物流專案管理概述專案的定義專案的定義北京奧運會專案的定義蘇州河沿岸改造專案的定義上海世博會一個殘疾人的環(huán)球旅行專案的定義建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、解決某研究課題、開發(fā)一套軟體在當(dāng)今社會中，一切都是專案，一切也將成為專案?！绹鴮０腹芾韺I(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會主席PaulGrace專案的定義專案的定義美國專案管理協(xié)會(ProjectManagementInstitute，PMI)為創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)的一項有時限的任務(wù)(“時限”是指每個專案都有明確的起點和終點；“特定”是指一個專案所形成的產(chǎn)品或服務(wù)在關(guān)鍵特性上不同於其他類似的產(chǎn)品和服務(wù))。專案是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。三層含義：專案是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)任務(wù)要滿足一定性能、品質(zhì)、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。專案的定義專案定義涉及的因素溝通明確界定的工作範(fàn)圍預(yù)定的經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標(biāo)團隊精神開始日期結(jié)束日期專案專案的特徵目標(biāo)明確一系列相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)各種資源有限的生命週期一次性努力客戶不確定性自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operation)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“專案”(Project)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。專案與運作專案(project)與日常運作(operation)的區(qū)別比較內(nèi)容專案日常運作目的特殊的常規(guī)的責(zé)任人專案經(jīng)理部門經(jīng)理時間有限的相對無限的管理方法風(fēng)險型確定型持續(xù)性一次性重複性特性獨特性普遍性組織機構(gòu)專案組織職能部門考核指標(biāo)以目標(biāo)為導(dǎo)向效率和有效性資源需求多變性穩(wěn)定性專案參與者專案經(jīng)理顧客執(zhí)行組織者發(fā)起者專案管理的基本特徵目的性複雜性獨特性創(chuàng)新性普遍性專案管理的階段特徵和生命週期特徵專案階段主要內(nèi)容啟動階段確定需求目標(biāo)；估算投資；建立專案組織；確定專案經(jīng)理計畫階段專案基本預(yù)算和進程的制定；為專案的執(zhí)行做準(zhǔn)備執(zhí)行階段實施專案收尾階段評價、總結(jié)專案目標(biāo)的完成程度；專案交接資源投入水準(zhǔn)需求識別階段制定方案階段實施階段結(jié)束階段專案起點終點時間典型的專案生命週期示意圖專案管理的階段特徵和生命週期特徵專案管理的歷史古代近代專案管理的萌芽近代專案管理的成熟專案管理的傳播和現(xiàn)代化現(xiàn)代專案管理的新發(fā)展專案管理發(fā)展的特點和熱點特點全球化多元化專業(yè)化熱點證書培訓(xùn)軟體專案管理組織PMI-ProjectManagementInstitute/IPMA-InternationalProjectManagementAssociationhttp://ipma.ch/專案管理內(nèi)容專案計畫專案的組織專案進度控制專案費用控制專案品質(zhì)控制專案合同管理物流專案定義物流企業(yè)為實現(xiàn)既定的目標(biāo)，在一定的時間、人員和其他資源的約束下，為創(chuàng)造和提供特定的物流服務(wù)而開展的一種具有獨特性、一次性的活動。物流專案的類型提供服務(wù)：運作層、管理層、規(guī)劃層、混合層服務(wù)對象：特定客戶、大眾客戶提供的業(yè)務(wù)：運輸服務(wù)、倉儲配送服務(wù)、資訊服務(wù)、物流增值服務(wù)物流專案的特點目的性獨特性一次性制約性不確定性/風(fēng)險性物流專案管理的定義物流企業(yè)為了實現(xiàn)其目標(biāo)，對物流專案的各階段工作進行計畫、組織、控制、溝通和激勵，以取得良好效益的各項活動的總稱。典型的物流企業(yè)專案新服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)軟體系統(tǒng)開發(fā)單件生產(chǎn)決策諮詢設(shè)備的技術(shù)改造與更新

物流專案可行性分析關(guān)注國際或地區(qū)物流發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，分析預(yù)測專案機會。幫助客戶企業(yè)整合物流功能，提供全套的供應(yīng)鏈物流服務(wù)，拓展物流服務(wù)的高端市場。積極爭取專項或?qū)艉贤锪?，擴大物流企業(yè)經(jīng)營範(fàn)圍，提高企業(yè)的知名度。通過企業(yè)生產(chǎn)要素的合理組合，啟動需求，產(chǎn)生專案機會。專案識別需求建議書RFP(requirementforpayment)是客戶專案意向的一種表現(xiàn)形式。它是從客戶的角度出發(fā)，全面、詳細(xì)地向承約商陳述、表達為滿足其某種特定需求應(yīng)做的準(zhǔn)備工作。這些將是承約商進行專案構(gòu)思的重要依據(jù)。對於工程投資專案，由客戶向各承約商所發(fā)出的投標(biāo)邀請書，就是一份典型的“需求建議書”。需求建議書專案的工作陳述專案的目標(biāo)與規(guī)定專案範(fàn)圍的規(guī)定客戶供應(yīng)條款客戶付款方式專案進度計畫專案的評估標(biāo)準(zhǔn)其他需求建議書需求建議書專案主要內(nèi)容專案總目標(biāo)完成包含一個鐵路貨運站在內(nèi)的物流園區(qū)方案設(shè)計工作表述*園區(qū)占地500畝(1畝=666.6m2)園區(qū)的貨物鐵路和公路年總吞吐量500萬噸，主要貨類為集裝箱、笨重貨物、散貨和零擔(dān)目標(biāo)規(guī)定*設(shè)計方案要符合現(xiàn)代物流的理念，建成以公鐵聯(lián)運為特徵的城市物流中心*園區(qū)的佈置以倉儲、集裝箱堆場、物品加工場庫等為主*將運輸、倉儲、流通加工、配送、資訊處理等基本功能有機結(jié)合提供資料*1：12000的物流園區(qū)規(guī)劃地位位置圖1份*1：8000的物流園區(qū)範(fàn)圍內(nèi)城市道路規(guī)劃圖1份*1：3000的物流園區(qū)地形平面圖1份交付物*物流園區(qū)工程設(shè)計檔1冊*物流園區(qū)管理與運作方案設(shè)計1冊付款方式凡設(shè)計方案被選中者，將根據(jù)國家工程專案管理規(guī)定，按工程專案總造價的百分比支付。設(shè)計方案未被選中者，前期產(chǎn)生的費用原則上自理進度要求各參競設(shè)計檔，務(wù)必於接到邀請函後2個月內(nèi)送達××公司，截止日期為20×年×月×日未盡事宜本項目設(shè)計最終方案需要通過評標(biāo)最終確定。評標(biāo)的方法按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行物流專案的構(gòu)思，就是針對客戶的需求，提出各種各樣的實施設(shè)想，向客戶推薦最佳方案。因此，專案構(gòu)思的目標(biāo)就是以更好的產(chǎn)品或更佳的服務(wù)來滿足客戶提出的需求，贏得更多的效益。專案構(gòu)思準(zhǔn)備階段醞釀階段調(diào)整完善階段專案構(gòu)思的過程專案組合法比較分析法市場調(diào)查法集體創(chuàng)造法創(chuàng)新與突破專案構(gòu)思的方法在投資專案管理中，資金籌措是其中的一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過何種管道，以何種方式取得建設(shè)專案的資金，稱為專案融資。專案融資作為國際金融的一個重要分支，在近幾十年來已經(jīng)發(fā)展成大型工程專案的建設(shè)與開發(fā)籌集資金的卓有成效的手段，並且日趨成熟。廣義專案融資包括一切為投資專案籌措資金的方式和管道的總稱。專案融資籌資管道與方式籌資管道籌資方式專案業(yè)主自有資金企業(yè)留存盈餘、吸收其他法人的權(quán)益資本政府財政性資金政府撥款或低息（免息）貸款國內(nèi)外銀行等金融機構(gòu)的信貸資金貸款或進出口信貸國內(nèi)外證券市場資金發(fā)行債券或股票國內(nèi)外非銀行金融機構(gòu)的資金吸收其他法人的權(quán)益資本、股份制其他經(jīng)濟主體或個人資金發(fā)行債券、股票或期權(quán)，BOT方式專案發(fā)起人專案公司貸款人專案融資的當(dāng)事人發(fā)起人貸款人專案公司產(chǎn)品購買者擔(dān)保長期購銷合同貸款提供貸款還貸貸款自有資本公司融資是指依託現(xiàn)有的公司法人進行融資活動。不組建新的專案法人擬建專案一般是在既有公司法人資產(chǎn)和信用基礎(chǔ)上進行的，並形成增量資產(chǎn)投資者將該專案與公司法人作為一個整體看待專案融資是指新組建獨立的專案公司進行融資活動。以專案公司為融資主體，以專案未來的收益和資產(chǎn)為融資基礎(chǔ)由新設(shè)立的專案公司承擔(dān)全部融資責(zé)任和風(fēng)險投資者只將專案建成投產(chǎn)後的經(jīng)濟效益情況作為依據(jù)考察償債能力專案融資與公司融資的區(qū)別專案融資與公司融資的區(qū)別銀行工廠甲工廠乙工廠丙貸款還款某工業(yè)公司(a)公司融資銀行工廠甲工廠乙工廠丙某工業(yè)公司資金收益貸款還款專案公司自有資本(b)專案融資專案融資與公司融資的區(qū)別內(nèi)容專案融資傳統(tǒng)融資融資主體專案公司發(fā)起人融資基礎(chǔ)專案的資產(chǎn)和現(xiàn)金流量(放貸者最關(guān)注專案效益)借貸人/發(fā)起人的資信追索程度有限追索(特定階段或範(fàn)圍內(nèi))或無追索完全追索(用抵押資產(chǎn)以外的其他資產(chǎn)償還債務(wù))風(fēng)險分擔(dān)所有參與者集中於發(fā)起人/放貸者/擔(dān)保者股權(quán)比例(本貸比)發(fā)起人出資比例較低(通常<30%)，杠桿比率高發(fā)起人出資比例較高，通常>30～40%會計處理資產(chǎn)負(fù)債表外融資(通過投/融資結(jié)構(gòu)，使債務(wù)不出現(xiàn)在發(fā)起人，僅出現(xiàn)在專案公司的資產(chǎn)負(fù)債表上)專案債務(wù)是發(fā)起人的債務(wù)的一部分，出現(xiàn)在其資產(chǎn)負(fù)債表上貸款技術(shù)複雜比較簡單持續(xù)時間長比較短融資成本較高較低貸款人對專案的管理權(quán)參與專案管理不參與專案管理資產(chǎn)負(fù)債率70-90%40-60%產(chǎn)品支付和預(yù)先購買融資租賃BOT——建造-營運-移交TOT——移交-經(jīng)營-移交ABS——資產(chǎn)證券化PPP——公私合營專案融資的主要方式資金的時間價值資金的價值與時間有密切關(guān)係，資金具有時間價值，也就是說，今天的一筆資金比起將來同等數(shù)額的資金，即使不考慮通貨膨脹與風(fēng)險因素也更有價值。利息一般把通過銀行借貸資金，所付出的或得到的比本金多的那部分增值叫利息，而把資金投入生產(chǎn)或流通領(lǐng)域產(chǎn)生的增值，稱為盈利或淨(jìng)收益。專案論證中利息是廣義的概念，泛指投資淨(jìng)收益與貨款利息。專案經(jīng)濟評價一般地講，代表資金時間價值的利息是以百分比，即利率來表示的。在商品經(jīng)濟條件下，利率是由以下三部分組成的：（１）時間價值：即純粹的時間價值，隨著時間的變化而發(fā)生的價值增值。（２）風(fēng)險價值：現(xiàn)在投入的資金，今後能否確?；厥?。（３）通貨膨脹：資金會由於通貨膨脹而發(fā)生貶值。資金的時間價值資金的時間價值單利計算

F：期末本利之和P：本金i：每一週期的利率n：計息週期數(shù)複利計息

現(xiàn)金流量圖水平線箭頭淨(jìng)現(xiàn)金量

01234n時間t資金的時間價值計算不同的時間點處的資金具有不同時間價值。在對專案進行經(jīng)濟評價時，常需要將一點處的資金等值換算到另外一點處進行運算。這一做法稱之為資金等值換算。根據(jù)國際慣例，資金按複利計息，即在各個計息期，不僅計收本金餘額產(chǎn)生的利息，而且計收上一期未償還的利息在下一計息期中產(chǎn)生的新利息。資金的時間價值計算終值：指一筆或多筆資金按一定的利率計算若干年後所得到的本利和。

或現(xiàn)值：指未來資金的現(xiàn)在值?；?/p>

資金的時間價值計算01234nFP時間資金的時間價值計算年金：指在一定時期內(nèi)每隔相同時間，發(fā)生相同數(shù)額的款項。年金終值計算公式

或年金現(xiàn)值計算公式

或

資金的時間價值計算01234nF時間(b)AAP01234n時間(c)淨(jìng)現(xiàn)值NPV(netpresentvalue)：指專案整個計算期(n)內(nèi)各年度的淨(jìng)現(xiàn)金流量，按要求的投資收益率(即折現(xiàn)率i)，折算到計算期初的現(xiàn)值累計代數(shù)和。顯然，一個專案在經(jīng)濟上可以接受的條件為，NPV(i)≥0，而且越大越好。經(jīng)濟評價方法內(nèi)部收益率IRR(internalrateofreturn)：指使專案淨(jìng)現(xiàn)值為零的折現(xiàn)率(有時稱之為內(nèi)部報酬率)。內(nèi)部收益率的經(jīng)濟含義是專案對佔用資金的恢復(fù)能力，因此它反映了專案對初始投資的償還能力或?qū)０笇J款利率的最大承受能力。與淨(jìng)現(xiàn)值指標(biāo)相比，內(nèi)部收益率指標(biāo)不需要事先設(shè)定折現(xiàn)率，而是由專案自身情況所決定。經(jīng)濟評價方法應(yīng)用內(nèi)部收益率對專案進行經(jīng)濟評價的判別準(zhǔn)則是：若IRR>，則認(rèn)為專案在經(jīng)濟上是可以接受的，若IRR<，則專案在經(jīng)濟上應(yīng)予以拒絕。插值法計算經(jīng)濟評價方法經(jīng)濟評價方法投資回收期（投資返本期）：是反映專案投資回收速度的重要指標(biāo)，它是指以專案的淨(jìng)收益抵償其全部投資所需要的時間，通常以“年”表示。靜態(tài)投資回收期動態(tài)投資回收期經(jīng)濟評價方法當(dāng)對某方案中某有關(guān)參數(shù)值的變化毫無頭緒、一無所知時，應(yīng)作“傾向分析”，如盈虧平衡分析。當(dāng)對某方案中某有關(guān)參數(shù)值不確定，也不知其發(fā)生的概率，只提供變化的範(fàn)圍時，應(yīng)作“範(fàn)圍分析”，如採用敏感性分析。當(dāng)對某方案中某有關(guān)參數(shù)值不確定，但知道其要發(fā)生的概率，應(yīng)作概率分析。專案不確定性分析盈虧平衡分析又稱量本利分析法，它是通過盈虧平衡點分析工程專案成本與收益的平衡關(guān)係的一種方法。盈虧平衡點又稱盈虧分界點或保本點，它是指當(dāng)專案的年收入與年支出平衡時所必需的生產(chǎn)水準(zhǔn)，在盈虧平衡圖上就表現(xiàn)為總銷售收入曲線與總銷售成本曲線的交點。盈虧平衡點通常根據(jù)正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量或銷售量、可變成本、固定成本、產(chǎn)品價格和銷售稅金及附加等數(shù)據(jù)計算，用生產(chǎn)能力利用率或產(chǎn)量表示。盈虧平衡點越底，表明專案適應(yīng)市場變化的能力越大，抗風(fēng)險能力越強。盈虧平衡分析平衡點產(chǎn)量計算方法如下：產(chǎn)品銷售收入＝產(chǎn)量*單價，表示為：Q*P；產(chǎn)品總成本＝產(chǎn)量*單位變動成本+固定成本，表示為：Q*V+F；令兩者相等：Q*P＝Q*V+F可求出盈虧平衡點產(chǎn)量：Q*=F/（P-V）式中：

Q——表示產(chǎn)量或銷售量；P——表示產(chǎn)品單位銷售價格；V——表示單位產(chǎn)品變動成本。F——表示固定成本；

盈虧平衡點的計算盈虧平衡點的計算產(chǎn)量銷售收入總成本變動成本固定成本盈虧平衡點敏感性分析是通過分析、預(yù)測工程專案主要因素發(fā)生關(guān)係變化時對經(jīng)濟評價指標(biāo)的影響，從中找出敏感因素，並確定其影響程度。在專案計算期內(nèi)可能發(fā)生變化的因素有產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)品價格、產(chǎn)品成本或主要原材料與動力價格、固定資產(chǎn)投資、建設(shè)工期及匯率等。敏感性分析通常是分析這些因素單獨變化或多因素變化對內(nèi)部收益率的影響。必要時也可分析對靜態(tài)投資回收期和借款償還期的影響。專案對某因素的敏感程度可以表示為該因素按一定比例變化時引起評價指標(biāo)變動的幅度，也可以表示為評價指標(biāo)達到臨界點（如財務(wù)內(nèi)部收益率等於財務(wù)基準(zhǔn)收益率或經(jīng)濟內(nèi)部收益率等於社會貼現(xiàn)率）時允許某個因素變化的最大幅度，即極限變化，同時可繪製敏感分析圖。敏感性分析確定分析的經(jīng)濟評價指標(biāo)，即敏感性分析的對象選擇需要分析的不確定性因素，例如專案投資、專案壽命週期、產(chǎn)品價格、產(chǎn)銷量、銷售收入等計算不確定性因素變動對指標(biāo)的影響程度單因素多因素非敏感性因素最敏感因素次敏感因素不敏感因素敏感性分析的步驟概率分析是借助現(xiàn)代技術(shù)，運用概率論和數(shù)理統(tǒng)計，對風(fēng)險因素的概率分佈進行定量計算的分析方法。概率分析與敏感性分析的區(qū)別在於：敏感性分析並不知曉所分析的不確定因素可能發(fā)生的概率，從而難以對可能造成的風(fēng)險作出定量分析；概率分析通過估計不確定因素的概率，能夠?qū)０革L(fēng)險作出定量評估。概率分析可行性研究(feasibilitystudy)是在具體實施某一專案前，對專案方案是否可行以及潛在的效果進行分析、論證和評價的工作。它綜合運用技術(shù)、經(jīng)濟、管理多種學(xué)科的決策技術(shù)，是專案建設(shè)前期工作的核心內(nèi)容。對專案進行可行性研究的最終目的，在於用目前有限的資源(人、物和財力)，保證所選擇的專案能夠最大限度地滿足專案投資者所追求的目標(biāo)。物流專案可行性研究投資機會研究初步可行性研究可行性研究可行性研究的階段全局性客觀公正性科學(xué)性一定的可操作性可行性研究報告的編制要求簽訂委託協(xié)議組建工作小組制定工作計畫調(diào)查研究收集資料方案編制與優(yōu)化專案評價編寫可行性研究報告與委託單位交換意見可行性研究報告的編制步驟總論：專案背景、專案概況、專案研究結(jié)論市場供需分析：市場調(diào)查、市場預(yù)測市場調(diào)查的方法：問卷調(diào)查、訪問面談市場預(yù)測的方法：定性法、定量法（回歸分析）場址選擇：建設(shè)條件、場址選擇技術(shù)、設(shè)備和工程方案：技術(shù)、設(shè)備、工程方案總平面佈置與公用輔助工程：平面佈置、交通方案、公共輔助工程可行性研究報告的編寫綱要環(huán)境保護與勞動安全：環(huán)境影響評價、勞動安全衛(wèi)生與消防組織機構(gòu)與人力資源配置：組織機構(gòu)設(shè)置、勞動定員和員工培訓(xùn)專案實施進度投資估算與資金籌措：投資估算、融資方案經(jīng)濟效益評價：財務(wù)評價、國民經(jīng)濟評價、社會評價、風(fēng)險評價研究結(jié)論與建議：結(jié)論與建議、附圖可行性研究報告的編寫綱要

物流專案計畫管理物流專案計畫是指由物流專案小組根據(jù)專案目標(biāo)，在專案規(guī)定時間內(nèi)對專案的各項活動做出的周密安排。任何計畫都需要解決三個問題：一是目標(biāo)的確定，二是為達成目標(biāo)的行動時序的確定，三是行動所需的資源比例的確定。

物流專案計畫的含義物流專案計畫的類型按計畫的時間長短長期計畫中期計畫短期計畫按計畫的層次總體計畫管理計畫作業(yè)計畫物流專案計畫的類型按計畫的制定過程概念性計畫詳細(xì)計畫滾動計畫按計畫的內(nèi)容運輸計畫倉儲計畫裝卸搬運計畫已界定的專案範(fàn)圍業(yè)主期望的範(fàn)圍實際完成範(fàn)圍專案範(fàn)圍專案範(fàn)圍計畫專案範(fàn)圍和專案範(fàn)圍管理的概念

指專案的“產(chǎn)品範(fàn)圍”和專案的“工作範(fàn)圍”。二者的集成將保障專案目標(biāo)的實現(xiàn)。專案範(fàn)圍管理的作用為專案實施提供任務(wù)範(fàn)圍框架對專案實施進行有效的控制為專案績效度量提供基線為專案最終交付提供依據(jù)範(fàn)圍定義的依據(jù)範(fàn)圍說明書制約因素假設(shè)前提其他計畫結(jié)果歷史資料專案範(fàn)圍計畫工作分解結(jié)構(gòu)(WorkBreakdownStructure，WBS)是以專案的可交付結(jié)果為導(dǎo)向而對專案任務(wù)進行的分組，它把專案整體任務(wù)分解成較小的、易於管理和控制的若干子任務(wù)或工作單元，並由此組織和定義了整個專案的工作範(fàn)圍；未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在專案範(fàn)圍之外，不屬於專案團隊的工作。工作分解結(jié)構(gòu)的每一個細(xì)分層次表示對專案可交付結(jié)果更細(xì)緻的定義和描述。工作分解結(jié)構(gòu)應(yīng)在各層次上保持專案內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分一個專案單元只能從屬於某一個上層單元，不能同時交叉從屬於兩個上層單元相同層次的專案單元應(yīng)有相同的性質(zhì)專案單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容方便應(yīng)用工期、品質(zhì)、成本、合同、資訊等管理方法和手段分解出的專案結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性符合要求的詳細(xì)程度專案結(jié)構(gòu)分解的原則專案結(jié)構(gòu)分解專案編碼一般按照結(jié)構(gòu)分解圖，採用“父碼加子碼”的方法。編碼的位數(shù)由分解的層次數(shù)的多少而定。級別一：代表整個專案，第1位數(shù)為“1”，其餘為“0”級別二：第1位仍為“1”，第2位按任務(wù)數(shù)目，分別順序編號為“1”、“2”級別三：第1位和第2位的編碼同前，第3位按子任務(wù)數(shù)目，分別順序編號為“1”、“2”以此類推，分解至工作包，編碼結(jié)束，任何等級的一個專案任務(wù)是其全部次一級專案任務(wù)的總和。在制定WBS編碼時，責(zé)任和預(yù)算也可以用同一編碼系統(tǒng)制定。就職責(zé)而言，第1位數(shù)字代表最大的職責(zé)者——專案經(jīng)理；第2位數(shù)字代表各子項目的負(fù)責(zé)人，等等。WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200WBS工作編碼樹型結(jié)構(gòu)WBS結(jié)果表示形式工廠建設(shè)建造專案管理範(fàn)圍管理時間管理成本管理工廠設(shè)計工廠建造集成管理建造專案工作·····土建施工安裝施工驗收交工三通一平設(shè)計專案管理範(fàn)圍管理時間管理成本管理集成管理設(shè)計專案工作·····結(jié)構(gòu)圖紙施工圖紙安裝圖紙建築圖紙成本估算成本預(yù)算XX施工框架施工成本結(jié)算成本控制成本決算地基圖紙框架圖紙X施工圖地基施工······變更控制計劃實施集成計劃清單式WBS結(jié)果表示形式

1．0系統(tǒng)

1．1元素A1.1.1任務(wù)

1.1.2任務(wù)

1．2元素BWBS結(jié)果表示形式——WBS字典專案結(jié)構(gòu)分析表：包括專案單元編碼、名稱、負(fù)責(zé)人、工作特性、計畫成本、評定指標(biāo)等。WBS結(jié)果表示形式專案名稱：專案負(fù)責(zé)人：單位名稱：製錶日期：工作分解結(jié)構(gòu)任務(wù)編碼任務(wù)名稱主要活動描述負(fù)責(zé)人1000

1100

1200

1x001x101x111x12

專案負(fù)責(zé)人審核意見：

簽名：日期：責(zé)任分配矩陣(ResponsibilityMatrix，RM)，是一種將所分解的工作任務(wù)落實到專案有關(guān)部門或個人，並明確表示出他們在組織工作中的關(guān)係、責(zé)任和地位的一種方法和工具。它是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立的，以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中每項活動或工作所需的人員。責(zé)任分配矩陣除了可以明確第三方物流專案組織中各部門或個人的職責(zé)，還可用於系統(tǒng)地闡明物流專案組織內(nèi)部門與部門之間、個人與個人之間的相互關(guān)係。責(zé)任矩陣使得各部門或個人認(rèn)識到自己在專案組織中的基本職責(zé)，而且能充分認(rèn)識到在與他人配合中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而能夠充分、全面地認(rèn)識自己的全部責(zé)任，也便於測算各成員的工作強度。責(zé)任分配矩陣責(zé)任分配矩陣的表示形式字母式任務(wù)編號任務(wù)名稱組織責(zé)任人張李王趙吳楊1物流資訊管理P1.1電子商務(wù)平臺PS1.2條碼管理P1.3內(nèi)部資訊管理系統(tǒng)PS1.4無線通訊技術(shù)P2配送管理P2.1電子看板配送SP2.2準(zhǔn)時化配送SP2.3按計畫配送SP……………………責(zé)任分配矩陣的表示形式符號式(▲負(fù)責(zé)〇審批●輔助△承包□通知)

WBS專案經(jīng)理土建總工機電總工總會計師工管處財務(wù)處計畫合同處機電設(shè)備C合同處設(shè)計院諮詢專家電力局水電部中技公司十四局大成設(shè)計●●●●

▲●□〇□□□招標(biāo)者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工準(zhǔn)備▲●□□

〇□□

▲□採購〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲專案管理▲●●●●●●●●

●

□□物流專案採購採購方式招標(biāo)採購：公開競爭性招標(biāo)、有限競爭性招標(biāo)非招標(biāo)採購：詢價採購、直接採購專案招投標(biāo)特徵規(guī)範(fàn)性開放性平等性競爭性公開招標(biāo)邀請招標(biāo)兩段招標(biāo)協(xié)商招標(biāo)專案招投標(biāo)方式招標(biāo)階段投標(biāo)階段開標(biāo)評標(biāo)階段決標(biāo)籤約階段招投標(biāo)的程式制定招標(biāo)工作時間表向擬定投標(biāo)的物流企業(yè)發(fā)出招標(biāo)意向選定參加投標(biāo)的物流企業(yè)投標(biāo)方研究標(biāo)書時間投標(biāo)方投遞標(biāo)書招標(biāo)方評標(biāo)第二輪投標(biāo)第二輪投標(biāo)的交流和溝通確定第二輪投標(biāo)時間投標(biāo)答辯決標(biāo)發(fā)中標(biāo)通知準(zhǔn)備實施物流專案招標(biāo)過程招標(biāo)邀請書、投標(biāo)人須知；招標(biāo)方的企業(yè)介紹和發(fā)展歷程；物流服務(wù)招標(biāo)範(fàn)圍和不在招標(biāo)範(fàn)圍的說明；計畫的招標(biāo)程式和時間表，如物流公司的第一次預(yù)選，簽訂保密協(xié)議、送達招標(biāo)書等直到第一次服務(wù)操作開始的時間順序表；產(chǎn)品目錄表、產(chǎn)品標(biāo)識說明；產(chǎn)品的年產(chǎn)量和有關(guān)重要數(shù)據(jù)表、庫存水準(zhǔn)表；物流服務(wù)的詳細(xì)操作要求、操作流程等；物流服務(wù)費用的構(gòu)成；對合同的要求和操作監(jiān)督；對投標(biāo)書的要求和招標(biāo)組織情況。招標(biāo)檔的構(gòu)成制定投標(biāo)計畫分析研究招標(biāo)書精心編制投標(biāo)檔與招標(biāo)方的交流溝通遞送投標(biāo)書精心準(zhǔn)備投標(biāo)答辯簽訂物流服務(wù)合同制定實施方案整合社會物流資源組織物流運作團隊投標(biāo)過程提出多種方案瞭解競爭對手加強與招標(biāo)方聯(lián)繫樹立物流經(jīng)營理念靈活的報價方式高層領(lǐng)導(dǎo)的交流和溝通專案投標(biāo)策略投標(biāo)書的總綱投標(biāo)書物流方案設(shè)計倉庫管理運輸和配送物流資訊系統(tǒng)建議和附件投標(biāo)書的基本要求雙務(wù)合同有償合同具有約束第三者的性質(zhì)物流專案合同的特點

物流專案進度管理專案進度通常是指專案實施的進展情況。專案進度管理，又稱為專案時間管理或?qū)０腹て诠芾?，通過採用科學(xué)的方法確定專案進度目標(biāo)，編制專案進度計畫和資源供應(yīng)計畫，控制專案進程，並在與品質(zhì)、費用目標(biāo)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)預(yù)定的工期目標(biāo)。專案進度管理包括確保專案準(zhǔn)時完工所必需的一系列管理的過程和活動，主要內(nèi)容有：(1)界定和確認(rèn)專案活動的具體內(nèi)容，明確每項活動的職責(zé)；(2)確定專案活動的排序；(3)估算每項活動所需的時間和資源；(4)制定專案計畫和預(yù)算；(5)專案進度的跟蹤與控制。物流進度管理的含義物流進度管理的影響因素人材料、設(shè)備方法、工藝資金環(huán)境專案進度計畫編制專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進度安排包括專案名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)專案狀況，採用WBS技術(shù)，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)係，在此基礎(chǔ)上進行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，並提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度依據(jù)：專案建議書或合同、可行性研究等。結(jié)果：以表格或文字描述的形式列出專案目標(biāo)、範(fàn)圍、如何執(zhí)行、完成計畫等。1.專案描述專案描述專案名稱某配送中心建設(shè)專案專案目標(biāo)在A市的物流園區(qū)建設(shè)現(xiàn)代化的物流配送倉庫主要交付物配送倉庫5000平方米庫區(qū)管理2層辦公樓，建築面積1000平方米停車及區(qū)內(nèi)道路輔助設(shè)備環(huán)境綠化…交付物完成準(zhǔn)則倉庫結(jié)構(gòu)要滿足物流荷載和作業(yè)的要求倉庫的消防系統(tǒng)要符合我國規(guī)定庫區(qū)主通道寬度不小於15米…工作描述見另表工作規(guī)範(fàn)見另表所需資源估計見另表重大里程碑2010年2月5日，完成倉庫和辦公樓的基礎(chǔ)工程2010年5月11日，完成倉庫和辦公樓的結(jié)構(gòu)工程物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進度安排包括專案名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)專案狀況，採用WBS技術(shù)，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)係，在此基礎(chǔ)上進行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，並提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進度安排包括專案名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)專案狀況，採用WBS技術(shù)，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)係，在此基礎(chǔ)上進行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，並提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度依據(jù)：專案描述和WBS結(jié)果：工作描述表及專案工作列表3.工作描述工作名稱物流倉庫建築鋼材的訂購工作交付物簽發(fā)訂單驗收標(biāo)準(zhǔn)部門經(jīng)理簽字，訂單發(fā)出技術(shù)條件遵守專案合同約定的專案材料採購程式與原則工作描述根據(jù)有關(guān)規(guī)定，完成訂單並報批假設(shè)條件所需鋼材的規(guī)格市場有充足的供貨資訊源採購部、供應(yīng)商廣告等約束條件必須考慮鋼材的價格因素其他需要描述的問題風(fēng)險：選擇的供應(yīng)商要具備一定的可靠信譽，在購貨合同約定違約責(zé)任防範(fàn)計畫；提前2周同志供應(yīng)商，瞭解鋼材供貨的可能性簽名物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進度安排包括專案名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)專案狀況，採用WBS技術(shù)，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)係，在此基礎(chǔ)上進行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，並提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度責(zé)任分配矩陣(ResponsibilityMatrix，RM)，是一種將所分解的工作任務(wù)落實到專案有關(guān)部門或個人，並明確表示出他們在組織工作中的關(guān)係、責(zé)任和地位的一種方法和工具。它是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立的，以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中每項活動或工作所需的人員。責(zé)任分配矩陣除了可以明確第三方物流專案組織中各部門或個人的職責(zé)，還可用於系統(tǒng)地闡明物流專案組織內(nèi)部門與部門之間、個人與個人之間的相互關(guān)係。責(zé)任矩陣使得各部門或個人認(rèn)識到自己在專案組織中的基本職責(zé)，而且能充分認(rèn)識到在與他人配合中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而能夠充分、全面地認(rèn)識自己的全部責(zé)任，也便於測算各成員的工作強度。4.工作責(zé)任分配——責(zé)任分配矩陣物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進度安排包括專案名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)專案狀況，採用WBS技術(shù)，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)係，在此基礎(chǔ)上進行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，並提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度工作排序考慮的主要因素費用節(jié)省工期優(yōu)先安排重點工作資源利用和供應(yīng)之間的平衡環(huán)境、氣候的影響工作關(guān)係列表5.工作排序5.工作排序工作編碼工作名稱緊前工作編碼緊後工作編碼持續(xù)時間負(fù)責(zé)人110市場調(diào)查-1205行銷部120配送方案設(shè)計11013010運營部130合同談判與簽約120140，15010發(fā)展部財務(wù)部140物流資源調(diào)整13015020設(shè)備部150上崗人員培訓(xùn)13016010人力資源部160系統(tǒng)試運轉(zhuǎn)150-5運營部物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進度安排包括專案名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)專案狀況，採用WBS技術(shù)，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)係，在此基礎(chǔ)上進行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，並提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度根據(jù)專案分解情況，計算各工作的工作量，並提出要求。6.計算工作量物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進度安排包括專案名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)專案狀況，採用WBS技術(shù)，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)係，在此基礎(chǔ)上進行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，並提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度影響因素突發(fā)事件工作能力和效率專案計畫的調(diào)整有效工作時間7.估算工作持續(xù)時間工作時間估算方法經(jīng)驗類比歷史數(shù)據(jù)專家意見三點法(1)樂觀時間(optimistictime)：在順利情況下完成活動所需要的最少時間，用符號a表示；(2)最可能時間(mostlikelytime)：在正常情況下完成活動所需要的時間，用符號b表示；(3)悲觀時間(pessimistictime)：在不順利情況下完成活動所需的最多時間，用符號c表示。7.估算工作持續(xù)時間物流專案進度計畫專案描述專案分解與活動界定工作描述工作責(zé)任分配工作排序計算工作量估計工作持續(xù)時間進度安排包括專案名稱、目標(biāo)、交付物、完成準(zhǔn)則、工作描述等根據(jù)專案狀況，採用WBS技術(shù)，將一個總體專案分解為若干個工作或活動對工作具體描述，包括工作代碼、名稱、輸出、輸入、內(nèi)容、負(fù)責(zé)人等根據(jù)WBS對每項工作或任務(wù)分配責(zé)任人並落實分析確定工作之間存在的邏輯關(guān)係，在此基礎(chǔ)上進行分析、研究根據(jù)分解情況，計算工作量，並提出工作內(nèi)容和要求估計在一定條件下完成各項工作所需時間安排專案的時間進度甘特圖(GanttChart)是進度計畫中最常用的一種工具。它直觀地表明任務(wù)計畫在什麼時候進行，以及實際進展與計畫要求的對比。甘特圖又稱橫道圖，是一個二維平面圖。橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動，橫道線表示該活動的起始時間和結(jié)束時間，橫道線的長度表示該活動的持續(xù)時間。甘特圖中的橫軸時間決定了專案計畫的粗略程度，根據(jù)專案計畫的需要，可以以小時、天、周、月、季等作為時間單位。8.進度安排——甘特圖甘特圖任務(wù)開始時間完成時間1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月調(diào)查、收集資料2007.1.12007.2.28現(xiàn)有配送網(wǎng)路分析2007.3.12007.4.30配送方案設(shè)計2007.5.12007.7.31配送方案實施2007.8.12007.10.31配送方案評價2007.11.12007.12.31網(wǎng)路計畫中，在不影響工期的前提下，某些工作的開始和完成時間並不是唯一的，往往有一定的調(diào)整餘地，即時差。具有時差的甘特圖能反映出項目進度計畫這一特徵。甘特圖的改進——具有時差的甘特圖甘特圖的改進——具有時差的甘特圖將專案計畫和專案進度安排兩種職能組合在一起，並且能反映各項工作之間的關(guān)係，如果有一項工作不能如期完成，立即可知道將有哪些工作會受到影響。甘特圖的改進——具有邏輯關(guān)係的甘特圖甘特圖的改進——具有邏輯關(guān)係的甘特圖以專案中某些重要事件的完成或開始時間點為基準(zhǔn)所形成的計畫，代表著一個戰(zhàn)略計畫或?qū)０缚蚣?。以中間產(chǎn)物或可實現(xiàn)的結(jié)果（或交付物）為編制依據(jù)，表示了專案為達到最終目標(biāo)而必須經(jīng)過的條件或狀態(tài)序列。該方法側(cè)重於結(jié)果，即專案在每一階段應(yīng)達到的狀態(tài)（或結(jié)果），不關(guān)心該狀態(tài)是如何實現(xiàn)的。8.進度安排——里程碑法步驟確定專案的里程碑：運用一定的方法和原則鑒別哪些事件可作為里程碑事件。可列入里程碑的事件往往是專案的中間產(chǎn)品或成果。編制里程碑計畫：從達到專案的最後一個里程碑往前，排列各里程碑事件，即專案的最終成果開始逆向進行。選擇里程碑計畫表示方式：可以用里程碑計畫圖表示，也可以用里程碑計畫表表示。里程碑法里程碑法里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月轉(zhuǎn)包簽訂

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計畫書的完成

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設(shè)計檢查

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子系統(tǒng)測試

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第一單元實現(xiàn)

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產(chǎn)品計畫完成

▲里程碑法組織層專案管理層執(zhí)行層十月十一月十二月第1階段設(shè)計文檔第2階段設(shè)計文檔組合的設(shè)計文檔最後的技術(shù)草案技術(shù)方案評審提出預(yù)算要求提出初步的專案申請最後的草案評審財務(wù)估算評審最後的預(yù)算草案注:：每一個方塊(?)代表一個重要的里程碑；也就是，表示一項或多項任務(wù)（在此未畫出）被安排在此完成的一個特殊的時間點。里程碑法標(biāo)識號任務(wù)名稱工期開始時間完成時間資源名稱完成百分比1啟動0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2編制專案任務(wù)書20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3製作工作計畫書20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4總體設(shè)計80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5詳細(xì)設(shè)計140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工藝設(shè)計40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工裝設(shè)計200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工裝製造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件製造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件總配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11總裝60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12噴漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面測試20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14試飛前準(zhǔn)備100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面測試100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16試飛鑒定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18結(jié)束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%在繪製網(wǎng)路圖時，必須瞭解和遵守一些基本原理。繪製網(wǎng)路圖可以使用不同的形式，一種形式是用節(jié)點表示活動(ActivityIntheBox，AIB)，又叫做節(jié)點表示法，即單代號法；另一種形式是用箭線表示活動(ActivityontheArrow，AOA)，即雙代號法。專案網(wǎng)路計畫技術(shù)又稱節(jié)點式網(wǎng)路，這是一種使用節(jié)點表示工作、箭線表示工作關(guān)係的專案網(wǎng)路圖。這種網(wǎng)路圖通常稱為單代號網(wǎng)路（簡稱AON或AIB）。單代號法單代號法單代號網(wǎng)路圖中節(jié)點的表示又稱箭線式網(wǎng)路，這是一種用箭線表示工作、節(jié)點表示工作相互關(guān)係的網(wǎng)路圖方法，這種技術(shù)也稱為雙代號網(wǎng)路（AOA）。雙代號網(wǎng)路計畫一般僅使用結(jié)束到開始的關(guān)係表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關(guān)係往往需要引入虛工作。雙代號法在雙代號法中，有一種特殊的活動，叫做虛活動(dummyactivity)，它不消耗時間，在網(wǎng)路圖中由一個虛箭線表示。虛活動僅在用箭線表示活動的形式中，使用它有兩個原因：一是有助於很好地識別活動；二是用來表明某種如果不用虛活動就無法表明的先後關(guān)係。虛活動用節(jié)點表示活動和用箭線表示活動的形式中所示的活動間關(guān)係若不符合邏輯，叫做閉路(loop)。在繪製網(wǎng)路圖時，把活動畫在一個閉路中是不允許的，因為它描述的是不斷自我重複的活動路徑。閉路在繪製網(wǎng)路圖之前，要正確確定工作之間的邏輯關(guān)係，使用正確的符號和標(biāo)識。不允許出現(xiàn)迴圈回路。節(jié)點之間嚴(yán)禁出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線。嚴(yán)禁出現(xiàn)無箭頭節(jié)點或無箭尾節(jié)點。箭線最好不要交叉，交叉不可避免時可採用過橋法。一般情況下，網(wǎng)路圖從左向右的方向標(biāo)誌專案進展的方向，箭線的方向與之符合。在非時間座標(biāo)的網(wǎng)路圖中，箭線的長短與所表示工作的持續(xù)時間無關(guān)。所有節(jié)點都必須編號且不能重號。雙代號網(wǎng)路圖繪製的基本規(guī)則單代號與雙代號網(wǎng)路圖比較內(nèi)容單代號網(wǎng)路圖雙代號網(wǎng)路圖節(jié)點節(jié)點及其編號用於表達一項工作，包括工作編號、內(nèi)容、持續(xù)時間等節(jié)點及編號用於表達一個事項，指工作開始或結(jié)束箭線箭線表示相鄰工作之間的邏輯關(guān)係，單代號網(wǎng)路圖中沒有虛箭線箭線表示一項工作或任務(wù)及其持續(xù)時間，對於不消耗任何資源的虛工作用虛箭線表示線路單、雙代號網(wǎng)路圖線路的概念相同，均指從首節(jié)點到達尾節(jié)點的通路網(wǎng)路圖時間參數(shù)表示工作最早開始時間ESi

從網(wǎng)路計畫的起始點開始，順著箭線的方向依次逐項計算。一般情況下，首節(jié)點的工作最早開始時間ES1=0。中間節(jié)點的最早開始時間取決於與其聯(lián)繫的緊前工作：

ESi=max{ESh+Dh}工作最早完成時間EFi

工作最早開始時間與上工作的工作持續(xù)時間之和

EFi=ESi+Di網(wǎng)路圖時間參數(shù)表示工作最遲開始時間LSi

當(dāng)網(wǎng)路計畫的計算工期Tc或計畫工期Tp計算確定時，尾節(jié)點的工作的最遲開始時間為：

LSn=TP-Dn

其他中間節(jié)點的最遲開始時間為：

LSi=LFi-Di工作最遲完成時間LFi

從網(wǎng)路計畫的尾節(jié)點開始，逆著箭線的方向依次逐項計算，當(dāng)網(wǎng)路計畫的計算工期Tc或計畫工期Tp計算確定時，尾節(jié)點的工作的最遲開始時間為：LFn=Tp其他中間節(jié)點的最遲完成時間為：。

LFi=min{LFj-Dj}網(wǎng)路圖時間參數(shù)表示工作總時差TFiTFi=LSi-ESi或TFi=LFi-EFi工作自由時差FFi

FFi=min{ESj-EFi}或FFi=min{ESj-ESi-Di}工期TcTc=max{EFn}網(wǎng)路圖時間參數(shù)表示時間間隔LAGi,jLAGi,j=ESj-EFi

LAGi,n=Tc-EFi基本原則規(guī)則1：某項活動的最早開始時間必須同於或晚於直接指向這項活動的所有其他活動的最早結(jié)束時間中的最晚時間。最早開始和最早結(jié)束時間最早開始和最早結(jié)束時間5104基本原則規(guī)則2：某項活動的最遲結(jié)束時間必須同於或早於該活動直接指向的所有活動的最遲開始時間的最早時間。最遲開始和最遲結(jié)束時間最遲開始和最遲結(jié)束時間網(wǎng)路圖關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路的確定

網(wǎng)路計畫圖中總時差最小的工作是關(guān)鍵工作；從首節(jié)點開始到尾節(jié)點均為關(guān)鍵工作，且所有工作的間隔時間均為零的線路則是關(guān)鍵線路。

物流專案成本管理專案成本管理是指為保證專案實際發(fā)生的成本不超過專案預(yù)算成本所進行的專案資源計畫編制、專案成本估算、專案成本預(yù)算和專案成本控制等方面的管理過程和活動。它是為了保證完成專案目標(biāo)，並在批準(zhǔn)的預(yù)算範(fàn)圍內(nèi)對專案實施所進行的按時、保質(zhì)、高效的管理過程和活動．其最終目的是為了有效地節(jié)約成本。物流專案成本的概念物流冰山現(xiàn)象物流成本計算向外支付的物流費企業(yè)內(nèi)消耗的物流費材料費製造成本銷售費管理費委託物流費自家物流費水平線總物流費圖5-1物流冰山現(xiàn)象決策成本設(shè)計成本獲得成本實施成本

物流專案成本的構(gòu)成按流通環(huán)節(jié)分類：倉儲成本、運輸成本、裝卸搬運成本、流通加工成本、包裝成本、配送成本、物流資訊管理成本按物流成本是否具有可控性分類：可控成本、不可控成本按物流成本的特徵分類：變動成本、固定成本按成本計算的方法分類：實際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本按物流成本在決策中的作用分類：機會成本、可避免成本、重置成本和差量成本按物流費用的支付形態(tài)分類：直接物流成本、間接物流成本

物流專案成本的分類資源耗用數(shù)量和價格專案工期專案範(fàn)圍專案品質(zhì)

物流專案成本的因素物流專案成本估算是指預(yù)估完成物流專案各項工作所需資源(人、材料、設(shè)備等)的總費用的近似值。對於一個大型的物流工程專案或物流服務(wù)專案，專案的基礎(chǔ)投資、前期所發(fā)生的各項費用，以及專案實施中的貸款利息、管理費及其他費用等都是專案成本的組成部分。當(dāng)專案在一定的約束條件下實施時，成本的估算應(yīng)該與市場價格、工作品質(zhì)和工作結(jié)果相聯(lián)系。

物流專案成本的估算工作分解結(jié)構(gòu)資源需求計畫資源價格工作的延續(xù)時間歷史資訊會記表格物流專案成本估算的主要依據(jù)類比估算法類比估算法通常是與原有的已執(zhí)行過的類似專案進行類比，以估算當(dāng)期專案的成本。通常，當(dāng)專案的詳細(xì)資料難以得到時，這是一種估計專案總費用的行之有效的方法。類比估算法是專家判斷的一種形式，故有時稱之為經(jīng)驗估算法。它通常比其他技術(shù)和方法花費要少一些，但是其準(zhǔn)確性也較低。當(dāng)以前的專案與目前的專案不僅在形式上而且在實質(zhì)上相同時，或者(如在專案機會研究階段)對所進行的專案進行預(yù)估算時，類比估算法較為實用。物流專案成本估算的方法參數(shù)模型估算法參數(shù)模型估算法通常是將專案的特徵參數(shù)作為預(yù)測專案費用數(shù)學(xué)模型的基本參數(shù)，模型可能是簡單的，如倉庫建築成本的估算通常是建築面積的一個簡單函數(shù)；也可能是複雜的，如物流配送成本的估算模型，通常就需要通過許多獨立的因素(運輸成本、倉儲成本、存貨成本等)加以描述。物流專案成本估算的方法自上而下估算法通過收集以往類似專案活動的歷史數(shù)據(jù)，發(fā)揮上中層管理人員的經(jīng)驗和判斷優(yōu)勢，由上層和中層管理人員對專案整體的費用和構(gòu)成專案的子項目的成本進行估算，再將這些估算結(jié)果傳遞給低層的管理人員；在此基礎(chǔ)上低一層的管理人員對組成專案和子項目的任務(wù)和子任務(wù)的費用進行估算；然後繼續(xù)向下一層傳遞他們的估算結(jié)果，直到最底的基層。

物流專案成本估算的方法自上而下估算法

物流專案成本估算的方法從上向下估計法：

·工作範(fàn)圍

·進度目標(biāo)

·費用目標(biāo)

自下而上估算法自下而上估算法通常首先估計各個獨立工作的費用，然後再從下往上估計出整個專案費用。根據(jù)WBS體系中的各項任務(wù)，先估算資源(如工時和原材料)消耗數(shù)量，然後將其轉(zhuǎn)換為所需要的費用(成本)。出現(xiàn)意見上的差異，通過上層和下層管理人員之間的溝通和協(xié)商解決。如果必要，專案經(jīng)理可以參與到討論中來，以保證估算的精度。得到的任務(wù)費用被綜合起來作為專案整體費用的直接費估計。專案經(jīng)理在此之上加上適當(dāng)?shù)拈g接費用(例如一般管理費用、備用金，以及最終專案估算中要達到的利潤目標(biāo))，估算出項目總費用。物流專案成本估算的方法自下而上估算法

物流專案成本估算的方法

工作包從下向上估計法:

·估計進度

·估計資源

·估計費用

主要部分估算法主要部分估算法是將重點放在專案的主要部分，投入相當(dāng)?shù)呢斄?、物力、人力進行詳細(xì)估算，而其他次要部分按類比估算法或趨勢估算法進行估算。對於設(shè)備投資、基礎(chǔ)設(shè)施及主要原材料投資數(shù)額大，占專案總成本比重大時，採用此法可提高估算的準(zhǔn)確程度。物流專案成本估算的方法專案成本預(yù)算是給每一個獨立的工作任務(wù)分配全部費用，以獲得度量專案執(zhí)行的成本基線，即預(yù)算基準(zhǔn)線。由於進行預(yù)算時不可能完全預(yù)計到實際工作中所遇到的問題和所處的環(huán)境，可能出現(xiàn)預(yù)算計畫執(zhí)行的偏離，這就需要在專案進行中不斷根據(jù)專案進度來檢查所使用的資源量。如果出現(xiàn)了偏離，就需要對相應(yīng)偏離的模式進行考查，以確定是否會突破預(yù)算的約束和相應(yīng)的對策，這樣管理者就可以更為清楚地掌握專案進展和資源使用現(xiàn)狀，避免出現(xiàn)措手不及的情況，造成專案失敗或者效益低下的後果。物流專案成本預(yù)算將物流專案的總的預(yù)算成本分?jǐn)偟礁黜椈顒訉⒒顒涌傤A(yù)算成本分?jǐn)偟焦ぷ靼谡麄€物流專案實施期間內(nèi)，對每個工作包預(yù)算進行分配物流專案成本預(yù)算的步驟物流專案成本預(yù)算[例]已知表中所示物流專案的土建工程成本預(yù)算。試用圖形表示成本預(yù)算負(fù)荷情況。工程子項預(yù)算值進度預(yù)算（月）1234567基礎(chǔ)120305040主體300701008050裝飾100303040道路302010停車區(qū)503020物流專案成本預(yù)算解：根據(jù)題意，該土建工程計畫於7個月內(nèi)完成，經(jīng)計算，月小計和逐月累計的預(yù)算成本如下：工程子項預(yù)算值進度預(yù)算（月）1234567月計600301201401101008020月累計-30150290400500580600物流專案成本預(yù)算由此可得該專案成本負(fù)荷曲線和成本累積負(fù)荷曲線（預(yù)算基準(zhǔn)線BCWS）：物流專案成本預(yù)算由此可得該專案成本負(fù)荷曲線和成本累積負(fù)荷曲線（預(yù)算基準(zhǔn)線BCWS）：物流專案成本控制工作是在成本計畫(預(yù)算)的基礎(chǔ)上展開的。它是根據(jù)各項工作需要的實際費用與預(yù)算進行比較，對成本費用進行評價，並對未完專案進行預(yù)測，使成本控制在預(yù)算範(fàn)圍之內(nèi)。隨著專案的進展，根據(jù)專案實際發(fā)生的成本情況，經(jīng)常及時地分析專案成本管理的實際績效，對專案成本出現(xiàn)的偏差和問題及時修正，不斷修正原先的成本估算。對專案的最終成本進行預(yù)測的工作也屬於專案成本控制的範(fàn)疇。物流專案成本控制制定成本控制標(biāo)準(zhǔn)控制成本形成過程衡量與分析成本差異成本回饋控制物流專案成本控制程式目標(biāo)成本控制法

目標(biāo)成本控制法是應(yīng)用目標(biāo)管理的原理對專案成本進行控制的一種方法。它以專案的目標(biāo)利潤和所能接受的銷售價格為基礎(chǔ)，根據(jù)先進的消耗定額和計畫期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的成本降低措施及其效果為控制因素，改變了以實際消耗為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)成本控制觀念，增強了成本控制的預(yù)見性、目的性和科學(xué)性。物流專案成本控制方法偏差控制法

偏差控制法是在計畫成本的基礎(chǔ)上，通過成本分析方法找出計畫成本與實際成本間的偏差並分析產(chǎn)生偏差的原因與變化發(fā)展趨勢，進而採取措施以減少或消除偏差，實現(xiàn)目標(biāo)成本的科學(xué)管理方法。物流專案成本控制方法定額成本控制法

定額成本控制法是以定額成本作為控制和分析成本的依據(jù)，通過事前制定定額成本、事中按定額成本實施控制、事後計算和分析定額差異，對成本形成過程進行全面控制，從而將成本計畫、成本計算和成本控制融為一體。採用定額成本控制方法可使專案管理者及時發(fā)現(xiàn)各種費用的節(jié)約和超支情況，從而採取措施，有效控制費用的發(fā)生。物流專案成本控制方法進度-成本同步控制法

在專案管理中，成本、進度和技術(shù)三者是密不可分的。成本控制與計畫管理，成本與進度之間有著必然的同步關(guān)係，即專案到什麼階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的成本費用。如果成本與進度不對應(yīng)，就要作為“不正?！爆F(xiàn)象進行分析，找出原因，並加以糾正。物流專案成本控制方法成本累計曲線法

成本累計曲線又叫做時間累計成本圖。它是反映整個專案或?qū)０钢心硞€相對獨立的部分開支狀況的圖形。它可以從成本計畫中直接導(dǎo)出，也可利用網(wǎng)路圖、條形圖等單獨建立。物流專案成本控制方法香蕉曲線法香蕉曲線是利用各工序的最早開始時間和最遲開始時間製作的成本累計曲線。香蕉曲線表明了專案成本變化的安全區(qū)間和實際發(fā)生成本的變化，若在兩條曲線限定的範(fàn)圍內(nèi)，都屬於正常的變化，可以通過調(diào)整開始和結(jié)束的時間使成本控制在計畫的範(fàn)圍內(nèi)。如果實際成本超出這一範(fàn)圍，就要引起重視、查清情況、分析出現(xiàn)的原因。如果有必要，應(yīng)迅速採取措施進行糾正。物流專案成本控制方法掙值法掙值法實際上是一種分析目標(biāo)實施與目標(biāo)期望之間差異的方法，因而它又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量和計算已完成工作的預(yù)算費用、以完成工作的實際費用和計畫工作的預(yù)算費用得到有關(guān)計畫實施的進度和費用偏差，從而達到判斷專案預(yù)算和進度計畫執(zhí)行情況的目的。因而它的獨特之處在於以預(yù)算和費用來衡量工程的進度。物流專案成本控制方法

研究掙值法是通過分析專案目標(biāo)實施與專案目標(biāo)期望之間的差異，從而判斷專案實施的費用、進度績效的一種方法，又稱偏差分析法。它的獨特之處在於將費用和進度統(tǒng)一起來考慮，用預(yù)算和費用來衡量專案的進度，是專案費用/進度控制系統(tǒng)的重要組成部分。這種方法之所以叫掙值法是因為它使用到一個關(guān)鍵要素——掙值，也稱為已完成工作預(yù)算費用。掙值法BCWS:計畫工程預(yù)算費用或計畫工程投資額BCWP:完成工程預(yù)算費用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實際費用或消耗工程投資額BCWP-ACWP=CV（費用偏差）BCWP-BCWS=SV（進度偏差）BCWP/ACWP=CPI（費用業(yè)績指標(biāo)）BCWP/BCWS=SPI（進度業(yè)績指標(biāo)）掙值法1、計畫工作量的預(yù)算費用(BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled)。BCWS是指專案實施過程中某階段計畫要求完成的工作量所需的預(yù)算工時(或費用)。公式：BCWS=計畫工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進度計畫應(yīng)當(dāng)完成的工作量而不是反映應(yīng)消耗的工時(或費用)。例如：某專案打算安裝一臺WEB接入伺服器，預(yù)計硬體、軟體、安裝等計畫用一周的時間，購買軟硬體及請別人安裝等的成本預(yù)算，批準(zhǔn)了3萬元。這一周的計畫工作預(yù)算費用BCWS就是3萬元。

掙值法2、已完成工作量的實際費用(ACWP，ActualCostforWorkPerformed)。ACWP是指專案實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要是反映專案執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。例如：上例中，最後實際用了二周時間，完成了伺服器的購買和安裝。在第一周花2.5萬元購買了伺服器，在第二周花0.5萬元完成了安裝工作。則第一周的ACWP=2.5萬元，第二周的ACWP為0.5萬元。

掙值法3、已完工作量的預(yù)算成本(BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed)。BCWP是指專案實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的工時(或費用)，即掙得值(EarnedValue)。（掙值）公式：ＢＣＷＰ=已完工作量×預(yù)算定額例如：上例中，第一周購買了伺服器和軟體，是完成總計劃工作量的70%，第一周的計畫成本是3萬元。那麼第一周的BCWP=70%*3萬=2.1萬元。即在第一周時間點上的掙值是2.1萬元。掙值法1、費用偏差(CostVariance-CV)：

CV=BCWP-ACWP（費用偏差）[已經(jīng)完成的工作是超過預(yù)算還是低於預(yù)算]當(dāng)CV為負(fù)值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低於預(yù)算值，表示有節(jié)餘或效率高。掙值法的評價指標(biāo)2、進度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV=BCWP-BCWS（進度偏差）[當(dāng)前進度是提前還是滯後]當(dāng)SV為正值時表示進度提前，SV為負(fù)值表示進度延誤。掙值法的評價指標(biāo)3、費用執(zhí)行指標(biāo)(CostPerformedIndex)：CPI是指預(yù)算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。（成本績效指數(shù)）CPI=BCWP／ACWP當(dāng)CPI＞1表示低於預(yù)算CPI＜1表示超出預(yù)算CPI＝1表示實際費用與預(yù)算費用吻合掙值法的評價指標(biāo)4、進度執(zhí)行指標(biāo)(SchedulePerformedIndex-SPI)：SPI是指專案掙得值與計畫值之比，即：SPI=BCWP/BCWS當(dāng)SPI＞1表示進度提前SPI＜1表示進度延誤SPI＝1表示實際進度等於計畫進度掙值法的評價指標(biāo)步驟（1）根據(jù)費用基線確定檢查點上的BCWS；（2）記錄到檢查點為止專案費用使用的實際情況，確定ACWP；（3）度量到檢查點為止專案任務(wù)完成情況，確定BCWP；（4）計算CV和SV（或者是CPI和SPI），判斷專案執(zhí)行情況；（5）如果偏差超出允許範(fàn)圍，則需要找出原因，並提出改正措施。掙值分析方法應(yīng)用注意事項1、應(yīng)用掙值方法時，當(dāng)整個專案的成本和進度沒有出現(xiàn)偏差時，不等於沒有問題?。ㄓ伸妒菍φ麄€專案使用了累計數(shù)據(jù)）2、各個工作包之間的數(shù)據(jù)可能存在相互抵消的問題，導(dǎo)致難於發(fā)現(xiàn)問題的真正所在。3、因此，建議將掙值分析用於所有大的、關(guān)鍵的工作包以及整個專案！4、時刻抓住以下三種工作包：

1）偏差大的；

2）近期就要進行的；

3）預(yù)算成本高的。評價曲線掙值法

物流專案品質(zhì)管理物流專案品質(zhì)管理是指為確保專案品質(zhì)目標(biāo)要求而開展的物流專案管理活動。它是指在一定技術(shù)、經(jīng)濟和社會條件下，在科學(xué)原理的基礎(chǔ)上，運用先進的技術(shù)和方法，為實現(xiàn)甚至超越預(yù)期的專案品質(zhì)目標(biāo)而採取的活動。物流專案品質(zhì)管理的概念物流專案品質(zhì)計畫是指為確定物流專案應(yīng)該達到的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和如何達到這些專案品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)而做的專案品質(zhì)的計畫安排，它是專案的規(guī)劃程式推進的主要動力之一。品質(zhì)計畫的關(guān)鍵在於一方面要保證專案能夠在計畫期內(nèi)按時完成，另一方面要妥善處理品質(zhì)計畫與其他專案計畫之間的關(guān)係。

物流專案品質(zhì)計畫與控制

收益／成本分析法也叫經(jīng)濟品質(zhì)法。這種方法要求在制訂專案品質(zhì)計畫時必須同時考慮專案品質(zhì)和成本的經(jīng)濟性。也就是說在任何專案的品質(zhì)管理都需要開展兩個方面的工作，其一是品質(zhì)保障，其二是品質(zhì)檢驗與恢復(fù)。前者產(chǎn)生的是專案品質(zhì)保障成本，後者產(chǎn)生的是專案品質(zhì)檢驗和糾偏成本。這就要求高產(chǎn)出、低支出以及增加投資者的滿意度，減少重複性工作。收益／成本分析法就是要合理安排這兩種專案品質(zhì)成本。從而使專案品質(zhì)的總成本相對最低。物流專案品質(zhì)計畫的方法和技術(shù)

品質(zhì)標(biāo)桿法將其他專案的實際或預(yù)先計畫的專案品質(zhì)管理的結(jié)果或計畫，作為新專案的品質(zhì)比照的目標(biāo)，通過對比制訂出新專案的品質(zhì)計畫，這種方法就叫做品質(zhì)標(biāo)桿法或基準(zhǔn)。流程圖法主要用於呈現(xiàn)一個專案的工作過程與專案的不同部分之間的相互聯(lián)繫，它通常也被用於分析和確定專案實施的過程，是專案品質(zhì)計畫的一種有效方法。物流專案品質(zhì)計畫的方法和技術(shù)散佈圖法

散佈圖法又叫相關(guān)圖法，是利用直角坐標(biāo)系表示兩個變數(shù)間相互關(guān)係的一種圖表。這種方法是將影響品質(zhì)特性因素的各對數(shù)據(jù)用點填列在直角坐標(biāo)圖上，以觀察判斷兩個品質(zhì)特性之間的關(guān)係，時專案的品質(zhì)實行有效控制。散佈圖的繪製方法很簡單。首先要搜集調(diào)查因素的有關(guān)數(shù)據(jù)，x與y應(yīng)一一對應(yīng)，為保證必要的判斷精度，數(shù)據(jù)最好取30組以上；其次，根據(jù)所測得的觀測值x與Y，以座標(biāo)點形式將其標(biāo)注於直角坐標(biāo)系中，即可得到所要的散佈圖。具體方法可以參考統(tǒng)計學(xué)中回歸分析的理論和方法。

物流專案品質(zhì)控制的方法帕累托圖法

帕累托圖法又叫主次因素排列圖法。它是找出影響品質(zhì)的主要陶索的一種簡單而有效的方法。影響品質(zhì)的因素很多，主要因素往往只是其中少數(shù)幾項。帕累托圖中有兩個縱坐標(biāo)，一個橫坐標(biāo)，幾個長方形，一條曲線。左邊的縱坐標(biāo)表示頻數(shù)，右邊的縱坐標(biāo)表示頻率，以百分?jǐn)?shù)表示。橫坐標(biāo)表示影響品質(zhì)的各項因素，按影響大小從左向右排列。曲線表示各影響因素大小的累計百分?jǐn)?shù)，通常把累計百分?jǐn)?shù)分為：0～80%為A類因素，稱為主因素；80％～90％為B類因素．稱為次要因素；90％～100％為C類因素，稱為一般因素。主要因素找到後，就可以集中力量加以解決。

物流專案品質(zhì)控制的方法因果圖法

因果圖法又稱特性要素圍法或魚刺圖法。該法首先確定結(jié)果(品質(zhì)問題)，然後分析造成這種結(jié)果的原因。前面已經(jīng)提過，造成品質(zhì)問題的原因主要有五大方面：人、機器、原材料，方法和環(huán)境，即4M1E因素?？深A(yù)先將這五個因素列入原因箭線的小方框中，然後把各種原因從大到小、從粗到細(xì)分解，直到能夠採取措施消除這些原因為止。物流專案品質(zhì)控制的方法控制圖法控制圖法是一種動態(tài)的品質(zhì)分析與控制方法，又稱為管理圖法?？刂茍D不僅可以判別品質(zhì)穩(wěn)定性，評定工藝過程中的品質(zhì)狀態(tài)以及發(fā)現(xiàn)和消除工藝過程中的失控現(xiàn)象，而且可以為品質(zhì)評比提供依據(jù)。物流專案品質(zhì)控制的方法檢查表法

檢查表法又稱調(diào)查表、統(tǒng)計分析表等。檢查表是品質(zhì)控制中最簡單也是使用得最多的方法。它是利用統(tǒng)計圖表來記錄和積累數(shù)據(jù)，並進行整理和粗略分析影響產(chǎn)品品質(zhì)因素的一種常用圖表。常用的調(diào)查表有缺陷位置調(diào)查表、不良品原因調(diào)查表、頻數(shù)分佈調(diào)查表和投資超計畫原因劃調(diào)查表。

物流專案品質(zhì)控制的方法直方圖法直方圖法是通過對抽查質(zhì)量數(shù)據(jù)的加工整理，找出其分佈規(guī)律，從而判斷整個專案過程正常與否的一種方法。具體步驟是：將測得的質(zhì)量數(shù)據(jù)進行分組，每組所包含的數(shù)據(jù)即為頻數(shù)，組的中間值(中心值)為每組上下界限值的平均數(shù)。

物流專案品質(zhì)控制的方法分層法分層法又稱分類法，是把收集來的原始質(zhì)量數(shù)據(jù)按照不同目的加以分類整理，以便分析影響品質(zhì)的具體因素的方法。分層可從不同的角度分，如按設(shè)備、工藝方法、原材料、操作者和檢測手段