管理案例集錦案例一郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。它在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。因?yàn)樗麑?duì)液壓裝配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，他一方面仔細(xì)參閱該單位所定的工作手冊(cè)，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識(shí)；另一方面監(jiān)督長也對(duì)他主動(dòng)指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力單獨(dú)承擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒?，當(dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，它主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況，他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議。他沒有多少時(shí)間去從事他過去喜愛的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊(cè)已根本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊(cè)，使之切合實(shí)際。在修訂過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是有很多需要進(jìn)一步研究的工作。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂工作中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊(cè)也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對(duì)此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，叫他們?nèi)绾巫龊?，這樣他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，用更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級(jí)的工作匯報(bào)。當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理六年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職，郭寧便主動(dòng)申請(qǐng)擔(dān)任此職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此新職務(wù)的能力，但由于此高級(jí)職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未到達(dá)自己的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)怎么樣？他不免為此而擔(dān)憂！試答復(fù)以下問題1．你認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，它的管理職責(zé)與過去相比有了哪些變化？2．從管理者職能的角度，對(duì)郭寧20多年的管理工作進(jìn)行分析。郭寧在20多年的工作中擔(dān)任過各種層次的管理者，在擔(dān)任這些層次的管理者過程中，職能有所不同。郭寧升任總裁以后，將成為決策指揮者，這一職能與他以前擔(dān)任的管理者的職能是不一樣的。案例二紐曼公司的利潤在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行們的利潤在不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題，為了找出產(chǎn)生利潤下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。接著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會(huì)議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。杰克說：“我們的利潤一直在下降，我們正在進(jìn)行的工作大多數(shù)看來也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的份額。我們的產(chǎn)品和競爭對(duì)手的一樣好，我們的價(jià)格也不高，公司的推銷工作看來是有成效的，我認(rèn)為還沒必要改進(jìn)什么〞。他繼續(xù)評(píng)論道：“公司有健全的組織結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究開展規(guī)劃，公司的生產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位。可以說，我們的處境良好。然而，我們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問題。〞會(huì)內(nèi)的每一個(gè)人都有所期待的傾聽著。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“象你們所知道的那樣，幾年前，在全國勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒有取得談判的權(quán)利。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資。問題在于，沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以把利潤維持在原有的水平上。〞杰克喝了點(diǎn)水，繼續(xù)說道：“我的意見是要回到第一個(gè)原那么。我們的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，不是工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤。我在上大學(xué)時(shí)，管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛的采用了刺激性工資制度。在我看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原那么去，如果我們的工人的工資取決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)的更多。管理學(xué)先輩們的理論在今天一樣的在指導(dǎo)我們。〞試答復(fù)以下問題1．你認(rèn)為杰克的解決方案怎么樣？2．利潤率低的原因還可能有哪些？為了鼓勵(lì)工人努力工作，泰羅主張采用刺激性工資方案〔計(jì)件工資制〕，即根據(jù)工人完成定額的不同而采用不同的工資率，而不是根據(jù)工作類別來支付工資。泰羅經(jīng)過實(shí)踐證明，實(shí)行差異計(jì)件工資制效果十分顯著，使產(chǎn)量增加2-3倍，本錢降低很多，從而使工人和企業(yè)都感到滿意。但除了金錢，還有很多將影響員工的行為，影響生產(chǎn)率。銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等都可能影響利潤率。案例三康潔利公司是一家中外合資的高科技專業(yè)涂料生產(chǎn)企業(yè)?？偼顿Y594萬美元，其中固定資產(chǎn)324萬美元，中方占有60%的股份，外方占有40%的股份，生產(chǎn)瑪博倫多彩花紋涂料等11大系列高檔涂料產(chǎn)品。這些高檔產(chǎn)品不含苯、鉛和硝基等有害物質(zhì)，無毒無味，在中國有廣闊的潛在市場。開業(yè)在即，誰出任公司總經(jīng)理呢？外方認(rèn)為，康潔利公司引進(jìn)的90年代先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備和原材料均來自美國，中國人沒有能力進(jìn)行管理，要使公司迅速開展壯大，必須由美國人來管理這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)。中方也認(rèn)為，由美國人來管理，可以學(xué)習(xí)借鑒國外企業(yè)管理方法和經(jīng)驗(yàn)，有利于消化吸收引進(jìn)技術(shù)和提高工作效率。因此，董事會(huì)形成決議：從美國聘請(qǐng)米勒先生任總經(jīng)理，中方推薦兩名副總經(jīng)理參與管理。米勒先生年近花甲，但身心爽健，充滿自信。有18年管理涂料生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，自稱“血管里流淌的都是涂料〞，對(duì)振興康潔利公司胸有成竹。公司員工也都為有這樣一位洋經(jīng)理而慶幸，想憋足勁大干一場，好好地大賺其錢。誰料事與愿違。公司開業(yè)9個(gè)月不但沒有賺到一分錢，反而虧損70多萬。當(dāng)一年的簽證到期時(shí)，米勒先生被總公司的董事會(huì)正式辭退了。1994年3月26日，米勒先生失望地返美。來自太平洋此岸的洋經(jīng)理被“炒魷魚〞的消息在康潔利公司內(nèi)外引起了強(qiáng)烈的反響，這位曾經(jīng)在日本、荷蘭主持建立并成功地管理過涂料工廠的洋經(jīng)理何以在中國“敗走麥城〞呢？這自然成了議論的焦點(diǎn)。多數(shù)人認(rèn)為：米勒先生是個(gè)好人，工作認(rèn)真，技術(shù)管理上是內(nèi)行，對(duì)搞好康潔利公司懷有良好的愿望，同時(shí)，在吸收和消化先進(jìn)技術(shù)方面做了許多工作。他失敗的主要原因是不了解中國的實(shí)際情況，完全照搬他過去慣用的企業(yè)管理模式，對(duì)中國的許多東西不能接受，在經(jīng)營管理方面缺乏應(yīng)有的彈性和適應(yīng)性。中方管理人員曾建議根據(jù)中國國情，參照我國有關(guān)三資企業(yè)現(xiàn)成的成功管理模式，結(jié)合國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，制定一套切實(shí)可行的管理制度，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。對(duì)此，米勒先生不以為然。他的想法是“要讓康潔利公司變成一個(gè)純美國式的企業(yè)〞。對(duì)方案不信任，甚至憂慮，以致對(duì)正常的工作方案都持抵觸態(tài)度，害怕別人會(huì)用方案經(jīng)濟(jì)的一套做法去干預(yù)他的管理工作。米勒先生煞費(fèi)苦心地完全按照美國的模式設(shè)置了公司的組織結(jié)構(gòu)并建立了一整套規(guī)章制度。但最終還是使一個(gè)生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品且有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)缺乏活力。在起跑線上就停滯不前，陷入十分被動(dòng)的局面。也有人認(rèn)為，米勒先生到任后學(xué)會(huì)的第一個(gè)中文詞就是“關(guān)系〞，而他最終還是因搞不好關(guān)系而離華返美。對(duì)于中國的市場，特別是中國“別具一格〞的市場情況和推銷方式，米勒先生也不甚了解。他將所有有關(guān)市場營銷的事情都交給一位中方副總經(jīng)理，但他和那位副總經(jīng)理的關(guān)系并沒有“鐵〞到使副總經(jīng)理為他玩命去干的程度。在管理體制上，米勒先生試圖建立一套分層管理制度：總經(jīng)理只管兩個(gè)副總經(jīng)理，下面再一層管一層。但他不知道，這套制度在中國，如果沒有上下級(jí)間的心靈溝通與相互間的了解和信任，會(huì)出現(xiàn)什么樣的狀況和局面。最后的結(jié)果是，造成管理混亂，人心松散，員工普遍缺乏主動(dòng)性，工作效率尤為降低。米勒先生還強(qiáng)調(diào)，我是總經(jīng)理，我和你們不一樣，你們要聽我的。他甚至要求，工作進(jìn)入正規(guī)后，除副總經(jīng)理外的其他員工不得進(jìn)入總經(jīng)理的辦公室。米勒先生不知道，聰明的中國企業(yè)負(fù)責(zé)人在職工面前總是強(qiáng)調(diào)和大家一樣，以求得職工的認(rèn)同。米勒先生臨走時(shí)扔下一句話：“如果這個(gè)企業(yè)出現(xiàn)奇跡的話，肯定是上帝幫助的結(jié)果。〞然而，上帝并未伸出援助之手，奇跡卻出現(xiàn)了?？禎嵗驹诿桌障壬吆?，中方合資廠家選派了一位懂經(jīng)營管理，富有開拓精神的年輕副廠長劉思才任總經(jīng)理，并隨之組成了平均年齡只有33歲的領(lǐng)導(dǎo)班子。新班子迅速制定了新的規(guī)章制度，調(diào)整了機(jī)構(gòu)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性。在銷售方面，基于這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)，自己的產(chǎn)品雖好但尚未被人認(rèn)識(shí)，因而采取了多種促銷手段，并確定在1994年零利潤的狀態(tài)下，主動(dòng)向消費(fèi)者讓利銷售，使企業(yè)走上了良性循環(huán)。1994年5月，康潔利首先贏利3萬元，宣告扭虧為盈。試答復(fù)以下問題1．試運(yùn)用管理學(xué)中的有關(guān)原理分析康潔利公司起落的原因。2．從本案例中你得到了什么啟示？東、西方文化的不同是造成困難的主要原因，管理方法的不同造成了企業(yè)經(jīng)營的困難。許多比較管理學(xué)者依據(jù)大量事實(shí)說明，管理是有文化界限的。企業(yè)活動(dòng)可以分為管理和非管理兩大類，這兩者都在某種程度上影響企業(yè)效果。正象管理活動(dòng)要受管理科學(xué)影響一樣，非管理活動(dòng)了也要受到與它相關(guān)的企業(yè)職能科學(xué)或知識(shí)的影響。并且這兩類活動(dòng)都同時(shí)受到外界環(huán)境以及可用的人力和物力資源的影響。案例四美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運(yùn)以來，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運(yùn)管理組織〞〔PATCO〕后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會(huì)想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)。〞因此，當(dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年漸成立的國民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長起來，而且蓬勃開展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對(duì)于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低本錢，這一方面由于它選用低本錢的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購置公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)煽動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人。〞但是好景不長，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對(duì)提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定〔不管工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制〕而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司〞，并沿用原來捷運(yùn)的管理風(fēng)格。伯此后來改變了管理形式，但仍難逃厄運(yùn)。捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983年公司最盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ九d盛，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補(bǔ)償。可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。試答復(fù)下面的問題當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的興衰起了什么樣的作用？如果大環(huán)境對(duì)其沒有太大影響，為什么當(dāng)時(shí)確有不少航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)？如果是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當(dāng)時(shí)仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以開展？相關(guān)知識(shí)：組織與環(huán)境試題分析：社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織的作用，至少有三種作用：第一、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的決定性作用。這種作用首先表現(xiàn)為社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，沒有以社會(huì)化大生產(chǎn)為技術(shù)前提的商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，就無組織而言。從組織的工作環(huán)境來看，沒有消費(fèi)需求及各種生產(chǎn)要素的市場供應(yīng)，組織就不可能生存；從一般環(huán)境的角度來看，組織與其具體工作環(huán)境關(guān)系確實(shí)立與運(yùn)行，又畢竟是以一定物質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系為根底、為核心，各方面社會(huì)關(guān)系有機(jī)結(jié)合、交互作用的結(jié)果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與開展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會(huì)外部環(huán)境的組成局部。因此說社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織具有決定性作用。第二、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約作用。制約作用，主要是指社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織生存開展的限制與約束。這里僅以法律環(huán)境為例說明外部社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國家調(diào)整組織內(nèi)部、組織與組織之間、組織與消費(fèi)者及社會(huì)各界、組織與政府之間、以及涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的利益關(guān)系和商務(wù)糾紛，主要是通過法律手段和經(jīng)濟(jì)手段。這樣，組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)就必然面臨大量的國內(nèi)和國際法律環(huán)境。國內(nèi)與組織經(jīng)營管理直接關(guān)聯(lián)的根本框架,大體上包括關(guān)于組織營銷與競爭行為的法律；組織社會(huì)責(zé)任的法律；組織內(nèi)部關(guān)系的法律，等等。此外，還有涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律標(biāo)準(zhǔn)、國際慣例等?？梢赃@么說，組織生活在龐大而復(fù)雜的法律環(huán)境之中。這些法律標(biāo)準(zhǔn)體系以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量組織進(jìn)入市場運(yùn)行的資格；衡量組織在市場中動(dòng)作的合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動(dòng)作〞。由此可見，法律標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和控制組織行為具有重要制約作用。第三、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的影響作用。影響作用，主要是指某一事物行為對(duì)他事物或周圍的人或社會(huì)行為的涉及作用。如習(xí)俗觀念，甚至迷信對(duì)組織經(jīng)營也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對(duì)組織經(jīng)營產(chǎn)生重要影響。案例五伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛德華?施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時(shí)，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的方案和決策又使已有的問題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進(jìn)入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)，它對(duì)市場的變化反響太慢，管理當(dāng)局專注于削減本錢而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石?；蛟S，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始參加國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)。但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進(jìn)口中國臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標(biāo)在美國市場上出售。1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國臺(tái)灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一局部，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口并且在美國市場上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。〞到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標(biāo)銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車廠商，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的。而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開始申請(qǐng)破產(chǎn)。試答復(fù)以下問題1．更有效的長期方案會(huì)怎樣挽救施溫公司？2．解釋施溫公司的方案在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？長期方案往往是戰(zhàn)略性方案，它規(guī)定組織較長時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來說，長期方案包括經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品開展方案、革新等。通過科學(xué)的方案體系使組織各部門的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對(duì)未來的不肯定性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。有助于用最短的時(shí)間完成工作，減少遲滯和等待時(shí)間，減少誤工損失，促使各項(xiàng)工作能夠均衡穩(wěn)定的開展。更有效的長期方案應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競爭力為根底的戰(zhàn)略上，對(duì)于施溫公司的核心競爭力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場品牌為根底的營銷網(wǎng)絡(luò)等方面。1965年，是市場中具有寡頭壟斷地位的廠商，應(yīng)制定方案保持這種市場地位和市場份額。1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修改方案，適應(yīng)市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。1985年，應(yīng)力圖收購巨人公司，而非扶持。案例六新宇化工公司是一個(gè)地方中型企業(yè)，在實(shí)行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒有最大限度發(fā)揮出來，上下級(jí)之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)，從“九五〞方案第一年〔1996年〕開始在公司實(shí)行目標(biāo)管理。一、確定目標(biāo)新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五〞方案的總體要求來確定公司的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)包含以下四個(gè)方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。分別如下〔以1996年為準(zhǔn)〕：1、對(duì)社會(huì)奉獻(xiàn)目標(biāo)。新宇化工公司作為一個(gè)地方化工企業(yè)，不僅要滿足地區(qū)經(jīng)濟(jì)開展的物質(zhì)要求，而且要滿足人民群眾對(duì)化工產(chǎn)品的不斷增長需求。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬元必達(dá)，期望8644萬元；凈產(chǎn)值1336萬元必達(dá)，期望1468萬元；上交稅收517萬元必達(dá)，期望648萬元。2、對(duì)市場目標(biāo)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的開展與深入，化工產(chǎn)品市場競爭越來越劇烈。新宇公司在本省是具有競爭力的企業(yè)，所以在力圖穩(wěn)固現(xiàn)有市場份額的根底上，強(qiáng)化市場營銷策略，不斷擴(kuò)大銷售量，并開拓外省〔市〕市場，從而提高市場占有率。對(duì)銷售指標(biāo)：期望年增8%～10%，必須到達(dá)年增6%～7%；對(duì)市場占有率指標(biāo)：期望到達(dá)38%，必須到達(dá)34%。3、公司開展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五〞方案開展規(guī)劃，確定其開展目標(biāo)為：銷售收入6287萬元必達(dá)，期望到達(dá)7100萬元，且年增6%～8%；資產(chǎn)總額650萬元，且年增10%～12%；必須開發(fā)5個(gè)新系列化工產(chǎn)品，期望開發(fā)6個(gè)新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長3%，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85%，期望98%。4、公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤總額480萬元，期望實(shí)現(xiàn)540萬元；銷售利潤率7.6%，期望到達(dá)8.5%；勞動(dòng)生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；本錢降低率遞減5%；合格品率到達(dá)92%，期望到達(dá)95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級(jí)品占全部合格品比重達(dá)50%，期望到達(dá)60%。二、目標(biāo)分解新宇化工公司對(duì)于總目標(biāo)的每一個(gè)表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個(gè)職能部門都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車間、段、班組直至每個(gè)崗位工人都要落實(shí)細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。現(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤總額480萬元為例，對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保1995年實(shí)現(xiàn)利潤總額480萬元，經(jīng)過分析、取決于本錢的降低，而本錢降低又分解為原材料本錢、工時(shí)本錢、廢品損失和管理費(fèi)用四個(gè)第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成96項(xiàng)具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級(jí)原那么落實(shí)到責(zé)任單位和責(zé)任人。三、執(zhí)行目標(biāo)新宇化工公司按照目標(biāo)管理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主管理〞，使其能在“自我控制〞下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實(shí)現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個(gè)寬松的管理環(huán)境，不再強(qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下屬嚴(yán)密監(jiān)督和下級(jí)任何事情都必須請(qǐng)示上級(jí)才行動(dòng)的陳舊管理模式。在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn):1、對(duì)于大多數(shù)公司所屬部門和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對(duì)于極少數(shù)下屬部門和崗位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬部門和成員仍應(yīng)實(shí)施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門和崗位的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。2、公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件，使得上下級(jí)和平級(jí)之間的不同單位、部門、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo)得到信息的支持。3、公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬及成員并不是完全放任不管不問。他們的職責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對(duì)下級(jí)部門和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項(xiàng)時(shí)，上級(jí)要主動(dòng)到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡單下指令。在上述新宇公司本錢降低的96項(xiàng)具體目標(biāo)落實(shí)到公司有關(guān)部門和個(gè)人后，他們就按各自目標(biāo)制定具體實(shí)施方案。實(shí)施方案包括執(zhí)行目標(biāo)所需的權(quán)限、工作環(huán)境、信息交流渠道、工作任務(wù)、方案進(jìn)度、例外事項(xiàng)處理原那么等。在每天的工作中，每個(gè)執(zhí)行目標(biāo)者都要自己問自己，我今天要做到些什么才能對(duì)自己目標(biāo)的完成做出奉獻(xiàn)？然后對(duì)每天的工作和時(shí)間進(jìn)行最正確組合的安排，盡可能取得最大工作效率。四、評(píng)定成果新宇化工公司在進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，很重視成果評(píng)定。當(dāng)預(yù)定目標(biāo)實(shí)施期限結(jié)束時(shí)〔一般為一年〕，就大規(guī)模開展評(píng)定成果活動(dòng)。借以總結(jié)成績，鼓勵(lì)先進(jìn)，同時(shí)發(fā)現(xiàn)差距和問題，為更好地開展下一輪的目標(biāo)管理打好根底。新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評(píng)定成果要貫徹三項(xiàng)原那么：一是以自我評(píng)定為主，上級(jí)評(píng)定與自我評(píng)定相結(jié)合；二是要考慮目標(biāo)到達(dá)程度、目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行目標(biāo)的努力程度，并對(duì)這三個(gè)主要因素進(jìn)行綜合評(píng)定；三是按綜合評(píng)定成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，表達(dá)公平、公正的鼓勵(lì)原那么。例如，三車間聚丙乙烯產(chǎn)品本錢目標(biāo)是6500元/噸，公司考核部門的標(biāo)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：到達(dá)6500元，得100分；降至6400元/噸以下，得120分；超過6600元/噸，得10分；處在6500元至6600元之間/噸時(shí)，得50分。三車間全體職工經(jīng)過一年奮斗，最終自評(píng)成績是120分，成功使本錢降至6400元/噸以下，在到達(dá)目標(biāo)程度這一因素上取得了最優(yōu)級(jí)，并經(jīng)過公司考核部門認(rèn)可。本錢是一個(gè)綜合工程，涉及到企業(yè)管理的許多方面。三車間的本錢目標(biāo)定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。公司考核部門在制訂評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，把6500元/噸訂為難度比較大的目標(biāo)，記為100分；6400元/噸以下為難度極大的目標(biāo)，記為120分；6600元/噸以上為較為容易目標(biāo)，記為10分。在評(píng)定時(shí)，影響本錢的環(huán)境和條件沒有大的改變。所以，三車間和公司考核部門一致確認(rèn)，6500元/噸的本錢目標(biāo)應(yīng)記為100分。在評(píng)定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時(shí)，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個(gè)等級(jí)，分值分別是120分、100分和80分。三車間自評(píng)結(jié)論是在全車間同心協(xié)力，努力奮斗一年，應(yīng)該記120分。當(dāng)然，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時(shí)，公司考核部門都有一些更多的細(xì)分指標(biāo)和因素來保證。比方，執(zhí)行努力程度要看出勤率、工時(shí)利用率，合理化建議多少等等。對(duì)于不同層級(jí)的部門和崗位，三個(gè)因素在評(píng)定成果中所占的比例有所不同。一般越是上級(jí)職位和部門，第一要素所占比重越大。本例三車間屬基層部門，可按5:3:2比例，對(duì)其成果分值最終予以確定。三車間綜合評(píng)價(jià)分=120×50%＋100×30%＋120×20%=114〔分〕〔目標(biāo)到達(dá)程度〕〔目標(biāo)復(fù)雜程度〕〔執(zhí)行中努力程度〕由于三車間進(jìn)行的目標(biāo)管理成績很大，新宇化工公司對(duì)其進(jìn)行了表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。三車間每個(gè)職工也通過評(píng)定成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。每個(gè)職工也有自己細(xì)分目標(biāo)的評(píng)定結(jié)果，成績并非一刀切完全相同。所以后進(jìn)職工認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)職工的經(jīng)驗(yàn)，以便把下一輪目標(biāo)管理搞好。新宇化工公司執(zhí)行目標(biāo)管理的第一年就取得了豐碩成果。公司總目標(biāo)都超額實(shí)現(xiàn)，總產(chǎn)值到達(dá)8953萬元，凈產(chǎn)值達(dá)1534萬元，上交稅收680萬元。總目標(biāo)中對(duì)社會(huì)奉獻(xiàn)的目標(biāo)全部超過期望目標(biāo)。在市場目標(biāo)方面：1996年比1995銷售量增長9%，市場占有率到達(dá)35%，都超過了必達(dá)目標(biāo)。在公司開展目標(biāo)方面：銷售額到達(dá)7130萬元，比上年增長85%；資產(chǎn)總額730萬元，比上年增長15%；已開發(fā)出6個(gè)新品種系列；職工培訓(xùn)上崗合格率已達(dá)93%。在公司利益和效益目標(biāo)上，已實(shí)現(xiàn)利潤總額630萬元，其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)也全部到達(dá)、甚至超過預(yù)定目標(biāo)。同時(shí)，在公司內(nèi)部的上下級(jí)關(guān)系和人際關(guān)系方面開始變得融洽、和睦，職工群眾的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性得以真正發(fā)揮出來。全公司呈現(xiàn)一種同心協(xié)力、努力奮斗，力爭實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的新景象。試答復(fù)以下問題1、新宇化工公司為什么要推行目標(biāo)管理？推行目標(biāo)管理有哪些作用？2、從管理角度分析，目標(biāo)管理有何特色？3、新宇化工公司是如何按照目標(biāo)管理的程序來操作的？你認(rèn)為在實(shí)際應(yīng)用目標(biāo)管理中還要注意什么問題？目標(biāo)管理能夠發(fā)揮企業(yè)各部門和全體職工的積極性，是一種全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種參與管理制度。在目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，它讓全體職工參與管理，實(shí)行企業(yè)管理民主化。目標(biāo)管理是一種“主動(dòng)〞的管理方式，自覺地努力追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以積極的行動(dòng)代替空洞的言論，以自我要求代替被動(dòng)附屬，以自我控制代替被人把持。目標(biāo)管理非常強(qiáng)調(diào)成果，注重目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，重視目標(biāo)的評(píng)定，因此也叫作“根據(jù)成果進(jìn)行企業(yè)管理的方法〞。目標(biāo)管理也是一種過程管理，其過程是不斷循環(huán)，并不斷提高的，實(shí)行目標(biāo)管理應(yīng)注意哪些沒有成為目標(biāo)工程的內(nèi)容，有可能被無視。因此，為了能更好的貫徹目標(biāo)管理應(yīng)同時(shí)實(shí)行全面質(zhì)量管理或多目標(biāo)優(yōu)化。另外，目標(biāo)之間有時(shí)會(huì)存在矛盾，應(yīng)注意協(xié)調(diào)這方面的問題。案例七如果你是一名認(rèn)真的長跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種適宜的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯(Adidas)。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)發(fā)動(dòng)生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。它使用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)城的國際競爭。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬—3000萬美國人參加了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅(Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯(NewBallance)和虎牌(Tiger)。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克(Nike)。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)發(fā)動(dòng)創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)發(fā)動(dòng)獲得了第四至第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底〞方案。它的鞋底上的橡膠釘比市場上出售的其他鞋更富有彈性。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額到達(dá)1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上漲。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場26%的份額。耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：〔1〕研究和技術(shù)改進(jìn)；〔2〕風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)進(jìn)行的試穿測驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋及材料的不斷的試驗(yàn)和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)發(fā)動(dòng)，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初，慢跑運(yùn)動(dòng)到達(dá)頂峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者〞。競爭對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。試答復(fù)以下問題1．耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？2．到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？簡析：合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原那么、應(yīng)變的能力。耐克選擇了新興的市場，靠創(chuàng)新的技術(shù)適應(yīng)多變的市場。這些都保證了耐克決策的成功。而阿迪達(dá)斯沒有對(duì)新興市場做出反響，決策沒有變化。不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計(jì)未來時(shí)間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。阿迪達(dá)斯制定了不良的決策，對(duì)市場的不確定性估計(jì)錯(cuò)誤造成了整個(gè)經(jīng)營的失誤。案例八近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一〞的時(shí)代，沒有合作就沒有競爭。兼并重組就是虛擬經(jīng)濟(jì)的一種主要形式，它是企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略開展的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的有效途徑。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)開展史也正是一部成功的兼并重組史。眾所周知，企業(yè)文化是一個(gè)“動(dòng)態(tài)穩(wěn)定〞的概念，是二者辯證的統(tǒng)一?！皠?dòng)態(tài)〞說明它是不斷開展變化的，“穩(wěn)定〞那么說明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。文化重組成功與否，不僅要看企業(yè)的類別，領(lǐng)導(dǎo)的決心，更要看員工思想的轉(zhuǎn)變，因?yàn)槠髽I(yè)文化是生動(dòng)活潑的，只有讓每一個(gè)員工都認(rèn)可，并在他們身上得以表達(dá)，才能成為一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一整體，才算完成文化重組。用錢可以收購成百上千個(gè)企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化?！靶√禊Z〞的崛起是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部有一種巨大的精神因素在起作用，這就是“小天鵝〞的企業(yè)文化和企業(yè)精神?！靶√禊Z〞在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對(duì)不同文化差異采取不同的策略，把握時(shí)機(jī)，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏?！靶√禊Z〞與武漢“荷花〞的合作具有中國特色，這種合作是在跨地區(qū)的國有企業(yè)之間進(jìn)行的，不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，更有豐富的文化內(nèi)涵。武漢荷花洗衣機(jī)廠是國內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，近幾年來由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。李建民廠長針對(duì)當(dāng)時(shí)“荷花〞產(chǎn)品的市場萎縮、品牌聲譽(yù)下降、企業(yè)資金短缺等具體問題幾經(jīng)思考，主動(dòng)找出路，謀求與有實(shí)力的企業(yè)合作。“小天鵝〞想壯大，“荷花〞想開展，雙方異曲同工、不謀而合。但是“小天鵝〞與“荷花〞畢竟各自有不同的出發(fā)點(diǎn)，產(chǎn)品也不僅僅是換牌子就行的，所以雙方的合作首先要了解和磨合的是企業(yè)文化而不是產(chǎn)品。“小天鵝〞進(jìn)駐“荷花〞的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花〞廠缺的是質(zhì)量文化。要讓大家都知道：只有健康的思想才能指導(dǎo)健康的行動(dòng)，進(jìn)而保證企業(yè)健康開展。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。按“小天鵝〞5000次無故障運(yùn)行的標(biāo)準(zhǔn)，他們對(duì)“荷花〞產(chǎn)品進(jìn)行測試，讓“荷花〞的產(chǎn)品接受嚴(yán)峻的考驗(yàn)，讓“荷花〞員工看到他們產(chǎn)品的問題，自然也就找到了努力的方向。工作組邀請(qǐng)“荷花〞廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見?！昂苫è晱S領(lǐng)導(dǎo)終于明白：“荷花〞的出路就是在企業(yè)內(nèi)部做好質(zhì)量根底工作，依法治廠。“荷花〞廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺(tái)。產(chǎn)品嚴(yán)格按“小天鵝〞的5000次無故障運(yùn)行的高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)考核，可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為占領(lǐng)市場打下了扎實(shí)的根底。“荷花〞的員工也在合作中逐步接受“小天鵝〞的質(zhì)量文化：末日理念。倘假設(shè)有一天，“荷花〞沒有了“小天鵝〞對(duì)雙缸機(jī)的訂單，“荷花〞廠將面臨停產(chǎn)。由于條件限制，“小天鵝〞與“荷花〞的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，防止沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。如果市場沖突，同室操戈，勢必影響雙方合作?！靶√禊Z〞所有的雙缸機(jī)不在湖北露面?！靶√禊Z〞信守諾言，讓出局部國內(nèi)市場，此舉贏得了荷花員工的信任和當(dāng)?shù)卣暮酶?，為以后更大的開展打下了堅(jiān)實(shí)的根底。試答復(fù)以下問題1、“小天鵝〞在進(jìn)行合并時(shí)是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性思考的？2、“小天鵝〞與武漢“荷花〞的合并屬于哪一層的戰(zhàn)略？制定這一層的戰(zhàn)略需要考慮哪些因素？按經(jīng)營層次劃分，戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是涉及企業(yè)總體方面，起著統(tǒng)帥全局作用的戰(zhàn)略。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和效勞在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場中的競爭地位。職能戰(zhàn)略指由職能部門制定的，它是總體戰(zhàn)略按專門職能的落實(shí)和具體化，如市場、產(chǎn)品開展、技術(shù)、人才開發(fā)等職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略?！靶√禊Z〞通過橫向一體化，到達(dá)擴(kuò)大生產(chǎn)能力和市場份額的目的。屬于事業(yè)部層戰(zhàn)略，通過兼并競爭對(duì)手?jǐn)U大洗衣機(jī)事業(yè)的規(guī)模。應(yīng)考慮兼并后如何處理被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間的關(guān)系，如人員、品牌、生產(chǎn)能力、企業(yè)文化等。案例九馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設(shè)有工廠的大汽車制造商都提供配件。比方，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。馬格納的高層管理當(dāng)局長期以來力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各單位管理者充分的自主權(quán)。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個(gè)獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模〔不超過200人〕以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務(wù)，馬格納公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其動(dòng)機(jī)呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中別離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干預(yù)，一廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。但泡影在1990年破滅了。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損到達(dá)了1.91億美元，公司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當(dāng)局采取了斷然措施，挽救了公司的命運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈巧的。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座〞牌(Taurus)和豐田的“皇冠〞牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利到達(dá)0.81億美元。公司的股價(jià)已經(jīng)上升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。試答復(fù)以下問題1．利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。2．馬格納公司并不是唯一的一家對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。這是為什么？簡析：1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭劇烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立假設(shè)干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保存預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，直接在事業(yè)部制的根底上開展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已開展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的靈巧性。增設(shè)超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動(dòng)，使管理體制在分權(quán)的根底上又適當(dāng)集中；同時(shí)進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場反響能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長遠(yuǎn)開展。案例十動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，開展很快。董事長約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的根底上進(jìn)行的。由于它是一個(gè)合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵(lì)所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動(dòng)力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個(gè)公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對(duì)動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在開展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲認(rèn)識(shí)到同另一個(gè)公司合并的潛在危險(xiǎn)：她將失去對(duì)她自己企業(yè)的控制，并淪為一個(gè)大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動(dòng)力工業(yè)公司是在高度分權(quán)根底上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：“我們希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過去一樣照常進(jìn)行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒有理由說，作為動(dòng)力工業(yè)公司的一局部，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開發(fā)等主要職能，只要你認(rèn)為適宜，一切由你經(jīng)管。總之，我們是按銀行家的方式，由我們供應(yīng)資金，即供應(yīng)你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。雖然每個(gè)子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因?yàn)槟忝磕陮⒌玫絻煞N收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利。〞在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并。在6個(gè)月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個(gè)月月初，總公司的會(huì)計(jì)員來訪問瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說明公司需要有利潤方案，并要求她編制好中央電子公司的利潤方案、下年度詳盡的收入和營業(yè)費(fèi)用的預(yù)測。雖然會(huì)計(jì)員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動(dòng)明顯地偏離了預(yù)測的情況，總公司將派一組本錢分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。和會(huì)計(jì)員的這場經(jīng)歷剛過去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)即將進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對(duì)自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對(duì)她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利方案〔如年金和保險(xiǎn)〕，同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子公司來反對(duì)另一個(gè)子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時(shí)，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資方案的規(guī)定，并做出安排以實(shí)施公司職員和主管人員的薪金方案。下一個(gè)月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。拉弗蒂答復(fù)說：“我將從總公司財(cái)務(wù)部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請(qǐng)表。這不過是個(gè)例行手續(xù)，但是請(qǐng)記住，你僅僅是15個(gè)子公司中的一個(gè)，大家都同時(shí)需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個(gè)公司的需要。〞試答復(fù)以下問題1．動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？2．作為瓦斯克絲〔中央電子公司的總經(jīng)理〕，你認(rèn)為母公司的管理政策根本上是集權(quán)還是根本上是分權(quán)？為什么？在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的，絕對(duì)的集權(quán)或絕對(duì)的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對(duì)組織來講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個(gè)程度問題。衡量分權(quán)程度的標(biāo)志主要有四個(gè)：1、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，那么分權(quán)程度越高。2、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，那么分權(quán)程度越高。3、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，那么分權(quán)程度越高。4、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請(qǐng)示上級(jí)，那么分權(quán)的程度就更低。動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它對(duì)下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。根本上還是集權(quán)，在資金、人事政策上沒有獨(dú)立的權(quán)利。案例十一蘇珊是美國西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級(jí)市場的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報(bào)工作，而每個(gè)片區(qū)主管人員分別監(jiān)管8—12家商店的營業(yè)。有一個(gè)春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報(bào)告，內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)傳來了她秘書的聲音：“蘇珊女士，你看過今天晨報(bào)的商務(wù)版了嗎？〞蘇珊應(yīng)答：“沒有，什么事啊？〞“報(bào)上說查克已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位〞。蘇珊馬上站起來去看與她有關(guān)的這篇文章。蘇珊的關(guān)心并不是沒有根據(jù)的。查克是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前的職務(wù)上干了4年。馮氏是從阿爾法?貝塔商業(yè)中心將他聘過來的，他那時(shí)是個(gè)商店經(jīng)理。蘇珊從報(bào)紙上得知查克離職的消息，覺得內(nèi)心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復(fù)過來。對(duì)她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員，他管轄的片區(qū)一直超過其他4個(gè)片區(qū)的績效。蘇珊到哪兒去找這樣一位能干的頂替者?幾天過去了。蘇珊同查克談了一次話，誠懇地祝愿他在新工作崗位上順利。她也同他談到了頂替者的問題。最后，蘇珊決定將她屬下的一個(gè)小片區(qū)的主管人員調(diào)換到查克分管的片區(qū)，同時(shí)她也立即著手尋找適宜的人選填補(bǔ)該小片區(qū)主管的空缺。蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區(qū)主管人員職位的職務(wù)說明書〔沒有職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)〕。該項(xiàng)職務(wù)的職責(zé)包括：確保到達(dá)公司訂立的整潔、效勞和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評(píng)價(jià)其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收人和本錢預(yù)估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨；與供應(yīng)商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會(huì)的談判。試答復(fù)以下問題1．你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？2．你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應(yīng)聘者？為什么？技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行，如在區(qū)域性的、全國性的、甚至是跨國范圍內(nèi)進(jìn)行。興旺國家進(jìn)行的一些研究說明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。例如，一項(xiàng)調(diào)查顯示，對(duì)管理職位來說，使用得最多的是報(bào)紙廣告，其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報(bào)紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)銷售人員的招聘，組織使用最多的是報(bào)紙廣告。招聘的范圍和投入的力量也會(huì)由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因?yàn)?，組織越大，其在市場上的聲譽(yù)就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時(shí)，組織越大，在其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選適宜的人員來填補(bǔ)空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升時(shí)機(jī)，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會(huì)更大。人員甄選是整個(gè)招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績以及綜合測試的結(jié)果等，對(duì)應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評(píng)價(jià)。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個(gè)方面?！暗篓暿撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)。“智〞是指一個(gè)人的知識(shí)、智慧和能力等，是全面考核的重點(diǎn)?！绑w〞是指人體的健康水平和對(duì)外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的根底性條件。應(yīng)以以往的業(yè)績?yōu)橹饕鐒e工程，并注重面試者的潛質(zhì)。案例十二美國西南航空公司，創(chuàng)立于1971年，當(dāng)時(shí)只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已成為美國第六大航空公司，擁有1.8萬名員工，效勞范圍已橫跨美國22個(gè)州的45個(gè)大城市。一、總裁用愛心管理公司現(xiàn)任公司總裁和董事長的赫伯?凱勒，是一位傳奇式的創(chuàng)辦人，他用愛心(Luv)建立了這家公司。LUV說明了公司總部設(shè)在達(dá)拉斯的友愛機(jī)場，LUV也是他們?cè)诩~約上市股票的標(biāo)志，又是西南航空公司的精神。這種精神從公司總部一直感染到公司的門衛(wèi)、地勤人員。當(dāng)踏進(jìn)西南航空公司總部大門時(shí)，你就會(huì)感受到一種特殊的氣氛。一個(gè)巨大的、敞頂?shù)娜龑訕歉叩拈T廳內(nèi)，展示著公司歷史上值得紀(jì)念的事件。當(dāng)你穿越歡迎區(qū)域，進(jìn)入把辦公室分列兩側(cè)的長走廊時(shí)，你就會(huì)沉浸在公司為員工舉行慶?；顒?dòng)的氣氛中——令人沖動(dòng)地布置著有數(shù)百幅配有鏡架的圖案，鑲嵌著成千上萬張員工的照片，歌頌內(nèi)容有公司主辦的晚會(huì)和集體活動(dòng)、壘球隊(duì)、社區(qū)節(jié)目以及萬圣節(jié)、復(fù)活節(jié)。早期員工們的一些藝術(shù)品，連墻面到油畫也巧妙地穿插在無數(shù)圖案中。二、公司處處是歡樂和獎(jiǎng)品你到處可以看到獎(jiǎng)品。飾板上用簽條標(biāo)明心中的英雄獎(jiǎng)、基蒂霍克獎(jiǎng)、精神勝利獎(jiǎng)、總統(tǒng)獎(jiǎng)和幽默獎(jiǎng)〔這張獎(jiǎng)狀當(dāng)然是倒掛著的〕，并驕傲地寫上了受獎(jiǎng)人的名字。你甚至還可以看到“當(dāng)月顧客獎(jiǎng)〞。當(dāng)員工們輕松地邁步穿越大廳過道，前往自己的工作崗位，到處洋溢著微笑和歡樂，談?wù)撝昂玫貌荒茉俸玫男讪?、“男女英雄〞和“愛心〞等。公司制定的“三句話?xùn)示〞掛滿了整個(gè)建筑物，最后一行寫著：“總之，員工們?cè)诠緝?nèi)部將得到同樣的關(guān)心、尊敬和保護(hù)，也正是公司盼望他們能和外面的每一顧客共同分享。〞好講挖苦話的人也許會(huì)想：是不是走進(jìn)了好萊塢攝影棚里？不！不！這是西南航空公司。這里有西南航空公司保持熱火朝天的愛心精神的具體事例：在總部辦公室內(nèi)，每月作一次空氣過濾，飲用水不斷循環(huán)流動(dòng)，純潔得和瓶裝水一樣。節(jié)日比賽豐富多彩。情人節(jié)那天有最高級(jí)的服裝，復(fù)活節(jié)有裝飾考究的節(jié)日彩蛋，還有女帽競賽，當(dāng)然還有萬圣節(jié)競賽。每年一度規(guī)模盛大的萬圣節(jié)到來時(shí)，他們把總部大樓全部開放，讓員工們的家屬及附近小學(xué)生們都參加“惡作劇或給點(diǎn)心〞游戲。公司專為后勤人員設(shè)立“心中的英雄〞獎(jiǎng)，其獲得者可以把本部門的名稱油漆在指定的飛機(jī)上作為榮譽(yù)，為期一年。三、透明式的管理如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進(jìn)去，不用通報(bào)，也沒有人會(huì)對(duì)你說：“不，你不能見他。〞每年舉行兩次“新員工午餐會(huì)〞，領(lǐng)導(dǎo)們和新員工們直接見面，保持公開聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)向新員工們提些問題，例如：“你認(rèn)為公司應(yīng)該為你做的事情都做到了嗎？〞“我們?cè)鯓幼霾拍茏龅酶眯卡暋拔覀冊(cè)鯓硬拍馨盐髂虾娇展巨k得更好些？〞員工們的每項(xiàng)建議，在30天內(nèi)必能得到答復(fù)。一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，包括每月載客人數(shù)、公司季度財(cái)務(wù)報(bào)表等員工們都能知道。“一線座談會(huì)〞是一個(gè)全日性的會(huì)議，專為那些在公司里已工作了十年以上的員工而設(shè)的。會(huì)上副總裁們對(duì)自己管轄的部門先作概括介紹，然后公開討論。題目有：“你對(duì)西南航空公司感到怎樣？〞“我們應(yīng)該怎樣使你不斷前進(jìn)并保持動(dòng)力和熱情？〞“我能答復(fù)你一些什么問題？〞四、領(lǐng)導(dǎo)是朋友又是親人當(dāng)你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時(shí)，他從不站在主要地方，總是在群眾當(dāng)中。赫伯要每個(gè)員工知道他不過是眾員工之一，是企業(yè)合伙人之一。上層經(jīng)理們每季度必須有一天參加第一線實(shí)際工作，擔(dān)任定票員、售票員或行李搬運(yùn)工等?！靶凶咭挥⒗锓桨辅暟才艈T工們每年一天去其他營業(yè)區(qū)工作，以了解不同營業(yè)區(qū)的情況。旅游鼓勵(lì)了所有員工參加這項(xiàng)活動(dòng)。為讓員工們對(duì)學(xué)習(xí)公司財(cái)務(wù)情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工寄去一份“測驗(yàn)卡〞，其中有一系列財(cái)務(wù)上的問句。答案可在同一周的員工手冊(cè)上找到。凡填寫測驗(yàn)卡并寄回全部答案的員工都登記在冊(cè)，有可能得到免費(fèi)旅游。這種愛心精神在西南航空公司內(nèi)部閃閃發(fā)光，正是依靠這種愛心精神，當(dāng)整個(gè)行業(yè)在赤字中跋涉時(shí)，他們連續(xù)22年有利潤，創(chuàng)造了全行業(yè)個(gè)人生產(chǎn)率的最高記錄。1999年有16萬人前來申請(qǐng)工作，人員調(diào)動(dòng)率低得令人難以置信，連續(xù)三年獲得國家運(yùn)輸部的“三皇冠〞獎(jiǎng)，表彰他們?cè)诤叫袦?zhǔn)時(shí)、處理行李無誤和客戶意見最少三方面取得的最正確成績。試答復(fù)以下問題1．西南航空公司的企業(yè)文化是什么？2．赫伯在創(chuàng)立西南航空公司的企業(yè)文化中起到了什么作用？組織文化是指組織成員的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)那么及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。組織文化使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。西南航空的企業(yè)文化注重以人為本，關(guān)心員工的需求。組織文化在組織管理中發(fā)揮著重要功能，主要表現(xiàn)在：組織文化的導(dǎo)向功能組織文化的約束功能組織文化的凝聚功能組織文化的鼓勵(lì)功能組織文化的輻射功能案例十三蘇?雷諾茲〔SueReynoIds〕，今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)之后將參加互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管?？的腋窕ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)所有員工十分信任。蘇將要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲－62歲，平均年齡為25歲。其中大局部人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月1420美元－2070美元。蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險(xiǎn)公司工作了37年，并在保險(xiǎn)單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險(xiǎn)單更換部工作了10多年，而且作為一個(gè)“老太太〞，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮?蘭茲的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。試答復(fù)以下問題1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為有效的風(fēng)格。如果不可以，請(qǐng)說明原因。每一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，都具有一定的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力包括：職權(quán)和權(quán)威。權(quán)力主要來自兩個(gè)方面：一是來自于職位的權(quán)力，即職權(quán)。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。它是由上級(jí)和組織賦予的，并由法律、制度明文規(guī)定的，屬于正式的權(quán)力。這樣的權(quán)力隨職務(wù)變動(dòng)而變動(dòng)。在職就有權(quán)，不在職就無權(quán)。職權(quán)的根本內(nèi)容包括：對(duì)組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)，對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。職權(quán)與個(gè)人因素〔學(xué)歷、能力、資歷、人際關(guān)系等〕無關(guān)。二是來自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力，即權(quán)威。這種權(quán)威不是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些特殊條件和才能所決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等等。這種權(quán)威不隨職位的消失而消失，而且這種權(quán)威對(duì)人的影響是發(fā)自內(nèi)心的。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由四種因素構(gòu)成的，即品格、才能、知識(shí)和情感?？梢赃x擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在工作結(jié)構(gòu)化較高，領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關(guān)心人的領(lǐng)導(dǎo)比較容易開展工作。案例十四助理工程師黃大佑，一個(gè)名牌大學(xué)高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作，工作誠懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛〞之一，名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流〞的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。4年前，黃大佑調(diào)來報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作〞幾個(gè)非凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實(shí)的，并且交代要把“助理工程師〞的“助理〞兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給一個(gè)沒有文憑、工作平平的假設(shè)同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了：“黃工，你年輕，時(shí)機(jī)有的是〞。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實(shí)重要，來這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的……〞哪怕廠長再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)〞，“黃工，你很有前途〞"。這確實(shí)讓黃大佑興奮，“黃廠長確實(shí)是一個(gè)伯樂〞。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而……最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。〞他又不好開口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺(tái)面上放著一張小紙條：黃廠長：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜試答復(fù)以下問題1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要？2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？按需要層次論，人的行為動(dòng)力來源取決于主導(dǎo)需求層次，需求層次叢底到高的順序?yàn)椋荷淼男枰?、平安的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。黃大佑的需求目前為低級(jí)需求，即生理和平安的需求。一個(gè)人對(duì)其所得的報(bào)酬是否滿意，不是只看絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看相對(duì)值。即每個(gè)人都把個(gè)人的報(bào)酬與奉獻(xiàn)的比率同他人的比率作比較，如比率相等，那么認(rèn)為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否那么就會(huì)感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的奉獻(xiàn)報(bào)酬比率作比較。案例十五聯(lián)合制造公司總經(jīng)理奧斯特曼對(duì)隨時(shí)把本公司經(jīng)濟(jì)上的問題告訴雇員們的重要性非常了解。她知道，由于市場價(jià)格不斷跌落，公司正在進(jìn)入一個(gè)困難的競爭時(shí)期。同時(shí)她也清楚，為了保住她的市場份額，必須降低本公司產(chǎn)品的出售價(jià)格。奧斯特曼每月向所有雇員發(fā)出一次定名為“來自總經(jīng)理部〞的信，她認(rèn)為這是傳遞信息的一種好方式。然而，一旦出現(xiàn)了重要情況，她還要把各部門負(fù)責(zé)人召集到那個(gè)簡樸的橡木鑲板的會(huì)議室里，在她看來，這樣做會(huì)使這些負(fù)責(zé)人確實(shí)感到他們是管理部門的成員并參與了重大決策的制定。根據(jù)會(huì)議的禮儀規(guī)定，所有與會(huì)人員都要在預(yù)定時(shí)間之前就座，當(dāng)奧斯特曼夫人進(jìn)來時(shí)要起立致意，直至得到允許后再坐下。這次會(huì)議，奧斯特曼進(jìn)來后只簡單地點(diǎn)了點(diǎn)頭，示意他們坐下?！拔医心銈兌紒?，是想向你們說明我們所面臨的可怕的經(jīng)濟(jì)形勢。我們面對(duì)的是一群正在咬我們腳后跟的惡狼一樣的對(duì)手。他們正在迫使我們以非常低的價(jià)格出售我們的產(chǎn)品，并且要我們按根本不可能實(shí)現(xiàn)的日期交貨。如果我們這個(gè)大公司——自由企業(yè)的一個(gè)堡壘——還打算繼續(xù)存在下去，我們所有的人就都要全力投入工作，齊心協(xié)力地干。下面我具體地談?wù)勎业囊庖?。〞在她發(fā)表完意見以后，奧斯特曼用嚴(yán)厲的目光向在座的人掃視了一下，似乎在看是否有人敢講什么。沒有一個(gè)人說話，因?yàn)樗麄兌贾溃l(fā)表任何意見都會(huì)被奧斯特曼夫人看成持有不同意見。“首先，我們這里需要想像學(xué)。我們需要積極思想的人，而且所有的人都應(yīng)當(dāng)通力合作。我們必須要使生產(chǎn)最優(yōu)化，在考慮降低本錢時(shí)，不能對(duì)任何一個(gè)方面有所疏忽。為了實(shí)現(xiàn)降低本錢的應(yīng)急方案，我在公司外聘請(qǐng)了一個(gè)最高級(jí)的生產(chǎn)經(jīng)理。我們要做的第二件事是最大限度地提高產(chǎn)品質(zhì)量。在我們這個(gè)企業(yè)里，質(zhì)量就是一切。每部機(jī)器都必須由本部門的監(jiān)督員按方案進(jìn)行定期檢驗(yàn)。只有經(jīng)過監(jiān)督員蓋章批準(zhǔn)后，機(jī)器才能開始運(yùn)轉(zhuǎn)，投人生產(chǎn)。在質(zhì)量問題上，再小的事情也不能無視。在我的清單上所列的值得認(rèn)真考慮的第三個(gè)問題是增強(qiáng)我們的推銷員的力量。顧客是我們這個(gè)企業(yè)的生命線，盡管他們有時(shí)不對(duì)，我們還是要態(tài)度和氣地、靈巧地對(duì)待他們。我們的推銷員必須學(xué)會(huì)做生意，使每一次推銷都有成效。公司對(duì)推銷員的酬謝方法是非常公正的，即使如此，我們還打算通過提高滯銷貨的傭金率來增加他們的獎(jiǎng)金數(shù)額。我們想使這個(gè)意見在董事會(huì)上得到通過。但是，我們必須保住本錢，這是不能改變的。最后，我要談?wù)勏嗷ヅ浜系膯栴}。這對(duì)我們來說比其他任何問題都更加重要。要做到這一點(diǎn)，非齊心不可。領(lǐng)導(dǎo)就是配合，配合就是為同一目標(biāo)共同努力。你們是管理部門的代表，是領(lǐng)導(dǎo)人，我們的目標(biāo)你們是知道的。現(xiàn)在讓我們一起努力工作，并迅速地把我們的這項(xiàng)復(fù)雜的事情搞好吧！要記住，我們是一個(gè)愉快的大家庭。〞奧斯特曼結(jié)束了她的講話，參加會(huì)議的人都站了起來，靜立在各自的椅子旁邊。奧斯特曼收起文件，離開會(huì)議室朝她的辦公室走去。試答復(fù)以下問題1．在這個(gè)案例中，構(gòu)成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什么因素？2．假假設(shè)這次會(huì)