企業(yè)財務(wù)預(yù)算失敗“六個坑”，不知道要吃虧！中國有句古話：?“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！?可見做成一件事，事前的規(guī)劃是多么重要。如果您做過預(yù)算，那么預(yù)算會帶給您喜悅或您曾為預(yù)算所傷。很多企業(yè)所做的預(yù)算是不成功的。為什么不成功？導(dǎo)致預(yù)算實施失敗的主要原因又是什么呢？怎樣才能提高預(yù)算實施的成功率？有沒有一套行之有效的方法或體系能確保預(yù)算的有效實施？我試著去把這些導(dǎo)致預(yù)算實施失敗的原因進行歸納總結(jié)。經(jīng)過反復(fù)推敲，我總結(jié)出了導(dǎo)致預(yù)算實施失敗的“六個坑”。0?1管理缺位管理缺位是在實施預(yù)算的企業(yè)中普遍存在的一種現(xiàn)象。?很多人把預(yù)算工作看成財務(wù)部門的事情，管理層沒有給予足夠的重視。?企業(yè)的預(yù)算實施由財務(wù)總監(jiān)或預(yù)算經(jīng)理負(fù)責(zé)，但并沒有得到相應(yīng)的授權(quán)。全面預(yù)算是個“一把手”工程，企業(yè)的CEO才是全面預(yù)算的第一責(zé)任人。?管理的錯位必然帶來管理的缺位，而管理缺位帶來的惡果是顯而易見的，即所謂的“屁股決定腦袋”。管理缺位是很多企業(yè)在推行全面預(yù)算時常犯的一個錯誤，究其原因，大概有以下幾種：（1）職責(zé)不清預(yù)算是戰(zhàn)略的承接，企業(yè)通過戰(zhàn)略規(guī)劃確定了年度目標(biāo)，承接這個目標(biāo)的是以CEO為首的經(jīng)營管理團隊。?因此，通過戰(zhàn)略規(guī)劃制定的目標(biāo)首先由CEO來承接?？偨?jīng)理承接這個目標(biāo)后，再通過一套系統(tǒng)的方法分配給各部門，由于這個分配的工作一般是由財務(wù)部門來完成的，?所以很多人會以為預(yù)算就是財務(wù)部門的工作。（2）老板就是CEO在很多民營企業(yè)中，所有者和管理者的角色存在嚴(yán)重的重合和混淆，老板就是CEO。?在這種情況下，老板既是任務(wù)的制訂者，又是任務(wù)的承接者。任務(wù)完成了，是老板自己的功勞；任務(wù)完不成，所謂的職業(yè)經(jīng)理替老板“挨板子”。這是一種管理錯位造成的管理缺位。（3）認(rèn)知上的誤區(qū)把預(yù)算看成財務(wù)部門的職責(zé)，持有這種觀點的人還真不在少數(shù)。這是一個非常普遍的認(rèn)知誤區(qū)。而要改變這種認(rèn)知錯誤，其實是一件很難的事情。我以前有個同事，在公司中負(fù)責(zé)一個品牌的營銷，他認(rèn)為公司做預(yù)算就是來控制他們的，因此，在公司任職期間，他經(jīng)常和財務(wù)部門的同事吵架，財務(wù)部門組織的預(yù)算培訓(xùn)他也很少參加。后來，他自己出來創(chuàng)業(yè)，當(dāng)了老板，才深知預(yù)算的重要性。我在一個平臺上講預(yù)算時，他竟然把我講的三期課程都很認(rèn)真地聽完了。?他之所以能從以前的排斥到現(xiàn)在的主動，主要是在認(rèn)知上發(fā)生了變化。?所以，要讓老板走出認(rèn)知上的誤區(qū)，你可以嘗試買一本書送給他。0?2預(yù)算和考核“兩張皮”預(yù)算和考核脫節(jié)，是在預(yù)算實施中遇到的第二個常見的“坑”。戰(zhàn)略、預(yù)算和績效，常常稱作企業(yè)管理的“三駕馬車”，而這“三駕馬車”中，戰(zhàn)略排在首位，另“兩駕馬車”都是圍繞著戰(zhàn)略來展開的。全面預(yù)算和績效考核的工作一般是由兩個平行的部門來承接的，這兩個部門分別是財務(wù)部門和人力資源部門。?由于它們是兩個平行的部門，權(quán)力相當(dāng)，地位對等，因此很容易造成各自為政，誰也不服誰的局面。對于一個大的集團型企業(yè)而言，董事會一般會下設(shè)三個專業(yè)委員會：戰(zhàn)略委員會、預(yù)算委員會和薪酬績效委員會。（1）?戰(zhàn)略委員會?負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定，一般由總裁辦或企管中心承接；（2）?預(yù)算委員會?負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算的實施，一般由財務(wù)中心來承接；（3）?薪酬績效委員會?負(fù)責(zé)企業(yè)薪酬績效體系的設(shè)計，一般由人力資源中心來承接。三個機構(gòu)分工明確，職責(zé)清晰，但這也帶來一個問題，就是橫向溝通的成本和效率問題。?戰(zhàn)略沒有預(yù)算做分解，只能高高在上，落不了地；預(yù)算沒有績效考核做支撐，只能是一堆美麗的數(shù)字，徒有其表。0?3“一口吃個胖子”我國自改革開放以來，經(jīng)濟取得了飛速發(fā)展，造就了一批又一批億萬富翁。同時，過快的經(jīng)濟增長也導(dǎo)致很多人追求短、平、快，希望快速成功。表現(xiàn)在企業(yè)的管理上，就是急功近利，今天種莊稼，恨不得明天就收果實，結(jié)果卻往往欲速則不達(dá)。推行全面預(yù)算是一個系統(tǒng)工程，從導(dǎo)入到實施再到完善，一般需要3~5年的時間。?如果企業(yè)想“一口吃個胖子”，往往會適得其反：不做預(yù)算還能存活下去，一做預(yù)算，企業(yè)反而垮了。這不是預(yù)算本身的問題，而是在方法上出了問題。0?4預(yù)算僵化，缺乏靈活性“做預(yù)算就是為了控制費用”“有預(yù)算就給錢花，沒有預(yù)算就不給錢花”，很多人對預(yù)算的認(rèn)知還停留在這樣一個層面。在這種認(rèn)知下，負(fù)責(zé)預(yù)算組織的財務(wù)部門和預(yù)算使用部門始終處于一種“敵對”的關(guān)系。預(yù)算使用部門擔(dān)心預(yù)算太少，錢不夠花，所以拼命做大預(yù)算；而執(zhí)行預(yù)算的財務(wù)部門則根據(jù)預(yù)算報表機械地執(zhí)行。這兩種情況都是預(yù)算僵化的表現(xiàn)，為了預(yù)算而預(yù)算，缺乏靈活性和必要的變通。預(yù)算僵化在很大程度上是因為對預(yù)算認(rèn)知的錯誤，把預(yù)算的本質(zhì)理解成控制：?你要控制我，所以我要做大預(yù)算；我要控制你，否則你會亂花錢。0?5預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)戰(zhàn)略高高在上，高層制定完戰(zhàn)略就交給財務(wù)部門執(zhí)行，預(yù)算只不過是戰(zhàn)略的一個“留聲機”。?預(yù)算與戰(zhàn)略的脫節(jié)在很大程度上基于企業(yè)對預(yù)算的漠視。戰(zhàn)略和預(yù)算不是從屬關(guān)系，而是你中有我、我中有你。沒有戰(zhàn)略做前提，預(yù)算無從下手；同樣，沒有預(yù)算做支撐，戰(zhàn)略只不過是一紙空文。0?7缺乏系統(tǒng)有效的預(yù)算體系對預(yù)算認(rèn)知不深，缺乏系統(tǒng)、有效的預(yù)算管理體系也是預(yù)算實施不成功的重要原因之一。系統(tǒng)的預(yù)算管理體系的缺失也是目前國內(nèi)管理會計學(xué)界面對的一種客觀現(xiàn)實，造成這種尷尬有以下幾個原因：（1）全面預(yù)算是舶來品全面預(yù)算起源于西方，跟西方企業(yè)幾十、上百年的沉淀相比，中國企業(yè)的歷史都比較短，在管理上相對比較粗放。此外，由于中西方的文化差異，適用于西方企業(yè)和西方人的管理體系到了中國，有時候也會存在水土不服的現(xiàn)象。比如，在西方企業(yè)中流行甚廣的平衡計分卡，應(yīng)用到中國企業(yè)中，就鮮有成功的。相對于平衡計分卡，全面預(yù)算在中國企業(yè)中推行的力度更大，范圍更廣，成功率也要高很多，但這些推行成功的企業(yè)并不是教育機構(gòu)，這些成功的經(jīng)驗和經(jīng)過企業(yè)自身實踐改良后的體系并不能廣泛地應(yīng)用到其他企業(yè)。（2）管理學(xué)的發(fā)展嚴(yán)重滯后于科技的進步我們正處于一個偉大的變革時代，由于移動信息技術(shù)和IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，中國乃至全球都在由工業(yè)化時代向移動互聯(lián)網(wǎng)時代快速過渡。在這個過渡中，?相比科技的進步，國內(nèi)管理學(xué)的發(fā)展卻嚴(yán)重滯后。?清華大學(xué)的一位教授曾說過，他在對企業(yè)進行輔導(dǎo)的時候，發(fā)現(xiàn)西方的體系越來越不適用于中國的企業(yè)。這位教授的話透露出了兩層意思：一層意思是中國本土的管理體系還處于跟跑狀態(tài)，落后于西方；另一層意思是在新的變革時代，如果我們管理學(xué)人把握機會，就有可能像中國的科技企業(yè)一樣實現(xiàn)“彎道超車”。這個“彎道超車”的契機，在于中國幾千年傳承下來的優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化。（3）缺少針對管理會計和全面預(yù)算的系統(tǒng)培訓(xùn)和國外注重實戰(zhàn)的培訓(xùn)不同，?國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)更多還是來自于企業(yè)實戰(zhàn)。?雖然經(jīng)過這么多年的發(fā)展，中國的職業(yè)教育取得了長足的進步，但與國外成熟的商學(xué)院教育體系相比，還有很大的差距。僅就教材而言，我們很多商學(xué)院的教材來源于哈佛大學(xué)等發(fā)達(dá)國家的高校，國內(nèi)真正自主研發(fā)編寫的高質(zhì)量教材少之又少。商學(xué)院尚且如此，再細(xì)化一點的職業(yè)會計教育，特別是管理會計教育，就更加不容樂觀了。另外，?從財務(wù)人員的培訓(xùn)體系來看，國內(nèi)比較偏重于考證教育，專注于會計實戰(zhàn)的培訓(xùn)機構(gòu)則相對較少。?很多財務(wù)人員在負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算的工作時，對預(yù)算知之甚少，也就制約了企業(yè)預(yù)算實施的質(zhì)量和效果。END了解這“六個坑”，有助于我們樹立正確的預(yù)算意識，建立正確的預(yù)算認(rèn)知，從而在預(yù)算的實施過程中少走彎路，把預(yù)算的價值和思想真正發(fā)揮到極致。企業(yè)預(yù)算總是做不好的原因在哪里？管會視野關(guān)注2021-03-2910:03來自山東一直以來，只要一提起財務(wù)，大眾的腦海里立刻會浮現(xiàn)出一副刻板呆板的模樣，要么是戴著黑框眼鏡，埋頭在滿桌子賬本和紙堆之中忙碌。要么就是面對著財務(wù)軟件從早坐到晚，不茍言笑，兩眼無神。網(wǎng)上有很多調(diào)侃財務(wù)人員的段子，總結(jié)起來就是：沉悶、勞累、無趣，雖然細(xì)心卻無分析能力，別說有什么遠(yuǎn)見和謀略了，更不用說能意識財務(wù)能力和財務(wù)知識的重要性了。其實這種刻板單薄的印象，不只是反映了大家對財務(wù)人員的偏見和不了解，也反映了很多人包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)工作的輕視，不知道財務(wù)能力的重要性和多樣化?？赡芎芏嗳瞬恢?，那些很成功的企業(yè)和很成功的企業(yè)家、總經(jīng)理、高管等，都具有強悍財務(wù)能力，尤其是在全面預(yù)算方面！財務(wù)，是一個公司的命脈。在日常的公司運營中，財務(wù)能力已經(jīng)成為一項重要的職場能力，最常見的，最常用的，就是在全面預(yù)算方面。如果業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人財務(wù)能力很強，那么項目的全面預(yù)算則會非常出色，預(yù)估到的風(fēng)險越多，后期執(zhí)行起來的麻煩也少。即使是非常輕視財務(wù)工作的人，也明白公司的任何一個方案任何一個計劃在規(guī)劃執(zhí)行之前，都需要考慮到預(yù)算這個問題。而預(yù)算往往不是一個部門的事情，它需要多部門和財務(wù)部門相配合，共同擬定合理的預(yù)算方案。在這個多部門的合作中，擁有良好的財務(wù)能力，可以讓財務(wù)業(yè)財相融合，也是我們業(yè)財融合大環(huán)境下，先要邁出的第一步。事前算贏，引領(lǐng)業(yè)務(wù)。事前的控制從預(yù)算開始，才能將很多風(fēng)險，很多錯誤都在開始前全部解決掉。在企業(yè)的實際工作中，預(yù)算的難點主要集中在以下幾個方面：財務(wù)部門總說預(yù)算管控難，制作難，協(xié)調(diào)難，落實難全面預(yù)算管理規(guī)劃的不全面，執(zhí)行的不到位，很多細(xì)節(jié)沒有落實在實處。導(dǎo)致財務(wù)部門和其他部門的對接不順暢，感覺業(yè)務(wù)部門的人不按規(guī)矩出牌，一會一個樣。不停的打亂節(jié)奏，加重了他們的工作負(fù)擔(dān)。業(yè)務(wù)部門不愿參與預(yù)算又抱怨財務(wù)只會卡費用很多時候，在做前期預(yù)算的時候，業(yè)務(wù)部門直接丟一堆資料給財務(wù)部門就袖手旁觀等著批錢了。在財務(wù)對資料和預(yù)算內(nèi)容提出異議的時候，又覺得財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，不理解他們的難處，只會想著省錢。甚至抱怨經(jīng)費不夠怎么做項目？一來二去加重了部門之間的矛盾，卻不知自己的預(yù)算資料里錯漏百出，踩了很多坑。年年預(yù)算和實際差異大，老板不滿意，員工不樂意在預(yù)算和實際執(zhí)行中，一般都會存在一定的偏差和超出，如果在合理的范圍之內(nèi)，那么是可以理解的。誰還不會遇到幾個突發(fā)事件呢？但是如果超出太多，和預(yù)期差異過大，這就需要檢討一下了，為什么會差距這么大？預(yù)算執(zhí)行與實際差距到底是如何產(chǎn)生的，是預(yù)算編制的問題，還是實際執(zhí)行有了偏差？到底如何調(diào)整？預(yù)算編制麻煩，只為成本管控沒必要很多人對全面預(yù)算存在偏見，覺得搞全面預(yù)算就是為了壓縮費用。全面預(yù)算做得那么詳細(xì)很麻煩，非常浪費時間，與其搞那么詳細(xì)不如直接壓縮費用。隨著企業(yè)競爭加劇，企業(yè)各個環(huán)節(jié)都要進行精細(xì)化管理。全面預(yù)算在公司里其實有著非常重要的地位，如果一直不重視，那么必然會對企業(yè)發(fā)展不利。業(yè)務(wù)財務(wù)之預(yù)算篇淼淼28人贊同了該文章之前在國企共事的一個同事后來去了私企，預(yù)算的方式從一板一眼變成隨意發(fā)揮，再次吃飯約會的時候提到這個話題，說預(yù)算做的太當(dāng)真真是沒必要，在私企隨便對付下就好了。個人觀點，并不是特別認(rèn)同這個說法，雖然在國企的時候預(yù)算就是決算，后續(xù)每月想盡辦法的就是靠近預(yù)算，多了少了都不行，做的太重，有時候還會導(dǎo)致業(yè)務(wù)偏離目標(biāo)和現(xiàn)實；預(yù)算流于形式，也會使得業(yè)務(wù)缺乏目標(biāo)感，沒有參照標(biāo)準(zhǔn)，無法分析業(yè)務(wù)偏離預(yù)期的原因。來現(xiàn)在這個公司的第一年頭，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)線前期做的預(yù)算就是后者，充滿形式感，沒有太有邏輯的業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)支撐，于是年末很認(rèn)真地要求每條業(yè)務(wù)線的同學(xué)好好思考來年業(yè)務(wù)方向，一起做一版可用的預(yù)算。12月初溝通預(yù)算要求，整理提供預(yù)算模板，匯總第一版預(yù)算，來回拉鋸調(diào)整改善業(yè)務(wù)指標(biāo)，多次匯報等老板拍板定稿，是我第一次在這里手把手帶業(yè)務(wù)線做預(yù)算的主要節(jié)奏。學(xué)過財管的同學(xué)都知道，方式方法上，預(yù)算分為增量預(yù)算和零基預(yù)算，大部分可持續(xù)性的業(yè)務(wù)會采用增量預(yù)算的方式，新興或者有重大調(diào)整的業(yè)務(wù)線會從頭開始采用零基預(yù)算。無論哪種方法，起點都是基于對業(yè)務(wù)和市場的預(yù)期，確定整個業(yè)務(wù)線來年的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出要達(dá)成該目標(biāo)最關(guān)鍵的幾個指標(biāo)，然后根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)確定業(yè)務(wù)量、收入、成本、人員等等。因為手頭業(yè)務(wù)線多，不同的業(yè)務(wù)根據(jù)自身所處不同的產(chǎn)品生命周期，確立了不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)和KPI指標(biāo)。產(chǎn)品導(dǎo)向的業(yè)務(wù)看用戶規(guī)模(DAU)、APP打開頻次(MAU/DAU)，市場導(dǎo)向的業(yè)務(wù)看用戶規(guī)模和增量、收入和市場份額，變現(xiàn)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)看收入規(guī)模和稅前部門利潤等等。有了用戶規(guī)模，結(jié)合收入類型和歷史漏斗率，就有了對業(yè)務(wù)線收入的最初預(yù)期規(guī)模，再看做到該規(guī)模需要的人員配置和市場投放，就有了最主要的收支數(shù)字。近幾年的實際經(jīng)驗，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為輕資產(chǎn)企業(yè)，成本費用中占比較大的基本是人工成本和市場費用。人工成本可以根據(jù)業(yè)務(wù)線目標(biāo)拆解各個職能的人數(shù)需求，結(jié)合招聘節(jié)奏和當(dāng)前平均薪資水平編制，相對穩(wěn)定。而市場投放費用，尤其對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，彈性很大。為了吸引新用戶，各個渠道的投放貌似必不可少，但如果自身行業(yè)和產(chǎn)品體驗不好，獲客成本下不來，用戶留存上不去，相當(dāng)于投進去的市場費用買了一堆用戶一次性冒泡，部分有商轉(zhuǎn)還好，相當(dāng)一部分什么都不做就卸載了，就是一晃而過，連個漣漪都沒激起。市場投放又大多根據(jù)CPC、CPM等方式計費，一不小心就感覺花錢如流水，甚至連流水都不如。趁著預(yù)算，正好讓市場投放同學(xué)盤點盤點業(yè)務(wù)和渠道的匹配性，搜索、應(yīng)用市場、信息流、積分墻、分發(fā)獲客或是線下活動，不同渠道可以取得的最優(yōu)獲客成本和用戶規(guī)模組合，再決定渠道間費用分配，明確最終市場預(yù)算。再者，運營費用，結(jié)合各類活動目的、節(jié)奏、規(guī)模，整體考慮其對投入產(chǎn)出狀況。整理完用戶、收入、人工、市場、運營，業(yè)務(wù)損益的一大半算是大功告成了。這時候要做的，就是匯總各個職能業(yè)務(wù)同學(xué)的數(shù)據(jù)看看合理性。比如，某項業(yè)務(wù)單價穩(wěn)定在十幾塊錢，預(yù)期明年做到1000萬收入規(guī)模，購買用戶的規(guī)模是不是真能達(dá)到百萬量級？市場和上游渠道信心受挫，漏斗率下降，產(chǎn)品定價是否還有可能堅挺？邏輯上能基本說服自己了，再考慮下敏感性，改善某些指標(biāo)是否有可能大幅改善利潤情況，如果是，業(yè)務(wù)上是否可以考慮通過擴大投入改善這些指標(biāo)，如果產(chǎn)出增量大于投入，何樂而不為？流程上，這版預(yù)算出來算是走完第一圈了。剩下來的就是跟老板和業(yè)務(wù)線來回拉鋸，增收降本劃紅線。預(yù)算的必要性，在于讓各個業(yè)務(wù)線，各個職能老大都能好好想想自己來年要做些什么，怎么去做，有沒有更好的思路和方法，這樣，即便最終沒能完全達(dá)成，也是一次浴火重生的思考，做得好的預(yù)算，作為后續(xù)業(yè)務(wù)線參考和基準(zhǔn)，還是必不可少。王安我這也是國企，預(yù)算編制全程都是財務(wù)在做，業(yè)務(wù)部門幾乎不參與，做完了束之高閣，沒有追蹤沒有考核淼淼我所處的央企也可以用樓主所說的預(yù)算就是決算來總結(jié)，首先預(yù)算的分配不是基于對