國有房地產(chǎn)項目公司人力資源管理1概述人力資源是企業(yè)最為重要的核心要素和戰(zhàn)略資源，任何企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的有效管理，房地產(chǎn)企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力，為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持，對國有房地產(chǎn)項目公司尤為重要。2人力資源管理對項目公司的特殊意義2.1激烈的房地產(chǎn)市場競爭的需要隨著房地產(chǎn)市場競爭的加劇，項目公司面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)，在上級集團公司授權(quán)下，可以直接參與市場競爭，但從可行性研究、前期規(guī)劃、工程管理、成本控制到銷售回款，每一個環(huán)節(jié)都需要有專業(yè)的人才來保證實施，都需要優(yōu)秀的人力資源管理來調(diào)配，否則遲早將被市場所淘汰。2.2項目運行安全的保障房地產(chǎn)行業(yè)作為高投入、高風險的行業(yè)，存在著資金、質(zhì)量、安全等各方面的風險隱患，只有在人力資源管理中做好人的工作，才能從源頭上規(guī)避這些潛在的風險，保證項目公司的安全運行。2.3企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的前提必須通過實施人力資源管理來確保項目公司經(jīng)營方針和年度目標的實現(xiàn)，從而保證整個房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成，使企業(yè)立于不敗之地。3項目公司人力資源管理工作中存在的問題大型國有房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過前幾年房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，下屬項目公司基本數(shù)量較多，但規(guī)模小、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)都存在著不盡如人意的表現(xiàn)：3.1優(yōu)秀人才引進難困難集中體現(xiàn)在難以吸引、留住和合理運用優(yōu)秀的員工，項目公司的管理人員和核心人員基本是集團公司委派的，大部分員工都是外聘的，而外聘的優(yōu)秀員工始終無法進入企業(yè)的核心層，難以發(fā)揮其才能，從而造成大量的優(yōu)秀員工流失。3.2人才結(jié)構(gòu)不合理雖然房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過近幾年快速發(fā)展過程，也引進了大批經(jīng)營管理和專業(yè)技術(shù)人才，但是相比于科技的進步和企業(yè)的需求，項目公司所需的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才仍無法得到滿足。引進人才雖然地緣相連、人緣相親、經(jīng)濟相容、文化相通，但由于企業(yè)性質(zhì)大都是從內(nèi)部施工企業(yè)管理崗位轉(zhuǎn)入，和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的業(yè)務(wù)上相比存在較大差異。3.3人才流動速度快目前房地產(chǎn)人才市場上高端人才一部分流向海外，一部分流向國內(nèi)的大型外企。項目公司面臨著人才“選、用、育、留”難的問題，人才的缺乏已嚴重制約了項目公司的健康發(fā)展。4項目公司人力資源管理工作開展不利的原因4.1缺乏專業(yè)管理人員來開展人力資源管理工作國有房地產(chǎn)項目公司一般都是單一項目，規(guī)模較小，沒有專門的人力資源管理部門和專業(yè)管理人員，在人力資源管理上，往往也只是根據(jù)上級集團公司的要求，按部就班地實施招聘、合同管理、考勤、薪酬、調(diào)動等工作，而在員工激勵、自主培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面的工作基本沒有。4.2項目公司市場地位低下，培訓(xùn)資金投入不足，制約著人力資源管理的發(fā)展除參加上級集團公司組織的培訓(xùn)外，項目公司對骨干進行系統(tǒng)、長期培訓(xùn)的能力缺乏。一方面是每年用于員工的培訓(xùn)費用不足，另一方面缺乏專人組織培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)計劃缺少規(guī)劃，嚴重制約了項目公司人力資源管理的發(fā)展。4.3薪酬體系缺乏合理的激勵機制，給人力資源管理工作的開展帶來困難（1）項目公司的薪酬體系一般參照集團公司標準，沒有與公司的實際結(jié)合起來，靈活性、透明性差。員工基本工資的等級較少，其調(diào)整除了職位的晉升外別無它法；（2）薪酬沒有真正與績效掛鉤。雖然實行年終考核獎等績效管理手段，但員工年終考核結(jié)果還是以基層主管的主觀判斷為主，缺乏一定的科學性，且年終考核獎的檔次也沒有真正拉開，員工對考核的感受不深；（3）福利機制不完善。外聘員工由于檔案、黨團關(guān)系不在公司內(nèi)，原就對企業(yè)的歸屬感不強，加之升職通道、高層次培訓(xùn)、職稱評定等其他激勵手段不足，無法提供人才干好事業(yè)的良好環(huán)境；（4）缺乏對地域特點的區(qū)別。各項目公司所處的區(qū)域不同，各區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展狀況又有著極大的差異，一、二線經(jīng)濟發(fā)達城市的住房、消費、醫(yī)療、教育成本都遠遠高于其他城市，而集團公司對各項目公司的工資總額、崗位工資標準通常采取一刀切、平均主義的做法，給部分區(qū)域的項目公司增加了引進優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才的難度。4.4對人才重使用輕開發(fā)人力資源管理中人是核心，而有些項目公司對員工存在重使用、輕開發(fā)的現(xiàn)象。人應(yīng)該像蓄電池一樣，充足電后自然會放電，然后再進行充電循環(huán)使用，如果一味地過度使用，而不及時補充新的能量和知識，員工遲早會在高壓下選擇另謀出路，企業(yè)永遠無法留住人才。5加強和完善項目公司人力資源管理的對策及建議項目公司的人力資源管理，應(yīng)從選人、用人、育人及留人等方面著手，逐步建立起完善的人力資源管理體系。5.1招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜招聘人才的天平應(yīng)向無資歷有潛力的新手傾斜，這是項目公司彌補外部挖掘人才弱勢的現(xiàn)實選擇。項目公司受自身各方面因素所限，無法吸引更多工作經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)人才，而且即使引進了這樣的人才，也未必能長期留住，反而會給企業(yè)人力資源帶來不利影響。因此，項目公司要建立切實可行的人才儲備機制，在招聘時，要更關(guān)注應(yīng)聘者的學習能力、發(fā)展?jié)摿偷赖滦摒B(yǎng)，即使是沒有任何資歷的畢業(yè)生，也可以從一張白紙開始，根據(jù)企業(yè)的需要畫出最美的圖畫，同時還能培養(yǎng)員工對企業(yè)的感情和忠誠度。5.2應(yīng)重在內(nèi)部培養(yǎng)為主項目公司應(yīng)當主動擔負起員工知識更新的責任，要立足自我培養(yǎng)為主、外部培訓(xùn)為輔，面向高級經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和基層員工，建立健全以能力建設(shè)為核心的人才培養(yǎng)機制、內(nèi)外培訓(xùn)相結(jié)合的多層次、多渠道的教育培訓(xùn)體系和企業(yè)內(nèi)部的終生學習系統(tǒng)。不僅要有對專業(yè)知識、專業(yè)技能的培養(yǎng)，而且還必須要有對團隊精神、開拓創(chuàng)新、道德素養(yǎng)、政策理論水平的培養(yǎng)。5.3加大培訓(xùn)投入，不斷促使企業(yè)人才輩出項目公司通過各種專業(yè)技術(shù)、繼續(xù)教育、政治理論以及學歷深造等方面的培訓(xùn)，不僅提高員工的素質(zhì)和能力，提高公司的整體水平和工作效益，還能使員工真切感受到企業(yè)對自己的重視和企業(yè)未來的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，改善工作動機，調(diào)動工作積極性。5.4要重視情感管理情感需求是人類需求的最高層次，正向的情感管理能從內(nèi)心深處激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，消除職工的消極情緒，就項目公司而言，其薪酬、福利、名氣、社會地位等可能不盡如人意，但“情”能補拙，通過雙向的情感交流和溝通，能使員工切身感受到被需要和被肯定，感受到自身價值得到了體現(xiàn)，從而激發(fā)員工的斗志，使個人目標與企業(yè)目標保持一致，形成良性循環(huán)。5.5建立有效的激勵機制（1）建立科學、合理、有效的薪酬制度。項目公司要根據(jù)德才兼?zhèn)涞囊?，建立健全崗位目標責任制，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價指標體系，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平。對績效薪酬的分配，要向一線基層崗位、關(guān)鍵管理崗位、有突出貢獻人才傾斜，適當拉開收入差距；（2）健全員工的職業(yè)發(fā)展通道。打破論資排輩的觀念和做法，通過內(nèi)部輪崗制度、末位淘汰制度及業(yè)績考核制度，使每個人都能發(fā)揮所長、人盡其用，引導(dǎo)員工多渠道成才，形成能上能下、能進能出、競爭充滿活力的選人用人機制；（3）完善配套的激勵措施。項目公司除了制定出好的薪酬和晉升制度外，還應(yīng)該以企業(yè)的核心價值觀為導(dǎo)向，宣傳企業(yè)文化，在政治上、生活上關(guān)心員工，建立工會組織，加強工作保障、改善生活條件、解決實際困難，為所