華夏銀行績效管理工程匯報目錄一、績效管理體系概述二、績效管理體系內(nèi)容三、績效管理實(shí)施障礙分析績效管理是一個控制系統(tǒng)，包括正反響系統(tǒng)〔鼓勵〕和負(fù)反響系統(tǒng)〔約束〕，為績效的不斷提升提供保證啟動過程結(jié)果測量分析比較調(diào)整銷售記錄網(wǎng)絡(luò)信息銷售分析網(wǎng)絡(luò)分析銷售調(diào)整網(wǎng)絡(luò)調(diào)整例績效管理就是通過績效方案、實(shí)施、考核、結(jié)果使用四個階段的循環(huán)，持續(xù)提升組織績效績效方案1、明確崗位職責(zé)2、確定崗位目標(biāo)3、制定個人工作目標(biāo)1、季度考核2、半年考核3、年度考核績效考核反響改進(jìn)1、指導(dǎo)反響2、結(jié)果運(yùn)用3、確定個人開展目標(biāo)4、明確個人改進(jìn)方向績效實(shí)施1、日常監(jiān)督與提醒2、指導(dǎo)與溝通3、考核信息記錄人力資源部組織各部門實(shí)施被評價人溝通確認(rèn)只有將績效管理的制度體系和工具技術(shù)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合才能發(fā)揮最大作用“制度大于技術(shù)－吳敬璉〞“能攻心那么反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)－成都武候祠對聯(lián)〞“不審勢那么寬嚴(yán)皆誤，后人治蜀要三思〞－－沒有科學(xué)的績效管理體系與流程對人性進(jìn)行控制與把握，再好的指標(biāo)體系也不能發(fā)揮作用根據(jù)前期訪談和資料分析，工程組認(rèn)為華夏銀行現(xiàn)行績效管理體系存在以下幾點(diǎn)缺乏標(biāo)準(zhǔn)模糊由于績效評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，導(dǎo)致考核人難以公正衡量下屬表現(xiàn)，員工躲避責(zé)任獎懲依賴員工績效改善依賴于獎懲制度，改善績效的動力僅僅來自于對懲罰的懼怕和對收益的偏好過程缺乏關(guān)注結(jié)果而對過程關(guān)注缺乏，依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對過程的控制和督導(dǎo)主位缺失過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任，實(shí)際上績效管理是管理者本身最大的天職，而不僅僅是業(yè)績的評價者新華信本次績效管理體系設(shè)計的四個原那么如下建體系從績效考核到績效管理循環(huán)強(qiáng)調(diào)管理者在其中的主體位置，使績效管理成為管理者的績效提升工具擬標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)庫邏輯分解，由上至下再上的充分溝通嚴(yán)格的定量、定性指標(biāo)計算方式科學(xué)的計算、歸檔方法量表的運(yùn)用主位缺失標(biāo)準(zhǔn)模糊抓過程強(qiáng)調(diào)前期方案強(qiáng)調(diào)過程指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)信息記錄強(qiáng)調(diào)事后反響基層崗位強(qiáng)調(diào)行為標(biāo)準(zhǔn)與過程要求重結(jié)果以業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向，加強(qiáng)對高層崗位的結(jié)果控制機(jī)制根據(jù)業(yè)績結(jié)果進(jìn)行績效分析指導(dǎo)，以到達(dá)組織績效提升效果，而不僅僅是獎懲手段過程缺乏獎懲依賴

全年可分為四個大小循環(huán)，每個循環(huán)都由績效管理的四個階段組成，在結(jié)果導(dǎo)向的同時強(qiáng)調(diào)過程控制控制點(diǎn)1季度循環(huán)控制點(diǎn)3季度循環(huán)控制點(diǎn)4年度循環(huán)控制點(diǎn)3半年循環(huán)績效管理絕不僅僅是公司高層或人力資源部的工作，而是各級管理者天然的職責(zé)與每個員工應(yīng)盡的義務(wù)高級管理層：體系的推動者最終的決策者人力資源部：制度的制訂者技術(shù)的傳播者工作的組織者部門總經(jīng)理與室經(jīng)理層：績效管理的執(zhí)行者部門總經(jīng)理與室經(jīng)理層：團(tuán)隊績效提升的責(zé)任人

一般員工層：個人績效提升的責(zé)任人

目錄一、績效管理體系概述二、績效管理體系內(nèi)容三、績效管理實(shí)施障礙分析全年績效管理流程分為六個控制點(diǎn)，其中指導(dǎo)與反響貫穿在整個過程中，形成完整的反響控制系統(tǒng)一季度控制半年控制目標(biāo)修正三季度控制年底控制指導(dǎo)反響年初目標(biāo)設(shè)定績效管理實(shí)施的層級權(quán)責(zé)分工如下人員人力資源部執(zhí)行層2執(zhí)行層1績效管理委員會黨委會績效管理體系決策權(quán)、修訂權(quán)部門績效考核結(jié)果斷策權(quán)經(jīng)理及以上績效申訴的決策權(quán)績效考核整體最終結(jié)果斷策權(quán)黨委會成員權(quán)限干部人事變動決策的最終審定權(quán)行長副行長行長助理〔在總行工作〕各部門總經(jīng)理各部門副總經(jīng)理各處室經(jīng)理各處室副經(jīng)理系統(tǒng)規(guī)劃室薪酬人事室干部人才室處室經(jīng)理績效考核結(jié)果建議權(quán)基層員工績效考核結(jié)果審核權(quán)基層員工績效申述處理決策權(quán)基層員工績效考核結(jié)果建議權(quán)績效管理體系提案、執(zhí)行監(jiān)督權(quán)績效考核結(jié)果審核權(quán)績效考核結(jié)果調(diào)整的建議權(quán)績效申述建議權(quán)責(zé)任績效管理體系的推動績效管理體系實(shí)施監(jiān)控部門績效提升輔導(dǎo)部門績效管理工作實(shí)施日常指導(dǎo)與管理信息記錄處室績效提升輔導(dǎo)員工績效提升輔導(dǎo)處室績效管理工作實(shí)施日常指導(dǎo)與管理信息記錄基層員工績效提升輔導(dǎo)全行績效管理工作推動績效管理技術(shù)推廣全行績效管理輔導(dǎo)干部隊伍績效管理推動績效考核關(guān)系表達(dá)直線負(fù)責(zé)制被考核人序號考核人15324部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理處室經(jīng)理處室副經(jīng)理一般員工行長60％，分管行領(lǐng)導(dǎo)40％，部門總經(jīng)理60％，分管行領(lǐng)導(dǎo)40％分管部門領(lǐng)導(dǎo)60％，部門總經(jīng)理40％處室經(jīng)理60％，分管部門領(lǐng)導(dǎo)40％分管處室領(lǐng)導(dǎo)60％，處室經(jīng)理40％考核內(nèi)容以業(yè)績考核為主，綜合評價員工在業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面的表現(xiàn)指標(biāo)體系態(tài)度業(yè)績能力衡量各崗位員工工作職責(zé)中的關(guān)鍵局部完成情況衡量各崗位員工對待工作的態(tài)度是否端正、積極衡量各崗位員工是否具備勝任本崗位所必須能力并且在不同的時間分別對業(yè)績、態(tài)度和能力進(jìn)行考核，權(quán)重分布如下注：能力考核不計指標(biāo)權(quán)重，但為干部選拔、調(diào)任提供依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩類，通過制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將對部門或崗位的工作要求進(jìn)行細(xì)化和目標(biāo)指引財務(wù)報告質(zhì)量例利潤額構(gòu)建工作業(yè)績水平與業(yè)績得分之間的函數(shù)關(guān)系，給定業(yè)績水平即可得出業(yè)績得分設(shè)定基準(zhǔn)行為錨定標(biāo)準(zhǔn)，分為優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)、不稱職四等，進(jìn)行級別劃分定性指標(biāo)定量指標(biāo)定量指標(biāo)需制定分段函數(shù)的三個標(biāo)準(zhǔn)，作為指標(biāo)計算的依據(jù)1、挑戰(zhàn)值，是被考核者優(yōu)秀的業(yè)績水平，實(shí)現(xiàn)起來有很大挑戰(zhàn)。對于我行而言，挑戰(zhàn)值是在基準(zhǔn)值的根底上提高一定比例，挑戰(zhàn)值的實(shí)現(xiàn)是保證提前實(shí)現(xiàn)我行五年規(guī)劃的根底。2、基準(zhǔn)值，是被考核者稱職的業(yè)績水平，經(jīng)過努力能夠到達(dá)。對于我行而言，基準(zhǔn)值確實(shí)定過程應(yīng)是將董事會下達(dá)給經(jīng)營班子的總目標(biāo)進(jìn)行層層分解的過程，基準(zhǔn)值的實(shí)現(xiàn)是保證如期實(shí)現(xiàn)我行五年規(guī)劃的根底。3、底限值，是被考核者不稱職的業(yè)績水平，在不作為的情況下會出現(xiàn)的情況，當(dāng)重要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)〔權(quán)重排名前三位的指標(biāo)〕低于底限值時，我行有權(quán)對當(dāng)事人進(jìn)行處理直至解除勞動合同。

定性業(yè)績指標(biāo)需要制定“基準(zhǔn)錨定〞，是對該指標(biāo)合格完成情況的描述，以對相應(yīng)工作起到標(biāo)準(zhǔn)制定和指導(dǎo)牽引的功能財務(wù)報告質(zhì)量考核基準(zhǔn)結(jié)構(gòu)清晰，能夠囊括所有必要信息，并為公司經(jīng)營提出建設(shè)性意見評價指標(biāo)例績效考核結(jié)果的運(yùn)用績效工資發(fā)放根本工資調(diào)整員工晉升&淘汰培訓(xùn)開發(fā)開展一季度考核半年考核三季度考核年度考核績效改進(jìn)指引注：由于違法、違規(guī)、違紀(jì)引起的人員經(jīng)濟(jì)處分、行政處分、解除勞動合同等措施不屬于本制度管理范圍，其處理時間不受考核周期約束，按照相關(guān)規(guī)定進(jìn)行。不同考核周期，考核內(nèi)容與過程的差異人員分級半年績效考核全年績效考核分為優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)三個級別分為優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)、不稱職四個級別考核內(nèi)容增加“態(tài)度〞考核增加“態(tài)度〞考核和“能力〞考核述職無需述職程序總經(jīng)理級與經(jīng)理級需述職季度績效考核分為優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)三個級別只進(jìn)行績效考核無需述職程序部門分級部門績效分三級部門績效分三級不進(jìn)行部門分級全行目標(biāo)進(jìn)行全行目標(biāo)審視進(jìn)行全行目標(biāo)審視不進(jìn)行全行目標(biāo)審視人員調(diào)整視情況進(jìn)行人員調(diào)整進(jìn)行人員調(diào)整不進(jìn)行人員調(diào)整以年度績效考核為例，分為五個步驟部門考核&分級人員考核&分級結(jié)果反響與改進(jìn)

結(jié)果運(yùn)用全行目標(biāo)審視方案財務(wù)部統(tǒng)計全行年度總目標(biāo)完成情況；績效管理委員會確定一類部門績效級別分布比例。各位行領(lǐng)導(dǎo)對所轄部門進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核；人力資源部匯總信息確定各部門績效分級結(jié)果。績效管理委員會審定部門績效分級結(jié)果考核人對被考核人進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核、能力考核和態(tài)度考核；人力資源部按照考核得分確定總經(jīng)理級人員及經(jīng)理級人員績效分級結(jié)果；各部門按照部門績效分級結(jié)果確定一般員工績效分級結(jié)果?？偨?jīng)理級與經(jīng)理員工進(jìn)行述職考核人向被考核人反響考核結(jié)果，制訂改進(jìn)方案。根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行績效提升輔導(dǎo)人力資源部根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放年度績效工資根本工資調(diào)整進(jìn)行人員崗位調(diào)整制訂年度培訓(xùn)開發(fā)方案淘汰不合格員工全行總目標(biāo)完成情況影響部門績效分級，部門績效分級影響員工績效分級

部門業(yè)績?nèi)袠I(yè)績個人業(yè)績按照部門績效分級與總行目標(biāo)績效完成情況之間的關(guān)系，總行各部門可劃分為“一類部門〞和“二類部門〞兩類

一類部門絕大局部業(yè)績指標(biāo)為定性指標(biāo)的部門。包括：辦公室、開展研究部、人力資源部、會計部、清算中心、信息技術(shù)部、法律事務(wù)部、稽核部、監(jiān)察部、黨委辦公室、董事會辦公室〔監(jiān)事會辦公室、證券事務(wù)部〕二類部門絕大局部業(yè)績指標(biāo)為定量指標(biāo)的部門包括：方案財務(wù)部、風(fēng)險管理部、授信審查部、國際業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部、個人業(yè)務(wù)部、金融同業(yè)部、基金托管部、資金營運(yùn)部、網(wǎng)絡(luò)銀行部、資產(chǎn)保全部績效管理委員會根據(jù)全行年度總目標(biāo)完成情況確定一類部門強(qiáng)制分布比例，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評價結(jié)果進(jìn)行排隊例一類部門的績效級別分布直接與全行目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況掛鉤二類部門的績效分級由行領(lǐng)導(dǎo)打出的績效指標(biāo)得分直接確定，不采取強(qiáng)制分布的方法各部門績效級別即為該部門總經(jīng)理的績效級別

注：1、待定類總經(jīng)理級級人員完成述職后由績效管理委員會劃分為“需改進(jìn)和〞不稱職〞兩類；2、半年與年度考核過程中，各部門如出現(xiàn)由于經(jīng)營或管理不善而導(dǎo)致重要業(yè)績指標(biāo)〔權(quán)重排名在前三位的指標(biāo)〕嚴(yán)重低于預(yù)定目標(biāo)的情形〔定量指標(biāo)低于底限值，定性指標(biāo)被評為“不稱職〞〕，可對責(zé)任人進(jìn)行處理直至解除勞動合同。各部門副總經(jīng)理級、經(jīng)理級員工績效級別確實(shí)定方法與部門績效分級結(jié)果有關(guān)

優(yōu)秀、稱職類部門需改進(jìn)類部門待定類經(jīng)理級人員完成述職后由績效管理委員會劃分為“需改進(jìn)和〞不稱職〞兩類各部門內(nèi)一般員工績效級別分布與部門績效級別直接掛鉤建議根據(jù)員工績效工資基數(shù)和績效級別系數(shù)確定績效工資發(fā)放額建議根據(jù)全年績效考核結(jié)果進(jìn)行根本工資等級調(diào)整，如實(shí)行崗位價值為根底的工資體系，那么工資上升不超過崗位薪酬范圍上限工資檔次低高全年績效考核為“優(yōu)秀〞連續(xù)兩年或累計三年全年績效考核為“稱職〞全年績效考核為“不稱職〞連續(xù)兩年或累計三年全年績效考核為“需改進(jìn)〞考核結(jié)果根據(jù)當(dāng)年和歷年績效表現(xiàn)進(jìn)行員工晉升、淘汰管理連續(xù)兩年或累計三次全年績效考核為“優(yōu)秀〞的員工優(yōu)先進(jìn)入后備人才庫或調(diào)整相應(yīng)的級別對于連續(xù)兩年或累計三次全年績效考核為“不稱職〞的員工，公司有權(quán)依法解除勞動合同年度績效考核結(jié)果是決定員工是否進(jìn)行職位晉升的主要依據(jù)，年度能力考核是公司決定總經(jīng)理級人員和經(jīng)理級人員是否晉升的參考依據(jù)根據(jù)績效差距和績效反響指導(dǎo)結(jié)果制定培訓(xùn)開發(fā)方案人力資源部根據(jù)年度“績效面談表〞中的原因分析和績效改進(jìn)方案，對全體員工能力態(tài)度考核結(jié)果進(jìn)行分析，制定下年度員工培訓(xùn)方案。人力資源部每季度根據(jù)員工績效面談中反響出來的原因和績效改進(jìn)方案，對員工年度培訓(xùn)方案實(shí)施具體情況進(jìn)行總結(jié)并不斷調(diào)整。12績效指導(dǎo)與反響貫穿在每個控制循環(huán)的過程中，是績效管理與績效考核之間最大的不同，表達(dá)過程控制與持續(xù)不斷的改進(jìn)，是績效提升的源動力，可分為四種類型指導(dǎo)反響2341目標(biāo)達(dá)成過程信息收集目標(biāo)完成情況目標(biāo)設(shè)定設(shè)定目標(biāo)的本身需要通過上級與下級間的不斷溝通反響，進(jìn)行工作方向指引，設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)達(dá)成過程中上級針對下級具體情況進(jìn)行不斷的指導(dǎo)，幫助工作的順利進(jìn)行，進(jìn)行績效提升輔導(dǎo)對與績效相關(guān)的日常行為進(jìn)行記錄，為未來目標(biāo)達(dá)成評估和績效提升提供支持與依據(jù)通過績效考核，評價目標(biāo)完成情況，并與下級進(jìn)行績效面談，系統(tǒng)分析優(yōu)點(diǎn)與缺乏，為下一個控制周期的績效提升提供支持制定目標(biāo)后，直接上級必須提供目標(biāo)達(dá)成的指引，并在日常工作的過程中，進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督指導(dǎo)，記錄指導(dǎo)過程與績效行為信息，作為過程管理的佐證和考核的依據(jù)

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被指導(dǎo)人：

時間：

績效改進(jìn)指引，是通過績效考核后的面談，進(jìn)行完成情況與原因分析，制定績效改進(jìn)方案，并運(yùn)用于今后工作中通過充分溝通，共同制定績效改進(jìn)的方案共同分析績效差距產(chǎn)生原因，或優(yōu)秀績效的來源，以積累經(jīng)驗(yàn)，提高績效與關(guān)鍵績效及態(tài)度能力相關(guān)的指標(biāo)或行為目錄一、績效管理體系概述二、績效管理體系內(nèi)容三、績效管理實(shí)施障礙分析華夏銀行績效管理體系實(shí)施可分為以下三個階段，實(shí)現(xiàn)到績效管理的跨越理念統(tǒng)一技術(shù)傳播擴(kuò)充提升績效管理華夏銀行華夏銀行績效管理體系實(shí)施存在的主要障礙和解決途徑障礙難度障礙解決方式管理層意見統(tǒng)一全員范圍內(nèi)宣傳推廣理念統(tǒng)一技術(shù)傳播人力資源部牽頭，落實(shí)到各個環(huán)節(jié)構(gòu)建績效導(dǎo)向的人力資源管理與體系擴(kuò)充提升較大一般較大打破舊觀念，由考核者變?yōu)榭冃Ч芾碚咧铝τ诳冃嵘囊?guī)劃、指導(dǎo)，大局為先走出誤區(qū)，視績效管理為提升自身績效的工具勇?lián)負(fù)?dān)，積極面對變革從組織者的角色變?yōu)榧夹g(shù)專家，全行工