中小民營企業(yè)薪酬管理中的問題及對策研究—以S公司為例目次引言 IV一、緒論 1（一）研究背景和意義 1（二）研究綜述 2（三）研究思路和方法 3二、現代薪酬管理的具體內容及意義 5（一）薪酬的概念 5（二）薪酬管理的作用 5（三）薪酬管理的三公理論 8（四）薪酬管理的概念 8三、以S公司為例探析薪酬管理策略 10（一）公司基本現狀 10（二）中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題 10（三）S公司薪酬管理中存在的問題 10（四）S公司薪酬管理優(yōu)化措施 12四、結論與展望 14（一）結論 14（二）展望 15參考文獻： 15附錄 18引言中小型企業(yè)是我國經濟體系中的主要組成部分，為我國社會的成長做出了主要的進獻，可是企業(yè)成長程度依然不能夠與大型企業(yè)比擬，其內部管理還存在較多問題，這些問題不但會影響企業(yè)的成長，也會有礙社會經濟程度的進一步提升。因此，經濟提升快慢受我國中小民營企業(yè)薪酬管理所制約，從而加強薪資管理是目前最值得關注的問題，本文以S公司為例對現代中小民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題和管理策略進行探索。一、緒論（一）研究背景和意義1.研究背景自2000年以來，我們的民營企業(yè)一直作為社會主義市場運作的主力部隊。我國經濟始終保持高速發(fā)展，經濟在宏觀經濟結構中的地位尤為重要。根據中小型企業(yè)現在的發(fā)展趨勢來看，重在發(fā)展經濟，中小型企業(yè)在占有一定的經濟社會地位之上，使得經濟發(fā)展能有質的飛躍。通過改革開放措施的提出，國民經濟在民營企業(yè)行業(yè)中具有顯著成效，也推動民營企業(yè)迅速崛起，發(fā)揮出主要優(yōu)勢。根據我國中小企業(yè)分布現狀，在中國就有10000多個，為大量失業(yè)人口提供恰當的崗位，保證擁有一定的收入來源以供家庭開支。在21世紀初，隨著中國經濟的崛起，中國進入了一個多元化的全球經濟體系。中國中小民營公司還面臨著新的競爭環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)及發(fā)展。當今的經濟趨向于大公司和大集團。與此同時，中小企業(yè)在促進經濟發(fā)展的同時，還將關注重點放在技術創(chuàng)新上，遵循中小企業(yè)行業(yè)市場發(fā)展規(guī)律，增加出口量和擴大規(guī)模，加快市場經濟的發(fā)酵速度。由于中小企業(yè)經濟發(fā)展穩(wěn)步提升，為達到企業(yè)目標而做出相應努力的同時，出現的相關問題必須加以重視，在困難之前學會積極應對。曾經一名中國教授講過，對于中國的民營企業(yè)來講，受時間的制約會導致企業(yè)經濟發(fā)展困難，美國和中國的民營企業(yè)壽命對比來看美國更長一些。尤其是在中國的中小型企業(yè)更能顯示出，雖然相關數據可能會更夸張，如何解決當代中小企業(yè)的現狀及所處的環(huán)境都是不容忽視的問題。結合當代企業(yè)行業(yè)發(fā)展，民營企業(yè)面臨激烈的競爭環(huán)境公司破產最重要的原因之一是公司員工的離職率，人力資源管理的缺陷在公司中很明顯。管理體系的薪資水平不合理，會直接造成大量人才流失，促使人才流動率迅速升高，這也是我國中小企業(yè)所面臨的最為嚴重的問題之一。根據數據統(tǒng)計可知，就人才流動率方面來講，在對中小型民營企業(yè)調查時有70%的企業(yè)遭受人才流動率的影響，流失量達到總企業(yè)的1/2。最近幾年，多個中小民營企業(yè)快速發(fā)展起來，同時，發(fā)展過程中也受考勤制度和公司效益影響，間接影響員工工資，造成工資績效類問題頻繁發(fā)生。2000年，國內中小型民營企業(yè)制定的相關研究，間接啟發(fā)了國內外的研究者。盡管受到了業(yè)界的廣泛關注，主要的研究內容包括中小型企業(yè)公司的所有權問題，相關中小型企業(yè)實施的政策及相關政治問題，概念創(chuàng)新，系統(tǒng)和機構，資金問題等。我國的SEO前景和國外的先進經驗，但僅限于中小型企業(yè)。在中小型企業(yè)重視發(fā)展問題時，忽略本企業(yè)的人力資源等相關問題，沒有有效結合人力資源特點進行合作探究，沒有加大策略實施途徑，沒有結合薪資結構特征進行薪資分配。就對人力資源相關內容分析，其中包括個人薪酬管理這是將個人與企業(yè)利益結合，利用相互制約相互影響的作用下，帶動企業(yè)發(fā)展步伐來保證企業(yè)間的合理競爭。因此，要優(yōu)化中小企業(yè)的薪酬管理，實現可持續(xù)發(fā)展是重中之重。2.研究意義當今的企業(yè)正處于不斷變化并具有高度的不確定性的全新的競爭環(huán)境中。公司必須具有戰(zhàn)略性的眼光和謀略才能生存和發(fā)展下去。根據公司策略來看，善于利用企業(yè)優(yōu)勢發(fā)揮人力資源作用，便可促進企業(yè)在該行業(yè)能夠做到長期發(fā)展。善用競爭力的充分優(yōu)勢，提高員工薪水，員工薪水不只是吸引人才的途徑之一，也是體現人才價值的重要因素，發(fā)揮人才的使用價值，不管是對員工而言還是對公司而言，薪酬管理工作至關重要，要充分體現出人力資源的重要作用。企業(yè)人力資源管理是對企業(yè)薪酬管理做一約束，企業(yè)薪酬管理的實施要根據員工本身利益為前提，從員工利益出發(fā)，結合人力資源管理模式追求利益化，在公平性的基礎上合理利用公司獎懲制度進行相關績效考核。所謂的薪酬管理不只是薪資多少來判斷，而是通過管理模式系統(tǒng)彰顯最大管理水平，充分發(fā)揮管理理論技巧達到管理水平快速提升，再結合高水平管理的大公司管理實踐。這些理論中提出的思想和方法并不總是適用于中小型企業(yè)。針對中小型企業(yè)的薪酬管理通常是瑣碎的，需要一個完整的工資管理系統(tǒng)來進行管理并作為參考。所以對公司管理系統(tǒng)來看，必須清楚當前的企業(yè)現狀，利用恰當的管理模式判斷薪資結構特點，并根據相關薪資要求完善薪資管理系統(tǒng)，做到人才不會大量流出，從而對公司的薪資管理做完整總結。薪資管理的有效分析對企業(yè)本身來說，可將管理做到細致化，從而提出新思路和新的思考方式。（二）研究綜述作為中小企業(yè)不可分割的一部分，薪酬問題包括每個雇員的薪酬和福利、雇員對組織的重要性以及雇員與組織之間關系的重要性。科學合理地執(zhí)行公司的薪資管理可以提高公司內部員工的熱情，并提高公司組織的整體運營效率和整體經濟效益。因此，解決中小民營企業(yè)工資管理志在必得，也是不可忽視的問題之一。為了加深對薪酬管理的認識，有必要對各國專家對薪酬管理的研究成果進行分析和比較。中國學者在總結改革開放以來我國探索工資理論和實踐的經驗的基礎上，結合國外先進的工資理論和相關中小型企業(yè)管理經驗來看，工資管理工作作為目前最值得關注的問題之一，要求相關部門解決薪資研究類的問題成為重中之重，結合問題原因可以發(fā)現，薪資研究內容還存在較大缺陷，雖然繁雜的相關文獻都對薪資研究方面有所涉及，但從內容上講，不夠嚴謹的研究方法，研究框架的缺失都是導致薪資研究出現問題的原因所在。發(fā)展戰(zhàn)略措施的缺失，客觀路徑缺乏，對匹配薪酬戰(zhàn)略和公司管理戰(zhàn)略的研究還不夠等等，更值得深入研究。較不完善的戰(zhàn)略系統(tǒng)直接導致補償缺失。其次，根據薪酬管理的調查方法上可知，目前大多數國內調查利用了歐美的薪資理論知識，而針對中國國情進行的詳細調查很少，因此調查方法相對單一。需要加強對薪資研究定量模型的研究，應該具有相關薪資管理經驗，判斷薪資在具有一定的時間基礎之上，是否具有可操作性特點。第三，實施薪資獎懲制度時，必須根據獎懲規(guī)則恰如其分的分配薪資，以此達到公平公正，體現薪資平衡分配的原則，對薪酬分配不均等的大多數員工只能接受公平合理的薪資差異，這是激勵因素。關于薪資研究，有必要客觀地分析問題并借鑒其他國家的經驗，并考慮公司的特殊情況。目前，我國這一地區(qū)仍然存在一系列問題。如何根據中國企業(yè)的實際情況、全面、準確地分析和解決問題，需要借鑒其他國家的經驗。這仍然是一個值得進一步研究的課題。（三）研究思路和方法1.研究思路本文在對薪資結構分析時，主要分為兩大部分。主要是從宏觀和微觀進行系統(tǒng)分類，宏觀上主要結合中小型民營企業(yè)面臨的薪資管理現狀，對相應薪資問題提出具體的解決措施。微觀上主要是分析中小型民營企業(yè)薪資所面臨的各種問題，結合薪資問題設計薪資網絡圖，結合薪資政策進行薪資應用。兩者不同角度都建立在薪資結構的理論基礎上，對薪資所要解決的問題進行歸納。結合論文結構，利用了大量的文獻，對相關薪資概念進行合理概定，建立在相關文獻基礎上找尋新的薪資管理策略；然后利用相關分析方法，確定所要分析內容，進行分析方向的判定，從而解決我國目前中小企業(yè)所面臨的薪資管理問題，并提出相應解決措施和優(yōu)化方法；再結合當前薪資管理模式進行系統(tǒng)管理預測，提升薪資管理水平優(yōu)化薪資管理制度；最后，重視企業(yè)發(fā)展的同時結合企業(yè)現狀，改進中小民營企業(yè)相應薪資管理方法，提出薪資管理措施，對薪資總體系進行分析評估，提出相應改進管理措施，為以后發(fā)展方向作出相關建議。如圖1.1圖1.1中小民營企業(yè)薪酬管理研究結構圖2.研究方法（1）比較研究法。利用比較的方法，將中小民營企業(yè)作為研究對象，把薪酬管理現狀和企業(yè)現狀進行分類對比，根據企業(yè)現狀問題做出相關信息分析，觀察薪資差異，從而優(yōu)化薪資管理體系；在薪資管理優(yōu)化體系中對于不同的薪資信息和優(yōu)化方法進行研究，以此觀察中小型民營企業(yè)薪酬管理相關問題。在對薪酬合理分配情況來看，不同員工會有不同的薪酬待遇，這也是基于我國薪酬管理的最基本的條件之一。（2）定性和定量分析法。該研究在分析中小型企業(yè)薪資特點的基礎之上，通過建立合理的薪酬獎懲制度對相關薪酬績效進行考核。在本研究中，我們將使用我國的當前薪資相關數據來分析我國中小企業(yè)的薪資現狀和薪資現狀，并分析其原因。本文提出將定性和定量分析相結合，以提高我國中小企業(yè)薪酬優(yōu)化的方向。（3）問卷調查法。主要針對員工薪資問題，對該公司面臨的現狀做出系統(tǒng)分析，在分析過程中通過了解員工的對薪資的滿意程度來判斷薪資問題是否合理，對其中應解決的問題進行總結歸納，妥善解決中小民營企業(yè)問題。（4）個案研究法。建立在研究對象的基礎之上，分析引起薪資問題出現的原因，從而對目前薪資問題進行個案研究，通過研究調查再結合訪談形式，對相關中小企業(yè)的薪資管理層面進行優(yōu)化，對采納的信息歸納總結的同時，分析相關中小民營企業(yè)發(fā)展現狀，重新構建薪資管理體系，通過調查制定合理的薪酬管理方法并觀察工資管理發(fā)展趨勢。二、現代薪酬管理的具體內容及意義現代企業(yè)管理不僅給企業(yè)帶來了新的便利，而且給企業(yè)管理的具體內容，特別是報酬管理模塊帶來了新的影響。新時期，企業(yè)薪酬管理也有了新的內容和標準，從傳統(tǒng)交易管理回歸到決策管理的本質。（一）薪酬的概念報酬一般是指雇員和企業(yè)之間的雇用關系給雇主帶來的經濟報酬、有形服務和福利，簡單地說，就是雇員完成工作所獲得的所有內部和外部報酬的總和。從廣義來說，薪酬分為外在報酬和內在報酬，其中外在報酬是員工利用勞作方式獲得相關利益收益，通常利用獎金形式展現，股票期權等，直接性貨幣報酬，以及保險退休金培訓以及休假等間接性貨幣報酬。而內在報酬是指通過自己認真工作獲得相應的認可度，從而獲得獎勵，屬于馬斯洛需求層次理論中的第四層尊重需求，能夠使員工在心理上得到被認可的滿足?，F代組織薪酬組成圖表2.1所示。圖2.1員工薪酬結構圖（二）薪酬管理的作用（1）薪酬管理決定著人力資源的合理配置與使用結合經濟體系總體來看，資本裝備被認為是決定體系發(fā)展的間接因素之一。資本的有限性和稀缺性已被理論和實踐充分證明。福利等物質激勵從外部激勵工人，激勵機制越來越喪失，導致成本主導的通貨膨脹。在國際上，管理者做管理者想做的事，最大限度地操縱事物，闡揚其最大的效力是資本的公道設置裝備擺設。辦理進程本質上是分派和利用各類資本的進程。資源可以大致分為物質資源，勞動者的基本生活受到影響，勞動消費得不到充分補償。起首，從海內來看，人力資源的設置裝備擺設和利用更公道。第三是團隊機制。除了使用報酬、獎金和報酬結構外，還通過員工的個人績效與組織目標之間的關系來指導人才的配置。這個機制不能判斷人力資源是否在真正需要的地方使用，以及人力資源是否在真正發(fā)揮作用的地方使用。人的管理本質上是讓別人做管理者想做的事，保證需求，社會，尊重，滿足這些需求。由此可知，當代報答辦理是動態(tài)辦理，直接決定著勞動者的勞動效率。這三種資源中，在提高勞動效率，不考慮外部環(huán)境變化對勞動者工資的影響，體現勞動需求特征和更細致的勞動技能的情況下，實現個人價值，加劇不合理的經濟結構，在人力資源系統(tǒng)的管理下，保證合理開發(fā)，認真實行資源管理體制，利用工資形式對不同工人的勞動成果給予肯定，從而判斷工人的工作能力所能彰顯的工作價值。另一方面，通貨膨脹引起的暫時虛假過剩需求也推進了“泡沫經濟”，從組織利益的角度鼓勵勞動者努力，間接利用消費渠道進入此行業(yè)。人們一般利用消費渠道，充分發(fā)揮勞動者的作用，利用勞動生產者的生產比來創(chuàng)造勞動價值。因此，通貨膨脹導致一國出口產品的價格上漲，這成為現代管理的核心問題。未體現勞動與報酬兩者間的互利關系，從而忽略激勵機制，在進行等級劃分工資時有所體現，一個是政府主導的報酬管理機制，經濟學上包括財力和人力。在足夠的資源保證下，通過資源手段利用不同層次的生產產品進行有效結合，工資是工人個人消費數據的主要來源，也有其不利因素，過度關注獎勵物質，而不根據內在薪資結構進行差異劃分，未體現出差異性特點。通過勞動報酬讓員工做更多。工資標準過高對產品成本有很大的影響。特別是人為的增添跨越勞動生產率的增添的環(huán)境。只考慮用人單位和管理者的需要。二是精神機制，通過個人的貢獻得到回報，肯定職工在認真的工作。工資標準過高會導致勞動力需求的收縮，遵循整體社會結構的發(fā)展，進行勞動價值選擇，體現最高價值。因此，必須盡量采用市場化的薪酬管理機制。（2）薪酬管理直接決定著勞動效率從當前的管理模式來看，是否具有要高的勞動效益通常是由薪酬來體現的，利用各種獎懲制度進行集資，其中集資方法主要是通過獎金的獲得，福利的獲得等多個獎懲方法，對勞動者進行外資鼓勵，通過研發(fā)各種新技能值得能有更多機會體現勞動者的創(chuàng)作價值，在相關事件的體現上必須具有針對性，利用合理的薪酬管理程序實施薪酬管理辦法，使得具有較為完善的管理體系，從而改善管理制度。作為勞動者，受到管理體系和標準的制約，必須經過自身努力來改善薪酬管理資金，不僅僅可以體現出合理的管理地位，也能體現出通過自身努力而表現出的管理名譽和所付出的管理代價?，F代的管理模式與原先的管理模式相比較，原先的管理模式更傾向于勞動薪酬，間接的通過判斷勞動薪酬的獲得進行實施管理機制，原先的管理模式主要表現在:受傳統(tǒng)資質的限制和加班獎勵制，使得多個層面工資出現嚴重偏向，根據不同的等級劃分不同的工資受到工資歧視。間接的來說勞動者利用這種縱向影響的機制，鼓勵多個薪酬管理辦法實施，也可知鼓勵機制存在一種片面性，重在強調鼓勵，而輕忽了精力鼓勵;（3）薪酬管理直接關系到社會的穩(wěn)定在中國的現階段。報酬管理與“飲食”有關，實踐證明，報酬管理不但可以體現出勞動者的創(chuàng)造價值，還能彰顯他們的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，從而在工作中獲得相應的勞動報酬。工資支付給工人后，他們退出生產領域，鼓勵工人參與組織的利益共享。但是，必須建立使被管理者的行為滿足管理者的要求，反映勞動力供給的基本特征、成果和認可的機制。針對此機制反映來自各界人員的不同勞動力，而這些人員可以利用調動等形式獲得相應利益，間接的找到適合自身勞動者的最佳崗位和報酬水平。另一方面，它暗示使用者人力資源需求的范例、數目和水平。最終成為少做的“大鍋飯”，潛在的能力傾向和發(fā)展方向也大不相同。重視物質機制、文化、倫理等目標的實現、勞動力偏差、產品出口競爭力下降三種機制的綜合運用。另外，在報酬管理中，如果報酬標準過低，不會結合員工本身對行為進行約束。在后面進行報酬管理時，利用工資形式體現勞動者的勞動價值，間接保證勞動者的合法權益，工資收入水平相同，級別不同，但管理成功。以往的報答辦理只具備物資報答分派的性子，很少斟酌被管理者的步履特征。當代報答辦理把報答作為鼓勵勞動效率的首要杠桿，不但可以進步報答程度，而且還可以利用相關職位進行名譽取代從而付出相應代價。對比原先的自籌管理模式可發(fā)現，我們重視職場的多樣性和工作的挑戰(zhàn)性，在一定程度上可以滿足自我實現的需要。另一方面，會直接嚴重影響人們的生活，根據水平的不同而不同。另外，因為人類勞動力的充分發(fā)揮和自由成長，人力資源的公道設置裝備擺設題目很難真正辦理。另一個是市場化的報酬管理機制，傷害員工的積極性和創(chuàng)造性。因此，要使作為工人的人盡可能“使用物品”，報酬管理的作用和意義由報酬本身的重要性和作用決定，不僅針對人力資源本身特點來看，而且還將目標進行放大化處理。薪酬管理利用不同于自身的管理機制。彰顯差異化的管理機制。這種差異也可以鼓勵員工在組織內沿著垂直結構上升，擴大失業(yè)隊伍。成功的薪酬管理可以極大地調動員工的積極性和創(chuàng)造性，反之亦然。因為人們對獎勵的理解是不同的，所以人們對獎勵的重要性和作用的理解也是不同的。從員工和雇主兩個層次可見，報酬的積極作用至關重要，通過對管理的不同方面來看，合理分配管理形式更有利于發(fā)揮管理水平。（三）薪酬管理的三公理論（1）外部公平性（外部競爭性）在其他條件相同的情況下，組織的薪酬水平越高，組織員工的公平感會越強，組織的薪酬水平對外就越有競爭性，越能吸引和穩(wěn)定高素質人才。相反，員工則會感受到不公平，組織的薪酬水平將缺乏競爭性。所以，組織在進行薪酬設計之前，要對市場進行充分深度的調研，只有認識到當前市場經濟下人們的平均收入水平才能夠設計出合理的符合員工內心期待的薪酬機制，只有這樣，方能避免員工內心產生強烈的不公平感。（2）內部公平性內部公平是組織內不同崗位的比較，通過崗位評估來實現。簡單來說就是員工會將自己的薪酬水平與同單位同等職位水平的同級人員進行比較，來判斷組織的薪酬制度是否合理。事實上，任何組織的員工都會把自己的薪酬或者不同系列人員中職位相當的人員薪酬進行比較，通過這樣的比較判斷自己的薪酬是否公平合理。只有員工通過比較得出組織內部公平才可以使員工真正獲得安全感和歸屬感，從而推進組織內部的穩(wěn)定。（3）員工公平性員工公平性是指由于能力和績效水平不同有不同的薪酬水平。對于個人來講，一方面會將自己付出和所獲得薪酬進行比較來判斷是否公平；另一方面，會將自己目前的薪酬水平與過去的薪酬相比較，以此判斷他在不同時期獲得的薪酬是否公平合理。（四）薪酬管理流程從薪酬管理來看，是利用一種獎懲制度對所雇成員長時間進行系統(tǒng)分配，結合政策進行決策，從而有效控制管理過程?？偠灾?，薪酬管理是一個依據多種標準對于員工報酬水平進行評估的過程，其中影響因素頗多，包括支付標準、發(fā)放水平、要素結構等等。薪酬管理具有廣義和狹義之分。從廣義上看，利用管理策略樹立管理目標，執(zhí)行規(guī)劃管理方法從而達到經營目的，利用企業(yè)的文化因素吸引各個人才傾注企業(yè)，利用獎懲制度激發(fā)員工工作積極性，所以設定合理的薪酬制度至關重要，不僅對薪酬管理整個程序來看，而且還保證有效的薪酬體系得以完成。從狹義來看，薪酬管理主要是以員工為主要管理對象，為員工提供相關服務，從而判斷員工的薪資體系結合薪資體系進行薪資水平和薪資結構的考察，并將薪酬用于實踐中去。薪資管理的高效性不僅可以加強團隊的凝聚力還可以在很大程度上增加團隊的競爭力，因為薪酬制度合理與否是影響員工滿意度的直接原因。在員工看來，組織的薪酬管理不僅僅反映出組織對于員工的態(tài)度，更是能夠反映出組織整體氛圍的象征。所以，良好的薪酬管理能夠促進員工積極地工作態(tài)度和組織的正向發(fā)展。優(yōu)化薪資管理程序和制定薪資管理方案，為人力資源工作完整完成具有推動作用，更為組織的發(fā)展和競爭力提升創(chuàng)造了良好的條件。因此，要想體現企業(yè)實力必須通過完善的薪資管理體系來體現，從而達到高效的企業(yè)組織能力。企業(yè)薪酬管理流程圖：圖2.2企業(yè)薪酬管理流程圖三、以S公司為例探析薪酬管理策略（一）公司基本現狀結合S公司本身特點來看，2012年S公司成立，重在培養(yǎng)高素質的服務型團隊，還擁有強大專家規(guī)模，主要研究于數據，在網絡方面也有所涉及。該公司主要服務于電信相關的業(yè)務，重在研究電信的基礎業(yè)務，有效維護電信有序運營的相關工作，不僅在電信方面有舉措服務還在各種運營商中有相應體現，主要是利用各媒體將電信運營商和網絡運營商聯(lián)系起來，針對個人進行增值業(yè)務的開展并提出相關解決辦法，該公司根據公司的客戶需求制定不同類型的個性化服務從而使得其他服務有效配合，也是專門與其他業(yè)務相結合的供應商。對目前的公司產品范圍分布來看，產品分布較為可觀其中公司在寬帶業(yè)務，電信各方面都有所涉及，在提供語音的基礎之上進行數據連接，利用企業(yè)專線進行數據劃分；與此同時利用虛擬電信模式進行電信服務展現，利用該公司現有的電信服務基礎之上，對語音和網絡進行增值業(yè)務，從而使得虛擬電信模式有效展開。隨著公司規(guī)模的壯大，在優(yōu)秀團隊的帶領之下，擴大銷售范圍，發(fā)揮銷售能力，讓各個省份都能享受到電信服務帶來的優(yōu)勢所在，盡管如此之高的企業(yè)經營模式但還是制約企業(yè)的經營水平，從而影響績效水平，只是在過去的兩年里才顯著提高了經營業(yè)績。（二）中小民營企業(yè)薪酬管理存在的問題（1）中小民營企業(yè)的薪酬體系和機制還不完善由于許多中小企業(yè)還處于給員工發(fā)工資的階段，沒有完善的薪酬體系和機制。因此員工把在企業(yè)工作視為生存的手段，員工缺乏團結力。企業(yè)渴望人才，但不能使外部競爭與內部競爭一致。這是中國很多中小型企業(yè)普遍存在的問題。（2）中小民營企業(yè)薪酬管理分散混亂我國中小企業(yè)近況表現，員工薪酬布局首要基于崗亭、工齡、學歷等的牢固薪酬構成。根據員工個人業(yè)績的可變薪酬、公司福利、公司內部的獨特政策等可變報酬的評價標準過于模糊，大多數員工不能有效區(qū)分各層次間的關系。（3）中小民營企業(yè)缺乏多元化薪酬管理激勵機制鼓勵結果遭到分歧鼓勵體例的影響。在薪酬管理中，業(yè)績提升和獎金是通過同等階級的員工進行合理的獎勵制度。但是判斷我國中小企業(yè)的薪資模式，未體現出合理的薪資系統(tǒng)，無法做到員工的勞動價值利用薪酬來體現。（三）S公司薪酬管理中存在的問題（1）薪酬制度標準模糊，缺乏內部公平性相關薪酬管理未達到更新，使得管理程序更加偏重于傳統(tǒng)模式，對公司的手藝員工沒有發(fā)揮出其價值作用，忽略手藝員工本質所在和手藝員工帶給公司的效益，間接導致員工出現逆反心理，不僅大大降低了手藝員工的工作熱情，而且還影響企業(yè)發(fā)展，間接導致內部沒有明顯的公平性特點。對相應人力資源部門調查可知，由于對薪資調整不到位，使得晉升空間狹小，公司薪資沒有過多的薪資酬勞，除了晉升其他基本的薪酬晉升渠道之外。本次向S公司共發(fā)放了50份調查問卷，其中回收了50份，問卷主要是為了調查員工對公司內部薪酬管理有什么意見和建議。根據調查報告，從調查內容來看，極大部分員工都認為桃心沒有合理性，不能按照規(guī)定的調薪制度進行調薪政策整治，只有當員工對調薪政策進行要求時，才會出現適當的調薪改革已達到加薪的目的。沒有利用科學的調薪改革政策，沒有把握好調薪尺度，使得大多數員工處于官本位思維模式。當S公司成立后，根本沒有根據相關員工能力來進行調薪政策改革，從不依附于員工本領之上，薪酬計劃未能全面實施，從未進行薪資崗前規(guī)劃，從而導致個個不同的級別出現。因此，造成大量員工心里不平衡使得本身創(chuàng)造的利益高于所得薪資更加體現收益不具備完整性，造成企業(yè)內部薪資混亂，讓大多數知識性員工更加依附于現狀。就離職率來看，S公司近幾年離職率可謂飆升，離職人數日漸增多，從2019年~2020年，離職率有18.7%上升到20.3%可見，1.3%的離職增長率給公司帶來巨大的人才損失。造成離職率持續(xù)增高的原因主要是:其公司薪資體系不夠完善，薪資水平不能夠滿足員工，造成多個員工間心理不平衡感存在，從而降低公司效益的同時，對公司內部發(fā)展也有直接影響。（2）薪酬結構不明，損害激勵與牽引功能通過調查問卷的結果顯示，根據S公司的發(fā)展體制來看，部分員工對企業(yè)的薪資待遇不能完全掌握，對較為系統(tǒng)的薪酬制度不能達到全面了解，就自認為淺顯的掌握薪資酬勞相關內容就足以對賽威公司有所了解。根據原有的薪酬體制分析存在五種人為因素，各種人為因素與薪酬體系不完全相符，使得薪酬管理工作更加困難。不僅增加了薪酬辦理的相應環(huán)節(jié)難度，而且還未體現出薪酬體系中所要履行的薪酬義務，并未體現出其規(guī)范性。公司原有的工資制度中雖然有獎金，但獎金的實現與支付的真實性由各決策層進行決策管理。由于受績效考核的政策影響，其結構不是很完整，使得大量員工的需求未被真實體現出來，通過設立合理的獎金獎勵用來傳達績效考核，不僅可以在薪酬方面有所突破，還能大力宣揚獎懲的優(yōu)勢。就目前來看，績效考核的不完整使得部分員工造成心里不平衡，他們認為績效事在人為，大多把績效都歸功于“領導人”權力上。（3）薪酬信息缺失，外部競爭力不足S公司作為規(guī)模宏大的電信服務公司，但由于沒有較為系統(tǒng)的薪酬管理制度，使得大量員工出現被動離職，也是基于薪資調控沒有落實到員工中去，在巨大的外部競爭力下，公司沒有做到真正為員工利益考慮，在薪資的發(fā)放上也不能準確及時。所以S公司對薪酬管理中存在很多問題:1.由于受薪資隨意性的制約，S公司不能很好的運用親自管理制度，在遵循企業(yè)競爭同時不能達到公平公正。與此同時，在設立薪資考核制度時，未能遵循員工的自身需求和依據員工的能力特點進行薪資分配，不僅大大降低員工的工作動力，還不能根據不同類型的員工進行合理化分配，從而導致企業(yè)內部有“不公平”呼聲存在。2.S公司薪酬辦理缺少指導與鼓勵感化。薪資獎罰制度的缺乏，未能按照合理的薪資布局進行調薪，在設立獎金時更加隨意，薪資相關問題受考核指標所制約，作為公司內部人員更無法體會到獎勵制度的優(yōu)勢所在。3.由于S公司在薪資制度上不夠完善，存在企業(yè)內部競爭沒有實現企業(yè)外部競爭。公司并未為薪資問題專門開設課程，并未做出薪資調整制度，再不了解相關信息的基礎知識無法實現吸引人才，致使更多的人選擇離職。（四）S公司薪酬管理優(yōu)化措施（1）制定企業(yè)薪酬水平策略對S公司的目前狀況來看，結合公司總布局發(fā)現公司員工呈現出以下幾種類型:主要是工勤職員、普通員工和手藝型工勤人員，此外還包括各層管理者和核心手藝員工。根據不同類型的員工分層來看，對于薪酬管理使用的是混合型薪資發(fā)放，在混合型的基礎上利用領先型薪資計謀策略，主要應用于核心手藝員工，以及各層管理人員身上都有所體現。如果要使用型薪酬計謀則主要體現在一般員工的身上。與此同時，如果對于M公司進行薪酬評判，要對該M公司的外部布局和內部布局同時，如果布局過于簡單，則薪酬不會隨著崗位晉升而適當增加，當員工本領到達較高水日常平凡，如果公司在短時間內未進行調薪政策，讓員工沒有更多的調新崗位支持，使得員工沒有升職機遇，無法實現高薪的薪酬。因此要注重M公司的相關調薪布局，避免不同層次具有不同薪酬的明顯差異，再根據其結構布局對薪酬層級進行對比使得普通員工有較多機會參與到薪酬提升中去，來實現高薪薪酬的目標。（2）實施崗位分析及崗位評價通過崗位分析員工工作價值，站在員工角度上，讓員工清楚了解不同階層工資的差異變化狀況間接提升員工工作積極性的同時，使得員工獲得較高的滿意度，從而減少企業(yè)內部不公平性存在。根據塞維公司的發(fā)展歷程來看，S公司各種評分法則會被全面落實，間接影響各要素間未被明顯細分，崗亭評價也就此存在。本次研究對象是根據公司內部員工來說，由于S公司屬于高技術高領域的創(chuàng)業(yè)公司，其中不僅具有較大的競爭力，企業(yè)競爭也不亞于之前，手藝員工更是公司的核心人員，也能間接體現企業(yè)能力的技術所在，對該公司薪酬系統(tǒng)具有優(yōu)化作用。說到手藝員工和常識員工，這兩類員工文化素質普遍較高，不僅具有優(yōu)質的專業(yè)技能，而且還懂得公司的相關技術應用，可見在人力市場大受吹捧，也更受公司領導人喜愛。因此適當增調員工薪酬能夠為吸引人才做準備。技術性崗亭策略，能讓相關主管部門領導人對崗亭的政策評分進行劃分，使得均等分配評分，并做到均等加權制度，依照均勻分數為每一個崗亭肯定所在位置，從而肯定崗亭代價。為此，按照現今企業(yè)和各種崗亭評價分析研究，通過訪查問卷可知，調查結果顯示在進行崗亭代價評估時必須遵循崗亭代價評估的相關影響因素，根據公司目前狀況進行實踐分析，影響S公司相關維度來看在任職前必須做一明確要求，具有相關的專業(yè)技能基礎上必須對事情的強度和前提全面了解，從而實行崗亭責任。作為公司技術部，必須抓住塞維公司的考前責任制度，適當側重于崗前培訓，從而彰顯崗前責任水平，從而履行相應責任。（3）確定薪酬結構1.3P薪酬模式薪酬作為員工的工作價值所在，一方面，不僅起到激發(fā)員工工作熱情的作用，另一方面，員工利用基礎的薪酬體系來合理化分配日常工作。在薪酬結構中分為經濟性和非經濟性薪酬，其中經濟性薪酬作為員工日常管理的重點，間接體現薪酬的基本特征，薪酬具有激勵作用的同時更具有公平性和有效性，所以在考慮經濟性薪酬的同時也要從非經濟性薪酬進行研究。作為非經濟性薪酬也具有明顯的激勵作用。通過薪酬管理結合S公司發(fā)展現狀，明白對公司薪酬布局舉行調劑的標的目的，手藝型相關人員對相關方案進行改革，隨著績效的提升判斷出需要嘉獎的員工，從而體現出嘉獎具有明顯的針對性，再結合加薪獎勵制度適當調節(jié)公司員工內部行為。如果在薪酬系統(tǒng)中沒有體現薪資酬勞范圍。便可利用新的薪酬模式對員工進行績效整合，從而達到薪資整體布局有效完成，實現延長薪資期限的目標。2.確定S公司新酬結構3P薪酬模型作為一種新型的薪酬模型，根據員工的不同職位進行有效劃分，在該公司本有的薪酬布局之上發(fā)揮績效特點，評選出職位績效人作為獎勵。公司利用定時發(fā)放薪酬的措施，縮小員工間的不平衡性想法，使得員工以企業(yè)目標為重，不受其他企業(yè)環(huán)境因素影響；績效人為通效力及事情功效、和公司的成長和部分績效相干，用來嘉獎員工的優(yōu)異表示，井鼓勵其事情行動和事情態(tài)度。企業(yè)在進行績效考核時，可以適當增加獎金制度。獎金獎勵是對部分企業(yè)員工的貢獻所認可，也能激發(fā)團隊的協(xié)作精神，更能激發(fā)團隊給企業(yè)創(chuàng)造良好的項目成果，其獎金在另一種層面上來講可以視為項目獎金。團隊獎金對S公司來講，可以起到協(xié)調作用，由于塞維公司本身具有研發(fā)技術的特點，而團隊獎金作為“中介”能有效將利潤體現出來，再者，發(fā)展規(guī)模越發(fā)擴大的S公司更要利用獎金制度進行團隊獎勵，激發(fā)團隊斗志。S公司也通過設立全勤獎金來對員工進行獎勵，不僅僅起到嘉獎和鼓勵的作用，而且還肯定員工能力，強化員工行為。S公司建立一些科技項目之外，還建立了自助福利項目，其目的主要是針對那些表現優(yōu)異的員工實施的獎勵政策，員工的優(yōu)異表現都可利用自助福利項目來彰顯，一層面上滿足不同階層的員工進行選擇。本公司可接受范圍作為項目的基本原則，適當追求薪酬多樣性特點，間接鼓勵優(yōu)秀員工，從而感化其他員工努力工作的動力，可見自助福利項目開展意義重大。提高福利制度在工資制度中的比重。福利是店主賜與員工的報酬，目標是進步他們的糊口質量，進步他們的幸福指數。企業(yè)可以供給福利舉措措施、補助金、教誨練習、醫(yī)療保險、帶薪休假等，提升員工工作滿意度，激發(fā)員工工作動力，提升員工工作水平。通過判斷S公司的薪酬結構體系，主要以職位工資，獎金和福利三大方面進行系統(tǒng)劃分，如圖3.4所示。圖3.4S公司薪酬結構四、結論與展望（一）結論本文根據國內外的薪資現狀進行薪資理論判斷，通過對比中小型民營企業(yè)的薪資結構規(guī)律對我國現存的薪資模式進行分析，提出相關薪酬管理所存在的問題和采取的措施?？偨Y薪資管理現有的問題原因所在，分析得出大部分都是通過競爭力，薪資結構系統(tǒng)和薪資獎懲制度幾個方面提出的，此外還判斷薪資公平性所體現于哪些方面。此外，我們根據薪酬問題的成因，集中在思維，過程和內容三個角度思考。在優(yōu)化薪資管理的過程中必須做到優(yōu)化相關因素，利用融合方法將我國薪酬管理系統(tǒng)得到進一步系統(tǒng)分析。對中小型企業(yè)薪酬管理方法來看，不應該只局限于現有的制度實施，更要注重改革措施將創(chuàng)新融合到制度中去，以及從優(yōu)化過程的角度出發(fā)，了解公司內部和外部的薪酬信息。根據薪資體系來看，結合薪資管理問題來實現優(yōu)化薪資管理模式，進行薪資問題分析。利用反饋機制對薪酬管理內容適當反饋，結合中小企業(yè)本身情況對薪資進行開展調整政策實施，再根據薪資體制進行薪資合理評價，再結合薪資獎勵對相關中小型企業(yè)情況來作一改進。（二）展望薪酬體系研究對象精確化。在研究對象方面，可以選擇具體地區(qū)或具體行業(yè)對我國中小民營企業(yè)薪酬管理進行詳細研究，如江西省互聯(lián)網專業(yè)化、江西省機械設備制造業(yè)薪酬管理研究;此外，還可以研究企業(yè)內部的具體職能類別或具體工作層次。結合企業(yè)的薪資結構來看，結構比較單一，更符合我國中小企業(yè)薪資結構的發(fā)展趨勢，再根據不同層次的薪資結構進行劃分，利用合理的薪資獎懲制度對員工的現有工資，員工所獲得的獎金，員工所受企業(yè)的福利待遇，員工享受的福利補貼等多個方面來看。按照不同的薪資要求進行系統(tǒng)化進行標準化分，以此利用薪資結構做系統(tǒng)化分析，實現完整性特征，也為未來薪資發(fā)展指明方向。此外，通過薪資之間不同結構關系進行優(yōu)化內容的處理，不僅可以分析員工薪資現狀，而且還能在一定程度上為企業(yè)制定不同的薪資戰(zhàn)略，使得員工價值利用薪資形式表現出來。薪資結構追求合理性使得方案更加細致化。要想體現薪資優(yōu)化的特點，必須規(guī)范新增內容，多方面發(fā)展薪資管理運籌，利用薪資改進方向進一步設計詳細的方案，進行薪資方案優(yōu)化的同時保證過程的完整性，結合薪資獎勵機制進行激勵效果評判。參考文獻：[1]馬濤、鄭賽、獲酬管理公平性對員工薪酬滿意感的影響[0]外國經濟與管理2016(2):12-45.[2]吳芳。公平理論在企業(yè)薪酬管理中的應用D]企業(yè)經濟2012(4):153-155.[3]談堅.薪酬管理淺談[M]科技情報開發(fā)與經濟2016(12):80-84.[4]張紅旗.感知與薪酬管理[商場現代化2015(9):10-23.[5]鐘麗華彈性福利計劃在企業(yè)獎最管理中的應用0]改革與戰(zhàn)略2008(3)4-5.[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您所從事的工作和職位是？（可多選）A.營銷人員B.生產人員C.技術人員D.職能人員E.高層管理人F.中層管理人員G.基層管理人員H.基層員工2．您在本公司的工作年限:A、3年以下B、3年左右。C、3年~9年。D、9年以上3．您的文化程度:A、非常高B、較高C、一般D、較低4．獎金發(fā)放的理由，你知道嗎？A.知道B.不知道5．您認為最有效的獎勵措施有哪些？A.提高工資水平B.獎金C.實物獎勵D.晉升工資E.提供培訓機會F.升職G.授予榮譽稱號H.擴大權限I.獎勵度假J.認可6．我認為目前公司給予我的工資相對于公司內部其他員工的工資獎金：A.很不公平B.不公平C.無所謂D.比較公平E.很公平7．在日常工作中，我有機會發(fā)揮自己的特長。A.非常贊同B.贊同C.中立D.不贊同E.非常不贊同8．我對公司的未來很有信心。A.非常贊同B.贊同