃：V.Bush科學(xué)－無(wú)止境的前沿，MRP組織：虛擬公司，法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司人事：人力－人口－人才領(lǐng)導(dǎo)：激勵(lì)－員工持股制度，年薪制控制：均衡記分卡一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程:例如企業(yè)流程再造－3C(顧客，競(jìng)爭(zhēng)，變化)的沖擊，使企業(yè)再造業(yè)務(wù)流程：流程識(shí)別，采購(gòu)－交貨流程，構(gòu)思－試制樣品流程，訂貨－付款流程；流程選擇；創(chuàng)新與設(shè)計(jì)。管理技能專業(yè)技能人際交往技能概念技能(洞察事物本質(zhì)，進(jìn)行決策)3種技能與高層、中層、基層管理者的對(duì)應(yīng)關(guān)系公司管理者的目標(biāo)最佳公司的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)財(cái)富雜志用8項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估500家企業(yè)的聲譽(yù)，在8000名高級(jí)經(jīng)理和金融分析人員中調(diào)查。這8項(xiàng)指標(biāo)是：管理質(zhì)量，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，革新精神，長(zhǎng)期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，吸引、培養(yǎng)和留住人才的能力，社會(huì)責(zé)任，如何運(yùn)用公司資產(chǎn)10家最佳：默克制藥，Wal-Mart,強(qiáng)生制，可口可樂(lè)，3M，百事可樂(lè)，寶潔等問(wèn)題：你如何看待當(dāng)今的美國(guó)公司丑聞？效率和效果的統(tǒng)一效率：資源成本的最小化，投入產(chǎn)出比效果：實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的程度兩者的統(tǒng)一效率很好效果很差效果很好效率很差效率意味－dothingsrightly;效果意味－dorightthings.管理是科學(xué)，還是藝術(shù)？科學(xué)的必要條件：概念，方法，假說(shuō)，理論，體系管理技術(shù)：預(yù)算、會(huì)計(jì)、PERT等技術(shù);模型也是一種技術(shù)、方法。當(dāng)我們說(shuō)管理包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時(shí)，我們已經(jīng)在使用模型了。管理的多義，多解管理又是一門(mén)藝術(shù)——偶然，創(chuàng)新，應(yīng)變運(yùn)用之妙，存乎一心

想象力：將兩件看似無(wú)關(guān)實(shí)則相關(guān)的現(xiàn)象進(jìn)行本質(zhì)聯(lián)系的能力。

管理理論作用的2種認(rèn)識(shí)管理萬(wàn)能論(Omnipotentviewofmanagement):管理者對(duì)組織的成敗負(fù)主要責(zé)任管理象征論(Symbolicviewofmanagement):組織成敗在很大程度上歸因于管理者無(wú)法控制的外部力量LeeIacocca的例子現(xiàn)實(shí)是兩種論點(diǎn)的綜合案例：麥當(dāng)勞快餐店RayKroc1955年開(kāi)第一家麥當(dāng)勞快餐店QSCV(quality,service,cleanliness,value)1983年在美國(guó)已有6000家連鎖店，現(xiàn)在每天有上億人在世界各地的連鎖店用餐快速、服務(wù)、衛(wèi)生、便宜是其成功之本，產(chǎn)品、配料、烹飪程序的標(biāo)準(zhǔn)化和嚴(yán)格管理問(wèn)題：麥當(dāng)勞的環(huán)境如何？機(jī)遇和威脅是什么？其企業(yè)管理理念是什么？參考書(shū)：麥當(dāng)勞店鋪管理手法。第二講：管理思想、理論的發(fā)展中國(guó)古代管理思想：1.以仁為核心的儒家管理思想：孔子－仁者人也，仁者愛(ài)人；孟子－民貴君輕，以和為貴，性善論；2.以無(wú)為作最高原則的道家管理思想：老子－道法自然，無(wú)為而無(wú)不為（無(wú)為是指人的行為應(yīng)順應(yīng)自然，不要主觀隨意蠻干)；3.以法治為基礎(chǔ)的法家管理思想；孔子的信的倫理思想：信是樹(shù)立在他人心目中的人格形象，是認(rèn)知情感度的基礎(chǔ)。足食足兵，民信之矣。又：人而無(wú)信，不知其可也。商譽(yù)，信譽(yù)。孟子的性善論：四心人皆有之。仁政：己所不欲，勿施于人。義利觀：修身齊家治國(guó)平天下。孫子(孫武)十三篇:知?jiǎng)儆形澹蓱?zhàn)與不可戰(zhàn)，以兵力多少用不同戰(zhàn)法，上下同欲，有備與無(wú)備，不控制有才能的將帥(謀攻篇)。4.?孫子兵法?中的管理思想：五事－道，天，地，將，法。?淮南子?中的經(jīng)濟(jì)管理思想?？偨Y(jié)中國(guó)古代管理思想的九要義：順道(治理國(guó)家政策，客觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律)，重人(人心向背，人才歸離)，人和（人際關(guān)系，和為貴)，守信(信譽(yù)是本)，利器(工欲善其事，必先利其器)，求實(shí)(實(shí)事求是)，對(duì)策(運(yùn)籌策帷帳之中，決勝于千里之外)，節(jié)儉(開(kāi)源節(jié)流)，法治(明法，一法)。參考書(shū)：潘承烈，虞祖蕘等，中國(guó)古代管理思想之今用，中國(guó)人民大學(xué)出版社。西方古代、近代管理思想古代：公元前2000年，古巴比倫漢謨拉比法典中記載有責(zé)任、獎(jiǎng)勵(lì)、交易等問(wèn)題；?圣經(jīng)?中有建立等級(jí)、分權(quán)授權(quán)、分層等內(nèi)容；15世紀(jì)初，?君主論?(意大利)一書(shū)論述了領(lǐng)導(dǎo)者的4個(gè)原則。近代：英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng).斯密創(chuàng)立勞動(dòng)分工理論，包括提高生產(chǎn)率、簡(jiǎn)化管理等思想。美國(guó)的管理運(yùn)動(dòng)19世紀(jì)40年代末，大興鐵路，鐵路管理中產(chǎn)生了責(zé)權(quán)關(guān)系、成本控制、M型組織結(jié)構(gòu)等管理措施；19世紀(jì)70年代，股份制企業(yè)誕生導(dǎo)致經(jīng)理革命，職業(yè)經(jīng)理人構(gòu)成了專業(yè)管理隊(duì)伍的主干，形成了社會(huì)性管理研究的潮流－管理運(yùn)動(dòng)。1886年，成立美國(guó)機(jī)械工程師協(xié)會(huì)；5年后，F(xiàn).Halsey發(fā)表?勞動(dòng)報(bào)酬的獎(jiǎng)金方案?，成為以后工資制度的一種基本模式。20世紀(jì)初，F(xiàn)ord發(fā)明流水作業(yè)線，Sloan創(chuàng)立了事業(yè)部制組織，管理學(xué)說(shuō)、管理教育匯成了更大規(guī)模的管理運(yùn)動(dòng)。Taylor的科學(xué)管理理論F.Taylor(1856-1915)：18歲當(dāng)學(xué)徒，車(chē)間管理員，工長(zhǎng)，總工，1911年出版科學(xué)管理原理，1912年出版科學(xué)管理。工作定額：時(shí)間和動(dòng)作研究－測(cè)時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化：材料，工具，機(jī)器差別計(jì)件工資制計(jì)劃與執(zhí)行相分離總結(jié)：將經(jīng)驗(yàn)上升為理論，經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)UPS在今天運(yùn)用泰勒理論，贏了ExpressFayol的一般管理理論HenriFayol(1841-1925),1860年畢業(yè)于礦業(yè)學(xué)校，1866年擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)。1916年出版工業(yè)管理與一般管理。管理是一個(gè)過(guò)程：計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)與控制，這也是管理五大要素。管理的14條原則：分工，責(zé)權(quán)，紀(jì)律，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人服從集體，合理報(bào)酬，集權(quán)分權(quán)，法約爾橋，次序，公平，人員穩(wěn)定，創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)?？偨Y(jié)：提供系統(tǒng)理論，經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)。Weber的行政管理組織理論MaxWeber(1864-1920),教授，著有新教倫理和資本主義精神、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織的理論等書(shū)。社會(huì)3種權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力，超凡權(quán)力，法定權(quán)力(理性)。后者適用于行政組織模式(BureaucraticModel),效率最高。理想的組織應(yīng)以合法的權(quán)力為基礎(chǔ)，這樣才能維系組織的連續(xù)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偨Y(jié)：經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)，屬古典管理理論。人際關(guān)系學(xué)說(shuō)－霍桑實(shí)驗(yàn)(Hawthorne)1924－1932年在美國(guó)芝加哥的西方電器公司的霍桑工廠進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)，為調(diào)查環(huán)境與工人生產(chǎn)率的關(guān)系。心理學(xué)家EltonMayor(1880-1949)參加了后期實(shí)驗(yàn)，提出如下觀點(diǎn)：工人是社會(huì)人而不是經(jīng)濟(jì)人，企業(yè)存在非正式組織，生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度和人際關(guān)系?？偨Y(jié)：以社會(huì)人取代經(jīng)濟(jì)人，但過(guò)分強(qiáng)調(diào)感情的作用。創(chuàng)立行為科學(xué)學(xué)派。管理科學(xué)理論二次大戰(zhàn)，運(yùn)用計(jì)量模型對(duì)管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、進(jìn)行系統(tǒng)定量分析，進(jìn)行優(yōu)化規(guī)劃和決策的理論，特別是以運(yùn)籌學(xué)(OperationsResearch)、系統(tǒng)工程為代表。特點(diǎn)是系統(tǒng)觀點(diǎn)，學(xué)科交叉，建立模型，定量求解。OR的6個(gè)程序：提出問(wèn)題（多重目標(biāo));構(gòu)建模型E=F(X,Y),X-可控變量，Y－不可控變量；模型求解；測(cè)試模型；提供控制(反饋，糾偏);發(fā)揮效用。系統(tǒng)：協(xié)同－整體大于部分之和，開(kāi)放系統(tǒng)，負(fù)熵(系統(tǒng)消亡謂之熵),動(dòng)態(tài)平衡。Koontz概括現(xiàn)代管理理論叢林的11種學(xué)派經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派（PeterDrucker),人際關(guān)系學(xué)派(DouglasMcCregor)，群體行為學(xué)派，社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)學(xué)派(ChesterBarnard)，社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派(E.Trist)，決策理論學(xué)派(HerbertSimon),系統(tǒng)學(xué)派(RichardJohnson)，數(shù)理學(xué)派(RobertMcNamara)，權(quán)變理論學(xué)派(FredFiedler)，管理角色理論學(xué)派(HenryMintzberg)，經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派(HaroldKoontz)。新的管理理論知識(shí)管理網(wǎng)絡(luò)管理創(chuàng)新管理技術(shù)創(chuàng)新管理物流管理全面質(zhì)量管理人力資源管理全球化管理管理科學(xué)的研究方法ABC法：1879年意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕雷托首創(chuàng)。在事物的多因素中識(shí)別少數(shù)但起重要作用和多數(shù)只起次要作用的因素。7S法：麥肯錫公司T.PetersR.Waterman設(shè)計(jì)了企業(yè)7要素Strategy,Structure,Staff,System,Skill,Sty-le,SharedValues.頭腦風(fēng)暴法，德?tīng)柗品ǎ繕?biāo)管理，JIT。Afterreadingthischapter,youshouldbeableto:ExplainthevalueofstudyingmanagementhistoryIdentifysomemajorpre-20centurycontributionstomanagementDefineF.Taylor’sprinciplesofscientificmanagementIdentifyH.Fayol’scontributionstomanagementDescribeM.Weber’sidealbureaucracyDistinguishbetweentheprocesssystemsandcontingencyapproachesTalor’s4principlesmanagementDevelopascienceforeachelementofanindividual’swork,whichreplacestheoldrule-thumbmethod.Scientificallyselectandthentrain,teach,anddeveloptheworker.Heartilycooperatewiththeworkerssoastoensurethatallworkisdoneinaccordancewiththeprinciplesofthescience.Divideworkandresponsibilityequallybetweenmanagementandworkers.Managementtakesoverallworkforwhichitisbetterfittedthanworkers.Previously,almostalltheworkandthegreaterpartoftheresponsibilitywerethrownonworkers.WhatistotalqualitymanagementIntensefocusonthecustomer.Thecustomerincludesnotonlyoutsiderswhobuytheorganization’sproductsorservices,butalsointernalcustomers(suchasshippingoraccountspayablepersonnel)whointeractwithandothersintheorganization.Concernforcontinualimprovement.Improvementinthequalityofeverythingtheorganizationdoes.TQMusesstatisticaltechniquestomeasureeverycriticalvariableintheorganization’soperations.Empowermentofemployeesforsolvingproblems.第三講：管理與內(nèi)部、外部環(huán)境宏觀環(huán)境：經(jīng)濟(jì)(資本,人力)，技術(shù)，文化，政治(稅收政策)，法律(公司法，專利法，合同法,證券法，投資法)，倫理(金科公司與版權(quán)法)；工作環(huán)境：競(jìng)爭(zhēng)者，顧客，供應(yīng)者，政府機(jī)構(gòu)，利益集團(tuán)；環(huán)境對(duì)管理者的選擇作用;競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境環(huán)境：是對(duì)組織績(jī)效起潛在影響的外部機(jī)構(gòu)、內(nèi)部組織或力量。社會(huì)變量－人口，生活方式，價(jià)值觀；技術(shù)變量－經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；政治變量組織的內(nèi)在環(huán)境組織文化是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值觀體系，它在很大程度上決定雇員的行為。組織文化由10個(gè)特征組成：成員的同一性；團(tuán)體的重要性；對(duì)人的關(guān)注；單位的一體化；控制；風(fēng)險(xiǎn)承受度；報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；沖突的寬容度；手段－結(jié)果傾向性；系統(tǒng)的開(kāi)放性。文化制約管理者的行為、判斷、思想和感覺(jué)，甚至決策。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和比較管理：波特的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)論和Koontz的比較管理模型自然資源、勞動(dòng)力成本，知識(shí)和技能水平-影響國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力；國(guó)家的需求因素：市場(chǎng)規(guī)模，消費(fèi)意識(shí)進(jìn)步的程度，廣告方式；供應(yīng)商如緊鄰公司，則相輔相成；公司策略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。Koontz的比較管理模型。Theorganizationalenvironmentisthesetofforces&conditionsthatoperatebeyondanorganization’sboundariesbutaffectthemanagersabilitytoacquireandutilizeresources.Thetaskenvironmentisthesetofforces&conditionsthatoriginatewithsuppliers-distributors,customers&competitors.Suppliersaretheindividuals&organizationsthatprovideanorganizationwiththeinputresourcesthatitneedstoproducegoodsandservices.Inreturnthesupplierreceivescompensationforthosegoods&services.Animportantaspectofamanager’sjobistoinsureareliablesupplyofinputresources.Inadditiontoraisingprices,supplierscanmakeoperationsdifficultbyre-strictingitsaccesstoimportantinputs.Customersaretheindividualgroupsthatbuyandservicesthatanorganizationproduces.Anorganization’ssuccessdependsonitsres-ponsetocustomers.Oneofthemostimportantforcesthatanor-ganizationconfrontsinitstaskenvironmentiscompetition.Competitorsareorganizationthatproducegoods&servicesthatsimilartoaparticularorganization’sgoods&services.Inotherwords,competitorsvieforthesamecustomers.Therivalrybetweencompetitorsispotentiallythemostthreateningforcethatmanagersmustdealwith.Ahigh-levelrivalryoftenresultsinpricecompetition,andfallingpricesreducesaccesstoresourcesandlowerprofits.Potentialcompetitorsareorganizationsthatarenotpresentlyinthetaskenvironmentbutcouldenteriftheysochoose.Whennewcompetitorsenteranindustry,competitionincreasesandpricesdecrease.文化環(huán)境IBM在德國(guó)的子公司：雇員受民族文化的影響大于企業(yè)文化的影響。如果你在美國(guó)公司工作，你應(yīng)當(dāng)了解美國(guó)文化－美國(guó)人直率大方，不拘小節(jié)，富于競(jìng)爭(zhēng)，追求成就，獨(dú)立好問(wèn)，不好沉默，守時(shí)、守信。文化多元化管理：性別，組織，差別，教育。民族文化差別的4個(gè)維度：Individualism與Collectivism:個(gè)人中心主義。Uncertaintyavoidance:不確定性規(guī)避－能承受風(fēng)險(xiǎn)、壓力的程度。生活質(zhì)量與數(shù)量。Powerdistance:權(quán)力差距－雇員對(duì)權(quán)威的尊敬。案例討論IBM的管理模式(p.35)應(yīng)不應(yīng)該在以色列辦企業(yè)？MaryKayCosmetics瑪麗凱化妝品公司的企業(yè)文化。如何塑造競(jìng)爭(zhēng)文化？中科院研究生院的環(huán)境。你所在的研究所的環(huán)境。中科院的環(huán)境。中國(guó)的環(huán)境。參考文獻(xiàn)StephenP.Robbins,Management,Prentice-HallInternational,Inc.,1996趙平，鄭曉明(主編)，世界管理100年，中外管理導(dǎo)報(bào)出版，1999許慶瑞(主編),管理學(xué)，高教出版社，1997周三多(主編),管理學(xué)－原理與方法，復(fù)旦大學(xué)出版社，1997吳照云(主編),管理學(xué)原理，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1997環(huán)境的不確定性的類型（復(fù)雜，變化)簡(jiǎn)單＋穩(wěn)定＝低不確定性：容器制造，食品加工簡(jiǎn)單＋不穩(wěn)定＝中高度不穩(wěn)定性：化妝品，流行服裝，玩具制造復(fù)雜＋穩(wěn)定＝中低不確定性：大學(xué)，化學(xué)公司，保險(xiǎn)公司復(fù)雜＋不穩(wěn)定＝高度不確定性：計(jì)算機(jī)企業(yè)，航空企業(yè)，電信企業(yè)，民航第四講(第六章)：全球化管理－跨國(guó)公司Multinational與TransnationalCorporations：多國(guó)公司與跨國(guó)公司TNC:在兩個(gè)以上國(guó)家經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)實(shí)體，它在一個(gè)決策體系中經(jīng)營(yíng)，具有協(xié)調(diào)政策和共同戰(zhàn)略，在國(guó)外的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所占比例應(yīng)在25％以上。世界約有36000家MNC,擁有170000個(gè)子公司，收入155000億美元，占世界GNP的25％，在汽車(chē)行業(yè)中占85％，在計(jì)算機(jī)行業(yè)中占70％，在軟飲料行業(yè)占65％?？鐕?guó)公司對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響加速了資本的國(guó)際流動(dòng)：僅1990年，跨國(guó)公司對(duì)外直接投資形成的資本存量?jī)r(jià)值約17000億美元，在母國(guó)以外運(yùn)用和控制的資本總額達(dá)18000億美元。美日歐占世界資本直接投資的70％左右。擴(kuò)大了國(guó)際貿(mào)易：20世紀(jì)90年代國(guó)際貿(mào)易總額在40000－50000億美元之間。促進(jìn)經(jīng)濟(jì)全球化，帶動(dòng)了全球化管理。企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程分析1.以進(jìn)出口業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)(尋找代理商)；2.直接投資于與貿(mào)易有關(guān)的設(shè)施；3.沿著增值鏈向前向后移動(dòng)：技術(shù)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)－原材料采購(gòu)－零部件生產(chǎn)和成品裝配－市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和分銷(xiāo)－售后服務(wù)；4.深化和擴(kuò)大跨國(guó)增值活動(dòng)；5.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域化或全球化管理。制定跨國(guó)公司的戰(zhàn)略管理外部因素：政府政策，消費(fèi)者生活方式及偏好，宏觀經(jīng)濟(jì)變動(dòng)，匯率變化；市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：需求要素，供給要素；企業(yè)行為：營(yíng)銷(xiāo)，生產(chǎn)能力，效率；經(jīng)營(yíng)績(jī)效：技術(shù)進(jìn)步，盈利能力，增值。財(cái)團(tuán)掛帥：以銀行為核心，相互持股跨國(guó)公司管理面臨的挑戰(zhàn)跨文化管理：文化－人們的生活方式和認(rèn)識(shí)世界的方式?？缥幕谟诓顒e性，要識(shí)別文化差異，進(jìn)行敏感性訓(xùn)練，尋求共同的企業(yè)文化。企業(yè)家訓(xùn)練工程:國(guó)際化，東道國(guó)。子公司管理：分權(quán)式－戰(zhàn)略決策權(quán)給子公司，資本流向子公司，利潤(rùn)流向母公司；協(xié)調(diào)式－子公司復(fù)制母公司管理體制，以技術(shù)、生產(chǎn)的知識(shí)交流；集權(quán)式－以物流為主。主要的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)－美國(guó)社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)－德國(guó)行政管理市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)－法國(guó)社團(tuán)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)－日本社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)－中國(guó)關(guān)于全球化管理的問(wèn)題討論案例：ABB公司;本田公司為什么在美國(guó)辦子公司？歐洲的汽車(chē)市場(chǎng)。2001年達(dá)沃斯論壇的一個(gè)議題是：互聯(lián)網(wǎng)是否成為某些人暴富的工具？你如何看諾丁漢大學(xué)聘中國(guó)學(xué)者任校長(zhǎng)？參考書(shū)：跨國(guó)公司管理，原毅軍，大連理工大學(xué)出版社，1999年。加入WTO－中國(guó)經(jīng)濟(jì)、管理與世界經(jīng)濟(jì)、管理的全面對(duì)接。機(jī)遇：由于多邊關(guān)稅減讓和多邊最惠國(guó)待遇－出口增長(zhǎng)及市場(chǎng)多元化；享受世界經(jīng)濟(jì)的外溢和互補(bǔ)效應(yīng)；利用多邊貿(mào)易體制，維護(hù)經(jīng)濟(jì)權(quán)益；優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。挑戰(zhàn)：政策透明，政企分開(kāi)，開(kāi)放市場(chǎng)，出讓分額，風(fēng)險(xiǎn)增加，加速重組。農(nóng)業(yè)：平均關(guān)稅由21.2%下降至2004年的17％，進(jìn)口小麥由200萬(wàn)噸增加到300萬(wàn)噸，大量美國(guó)柑橘進(jìn)口。對(duì)價(jià)格體系、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、就業(yè)、宏觀調(diào)控影響較大。加入WTO后，農(nóng)產(chǎn)品國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力下降。TC指數(shù)=(出口－進(jìn)口)/(出口＋進(jìn)口)DecliningBarrierstoTradeDuringthe1920s&1930smanycountrieserectedformidablebarrierstointernationaltradeandinvestmentsinthebeliefthatthiswasthebestwaytopromotetheireconomicalwellbeing.Manyofthesebarrierswerehightariffsonimportsofmanufacturedgoods.Veryoften,however,whenonecountryimposesanimporttariff,othersfollowsuitandtheresultisaseriesofretaliatorymovesascountriesprogressivelyraisetariffbarriersagainsteachother.GattandtheRiseofFreeTradeCountriesthatacceptedthisfree-tradedoctrineattemptedtoachievethisthroughaninternationaltreatyknownasthegeneralagreementontariffsandtrade(GATT).Inthehalf-centurysinceworldwar2,therehavebeeneightroundsofGATTnegotiationsaimedatloweringtariffbarriers.LicensingandFranchisingInlicensing,acompany(licenser)allowsaforeignorganization(licensee)totakechargeofbothmanufacturinganddistributingoneormoreofitsproductsinthelicensee’scountryorworldregionforanegotiatedfee.Infranchising,acompany(thefranchiser)sellstoforeignorganization(thefranchisee)therightstouseitsbrandnameandoperatingknow-howinretuneforalump-sumpaymentandshareofthefranchiser’sprofits.StrategicAlliancesOnewaytoovercometheloss-of-controlproblemsassociatedwithexporting,licen-sing&franchisingistoexpandgloballybymeansofastrategicalliance.Inastrategicalliancemanagers’poolorsharetheirorga-nizationsresources&know-howwiththoseofaforeigncountry,andtheorganizationssharetherewardsorriskofstartinganewventureinaforeigncountry.Ajointventureisastrategicallianceamongtwoormorecompaniesthatagreetojointlyestablishandsharetheownershipofanewbusiness.第五講：計(jì)劃Planningisaprocessthatmanagersusetoidentifyandselectappropriategoalsandcoursesofactionforanorganization.Theclusterofdecisionsinactionsthatmanagerstaketohelpanorganizationattainitsgoalsisitsstrategy.計(jì)劃是管理者確立組織目標(biāo)及所采取行動(dòng)的過(guò)程。計(jì)劃包括定義組織目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的活動(dòng)。計(jì)劃的類型與預(yù)測(cè)分類1：目的(aim)，目標(biāo)(target)，策略(tactics)，政策（policy)，程序(order)，規(guī)則(rule)，預(yù)算(budget)，規(guī)劃(program)；分類2：戰(zhàn)略計(jì)劃與管理計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃編制計(jì)劃的步驟案例：GM；NASA/Hallmark討論1：IBM如何將問(wèn)題變?yōu)闄C(jī)會(huì)討論2：你所在的研究所、公司的機(jī)會(huì)何在？計(jì)劃預(yù)測(cè)：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的經(jīng)濟(jì)月報(bào)，Science&EngineeringIndicators(NSF)投入原則:我國(guó)科技投入的原則GERD/GDP=1.5%in2000目標(biāo):分層，網(wǎng)絡(luò)，多樣Agoalisthedesiredfutureoutcomethatanorganizationstrivestoachieve.目標(biāo)管理(MBO):制定目標(biāo),包括達(dá)到目標(biāo)的程度、期限、目標(biāo)體系、目標(biāo)成果評(píng)價(jià)；目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)不同。MBO4要素：明確目標(biāo)，參與決策，規(guī)定期限，反饋績(jī)效大學(xué)目標(biāo):卡內(nèi)基分類亞科卡的目標(biāo)；政策與策略策略性計(jì)劃工作的過(guò)程案例1：杜邦公司的發(fā)展策略可選擇性策略分析工具1：道斯矩陣/波士頓矩陣分析工具2：波特的競(jìng)爭(zhēng)要素分析:產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘，供應(yīng)商的議價(jià)能力，買(mǎi)方的議價(jià)能力，替代品，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析工具3：DelphiMethod案例2：AA的定票系統(tǒng)案例3：德國(guó)的機(jī)會(huì)和威脅V.Bush：科學(xué)－無(wú)止境的前沿V.Bush傳奇的一生羅斯富的一封信科學(xué)－無(wú)止境的前沿是規(guī)劃美國(guó)戰(zhàn)后科技發(fā)展的大型國(guó)家計(jì)劃，包括發(fā)展戰(zhàn)略，組織機(jī)構(gòu)(NSF),人力資源配置，財(cái)力資源配置。由4個(gè)報(bào)告組成。羅斯?？偨y(tǒng)的信(1944.11.17于白宮，摘要)布什先生：你任局長(zhǎng)的科研發(fā)展局在利用戰(zhàn)爭(zhēng)期間的科學(xué)研究成果，來(lái)解決戰(zhàn)爭(zhēng)中最重要的技術(shù)問(wèn)題，進(jìn)行了卓有成效的試驗(yàn)。戰(zhàn)時(shí)科研發(fā)展局以及大學(xué)、企業(yè)中的科學(xué)家們所研制的成果、經(jīng)驗(yàn)和資料應(yīng)當(dāng)在和平時(shí)期被用來(lái)為增進(jìn)國(guó)民健康、增加就業(yè)，提高國(guó)民的生活水準(zhǔn)。為此，我提出如下四個(gè)問(wèn)題聽(tīng)取你的意見(jiàn)。在無(wú)礙軍事秘密的前提下，如何能將戰(zhàn)時(shí)的科學(xué)貢獻(xiàn)用于和平時(shí)期。特別是如何將戰(zhàn)時(shí)利用科學(xué)成果戰(zhàn)勝疾病的經(jīng)驗(yàn)用于和平時(shí)期。如何幫助公立和私立科研組織進(jìn)行科研活動(dòng)。為了發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)美國(guó)青年的科學(xué)才能，以確保我國(guó)未來(lái)能超過(guò)戰(zhàn)時(shí)科學(xué)水平，能提出一個(gè)有效的方案嗎？科學(xué)－無(wú)止境的前沿：目標(biāo)1－美國(guó)的強(qiáng)大、國(guó)民生活水平的提高有賴于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步。其中基礎(chǔ)研究十分重要目標(biāo)2－更新科學(xué)人才，不能失去穿軍裝的人計(jì)劃1－設(shè)立更多的獎(jiǎng)學(xué)金，研究金，3千萬(wàn)/年計(jì)劃2－成立資助基礎(chǔ)研究的國(guó)家研究基金會(huì)，下設(shè)醫(yī)學(xué)、自然科學(xué)、國(guó)防科學(xué)、人力資源部計(jì)劃3－國(guó)家科學(xué)預(yù)算研究計(jì)劃4－政府科學(xué)協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)：成立總統(tǒng)科學(xué)顧問(wèn)委員會(huì)?？茖W(xué)是政府的事業(yè)。計(jì)劃5－大學(xué)、企業(yè)、非營(yíng)利科研機(jī)構(gòu)和政府科研機(jī)構(gòu)，分析各類科研經(jīng)費(fèi)計(jì)劃6－培養(yǎng)人才的長(zhǎng)期計(jì)劃：公民的智力是勝過(guò)所有自然資源的國(guó)家資源。修改退伍軍人福利法案。國(guó)家教育計(jì)劃將決定國(guó)家科學(xué)的未來(lái)。教育金字塔。V.布什（1945.7.5呈文)：我們民族的創(chuàng)新精神朝氣蓬勃，科學(xué)則為他們提供了廣闊的未開(kāi)墾的處女地?？茖W(xué)－沒(méi)有止境的前沿的啟示決策者的素質(zhì)：F.羅斯富和V.布什的一生提出問(wèn)題，什么問(wèn)題：K.波普的4階段論具有前瞻性的問(wèn)題，讓他人質(zhì)問(wèn)的氣魄專家報(bào)告：4個(gè)權(quán)威專家組以與時(shí)俱進(jìn)的視角看科學(xué)－沒(méi)有止境的前沿存在的問(wèn)題：關(guān)于NSF，教育－科技－經(jīng)濟(jì)一體化，科技成果商業(yè)化，科技合作（國(guó)際科技與經(jīng)濟(jì)合作，最后的抉擇－科學(xué)技術(shù)與教育，科技資源論，科技轉(zhuǎn)化工程論)波普的4階段說(shuō)：證偽主義P-TT-EE-P問(wèn)題是研究的起點(diǎn)試驗(yàn)理論消除錯(cuò)誤產(chǎn)生新問(wèn)題理論應(yīng)當(dāng)具備可證偽的條件科技政策參考書(shū)科技部.中國(guó)科學(xué)技術(shù)政策指南[R].科技文獻(xiàn)出版社,2000.V.Bush.Science-TheEndlessFrontier[R].WashingtonD.C.:NSF,1960.OECD.ScienceandTechnologyPolicy[R].OECD,1994J.Alic,L.Branscomb,H.Brooks,A.Carter,G.Epstein.BeyondSpinoff:MinistryandCommercialTechnologiesinaChangingWorld.HarvardBusinessSchoolPress,1996.周寄中.美國(guó)科技大趨勢(shì)[M].北京：科學(xué)出版社，1991.現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)利潤(rùn)最大化（短期化，忽視社會(huì)責(zé)任)股東財(cái)富最大化(股票價(jià)格)我國(guó)企業(yè)目標(biāo)誤區(qū)：政治利益最大化；管理者個(gè)人報(bào)酬最大化(費(fèi)用偏好)；內(nèi)部人報(bào)酬最大化；個(gè)人股東財(cái)富最大化制造資源計(jì)劃（MRP2)基本MRP(1960)：物料需求－生產(chǎn)什么，需要什么，已有什么，還缺什么閉環(huán)MRP：物料需求+生產(chǎn)能力，具有反饋功能MRP2(1970)：物料需求+生產(chǎn)能力+銷(xiāo)售＋財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)管理，具有集成化生產(chǎn)功能和模擬功能－如果…就。美國(guó)有60－70％的制造企業(yè)采用MRP2。MRP2管理模式的特點(diǎn)：計(jì)劃的一貫性與可行性；管理的系統(tǒng)性；數(shù)據(jù)共享性；模擬預(yù)見(jiàn)性；動(dòng)態(tài)應(yīng)變性；物流與資金流的統(tǒng)一MRP2的發(fā)展：與JIT、TQM、CIMS融合；ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)融合離散型生產(chǎn)與流程型生產(chǎn)第六講(第三章):管理決策理論決策：為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，從若干可以相互替代的方案中選擇一個(gè)合理方案并采取行動(dòng)的分析判斷過(guò)程。理性決策理論：期望效用理論－建立效用函數(shù)并以期望效用值作為指標(biāo)度量方案的優(yōu)先次序；決策分析理論－應(yīng)用貝葉斯統(tǒng)計(jì)決策理論進(jìn)行決策。理性決策理論的主要觀點(diǎn)：決策者擁有完整的信息，能遍歷搜索比較所有可行方案，了解所有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。行為決策理論：由于認(rèn)知能力有限，人的理性只能是有限理性(Boundedrationality)，決策者一般都厭惡風(fēng)險(xiǎn)，只能追求滿意(Satisfaction)，決策是一種文化。程序化和非程序化決策。風(fēng)險(xiǎn)性決策的特征：一個(gè)明確的目標(biāo)，有可供選擇的兩個(gè)以上的方案，存在兩種以上的自然狀態(tài)并知道其概率，可以計(jì)算每種方案的損益值。決策樹(shù)法用于風(fēng)險(xiǎn)性決策。期望效用準(zhǔn)則用于以非貨幣值指標(biāo)為后果的決策,效用是決策后果對(duì)決策者的主觀影響-優(yōu)先理論和偏好曲線非確定型決策準(zhǔn)則樂(lè)觀準(zhǔn)則：假定各種狀態(tài)下最有利的情況必然發(fā)生，決策者在最好情況下追求最大收益，大中取大。Maxi{Maxj{xij}}悲觀準(zhǔn)則：各種狀態(tài)下最不利的情況必然發(fā)生，在最不利的情況下追求最有利的結(jié)果，小中取大。Maxi{Minj{xij}}折衷準(zhǔn)則：Wi=αki+(1-α)hiWi-方案I的折衷期望收益值，α－折衷系數(shù)，ki-方案I的樂(lè)觀期望收益值，hi-方案I的悲觀期望收益值。最小遺憾值準(zhǔn)則：Mini{Maxj{Hij}}美國(guó)管理協(xié)會(huì)評(píng)出的12項(xiàng)最優(yōu)決策迪斯尼將動(dòng)畫(huà)片更名為“米老鼠”60年代初，莫利斯創(chuàng)“萬(wàn)寶路”(西部牛仔)1980年，特納創(chuàng)CNN，24小時(shí)新聞1924年，沃森將“計(jì)算－制表－記錄”公司更名為國(guó)際商用機(jī)器公司1981年，蓋茨向IBM發(fā)DOS軟件許可證SONY開(kāi)發(fā)“隨身聽(tīng)”1984年，蘋(píng)果開(kāi)發(fā)PC，施樂(lè)喪失良機(jī)1072年，威尼斯與熱亞那合資商業(yè)航海1903年，福特開(kāi)發(fā)生產(chǎn)線1492年，西班牙女王派哥倫布航海，發(fā)現(xiàn)新大陸1905年，西爾斯公司開(kāi)發(fā)商品郵購(gòu)業(yè)務(wù)20世紀(jì)70年代，松下開(kāi)發(fā)VHS視頻技術(shù)，頒發(fā)許可證創(chuàng)新在決策中的作用直覺(jué)(intuition):創(chuàng)造中的非邏輯思維。案例：3M公司---1902年創(chuàng)建于美國(guó)圣保羅。創(chuàng)新是3M的價(jià)值觀文化。創(chuàng)新的基本組織單位是新事業(yè)開(kāi)拓組。公司規(guī)定一個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售額的25％要來(lái)自過(guò)去5年內(nèi)推出的產(chǎn)品，允許公司員工一周工時(shí)的15％用于與研究公司創(chuàng)新有關(guān)的活動(dòng)。靈活決策：博弈論－研究人們作出相互依賴的決策，同時(shí)適應(yīng)對(duì)方；混沌論－研究大社會(huì)結(jié)構(gòu)中的動(dòng)態(tài)模式，決策者的任務(wù)就是盡量使組織處于有限的不穩(wěn)定狀態(tài)，組織才能創(chuàng)新發(fā)展。Intuitionisaperson’sabilitytomakesounddecisionsbasedonone’spastexperienceandanimmediatefeelingabouttheinformationathisorherdisposal.Peoplemustbegiventheopportunityandfreedomtogeneratenewideas.Creativitydeclineswhenmanagerslookovertheshouldersoftalentedemployeesandtrytohurryupacreativesolution.Itisimportantfortopmanagerstostresstheimportanceoflookingforalternativesolutionsandtovisiblyrewardemployeeswhocomeupwithcreativeideas.第七講：組織組織：即一個(gè)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計(jì)：使組織結(jié)構(gòu)與其目標(biāo)和資源相匹配組織層次和管理跨度劃分部門(mén)的模式：人數(shù)，時(shí)間，職能，地區(qū)，顧客，工藝，產(chǎn)品矩陣(matrix)組織SBU-策略經(jīng)營(yíng)單位案例：Unilever,Siemens直線與參謀，集權(quán)與分權(quán)授權(quán)（empower)：品牌授權(quán)在美國(guó)占零售業(yè)1/3組織結(jié)構(gòu)剛性結(jié)構(gòu)：直線式，直線職能式。柔性結(jié)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)及指揮關(guān)系不明確，常有變動(dòng)，規(guī)章程序少，決策分權(quán)多，橫向溝通多，適合環(huán)境復(fù)雜情況。例如，事業(yè)部制，矩陣式。附加結(jié)構(gòu)：工作小組，委員會(huì)等群組織。環(huán)境的分類：簡(jiǎn)單－復(fù)雜;穩(wěn)定－不穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)：?jiǎn)我唤?jīng)營(yíng)(保守戰(zhàn)略)：集權(quán)職能；多種經(jīng)營(yíng)：副產(chǎn)品－集權(quán)職能，相關(guān)型(競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略)－事業(yè)部制，多角型－子公司，相連型－混合型結(jié)構(gòu)。企業(yè)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)：技術(shù)復(fù)雜程度從小批生產(chǎn)－大批生產(chǎn)－連續(xù)生產(chǎn)而由低到高，組織結(jié)構(gòu)也分柔性－剛性－柔性企業(yè)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)：規(guī)模－人數(shù)，年生產(chǎn)量，年銷(xiāo)售額，投資額。企業(yè)財(cái)產(chǎn)組織形式：個(gè)體制；合伙制；公司制－有限責(zé)任公司，股份有限公司。原始財(cái)產(chǎn)權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)(占有使用)分離法人財(cái)產(chǎn)權(quán)與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)-現(xiàn)代公司特征。法人治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)－董事會(huì)－執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間的制衡，委托－代理關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的6多：多法人，多聯(lián)系，多層次，多樣化，多功能，多國(guó)化虛擬組織虛擬是相對(duì)于實(shí)體，是真實(shí)的超越。組織虛擬化的關(guān)鍵是合作化。虛擬生產(chǎn)策略：借用外力對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行配置。例如耐克公司是世界上沒(méi)有工廠的制造商，主攻附加值高的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)，將樣品和圖紙交別人生產(chǎn)，最后貼耐克標(biāo)簽。虛擬銷(xiāo)售策略：代理銷(xiāo)售，特許經(jīng)營(yíng)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)組織文化組織文化：組織的價(jià)值觀案例：IBM沙因的組織文化研究：EdgarSchein,MIT教授,其組織文化論－文化是一個(gè)特定組織在處理外部適應(yīng)和內(nèi)部融合問(wèn)題中所學(xué)到的，由組織自身所發(fā)明、創(chuàng)造并發(fā)展的一些基本的假定類型，其有效性被新成員所接受。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造了一個(gè)組織的同時(shí)，也就創(chuàng)造了組織文化。文化由3個(gè)相互作用的層次組成：物質(zhì)層－組織結(jié)構(gòu)、過(guò)程；價(jià)值觀；潛意識(shí)假定－潛意識(shí)的信仰、感覺(jué)、思想;支持性價(jià)值觀－包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、質(zhì)量意識(shí)和指導(dǎo)哲學(xué)。組織文化的5個(gè)維度：自然和人的關(guān)系，即如何看組織與環(huán)境的關(guān)系；現(xiàn)實(shí)與真實(shí)的本質(zhì)－在判斷真實(shí)時(shí)可采用道德主義或現(xiàn)實(shí)主義的尺度；人性的本質(zhì)－如何假定人與組織的關(guān)系；人類活動(dòng)的本質(zhì)－人的活動(dòng)受什么支配，什么是工作；人際關(guān)系的本質(zhì)－權(quán)威的基礎(chǔ)，權(quán)力的分配方法。文化的生成：兩個(gè)組織結(jié)構(gòu)相同的企業(yè)，文化可能完全不同，這要由學(xué)習(xí)理論解釋，因?yàn)槲幕彩潜粚W(xué)習(xí)到的行為。因?yàn)檫m應(yīng)環(huán)境變化的最好辦法是學(xué)習(xí)。PeterSenge的學(xué)習(xí)型組織理論圣吉1947年生于芝加哥，在MIT獲博士學(xué)位，1990年出版第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是通過(guò)培養(yǎng)學(xué)習(xí)氣氛、發(fā)揮企業(yè)員工創(chuàng)造性思維能力而建立的一種能持續(xù)發(fā)展的組織。不同于家族式企業(yè)。其特征是：共同愿景(SharedVision)-能使不同個(gè)性的人凝聚；由創(chuàng)造性個(gè)體構(gòu)成；善于學(xué)習(xí)包含4類學(xué)習(xí)－終生學(xué)習(xí)，全員學(xué)習(xí)，全過(guò)程學(xué)習(xí)，團(tuán)體學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型組織的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和自主管理。學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的動(dòng)因：企業(yè)短命－思考局限，歸罪于外，缺乏整體思考，注重個(gè)別事件，習(xí)而不察(青蛙現(xiàn)象),僅從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，團(tuán)隊(duì)的迷思－七大智障。智障的原因：為保護(hù)自己，不提沒(méi)把握的問(wèn)題；為維護(hù)團(tuán)結(jié)，不提分歧性問(wèn)題；為不使人難堪，不提質(zhì)疑性問(wèn)題；為使大家接受，只作折衷性結(jié)論。五項(xiàng)修煉：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考Whatdowespecificallymeanbythetermorganizationalculture?Weusethetermtorefertoasystemofsharedmeaning.Justastribalcultureshaverulesandtaboosthatdictatehowmemberswillacttowardeachotherandoutsiders,organizationshaveculturesthatgovernhowitsmembersshouldbehave.Ineveryorganization,therearesystemsorpatternsofvalues,symbols,rituals,mythsandpracticesthathaveevolvedovertime.Thesesharedvaluesdetermine,inlargedegree,whatemployeesseeandhowtheyrespondtotheirworld.案例討論：企業(yè)合作－惠普與康柏，新浪與陽(yáng)光。第八講：人力資源管理人力資源：一定社會(huì)區(qū)域內(nèi)有勞動(dòng)能力的適齡勞動(dòng)人口和超過(guò)勞動(dòng)年齡人口的總和。而人口包括無(wú)勞動(dòng)能力的人；勞動(dòng)力資源不包括在押人員、勞動(dòng)年齡內(nèi)喪失勞動(dòng)能力的人及16歲以下實(shí)際勞動(dòng)的人；人才是能力超出一般水平的人(在我國(guó)是指中專學(xué)歷或獲得初級(jí)職稱的人)。人力資本：是指人力資源的素質(zhì)方面，人力資源可轉(zhuǎn)化為人力資本，既具有資本屬性－是投資的結(jié)果，有連續(xù)收益，有有形、無(wú)形損耗；又是具有主觀能動(dòng)性的資源，可再生，可使使用價(jià)值遞增。人力資源管理是對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)(智力開(kāi)發(fā)、文化道德的提高)、利用(發(fā)現(xiàn)、鑒別、選擇、分配和使用)和管理(預(yù)測(cè)、規(guī)劃、組織和培訓(xùn))。人事圖和人力資源儲(chǔ)備圖人力資源選拔圖：Recruitment的Validity(效度),Reliability(信度)影響人力資源的外部環(huán)境－法律(BonafideoccupationalqualificationBFOQ-航空公司的標(biāo)準(zhǔn))，文化，教育，政治；內(nèi)部環(huán)境－提升，競(jìng)爭(zhēng)；就業(yè)法。彼得原理案例：Volve;福雷斯蒂公司企業(yè)培訓(xùn)自我評(píng)估訓(xùn)練：如何定義人生的成功？我國(guó)專業(yè)技術(shù)人員情況(1999,萬(wàn)人)工程技術(shù)人員：565.5;26.4%農(nóng)業(yè)技術(shù)人員：65.4;3.1%衛(wèi)生技術(shù)人員：353.0;16.5%科學(xué)研究人員：28.4;1.3%教學(xué)人員：1150.8;53.7%總計(jì)：2143.0全國(guó)科技活動(dòng)人員(1999年，萬(wàn)人)科技人員(A)：290.6科技人員中科學(xué)家與工程師(B)：159.5B/A:54.9%R&D人員(全時(shí)當(dāng)量，萬(wàn)人年):82.2R&D科學(xué)家、工程師(萬(wàn)人年):53.1我國(guó)R&D人員的分布(1999)

R&D(萬(wàn)人年)S/E(萬(wàn)人年)R&D機(jī)構(gòu)23.416.7企業(yè)35.117.2高等院校17.616.8其他6.12.4總計(jì)82.253.18國(guó)R&D人員比較

R&D(萬(wàn)人年)R&D/萬(wàn)勞動(dòng)力中國(guó)199982.711美國(guó)1997111.482（S/E)日本199889.4137德國(guó)199846.3116法國(guó)199731.6123英國(guó)199327.095俄國(guó)199699.0136韓國(guó)199713.763PayandBenefitsPayincludesemployees’basesalaries,payraises,andbonusesandisdeterminedbyanumberoffactors,includingcharacteristicsoftheorganization,jobandlevelsofperformance.Paylevelisabroadcomparativeconceptthatreferstohowwellanorganization’spayincentivescompare,ingeneral,tothoseofotherorganizationsinthesameindustryemployingthesamekindofworkers.Paystructureclustersjobsintocategoriesreflectingtheirrelativeimportancetotheorganization&itsgoals,levelsofskillrequired,&othercharac-teristicsmanager’considertobeimportant.

Organizationsalsoprovidecertainbenefitstotheiremployees,suchasworkerscompensation,unemploymentinsurance,SocialSecurity,healthinsurance,dentalinsurance,vacationtime,pensionplans,lifeinsurance,flexibleworkinghours,day-care,andemployeeassistanceandwellnessprograms.第九講：領(lǐng)導(dǎo)Leadershipisaprocessbywhichapersonexertsinfluenceoverotherpeopleandinspires,motivates,anddirectstheiractivitiestohelpachievegroupororganizationalgoals,Thepersonwhoexertssuchinfluenceisaleader.激勵(lì)和自我激勵(lì),激勵(lì)就是引發(fā)、促進(jìn)人們進(jìn)行某種行為的活動(dòng)。需要是指?jìng)€(gè)體由于缺乏生理、心理因素而產(chǎn)生的與環(huán)境的某種不平衡。動(dòng)機(jī)是導(dǎo)向目標(biāo)的愿望、意念。行為是個(gè)體在環(huán)境下引起內(nèi)在生理、心理變化的外在反應(yīng)，是人的內(nèi)在、外在因素相互作用的函數(shù)。Motivationmaybedefinedaspsychologicalforcesthatdeterminethedirectionofaper-son’sbehaviorinanorganization,aper-son’slevelofeffort,andaperson’slevelofpersistenceinthefaceofobstacles.Motiva-tioncancomefromintrinsicorextrinsicsources.Intrinsicallymotivatedbehaviorisbehaviorthatisperformedforitsownsake-thesourceofmotivationisactuallyperfor-mingthebehavior.Extrinsicallymotivatedbehaviorisbehaviorthatisperformedtoacquirematerialforsocialrewards.激勵(lì)理論X理論和Y理論假設(shè)需要層次理論雙因素理論期望理論波特－勞勒模式：努力，獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，獎(jiǎng)勵(lì)與努力的關(guān)系，能力的調(diào)整，對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)，績(jī)效，獎(jiǎng)酬，公平，滿意公平理論強(qiáng)化理論員工持股計(jì)劃（ESOPs)－激勵(lì)之一EmployeeStockOwnershipPlans:500強(qiáng)公司中有25％的高速度員工持有公司10％以上的股份。員工持股計(jì)劃(ESOPs):1956年由美國(guó)律師凱爾索提出－公司成立員工持股信托基金會(huì)，并提供擔(dān)保，從金融機(jī)構(gòu)或公司、公司員工獲得貸款用于購(gòu)買(mǎi)公司的股票。公司每年按比例提取工資總額的一部分，投入到信托基金會(huì)，償還貸款。還清貸款后，基金會(huì)按員工工資或貢獻(xiàn)大小，把股票分配到員工帳戶上，員工憑股票享受收益權(quán)和投票權(quán)，但不能轉(zhuǎn)讓或出售股票，只有當(dāng)員工離開(kāi)或退休，才能將股票出售給員工持股基金會(huì)。計(jì)劃的動(dòng)因：資金屬投資，可免所得稅；福利。能使員工享有資本性收益，通過(guò)員工持股行使公司的管理權(quán)。提高公司收益：對(duì)382家上市公司的統(tǒng)計(jì)，實(shí)行ESOPs的公司的收益率比未實(shí)行的公司高2.7個(gè)百分點(diǎn)。實(shí)行ESOPs的步驟：全部股東同意，可行性研究－資金，薪水，股票回購(gòu)。ESOPs對(duì)我國(guó)的啟示：健全法律－股東，企業(yè)，銀行，政府，員工；對(duì)ESOPs中員工股份的限制；建立新型的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。年薪制－激勵(lì)之二發(fā)達(dá)國(guó)家，高級(jí)雇員薪酬平均是普通員工的24倍。財(cái)富對(duì)美國(guó)最大的20家公司的調(diào)查顯示：總裁的總報(bào)酬中，工資占21％，獎(jiǎng)金27％，長(zhǎng)期激勵(lì)16％，股票類收入36％。英美模式：基本薪金＋獎(jiǎng)金＋長(zhǎng)期激勵(lì)＋養(yǎng)老金＋津貼，股票收入比例大；德日模式：構(gòu)成一樣，但股票收入極少。國(guó)內(nèi)模式：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金；固定數(shù)量年薪；基薪＋津貼＋養(yǎng)老金＋風(fēng)險(xiǎn)收入（效益收入＋獎(jiǎng)金);基薪＋津貼＋養(yǎng)老金＋股權(quán)、期權(quán)等風(fēng)險(xiǎn)收入；基薪＋津貼＋養(yǎng)老金+分配權(quán)對(duì)象：總經(jīng)理；董事長(zhǎng)＋總經(jīng)理；再加書(shū)記薪金多少?zèng)Q定于：經(jīng)營(yíng)者市場(chǎng)供求，經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的邊際貢獻(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者的機(jī)會(huì)成本大小，經(jīng)營(yíng)者面臨的風(fēng)險(xiǎn)程度，高薪養(yǎng)廉。股票期權(quán)是經(jīng)營(yíng)者在將來(lái)某時(shí)以簽約時(shí)的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量本公司股票的權(quán)力，是一種金融衍生工具，持有此權(quán)力的購(gòu)買(mǎi)行為為行權(quán)。股權(quán)激勵(lì)包括持股、期股和股票期權(quán)3種形式，我國(guó)目前主要方式是期股激勵(lì)。即企業(yè)出資者與經(jīng)營(yíng)者協(xié)議在任期內(nèi)經(jīng)營(yíng)者按既定價(jià)格獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，兌現(xiàn)前只有分紅、轉(zhuǎn)讓、繼承等權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)理論中的權(quán)變論1.Fiedler模型－替換領(lǐng)導(dǎo)/改變環(huán)境2.領(lǐng)導(dǎo)生命周期論－成熟度：人們對(duì)自己行為承擔(dān)責(zé)任的能力和愿望的大小。包括任務(wù)成熟度和心理成熟度。A.命令式：高任務(wù)－低關(guān)系；B.說(shuō)服式：高任務(wù)－高關(guān)系；C.參與式：低任務(wù)－高關(guān)系；D.授權(quán)式：低任務(wù)－低關(guān)系。對(duì)應(yīng)不成熟、初步成熟、較成熟、成熟4種成熟度。3.Path-Goal:能力不強(qiáng)的下屬喜歡支持型，任務(wù)結(jié)構(gòu)明確時(shí)，下屬喜歡支持型。領(lǐng)導(dǎo)者在不同時(shí)間、不同環(huán)境下能改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行為。領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系副產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略－集權(quán)職能制相關(guān)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略－事業(yè)部制非相關(guān)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略－子公司制單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略－－職能制保守型戰(zhàn)略－－－職能制風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略－－－事業(yè)部制分析型戰(zhàn)略－－－矩陣制信息溝通Communicationisthesharingofinforma-tionbetweentwoormoreindividualsorgroupstoreachacommonunderstanding.Managerscanincreaseefficiencybyupda-tingtheproductionprocesstotakeadvan-tageofnewandmoreefficienttechnologiesandtrainingworkerstooperatethenewtechnologiesandexpandtheirskills.Goodcommunicationisnecessaryformanagerstolearnaboutnewtechnologies.信息溝通模型及跨文化溝通障礙4月中美軍機(jī)對(duì)撞事件Perceptionplaysacentralroleincommuni-cationandaffectsbothtransmissionandfeedback.Perceptualbiasescanhampereffectivecommunication,forexample,stereotypes,simplifiedandofteninaccuratebeliefsaboutthecharacteristicsofparticulargroupsofpeople,caninterferewiththeencodinganddecodingmessages.Accurateperceptions,inturn,contributeto…….Inawheelnetwork,informationflowsto&fromonecentralmemberofthegroup.Inachainnet.,memberscommunicatewitheachotherinapredeterminedsequence.Chainnetworksarefoundingroupswithse-quentialtaskinterdependence.Inacirclenet.,groupmemberscommuni-catewithotherswhoaresimilartotheminexperience,evenwheretheysitwhen…….Anall-channelnet.isfoundinteamsandischaracterizedbyhighlevelsofcommuni-cation:everyteammembercommunicateswitheveryotherteammember.案例：世界汽車(chē)市場(chǎng)熱點(diǎn)地區(qū)變革史1908－1928：大批量生產(chǎn)，市場(chǎng)中心由歐洲轉(zhuǎn)向美國(guó)20世紀(jì)50年代：批量生產(chǎn)－產(chǎn)品差異，市場(chǎng)中心又回到歐洲20世紀(jì)60、70年代：精益生產(chǎn)－TQM，市場(chǎng)中心轉(zhuǎn)向日本20世紀(jì)80年代：韓國(guó)、巴西崛起21世紀(jì)初：新一代產(chǎn)品全方位飛躍，世行分析，可容1000萬(wàn)輛車(chē)的市場(chǎng)有三汽車(chē)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的聯(lián)動(dòng)作用目前，美國(guó)80％的天然橡膠、57％的合成橡膠、14％的鋼材、11％的銅、27％的鋁、25％的鋅、25％的玻璃、4％的塑料、40％的機(jī)械設(shè)備工具、34％的鋼鐵用于汽車(chē)工業(yè)。2030年，我國(guó)汽車(chē)工業(yè)總產(chǎn)值占GDP的比重達(dá)6.55%(1998-3.2%)。GDP每增加一個(gè)百分點(diǎn)，在城市可創(chuàng)造50－70萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。

法國(guó)德國(guó)英國(guó)意大利日本美國(guó)199519951995199519971995汽就業(yè)/總12％14％4%8%12%8%汽

/制造8%11%8%5%9%6%零件出口/總12％18％12%9%19%12%汽收/財(cái)政收15%16%14%19%10%10%國(guó)家汽車(chē)創(chuàng)新工程(NAIP)目標(biāo)1：制造、裝備新一代汽車(chē)目標(biāo)2：使國(guó)產(chǎn)車(chē)渡過(guò)WTO保護(hù)期目標(biāo)3：新一代汽車(chē)創(chuàng)新－與1994年相比，燃料效率提高3倍，降低排放污染，汽車(chē)用材回收率由75％提高到80％，采用新一代輕質(zhì)材料，減輕汽車(chē)自重。組織：科技部牽頭領(lǐng)導(dǎo)，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、6大公司、中汽協(xié)會(huì)、交通部和汽車(chē)大學(xué)參加，成立NAIP委員會(huì)，決策，計(jì)劃，組織實(shí)施。市場(chǎng)分析：北美2人/輛，歐盟2人/輛，亞洲34人/輛，中國(guó)250人/輛。技術(shù)分析：紅旗車(chē)國(guó)產(chǎn)化率87.35%,是惟一擁有全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)的國(guó)產(chǎn)品牌車(chē)；別克車(chē)國(guó)產(chǎn)化率40％。我國(guó)有長(zhǎng)春汽車(chē)研究所、東風(fēng)汽車(chē)工程研究院等R&D機(jī)構(gòu)。資金分析：每年我國(guó)從汽車(chē)工業(yè)所獲收入約1000億元。十五期間汽車(chē)工業(yè)總投資可達(dá)2000億元?jiǎng)?chuàng)新重點(diǎn)：動(dòng)力－燃料電池(甲醇、甲烷)和混合動(dòng)力，輕質(zhì)材料，電子技術(shù)。汽車(chē)是我國(guó)的支柱產(chǎn)業(yè)1998年我國(guó)汽車(chē)工業(yè)利稅226億元，占全國(guó)工業(yè)利稅5432億元的4.16%。1998年底我國(guó)汽車(chē)行業(yè)就業(yè)職工2790萬(wàn)人，占全國(guó)城鎮(zhèn)就業(yè)員工的13.5%。其中汽車(chē)行業(yè)196.3萬(wàn)人，銷(xiāo)售12萬(wàn)人，維修231萬(wàn)人，駕駛員1676萬(wàn)人，交通運(yùn)輸430萬(wàn)人，能源材料217萬(wàn)人，相關(guān)部門(mén)26萬(wàn)人，汽車(chē)情報(bào)3萬(wàn)人，管理、保險(xiǎn)23萬(wàn)人。我國(guó)與外國(guó)4大公司比較(1998)汽車(chē)（萬(wàn)輛)銷(xiāo)售(億＄)中國(guó)六大公司102.2146.0一汽28.944.3東風(fēng)19.125.5上海23.647.8北京8.28.0天津15.513.2美國(guó)GM878.01613.0美國(guó)Ford772.01444.0日本豐田446.0997.4德國(guó)大眾475.0763.0第十講：控制系統(tǒng)和控制過(guò)程Controllingistheprocesswherebymana-gersmonitorandregulatehowefficientlyandeffectivelyanorganizationanditsmembersareperformingtheactivitiesnece-ssarytoachieveorganizationalgoals.控制標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)物，成本，資本，收益，無(wú)形Feedforward,Concurrent,FeedbackControl案例：聯(lián)合利華控制方法和信息技術(shù)預(yù)算控制：零基預(yù)算非預(yù)算控制方法：統(tǒng)計(jì)，調(diào)查，審計(jì)時(shí)間－事件網(wǎng)絡(luò)分析：甘特圖計(jì)劃評(píng)審法：PERT案例：AA的信息技術(shù)活動(dòng)編號(hào)時(shí)間緊前緊后(1,2)A3-----(2,3)(2,5)(2,3)B5(1,2)(3,4)(3,6)(3,7)(2,5)C1(1,2)(5,8)(3,4)D7(2,3)(4,5)(3,7)E10(2,3)(7,8)(3,6)F4(2,3)(6,8)(4,5)G1(3,4)(5,8)(6,8)H1(3,6)-----(5,8)I1(2,5)(4,5)-----(7,8)J1(3,7)-----1007181841817