主要內(nèi)容引入案例供給鏈風(fēng)險的含義、產(chǎn)生的原因應(yīng)對供給鏈風(fēng)險的反響機制供給鏈風(fēng)險管理流程案例分析1華為閃存門背后核心技術(shù)缺失受制于上游供給鏈2偷梁換柱華為發(fā)布P10手機不久后，就陷入閃存混用的傳聞中。在P10發(fā)布會上，華為宣稱該機使用了最新的UFS2.1閃存，相比之前的eMMC閃存，性能有非常大的提高。然而在論壇和貼吧中，有用戶反映，華為P10采用不同級別不同規(guī)格的閃存芯片，疑似將UFS2.1、UFS2.0和eMMC5.1在P10手機上混用。在被用戶發(fā)現(xiàn)之后，華為對閃存做了降速處理。降速版本的P10持續(xù)讀寫大概是270MB/s以及123MB/s，隨機讀寫速度大概是38MB/s和18.7MB/s。降速之后的閃存，比華為之前所采用的eMMC標(biāo)準(zhǔn)閃存的讀取速度相差無幾。3迫于用戶壓力，華為終端公司董事長余承東發(fā)表微博長文，成認P10系列手機閃存同時采用了UFS和eMMC兩種方案，并表示，核心原因是閃存的嚴重缺貨，至今華為的flash存儲仍然處于缺貨之中。同時在微博中，余承東還強調(diào)“已經(jīng)通過在軟硬件的聯(lián)合優(yōu)化設(shè)計，確保即便使用eMMC存儲的，仍然保持良好的實際使用性能體驗〞，言外之意是兩種閃存在使用體驗上沒有差異。事實上，讓事件持續(xù)發(fā)酵的，是用戶對于華為態(tài)度的不滿。事件發(fā)生之后，華為始終沒有給消費者一個合理的解決方案，反而一直強調(diào)“用戶體驗沒有差異〞，華為強硬的態(tài)度，讓不少用戶對華為失望。4供給鏈之殤“閃存門〞事件讓華為的品牌形象驟然下跌，其直接后果是華為系列手機的降價。從用戶測試的性能數(shù)據(jù)顯示，兩款芯片性能差距明顯。在用戶的認知中，性能差距較大的兩款閃存，價格差異也會較大，華為可以通過差價獲取較為客觀的利潤。另一方面，華為提出要重視利潤的戰(zhàn)略，讓用戶更加坐實了對華為通過更換閃存賺取差價的猜測。事實上，這兩款閃存的標(biāo)價相差并不大，對于華為來講，這個差異可以忽略不計。根據(jù)DDI的數(shù)據(jù)顯示，2024年第一季度，華為坐上國產(chǎn)手機出貨量第一的寶座，此時品牌形象遠遠要大于通過“偷梁換柱〞所帶來的利潤。易觀國際終端分析師趙子明認為，華為此舉，更多的是為了提高產(chǎn)能。5在記者調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，采用多家供給商是手機廠商常用的做法。如蘋果曾在iPhone6s系列的處理器上選擇了臺積電和三星兩個代工方，也因為體驗上的微小差異，引起過用戶的爭議。手機屏幕選擇夏普或者JDI，三星或者LG同時供貨，更是普遍。采用這樣的做法，核心原因在于防止過度依賴某一家供給商，造成制約產(chǎn)能的問題。去年三星“爆炸門〞之后，供給鏈產(chǎn)能的下降，價格的上漲，導(dǎo)致OPPOR9緊急更換屏幕。缺“芯〞少“屏〞一直是中國國產(chǎn)手機的硬傷。這一點，哪怕是已經(jīng)擁有眾多核心技術(shù)的華為都不可防止。6三只松鼠一年內(nèi)涉10起訴訟IPO須跨產(chǎn)品渠道等三道坎7雙十一〞，三只松鼠股份有限公司〔以下簡稱“三只松鼠〞〕再次創(chuàng)造了銷售奇跡。11月11日全天實現(xiàn)銷售額5.22億元，共計約428.19萬消費者參與了下單。三只松鼠在2024年上半年的銷售額為28.94億元，“5.22億元〞約占其五分之一。然而，多位接受法治周末記者采訪的業(yè)內(nèi)人士卻表示，三只松鼠亮麗的業(yè)績背后潛藏著來自產(chǎn)品、渠道、市場等多方面的風(fēng)險隱患?！叭凰墒笥捎谌狈ν晟频娜a(chǎn)業(yè)鏈平安管控極易造成食品平安問題發(fā)生；而過度依賴線上渠道和單一的同質(zhì)化產(chǎn)品品類可能會使其在遭遇突發(fā)狀況時業(yè)績出現(xiàn)斷崖式下滑。〞食品專家朱丹蓬對法治周末記者表示，“這些潛在的風(fēng)險在一定程度上將成為其IPO的攔路虎。〞8產(chǎn)品：問題頻出今年8月，國家食品藥品監(jiān)督管理總局曾發(fā)布公告稱，天貓超市在天貓〔網(wǎng)站〕商城銷售的標(biāo)稱三只松鼠生產(chǎn)的開心果，霉菌檢出值為70CFU/g，比國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定〔不超過25CFU/g〕高出1.8倍。該消息一出，隨即在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)輿論關(guān)注。隨后，三只松鼠回應(yīng)稱極可能是產(chǎn)品在出廠后因存儲、運輸條件控制不當(dāng)引起霉菌滋生，導(dǎo)致流通環(huán)節(jié)抽取樣品不合格?？墒?，蕪湖市食品藥品監(jiān)督管理局〔以下簡稱“蕪湖食藥局〞〕的調(diào)查結(jié)果那么顯示，三只松鼠是“未按規(guī)定對采購的食品原料進行檢驗〞。最終，蕪湖食藥局對三只松鼠作出了?〔蕪〕食藥監(jiān)食罰〔2024〕8號?行政處分，警告并沒收違法所得2505.89元并罰款50000元。圍繞著產(chǎn)品問題，三只松鼠并非只是這一點麻煩。92024年2月，媒體曝出通過三方機構(gòu)檢測發(fā)現(xiàn)，三只松鼠一款奶油味葵花子被檢出甜蜜素含量超標(biāo)。2024年5月，三只松鼠因在食品中添加藥品、生產(chǎn)經(jīng)營用非食品原料生產(chǎn)食品被罰56345.62元。此外，法治周末記者梳理三只松鼠招股說明書發(fā)現(xiàn)，2024年7月至2024年6月，三只松鼠及其控股子公司存在10起尚未了結(jié)的訴訟，其中9起作為被告。而在這9起訴訟中8起與產(chǎn)品問題相關(guān)，訴訟理由涉及產(chǎn)品保質(zhì)期標(biāo)注與食品平安標(biāo)準(zhǔn)不符、產(chǎn)品不符合食品平安標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)示脂肪含量與實際含量不同、含糖量不符合等級要求、配料未在標(biāo)簽中標(biāo)注等多方面。對于三只松鼠頻出的產(chǎn)品問題，多位接受法治周末記者采訪的業(yè)內(nèi)人士稱，這與三只松鼠的經(jīng)營模式有關(guān)。10據(jù)三只松鼠招股書介紹，其產(chǎn)品主要委托廠商加工或直接從供給商處采購，然后自己再對商品進行分裝“貼牌〞銷售?！斑@樣的模式下，三只松鼠難以有效監(jiān)管食品平安問題，畢竟它不是食品的生產(chǎn)提供商，難以做到有效監(jiān)管。〞深圳中為智研咨詢有限公司研究員陳琳對法治周末記者說。在陳琳看來，“貼牌〞銷售模式雖然可以充分利用外部市場優(yōu)勢產(chǎn)品資源，加上自身的品牌資源，形成優(yōu)勢互補的模式。“但‘貼牌’銷售模式中食品種類豐富，來源多樣化，物流運輸要求高，且檢測不易，這導(dǎo)致‘貼牌’銷售模式存在食品平安風(fēng)險，需要企業(yè)自身有效提高監(jiān)管水平，防止食品平安問題出現(xiàn)。〞11渠道：過度依賴線上渠道2024年，全年銷售額超過3億元；2024年增加兩倍至9.24億元；2024年再翻一倍超過20億元；2024年跨越至44億元。這樣亮麗的業(yè)績增長，正是三只松鼠借助線上渠道實現(xiàn)的?！氨娝苤氖?，三只松鼠是靠線上發(fā)家。〞朱丹蓬坦言，“但是，俗話講‘成也蕭何，敗也蕭何’。三只松鼠目前對線上渠道的依賴過重。〞三只松鼠招股說明書顯示：“報告期內(nèi)，公司不斷通過自營APP、團購、線下體驗店等方式拓展多元化的銷售渠道，但銷售收入仍主要通過天貓商城、京東等第三方平臺實現(xiàn)。〞12招股說明書顯示，三只松鼠在2024年至2024年度以及2024年上半年，其前五大合作電商平臺的營業(yè)收入占比分別為96.53%、95.06%、89.71%以及90.41%。這其中，天貓商城占了三只松鼠營業(yè)收入的“大頭〞。數(shù)據(jù)顯示，在2024年至2024年度以及2024年上半年，三只松鼠通過天貓商城實現(xiàn)的銷售收入分別占到營業(yè)收入的78.55%、75.72%、63.69%及55.22%。對于線上渠道的狀況，陳琳同樣認為存在一定的風(fēng)險隱患?！按嬖谇肋^于集中的風(fēng)險，萬一天貓商城、京東調(diào)整經(jīng)營策略，必然會對三只松鼠銷售構(gòu)成潛在威脅，或影響銷售收入或影響利潤。〞陳琳說，“三只松鼠應(yīng)當(dāng)獨立建設(shè)自身的電商體系，以平衡分散天貓商城、京東渠道風(fēng)險。〞13實際上，三只松鼠自己也表示對過度依賴線上渠道的擔(dān)憂?！澳壳?，天貓商城、京東等第三方渠道已逐漸開展成為成熟的開放電商平臺，并成為了社會消費品零售增長的重要驅(qū)動因素，但如果該等電商平臺自身經(jīng)營的穩(wěn)定性或業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營策略發(fā)生了重大變化，且公司不能及時作出調(diào)整，那么可能會對公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生不利影響。〞三只松鼠方面表示。三只松鼠同時稱，如果公司與第三方平臺的穩(wěn)定合作關(guān)系在未來發(fā)生重大變動，亦可能影響公司的經(jīng)營活動及財務(wù)狀況。14市場：同質(zhì)化嚴重在業(yè)內(nèi)人士看來，三只松鼠還存在產(chǎn)品同質(zhì)化問題。“實際上，三只松鼠的產(chǎn)品同質(zhì)化比較嚴重，尤其堅果類產(chǎn)品。三只松鼠之所以成功，我認為它是踩對了節(jié)點，站在了互聯(lián)網(wǎng)銷售中高端零食的風(fēng)口。但是，過于依賴單一的同質(zhì)化品類產(chǎn)品卻存在很大的風(fēng)險，很容易遭到競爭對手逆襲。〞朱丹蓬說。仔細梳理三只松鼠的業(yè)務(wù)可以發(fā)現(xiàn)，自成立的五年以來，三只松鼠的產(chǎn)品線已覆蓋到堅果、零食、干果、花茶等多個休閑零食領(lǐng)域。不過，堅果類業(yè)務(wù)仍然是三只松鼠的重心業(yè)務(wù)。15在朱丹蓬看來，實際上三只松鼠在踩對了節(jié)點的同時，由于產(chǎn)品同質(zhì)化的特性，它只能靠品牌效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)去取勝，而這必然要采取價格戰(zhàn)、巨額廣告費等措施?！?024年至2024年，公司的毛利率低于可比公司，主要由于公司的經(jīng)營模式是以線上銷售為主，在提高運營效率的同時為消費者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和效勞，該期間內(nèi)公司處于快速開展期，通過價格策略擴大市場份額。〞三只松鼠稱。朱丹蓬認為，三只松鼠在繼續(xù)開展休閑食品業(yè)務(wù)的同時，其實應(yīng)當(dāng)采取一些多元化開展的措施。161997豐田汽車裝配廠火災(zāi)美國UPS工人罷工1998通用汽車公司工人罷工1999臺灣地震2000諾基亞-愛立信供給商火災(zāi)2001福特凡士通輪胎召回美國9.11恐怖襲擊2024美國西海岸港口工人罷工2024伊拉克戰(zhàn)爭SARS危機為什么供給鏈越來越脆弱？精益生產(chǎn)的風(fēng)行外包的趨勢供應(yīng)商減少集中生產(chǎn)和集中配送供應(yīng)鏈全球化為什么供應(yīng)鏈越來越脆弱供給鏈風(fēng)險的來源蓄意破壞貿(mào)易爭端政治風(fēng)波自然災(zāi)害需求變化運行中斷罷工意外事故……損失的多米諾效應(yīng)飛利浦火災(zāi)愛立信退出Anadigics公司收入下降33%英國口蹄疫消費者不吃牛肉麥當(dāng)勞損失銷售額皮革產(chǎn)量暴跌耐克尋找新的供給商英國皮革業(yè)沒落從失敗中獲益諾基亞從飛利浦火災(zāi)事件獲益聯(lián)邦快遞從UPS罷工獲益DELL在1999年臺灣地震中獲益

1999年臺灣地震后，DELL能夠靈活地調(diào)整零部件價格和電腦系統(tǒng)的配置。這樣的調(diào)整使得他們得以出售現(xiàn)貨，搶占了蘋果等公司失去的市場。供給鏈風(fēng)險的含義包括所有影響和破壞供給鏈平安運行，使之得達不到供給鏈管理預(yù)期目標(biāo)，造成供給鏈效率下降、本錢增加，導(dǎo)致供給鏈網(wǎng)絡(luò)失敗或解體的各項不確定因素和意外事件。低脆弱性高脆弱性沖擊發(fā)生的概率高低輕微嚴重沖擊發(fā)生的后果供給鏈的風(fēng)險種類環(huán)境風(fēng)險供給風(fēng)險過程風(fēng)險需求風(fēng)險控制風(fēng)險分析問題與解決問題問題分析解決方法1、什么地方能出錯？1、應(yīng)該集中處理哪些沖擊？2、沖擊發(fā)生的可能性如何？2、應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可能性？3、沖擊影響的嚴重性如何？3、應(yīng)該如何降低沖擊的影響？應(yīng)對供給鏈風(fēng)險的反響機制應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可能性？平安防范平安合作探究風(fēng)險原因冗余策略應(yīng)該如何降低沖擊的影響？開展替代能力延遲戰(zhàn)略靈活地供給策略建立富有靈活性的企業(yè)文化降低脆弱性構(gòu)建靈活性〔一〕平安防范措施2024年1月12日星期天的中午，一輛美國聯(lián)合航空公司的貨運車停在倫敦希斯羅機場的裝載地點，僅僅片刻之間由于沒有人照看而被偷了。這輛貨車裝載的不是一般的包裹，而是英特爾的處理器。小偷精確的知道應(yīng)該偷那部車中的物品，然后拿走了價值750萬美元的高級芯片，留下的是價值250萬美元的低端芯片。比經(jīng)濟損失更為嚴重的是，小偷偷走芯片后，會把芯片進行改裝，重新標(biāo)記，偽造更高的速度賣給消費者。消費者使用后出現(xiàn)質(zhì)量問題，英特爾公司還得進行售后效勞，甚至損失信譽。英特爾保護芯片的措施基于20世紀90年代以來日益嚴重的芯片失竊，英特爾展開了一系列的防范措施。英特爾繪制了它的供給鏈地圖以評定芯片可能失竊的所有地方，并把它們分為3個等級，分別采取不同程度的防范措施。英特爾開發(fā)了一套評估它的供給商的契約平安性和平安保障措施的標(biāo)準(zhǔn)；將平安保障措施寫入合同；要求對每個承運的司機進行背景調(diào)查；在承運時采用偽裝措施。英特爾采取一系列防范措施來進行防止偽造者。英特爾不定期地對行程進行調(diào)整，是竊賊更難發(fā)現(xiàn)他們的分銷模式。英特爾還開展了日常的平安訓(xùn)練來考察員工是否做好了平安防范措施?！捕称桨残院献髌髽I(yè)間的平安合作它使得企業(yè)互相借鑒學(xué)習(xí)，使得它們能夠充分利用現(xiàn)有經(jīng)驗由于很多供給鏈中斷是由企業(yè)的外部因素引起的，或者是與供給鏈中的其他企業(yè)相互影響的結(jié)果，利益相關(guān)者之間的合作在貿(mào)易伙伴間起到了協(xié)調(diào)預(yù)防作用企業(yè)與政府或者其他非盈利團體的合作〔三〕探究風(fēng)險原因探究原因信息傳遞發(fā)現(xiàn)問題并提出警告問：為什么機器會停止？答：運轉(zhuǎn)過度使保險絲熔斷。問：為什么會運轉(zhuǎn)過度？答：軸承沒有充分潤滑。問：為什么沒有充分潤滑？答：上油泵抽送不充分。問：為什么抽送不充分？答：泵缸已經(jīng)很破舊且嘎嘎作響。問：泵缸為什么會破舊？答：沒有濾網(wǎng)以致金屬屑進入。在2024年春天，美國和伊拉克戰(zhàn)事一觸即發(fā)，道康寧公司在內(nèi)部宣布了這條消息，并且意識到這次戰(zhàn)爭將會影響將來跨大西洋的運輸能力，這種影響并不是由武力直接造成的，而是美國政府可能壟斷很多跨大西洋的運輸能力來運輸成千上萬的軍隊、武器、軍火和供給品，致使其他可用運輸能力下降而間接造成的。按照預(yù)期，道康寧公司加快了自身的運輸能力的建設(shè)，增加了庫存，幫助他抵御了持續(xù)而來的運力供給的下降?！菜摹橙哂嗖呗远嘤嗟膸齑嫘侣?lián)合電動機公司利用儲存一定的產(chǎn)品來應(yīng)對2024年西海岸的罷工冗余產(chǎn)能聯(lián)邦快遞每天晚上有2架空飛機，一架從東海岸的機場出發(fā)，一架從西海岸的機場出發(fā)，飛往孟菲斯。每天凌晨，它們又放空返航；還有40架飛機飛行時，貨艙刻意保持一半的空余空間；還有10架國內(nèi)備用飛機和4架國際備用飛機隨時待命。一旦發(fā)生什么意外情況，這些飛機就會派上用場。冗余的IT系統(tǒng)。在9.11發(fā)生后，德意志銀行的紐約總部化為廢墟，但是當(dāng)天它們就用它們位于愛爾蘭的IT系統(tǒng)恢復(fù)了業(yè)務(wù)。冗余是企業(yè)應(yīng)對危機最有效的武器，但是同時又是本錢最昂貴的武器。我們可以把庫存看做“有必要的魔鬼〞，就像是為防范風(fēng)險買的保險?！参濉抽_展替代能力〔1〕精確復(fù)制〔2〕部件標(biāo)準(zhǔn)化〔3〕具備靈活性的人員〔3〕可替代性〔1〕精確復(fù)制在一項被稱作精確復(fù)制的戰(zhàn)略中，英特爾按照完全一樣的標(biāo)準(zhǔn)建立每個半導(dǎo)體工廠，創(chuàng)造出了可以替代的生產(chǎn)過程以及全世界范圍內(nèi)可以互相替代的加工廠。這種戰(zhàn)略就提供了靈活性，英特爾可以在不同的工廠之間來回的調(diào)整生產(chǎn)能力和產(chǎn)品，以此來沖破生產(chǎn)瓶頸或克服任何一家工廠面臨的突發(fā)事件的沖擊。在2024年非典爆發(fā)時，英特爾的發(fā)言人查克.馬羅伊說道：“如果真有問題，我們可以四處轉(zhuǎn)移調(diào)配我們的生產(chǎn)能力——我們設(shè)計的系統(tǒng)使我們沒有窒息點。〞精確復(fù)制系統(tǒng)使得英特爾全球各地工廠的生產(chǎn)能力被轉(zhuǎn)移到一個虛擬的大工廠。精確復(fù)制的思想也傳遞到了其他行業(yè)。很多公司也在復(fù)制工廠和生產(chǎn)流程。比方，通用汽車為了提高靈活性，把它在阿根廷、波蘭、中國、泰國、巴西等地的工廠按照統(tǒng)一的模板，相同的設(shè)計、生產(chǎn)流程和技術(shù)進行建造。這些工廠可以迅速地進行生產(chǎn)轉(zhuǎn)換，從生產(chǎn)某個型號的汽車轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)另外型號的汽車，是典型的柔性生產(chǎn)線?！?〕部件標(biāo)準(zhǔn)化當(dāng)豐田公司在愛信〔日本愛信精機株式會社〕火災(zāi)后檢查P型閘使用情況時發(fā)現(xiàn)，小小的汽車剎車部件有著太多的型號。100多種小部件使得火災(zāi)后復(fù)原的努力因復(fù)雜化所耽誤。豐田重新設(shè)計了產(chǎn)品線，把此類剎車器型號種類減少到了12種。這一舉措有兩個目的：1〕為了應(yīng)對可能再次出現(xiàn)的需求急增而需要迅速引入新的供給商，可以通過簡化對其他供給商的要求來增加公司的彈性。2〕通過在幾條生產(chǎn)線上使用同樣的P型閘來簡化預(yù)測的要求。部件標(biāo)準(zhǔn)化的使用表達的是精確滿足特定需求〔比方特殊的部件〕與快速市場反響和更高的部件可得性之間的權(quán)衡。使用標(biāo)準(zhǔn)化部件的設(shè)計拓寬了供給商的根底?！?〕靈活性的人員配置西南航空公司有將近400架飛機，全部都是波音737。公司給每架飛機都制定了緊湊的時間表，每架飛機在地面停留的時間只有20到30分鐘，公司每架飛機每天能夠飛行7次。單一類型的飛機意味著西南航空公司可以交換飛機和機組人員。西南航空的標(biāo)準(zhǔn)化無孔不入。在波音737的最近機型中，波音公司設(shè)計了一種電腦屏幕替代過時的模擬信號表盤駕駛艙。但是為了保持可替代性，西南航空公司要求波音公司把新設(shè)計做的看起來像過去的蒸汽計量表盤，這樣分析員會感到更加熟悉，可替代的駕駛員座艙意味著飛行員可以互相替代，并減少培訓(xùn)本錢。如果某架飛機遇到維修或者飛行員耽誤了，西南航空公司不需要打斷它們十分敏感的時間表；該公司的任何一個飛行員可以駕駛該公司的任何一架飛機飛任何一條航線?！?〕可替代性標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了可替代性，可替代性創(chuàng)造了靈活性以應(yīng)對突然地沖擊?？商娲噪[含的是同質(zhì)性，這和當(dāng)前的個性化消費時代有一定的沖突，需要進行平衡和取舍?！擦踌`活供給策略單源采購優(yōu)劣多源采購優(yōu)劣可以控制本錢，加強了購置力牢固的供給關(guān)系使得能夠增強實力并進行革新一旦出現(xiàn)供給中斷，企業(yè)將會遭受很大的損失豐田通過減少P型閘種類提高靈活性聯(lián)合利華通過增加10%的庫存的提高風(fēng)險應(yīng)對能力朗訊通過加強與供給商的聯(lián)系來降低風(fēng)險發(fā)生的可能性提供了供給商的冗余策略，當(dāng)突然事件發(fā)生時，可以靈活應(yīng)對本錢可能較高區(qū)域性的突發(fā)情況可能影響多個供給商其他供給商不能有足夠的產(chǎn)能或者足夠的合作意愿替代供給商沒有第一供給商高效。一般進行多源采購的企業(yè)會要求他的供給商也需要擁有其他的客戶，防止完全依賴自己。緊密疏遠單一眾多供給商合作程度供給商數(shù)量〔七〕靈活性的企業(yè)文化大多數(shù)具有強適應(yīng)性的公司，有一個重要的共同因素，就是文化。當(dāng)意外來臨時，當(dāng)正式組織政策無法處理手頭情況或者反響遲鈍時，文化通過賦予員工一整套原那么來做出適宜的反響，從而提高組織柔韌性。UPS的靈活反響的企業(yè)文化一個UPS包裹從美國的一段到另一段可能會經(jīng)過幾次的卸貨、分類、裝貨流程，可能會有好幾個司機經(jīng)手。送貨流程面臨惡劣天氣、送貨日程延遲、人手不夠、機械故障等種種挑戰(zhàn)。這些都會使得整個流程紊亂而失敗。UPS授予其基層工作人員以新穎方式解決問題的權(quán)力。UPS一般從其臨時工中選拔正式全職員工，這樣做實際上是一種長期的在職面試。通過這種篩選的員工都適應(yīng)企業(yè)的文化，具有效勞導(dǎo)向性。UPS還通過企業(yè)內(nèi)部雜志?好主意?來幫助員工了解UPS的全國新聞，了解別人是怎么做的。UPS突發(fā)事情案例一個周末維護監(jiān)督員雷.切茲納接到一個來自阿拉巴馬的驚慌的顧客打來的電話，他用來參加葬禮的正裝正在運貨系統(tǒng)中，安排的運送時間太遲了。雷.切茲納成功的定位了這套衣服，并加快了運送速度，使之及時到達，顧客得以準(zhǔn)時身著這件正裝參加葬禮。直到收到一封來自顧客的感謝信，雷.切茲納的經(jīng)理才知道這一事件的發(fā)生。一個UPS員工收到一個電話，美國宇航局用來修理哈勃望遠鏡的一個重要零件被錯誤地通過地面運送系統(tǒng)運送，這將會延遲發(fā)射。這名員工立即追蹤到了這個零件所在的火車，聯(lián)系鐵路局攔截了這列火車，并由當(dāng)?shù)氐腢PS員工找到零件所在的車廂和集裝箱，拿出小包裹，并通過飛機及時把它送到了肯尼迪航空中心。供給鏈風(fēng)險管理流程〔一〕供給鏈風(fēng)險管理規(guī)劃成立風(fēng)險管理小組風(fēng)險管理制度確定風(fēng)險判斷標(biāo)準(zhǔn)，界定可接受風(fēng)險和不可接受風(fēng)險確定風(fēng)險策略，明確風(fēng)險管理職責(zé)制訂風(fēng)險評價標(biāo)準(zhǔn)，確定風(fēng)險預(yù)警基準(zhǔn)審批1通過不通過明確供應(yīng)鏈內(nèi)外部環(huán)境信息召開風(fēng)險管理規(guī)劃會議準(zhǔn)備風(fēng)險管理規(guī)劃所需資料風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理資料進行風(fēng)險管理預(yù)算與時間安排，制定風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)審批通過不通過〔二〕供給鏈風(fēng)險識別○風(fēng)險識別的信息收集技術(shù)○識別供給鏈風(fēng)險信息源，建立風(fēng)險源線索表○供給鏈風(fēng)險級別劃分○風(fēng)險識別評分表通過分析供給鏈的各個過程環(huán)節(jié)、每一個參與主體及其所處的環(huán)境，找出可能影響供給鏈的風(fēng)險因素，識別風(fēng)險源，掌握每個風(fēng)險事件的特征、原因、相互關(guān)系以及潛在后果。制作風(fēng)險識別評分表采集風(fēng)險信息建立風(fēng)險檔案風(fēng)險檔案21風(fēng)險識別評分表對風(fēng)險進行分類建立風(fēng)險登記冊風(fēng)險登記冊建立風(fēng)險源線索表風(fēng)險源線索表〔三〕供給鏈風(fēng)險分析2召開專家咨詢會或風(fēng)險小組會對風(fēng)險進行優(yōu)先級排序?qū)κ占娘L(fēng)險信息進行定性分析更新風(fēng)險登記冊3建立風(fēng)險概率-項目影響-矩陣圖表風(fēng)險概率-項目影響-矩陣圖表對風(fēng)險進行評級風(fēng)險定量分析準(zhǔn)備對風(fēng)險概率進行量化分析更新風(fēng)險登記冊對風(fēng)險進行敏感性分析建模和模擬風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析供給鏈風(fēng)險分析包括定性風(fēng)險分析和定量風(fēng)險分析。〔四〕供給鏈風(fēng)險評價召開專家咨詢會或風(fēng)險小組會評估風(fēng)險值建立風(fēng)險評價指標(biāo)體系4分析風(fēng)險評價結(jié)果3計算風(fēng)險指標(biāo)權(quán)重風(fēng)險評價指標(biāo)體系風(fēng)險評價是將風(fēng)險分析過程中確定的供給鏈風(fēng)險等級與明確供給鏈環(huán)境信息時設(shè)定的風(fēng)險準(zhǔn)那么進行比較，產(chǎn)生評價結(jié)果過程?！参濉彻┙o鏈風(fēng)險處理制訂風(fēng)險處理措施審核不通過風(fēng)險處理通過4記錄風(fēng)險處理結(jié)果5更新風(fēng)險登記冊和風(fēng)險管理檔案風(fēng)險處理預(yù)案更新項目管理計劃和項目文件風(fēng)險處理是針對工程目標(biāo)，制定提高時機、降低威脅的方案和措施的過程。根據(jù)風(fēng)險評價的結(jié)果，做出關(guān)于哪個風(fēng)險需要應(yīng)對的決策，并選擇和執(zhí)行改變供給鏈風(fēng)險的可能的措施?！饘τ诩t色風(fēng)險(R)：應(yīng)重點采取措施，積極應(yīng)對，必要時形成風(fēng)險評估報告；對于黃色風(fēng)險(Y)：應(yīng)制定應(yīng)對措施，降低風(fēng)險發(fā)生的概率及風(fēng)險的影響；對于綠色風(fēng)險(G)：作為觀察工程，繼續(xù)監(jiān)控其開展?！擦彻┙o鏈風(fēng)險監(jiān)督風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系監(jiān)控和跟蹤風(fēng)險應(yīng)對計劃的實施情況指標(biāo)對比正常風(fēng)險處理不正常5結(jié)束更新風(fēng)險登記冊和風(fēng)險管理檔案風(fēng)險處理預(yù)案記錄風(fēng)險處理結(jié)果更新風(fēng)險登記冊和風(fēng)險管理檔案風(fēng)險監(jiān)控是在整個工程中，實施風(fēng)險應(yīng)對方案、跟蹤已識別風(fēng)險、監(jiān)測剩余風(fēng)險、識別新風(fēng)險和評估風(fēng)險過程有效性的過程。多留一招準(zhǔn)備應(yīng)變

——西爾斯2001年9月，美國遭受了前所未有的恐怖主義襲擊。9·11事件的發(fā)生，以及事后采取的交通管制，使美國的商業(yè)供給鏈陷幾乎全面癱瘓。美國連接世界各地的航空運輸延遲起碼數(shù)天，東西海岸之間的陸上往來也受到層層平安檢查的阻隔。因為海外供貨的中斷，福特汽車公司只好宣布幾處工廠停產(chǎn)。當(dāng)危機到來的時候，美國最大的零售商之一的西爾斯百貨卻沉著冷靜，坦然應(yīng)對，最先恢復(fù)了自己遍布全國的供給鏈系統(tǒng)。而這一切又都離不開那位前美國三星將軍、西爾斯百貨公司副總裁葛斯·帕戈尼斯。1991年海灣戰(zhàn)爭的時候，葛斯將軍是美國遠征軍的后勤部長，為前線6萬名美國大兵安排吃住、運送軍火，建立了軍功。2001年美國遭受恐怖襲擊的時候，這時已