成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

分析及舉例1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授邁克爾·波特（MichaelE．Porter）提出的三大競爭戰(zhàn)略之一，是指通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。該公司成本較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。一、何謂”成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先主要是指企業(yè)與競爭對手比較具有的相對優(yōu)勢。邁克爾·波特（MichaelE．Porter）2第一，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在達(dá)到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。因而，實現(xiàn)成本領(lǐng)先，通常應(yīng)選擇同質(zhì)化程度高、技術(shù)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)。

第二，做好供應(yīng)商營銷

所謂供應(yīng)商營銷，就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件，協(xié)作廠家建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系，以便獲得廉價、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對競爭者建立起資源性壁壘。因而，供應(yīng)商營銷顯得日益重要。要獲得廉價的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力。

2.實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的方法3第三，塑造企業(yè)成本文化

一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。要使“降低成本”成為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心；一切矛盾和沖突的解決都應(yīng)服從于這個核心。

第四，生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新

“創(chuàng)新”是一條永遠(yuǎn)不變的市場競爭法則，降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。一場技術(shù)革新和革命會大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會帶來成本的降低。

第五，打好“價格戰(zhàn)”

價格戰(zhàn)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)，發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)。要真正超過競爭對手，除了在差異化等方面努力外，“價格戰(zhàn)”的確是一把開拓市場的利器。4市場需求具有較大的價格彈性。所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位。實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時，不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。二、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件5三、案例:格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個行業(yè)，格蘭仕占有國內(nèi)60%左右的市場份額，歐洲35%的市場份額，可以說是一個"寡頭壟斷"行業(yè)。格蘭仕集團(tuán)是一家定位于“百年企業(yè)世界品牌”的世界級企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，在中國總部擁有13家子公司，在全國各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心，在香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。1.格蘭仕簡介62.格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施分析(1)微波爐屬于家電制造業(yè)目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點是：市場容量大；替代風(fēng)險小；標(biāo)準(zhǔn)化；成熟產(chǎn)品等。而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件我國家電產(chǎn)品屬于：產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場成熟的“三熟”產(chǎn)品。家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國外企業(yè)手中，我國的家電可以稱為“組裝家電”。7(2)勞動力成本歐美企業(yè)（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。法國：員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作4—5天，工作時可隨意休息例如：勞動生產(chǎn)率高出歐美8—10倍；單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續(xù)開工，整個格蘭仕就象一個巨大的蜂房。員工一天的工作時間等于法國工人一周的工作時間。一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的6—7條生產(chǎn)線。雙方在工資水平、土地使用成本水電費、勞動生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。電焊工的工資：美國——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中國——0.98美元/天8成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提：

就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。如果成本領(lǐng)先，采用低價，但質(zhì)量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質(zhì)量上的損失的價值，則競爭優(yōu)勢就無法建立。(3)成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源9(4)世界家電生產(chǎn)基地

自蒸汽機(jī)發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移到中國。格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。格蘭仕之所以進(jìn)行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進(jìn)入低附加值的行業(yè)，因為在這些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢。所以就要摧毀產(chǎn)品的附加值，保護(hù)自己的產(chǎn)品。家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。在發(fā)達(dá)國家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟(jì)增長的主要因素，例如美國，每年3%。而對于發(fā)展中國家來說，就不能滿足3%的增長速度，至少要7%—8%才能縮短與發(fā)達(dá)國家之間的差距。那么，多出來的5%—6%從何而來呢？——這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。10規(guī)?；瘍?yōu)勢。其年產(chǎn)1200萬臺的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。上游資源的打造。格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價格供貨，建立起了有形和無形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。以超低價格終端市場，并通過"價格戰(zhàn)""清理門戶"。當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺的時，就將出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下，這樣，80萬臺以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時，又將出廠價定在規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下。綜述：格蘭仕成功的原因11四、實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的弊端

凡事都有兩面性，要想“大成功”就要冒“大風(fēng)險”，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以成為你攻城略地的利劍，但它卻是一把雙刃劍，一不小心也會傷到自己：一．投資較大。企業(yè)必須具備先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，才能高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，以保持較高的勞動生產(chǎn)率，同時，在進(jìn)攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進(jìn)行大量的預(yù)先投資。二．技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破，使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢