本錢與財務(wù)管理制作人：欒勇，陳達(dá)本錢與財務(wù)管理綜述本錢管理與財務(wù)管理的意義本錢管理與財務(wù)管理的案例賞析目錄本錢與財務(wù)管理綜述本錢管理與財務(wù)管理的意義本錢管理與財務(wù)管理的案例賞析本錢的定義本錢是商品經(jīng)濟(jì)的價值范疇，是商品價值的組成局部。人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動或到達(dá)一定的目的，就必須消耗一定的資源〔人力、物力和財力〕，其所費資源的貨幣表現(xiàn)及其對象化稱之為本錢。并且隨著商品經(jīng)濟(jì)的不斷開展，本錢概念的內(nèi)涵和外延都處于不斷地變化開展之中。根本解釋：生產(chǎn)某一產(chǎn)品所消耗的全部費用。本錢就是某項具體投資工程的總花費。微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)上的本錢是指為獲取效勞而付出的代價。人們的生活消費不叫本錢。本錢分類：制造本錢：制造本錢是工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)過程中實際消耗的直接材料、直接工資、制造費用等。期間費用：期間費用是企業(yè)為組織生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生的、不能直接歸屬于某種產(chǎn)品的費用。包括管理費用、財務(wù)費用和銷售費用。期間費用直接計入當(dāng)期損益,從當(dāng)期收入中抵消。管理費用：管理費用指企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的各項費用,包括工資和福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、勞動保險費、待業(yè)保險費、研究開發(fā)費、業(yè)務(wù)招待費、房產(chǎn)稅、土地使用稅、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、技術(shù)開發(fā)費、無形資產(chǎn)攤銷、壞賬損失等。財務(wù)費用：財務(wù)費用是企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項費用,包括利息支出、匯兌凈損失、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費以及為籌資發(fā)生的其他費用。銷售費用：銷售費用是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品、自制半成品和提供勞務(wù)等過程中發(fā)生的各項費用以及專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)的各項經(jīng)費，包括應(yīng)由企業(yè)負(fù)擔(dān)的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、展覽費、廣告費、銷售效勞費用、銷售部門人員工財務(wù)管理財務(wù)管理(FinancialManagement)是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置〔投資〕，資本的融通〔籌資〕和經(jīng)營中現(xiàn)金流量〔營運資金〕，以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成局部，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原那么，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。簡單的說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟(jì)管理工作。目標(biāo)：1.產(chǎn)值最大化2.利潤最大化3.股東財富最大化4.企業(yè)價值最大化5.相關(guān)方利益最大化管理內(nèi)容：Step1Step2Step3本錢分析本錢控制本錢核算本錢核算：本錢核算方法變動本錢法完全本錢法實際本錢法標(biāo)準(zhǔn)本錢法作業(yè)根底本錢法產(chǎn)量根底本錢法本錢分析：從財務(wù)會計角度看，目前的財務(wù)核算中使用的是實際本錢法。根據(jù)會計準(zhǔn)那么、兼顧稅務(wù)規(guī)定，按照正確的工程分期和本錢科目對本錢內(nèi)容進(jìn)行歸集。從管理會計角度看，可以采用近似于標(biāo)準(zhǔn)本錢法的方法進(jìn)行管理。房地產(chǎn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)本錢法的開展與房地產(chǎn)行業(yè)的特點和公司本錢管理的開展進(jìn)程密切相關(guān)。根據(jù)目標(biāo)本錢工程對本錢內(nèi)容進(jìn)行歸集。本錢分析：本錢分析資金計劃執(zhí)行情況分析流量分析項目月度滾動資金計劃報表預(yù)算執(zhí)行情況分析從總量分析到流量分析的過渡項目月度財務(wù)管理報表目標(biāo)成本執(zhí)行情況分析總量分析項目動態(tài)成本月度回顧本錢控制：提高價值的根本途徑有5種

1.提高功能〔售價〕，降低本錢;

2.功能〔售價〕不變，降低本錢;

3.功能〔售價〕有所提高，本錢不變;

4.功能〔售價〕略有下降，本錢大幅度降低;

5.適當(dāng)提高本錢，大幅度提高功能〔售價〕。本錢與財務(wù)管理綜述本錢管理與財務(wù)管理的意義本錢管理與財務(wù)管理的案例賞析企業(yè)如何盈利企業(yè)本質(zhì)：企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，它的全部活動就是利用所占有的資源來獲得最大的回報。這個“活動〞叫做經(jīng)濟(jì)活動循環(huán)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動循環(huán)構(gòu)成：企業(yè)的經(jīng)營活動循環(huán)采購付款循環(huán)生產(chǎn)循環(huán)銷售收款循環(huán)企業(yè)的經(jīng)營活動的循環(huán)流程：企業(yè)的經(jīng)營活動循環(huán)采購付款循環(huán)生產(chǎn)循環(huán)銷售收款循環(huán)在獲得了所需資本后，企業(yè)會利用這些資本采購所需設(shè)備和原材料，因而要向供給商支付現(xiàn)金(包括銀行存款)，或形成應(yīng)付賬款，在以后用現(xiàn)金歸還。企業(yè)的經(jīng)營活動循環(huán)采購付款循環(huán)生產(chǎn)循環(huán)銷售收款循環(huán)企業(yè)還要雇用人力，為此需要向員工支付工資。企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動循環(huán)構(gòu)成：企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動循環(huán)構(gòu)成：企業(yè)的經(jīng)營活動循環(huán)采購付款循環(huán)生產(chǎn)循環(huán)銷售收款循環(huán)企業(yè)利用購入的設(shè)備、原材料和雇用的人力資源來生產(chǎn)產(chǎn)品，這個過程是一邊消耗資源，一邊形成產(chǎn)品的過程。企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動循環(huán)構(gòu)成：企業(yè)的經(jīng)營活動循環(huán)采購付款循環(huán)生產(chǎn)循環(huán)銷售收款循環(huán)

企業(yè)生產(chǎn)出產(chǎn)品后，要想方設(shè)法把它們賣出去，以獲得贏利。企業(yè)賣出產(chǎn)品會收到現(xiàn)金，或形成應(yīng)收賬款，在以后以現(xiàn)金的形式收回。采購付款循環(huán)生產(chǎn)循環(huán)銷售收款循環(huán)企業(yè)的全部經(jīng)營活動實際上就是這幾個循環(huán)的不斷重復(fù)，它們又構(gòu)成了一個大循環(huán)，稱之為企業(yè)的經(jīng)營活動循環(huán)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)與財務(wù)管理：有上述的繁復(fù)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)不難看出，經(jīng)濟(jì)循環(huán)過程中必須需要施加強(qiáng)有力的手段進(jìn)行操控，而這個手段便是本錢與財務(wù)管理，也就是說，本錢與財務(wù)管理為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)提供了一個可以穩(wěn)定持續(xù)進(jìn)行的秩序。本錢與財務(wù)管理綜述本錢管理與財務(wù)管理的意義本錢管理與財務(wù)管理的案例賞析企業(yè)本錢與財務(wù)管理案例分析將分析兩個案例：一個相對成功。一個了是相對失敗的。成功總是有方法的，失敗總是有原因。一、金蝶軟件公司的“破蛹化蝶〞歷程二、巨人集團(tuán)的興衰金蝶軟件公司的“破蛹化蝶〞歷程前身是1991年在深圳成立的深圳愛普電腦有限技術(shù)公司，1993年通過合資成立金蝶軟件科技〔深圳〕有限公司，并成功發(fā)布金蝶財務(wù)軟件。1998年接受了國際數(shù)據(jù)集團(tuán)〔IDG〕1000萬美元的風(fēng)險投資。2001年在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市。一、起跳：讓出控股權(quán)，迎來新機(jī)遇公司成立不久，就遇到了難以留住人才的問題。一方面是體制的原因，小企業(yè)無法解決員工的戶口等現(xiàn)實問題；另一方面企業(yè)規(guī)模小，難以留住優(yōu)秀人才長久持續(xù)地為企業(yè)效勞。徐少春通過減持股，引入了深圳蛇口社會保險公司〔持股40%〕和趙西燕〔持股25%〕兩位新股東。不僅融得了開展資金，還帶來了許多無形資產(chǎn)。1996年，金蝶開發(fā)出了全新的Windows產(chǎn)品經(jīng)過了嚴(yán)格的測試，被評為“中國首家Windows版優(yōu)秀財務(wù)軟件〞，從而奠定了其在國內(nèi)軟件業(yè)的地位。啟示：通過合理的財務(wù)管理手段----合資，引資，引導(dǎo)企業(yè)走出困境，迎來機(jī)遇。二、騰飛：風(fēng)險投資，加速開展1998年，IDG〔國際數(shù)據(jù)集團(tuán)〕公司對金蝶注入了風(fēng)險資金。金蝶的營銷與技術(shù)效勞網(wǎng)站在全國范圍內(nèi)迅速擴(kuò)大，分支機(jī)構(gòu)由21家增至37家，代理商到達(dá)360家，研發(fā)和營銷方面的員工數(shù)量由300人增加至800人。金蝶，利用風(fēng)投不僅解決了公司融資難的問題，同時帶來了IDG廣泛的國際資源和先進(jìn)的管理文化，通過IDG參加金蝶的市場活動，擴(kuò)大了影響力。風(fēng)險投資是金蝶開展的助力器，使其駛?cè)肓碎_展的快車道。三、著陸：登陸聯(lián)交所，開辟新天地2001年，金蝶在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，發(fā)行股票5750萬股，占總股本的20%，籌集資金8000多萬港元。海外上市的過程是金蝶熟悉的國際資本市場運作規(guī)那么。并由此促進(jìn)了公司在技術(shù)、管理與產(chǎn)品方面與國際慣例接軌，國際競爭力得以增強(qiáng)。金蝶企業(yè)的上市，提高公司質(zhì)量，樹立良好的國際形象，有利于擴(kuò)大國際市場的占有率。四、遠(yuǎn)行：且行且珍惜金蝶通過三次融資三次飛躍后，逐步實現(xiàn)其更高層次的戰(zhàn)略：設(shè)立金蝶硅谷辦事處、與IBM合作、并購北京開思、成立“企業(yè)信息化技術(shù)研究所〞。2024年推出金蝶企業(yè)應(yīng)用套件，發(fā)布了“產(chǎn)品領(lǐng)先，伙伴至上〞開展戰(zhàn)略。啟示：金蝶公司，通過合資，融資，最后上市，逐步做強(qiáng)做大，說明成功的財務(wù)管理對一個企業(yè)的開展有至關(guān)重要的影響。巨人集團(tuán)的興衰史如果你羨慕馬云腰包，就該自己辦個比阿里更牛的企業(yè)，而不是盯著他腰包；如果你羨慕政府支持，就自己辦個高科技企業(yè)，努力多多納稅，也會得到交稅額一定比例的財政返還，甚至不用先交后返而是直接少繳，一句話：努力耕好自己的田，別天天盯著別人的田。——史玉柱創(chuàng)業(yè)伊始1989年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)開展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在?計算機(jī)世界?利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M—6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M－6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。創(chuàng)業(yè)伊始，財務(wù)傾向于品牌的推銷，為企業(yè)的快速開展，找到了捷徑。巨人起步1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史

玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M－6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷售量

躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機(jī)企業(yè)。巨人重創(chuàng)由于國際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛翻開局面但尚未穩(wěn)固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。1995年5月18日，巨人集團(tuán)在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役〞。霎時間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人的危機(jī)不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個開展到228個，人員也從200人開展到2000人。多元化的快速開展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的開展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役〞的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢，財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。危機(jī)重重1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥〞。至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一局部是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。進(jìn)入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的根本費用和廣告費用缺乏，生物產(chǎn)業(yè)的開展受到了極大的影響。1996年底大樓一期工程未能完成，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓花就成了導(dǎo)致