A運(yùn)動(dòng)品牌公司存貨管理問題優(yōu)化研究目錄170771緒論 1198271.1研究背景 190931.1.1選題背景 1128921.1.2研究目的 1140521.2選題意義 1106421.3文獻(xiàn)綜述 2221211.3.1國外文獻(xiàn)綜述 2287271.3.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述 3299552存貨管理基本理論概述 457362.1存貨管理概述 4285512.2供應(yīng)鏈視角的存貨管理模式 415872.2.1拉式供應(yīng)鏈存貨模式 436592.2.2推式供應(yīng)鏈存貨模式 5151352.2.3協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨模式 5104922.3經(jīng)典的存貨管理方法 6305403A公司存貨管理優(yōu)化的應(yīng)用分析 796883.1A公司基本情況 7271833.2A公司存貨管理現(xiàn)狀 761213.2.1生產(chǎn)規(guī)劃現(xiàn)狀 777873.2.2訂單管理現(xiàn)狀 771673.2.3老舊產(chǎn)品與退貨產(chǎn)品的處理 8285213.3A公司存貨管理存在問題及原因分析 8211013.3.1訂貨環(huán)節(jié)存在缺陷 832113.3.2訂貨管理考核機(jī)制缺失不完善 89933.3.3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不完善，理念落后 9325703.3.4上下游協(xié)調(diào)合作松散不完善 9127524A公司解決存貨管理問題的對(duì)策分析 1146354.1基于供應(yīng)鏈視角的對(duì)策 1159524.4.1建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的協(xié)同式供應(yīng)鏈 11110544.4.2加強(qiáng)上下游協(xié)調(diào)合作 1112814.2基于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營對(duì)策 12306284.2.1建立庫存管理考核機(jī)制 1273144.2.2調(diào)整銷售方式，拓展電商銷售渠道 12326914.2.3優(yōu)化EOQ模型指導(dǎo)訂貨批量決策 13182435結(jié)論 14106685.1研究結(jié)論 14295245.2政策建議 1412067主要參考文獻(xiàn) 161緒論1.1研究背景1.1.1選題背景在經(jīng)濟(jì)全球化這個(gè)新常態(tài)背景下，使許多行業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)也帶來一些危機(jī)，我國運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)亦是如此。其承擔(dān)著海外優(yōu)勢(shì)品牌的沖擊以及電商市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展的壓力，由此也面臨著庫存管理的問題。作為運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)頭羊A公司也不列外的面臨著存貨管理的經(jīng)營問題。由于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)自身的特點(diǎn)，運(yùn)動(dòng)服裝具有季節(jié)性、時(shí)代性和迭代性，潮流元素具有不確定性，變化莫測(cè)，若企業(yè)不能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整自身的生產(chǎn)，將會(huì)面臨生產(chǎn)的許多舊產(chǎn)品或者過季產(chǎn)品的淘汰，這會(huì)造成企業(yè)自身周轉(zhuǎn)困難，產(chǎn)品積壓，庫存管理問題越來越嚴(yán)重。所以庫存管理對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要，而供應(yīng)鏈管理是庫存管理的基礎(chǔ)。企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裢晟?，企業(yè)間合作是否協(xié)調(diào)都會(huì)影響企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)行效率和企業(yè)庫存管理水平。目前，A公司在企業(yè)內(nèi)部的存貨管理、供應(yīng)鏈上下游間的合作運(yùn)行程度、產(chǎn)品未來的規(guī)劃等方面仍存在一些問題。A公司自創(chuàng)立以來，在中國曾是最大的體育用品公司。2008年北京奧運(yùn)會(huì)的召開，李寧作為一位傳奇的體操運(yùn)動(dòng)員，借助奧運(yùn)精神促進(jìn)了全面運(yùn)動(dòng)風(fēng)潮的形成，其生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品在市場(chǎng)的占有率迅速提高，僅次于耐克。而在奧運(yùn)風(fēng)潮過去后，A公司企業(yè)內(nèi)部的庫存危機(jī)全面爆發(fā)。在2010年，A公司的市值一直跌到了45億，2011年其存貨猛增到11.33億，2012年又虧損了19.79億，庫存危機(jī)使李寧陷入商業(yè)困境。2011年到2014年，因李寧一系列操作爆發(fā)庫存危機(jī)，經(jīng)營陷入困境。雖然近幾年其也財(cái)務(wù)了一系列措施，業(yè)績(jī)復(fù)蘇，但庫存管理方面和供應(yīng)鏈管理仍存在許多需要提升的地方。1.1.2研究目的企業(yè)購銷鏈管理的核心是存貨管理，李寧作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)，其產(chǎn)品具有季節(jié)性、時(shí)代性和迭代性，且潮流元素具有不確定性，變化莫測(cè)，若企業(yè)不能及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營，則將會(huì)造成自身生產(chǎn)的產(chǎn)品過時(shí)，大量積壓，庫存管理問題越來越嚴(yán)重。因此對(duì)于A公司來說，不斷加強(qiáng)企業(yè)自身存貨問題的管理、提高企業(yè)的自身存貨管理能力，進(jìn)一步完善企業(yè)上下游供應(yīng)鏈之間的協(xié)同合作運(yùn)行，提高整體效益，這將對(duì)A公司以及其他運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)改正存貨問題有益，可以使企業(yè)持續(xù)健康的向好發(fā)展。1.2選題意義隨著我國居民收入的提高，人們的生活水平有了很大的提升，國家大力支持全民運(yùn)動(dòng)，健康生活的觀念不斷加強(qiáng)，消費(fèi)者的需求也在不斷改變，運(yùn)動(dòng)鞋服品牌有著很大的市場(chǎng)發(fā)展前景跟空間。目前，隨著電商行業(yè)的興起，國內(nèi)以李寧為代表的運(yùn)動(dòng)品牌也在承受著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。服裝行業(yè)因其產(chǎn)品具有季節(jié)性、時(shí)代性和迭代性，且潮流元素具有不確定性，變化莫測(cè)，因此不僅要重視產(chǎn)品的質(zhì)量，更要重視自身的庫存管理，庫存管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中不可或缺的關(guān)鍵因素。因此以A公司為代表的企業(yè)要想在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟，要重視供應(yīng)鏈建設(shè)和存貨的管理。任何行業(yè)都會(huì)有陷入庫存風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)波，A公司的高庫存問題是服裝企業(yè)的一個(gè)典型代表，其陷入困境的關(guān)鍵原因是企業(yè)的戰(zhàn)略決策不科學(xué)和供應(yīng)鏈的不協(xié)調(diào)運(yùn)作阻礙了企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營。因此建立高效協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈能減少企業(yè)的庫存管理成本，提高企業(yè)的盈利水平增加利潤，然而不完善的供應(yīng)鏈管理將無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求的變化，造成資金流動(dòng)性減弱、資金浪費(fèi)等問題，嚴(yán)重威脅企業(yè)生存與發(fā)展，無法適應(yīng)快節(jié)奏的市場(chǎng)環(huán)境。本文通過對(duì)A公司內(nèi)部庫存管理及戰(zhàn)略策略的研究，通過分析其內(nèi)部的庫存管理模式、企業(yè)上下游供應(yīng)鏈的建設(shè)情況、產(chǎn)品預(yù)定生產(chǎn)數(shù)量等方面的現(xiàn)狀和運(yùn)行情況，找出A公司在存貨管理方面出現(xiàn)的問題和不足，由此提出針對(duì)性的解決建議，這可以為其在以后的存貨管理和生產(chǎn)經(jīng)營中提供有益幫助。同時(shí)也可以作為其他運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)的參考，共同治理企業(yè)的存貨管理問題，使得運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品行業(yè)避免可能出現(xiàn)的庫存危機(jī)和經(jīng)營危機(jī)帶來的危害，提高庫存管理水平和存貨的流動(dòng)性，減少風(fēng)險(xiǎn)。1.3文獻(xiàn)綜述二十世紀(jì)初，帕累托最早提出了庫存管理的概念，后來在哈里斯經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型研究下，現(xiàn)代庫存管理理念得到進(jìn)一步發(fā)展，國外的研究成果具體有：1.3.1國外文獻(xiàn)綜述Roumiantsev和Netessine（2007）通過對(duì)一些美國上市公司的記得面板進(jìn)行了相對(duì)庫存和絕對(duì)庫存的研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的需求判斷不準(zhǔn)確，則會(huì)影響企業(yè)的庫存管理，若對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)越不確定，且交貨時(shí)間越長則庫存量越大。Piasecki（2009）從制造業(yè)的角度出發(fā)，其認(rèn)為目前制造業(yè)的最基本的問題是企業(yè)確定了未來合適的生產(chǎn)采購數(shù)量和庫存水平，但是是在在市場(chǎng)情況變化不確定的前提下進(jìn)行的，并且還要保證企業(yè)自身的服務(wù)水平。RobertObermaier（2012）研究了在1971-2005年間，德國企業(yè)的存貨比例變化率，其發(fā)現(xiàn)了在這期間許多企業(yè)的生產(chǎn)管理效率的提高對(duì)企業(yè)的良好庫存水平有這重要影響，是實(shí)現(xiàn)庫存管理優(yōu)化的主要原因。Madapusi和Souza（2012）通過實(shí)地調(diào)查發(fā)現(xiàn)ERP系統(tǒng)不同模塊對(duì)企業(yè)經(jīng)營效果有不同的影響，其研究實(shí)施ERP系統(tǒng)前后企業(yè)的經(jīng)營績(jī)效，得出ERP系統(tǒng)管理對(duì)企業(yè)庫存管理方面尤為重要。AnasMAtieh（2016）等研究了ERP系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)鏈的影響，其認(rèn)為ERP庫存管理系統(tǒng)相對(duì)于傳統(tǒng)人工系統(tǒng)提供方了更方便可靠且高效的系統(tǒng)管理，提高了企業(yè)的運(yùn)營效率和庫存管理效率。Cagatay和Salim（2019）通過對(duì)木制業(yè)行業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)若庫存管理的好則對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大的影響，若能對(duì)企業(yè)庫存進(jìn)行優(yōu)化管理，減少庫存量，可以降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，從而提升企業(yè)整體的效益。Sanni（2020）通過研究有關(guān)EOQ模型的逆向物流發(fā)現(xiàn)，若有逆行物品流入系統(tǒng)時(shí)，該如何解決訂購數(shù)量的多少和何時(shí)訂購，以保證整體利潤最大化。Venkatesh等（2020）通過研究供應(yīng)鏈績(jī)效與供應(yīng)鏈社會(huì)可持續(xù)性間的關(guān)系，其發(fā)現(xiàn)若增加供應(yīng)鏈的社會(huì)可持續(xù)性，則企業(yè)的績(jī)效可以得到切實(shí)的實(shí)現(xiàn)。1.3.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述在企業(yè)庫存管理方面，有些企業(yè)存在浪費(fèi)嚴(yán)重，成本居高不下的現(xiàn)象，其中一個(gè)原因是庫存管理沒有進(jìn)行到位。目前，國內(nèi)許多學(xué)者也對(duì)企業(yè)庫存管理進(jìn)行了具體的研究，具體研究有：王暉（2005）認(rèn)為在企業(yè)中，對(duì)庫存管理產(chǎn)生不利的影響，使得企業(yè)造成庫存積壓的一個(gè)重要原因是存貨的收發(fā)、信息的傳遞、存貨的盤點(diǎn)和銷售環(huán)節(jié)等，這些都會(huì)產(chǎn)生影響，因此對(duì)提出了相應(yīng)的意見。房亞琪（2012)從目前服裝行業(yè)的庫存管理現(xiàn)狀分析，導(dǎo)致企業(yè)庫存不合理的原因有：產(chǎn)品上市時(shí)間沒有把握到位；訂貨沒有準(zhǔn)確預(yù)估；信息溝通不及時(shí)。因此其提出了及時(shí)了解市場(chǎng)信息、以銷定產(chǎn)、完善配貨補(bǔ)貨原則、提高工作流程的集成度四個(gè)控制庫存的有效方法。景林娟(2018)指出，要避免牛鞭效應(yīng)給企業(yè)帶來的生產(chǎn)過剩和浪費(fèi)，要保持供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行，建立信息分享平臺(tái)將企業(yè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)保持實(shí)時(shí)溝通，盡量高效的將信息分享給各級(jí)供應(yīng)商，其接收到信息并進(jìn)行自我調(diào)整，使得各個(gè)供應(yīng)商的庫存得到良好管理，庫存水平維持在健康的狀態(tài)上。王雨、徐莉(2019)通過研究認(rèn)為在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展中，國內(nèi)外的經(jīng)濟(jì)往來越來越多，企業(yè)需要整頓內(nèi)部系統(tǒng)，進(jìn)行信息化，這是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和提高生存能力的關(guān)鍵。陳賓(2019)研究認(rèn)為，使得企業(yè)庫存管理信息化可以實(shí)現(xiàn)人力成本降低、業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)化，由此面對(duì)市場(chǎng)突然的變化時(shí)可以及時(shí)做出回應(yīng)，將自身的存貨水平與市場(chǎng)的需求相對(duì)應(yīng)，這樣可以避免給企業(yè)帶來的庫存壓力或物資短缺問題。董鵬(2019)認(rèn)為目前的現(xiàn)代企業(yè)中，物資采購?fù)婕昂芏喾矫?，如物資的種類、用途、規(guī)格和材質(zhì)等，因此很多企業(yè)非常重視供應(yīng)鏈管理中的采購環(huán)節(jié)。對(duì)于采購環(huán)節(jié)涉及情況較為復(fù)雜的企業(yè)要引入信息化建設(shè)，保證供應(yīng)鏈上信息的高效流動(dòng)和效率提升。張鈺鳳和許華（2020）介紹了環(huán)境不確定的情況下供應(yīng)鏈的庫存優(yōu)化管理，其包括三種不確定的情況：訂貨的提前期不確定性；市場(chǎng)需求的不確定性；以上兩者的同時(shí)不確定性。國內(nèi)外學(xué)者們從不同部分角度對(duì)庫存管理進(jìn)行了研究，目前存貨管理在國外發(fā)展的已較為成熟，國外學(xué)者對(duì)庫存的研究多側(cè)重在減少企業(yè)存貨成本和庫存量，提高服務(wù)質(zhì)量上，管理方式逐漸合理化和多樣化。但若全借鑒國外的理論容易造成國內(nèi)不敢創(chuàng)新，亦步亦趨，出現(xiàn)理論發(fā)展過快而實(shí)際跟不上腳步的局面。國內(nèi)在庫存管理方面雖然已經(jīng)塑造了較完整的研究體系，且發(fā)展較為迅速，但對(duì)于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品服裝行業(yè)沒有提供理想的庫存管理理念，還在用著傳統(tǒng)的庫存管理辦法。本文從運(yùn)動(dòng)品牌服裝行業(yè)角度入手，分析A公司的庫存管理現(xiàn)狀并提出合適的建議。

2存貨管理基本理論概述2.1存貨管理概述存貨是企業(yè)用于自身正常生產(chǎn)經(jīng)營而出售的原材料或者產(chǎn)品，以及在產(chǎn)品。這些存貨不同于固定資產(chǎn)，其目的是為了銷售。本文研究對(duì)象A公司將自身企業(yè)的多數(shù)制造流程外包，自己不進(jìn)行制造環(huán)節(jié)。因此為了研究A公司的存貨管理，站在公司“輕資產(chǎn)”的角度將A公司的存貨進(jìn)行新的分類，本文主要討論安全存儲(chǔ)存貨和循環(huán)訂貨存貨。存貨管理是企業(yè)對(duì)自身所持有的存貨進(jìn)行管理，包括在存貨的控制和信息管理，在管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，達(dá)到企業(yè)庫存管理良好的目的。傳統(tǒng)意義上的存貨管理是企業(yè)對(duì)存貨的進(jìn)入或發(fā)出等具體方面的管理，現(xiàn)代管理中更看重對(duì)企業(yè)庫存信息上的管理，因此可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行科學(xué)的決策。A公司在奧運(yùn)會(huì)之后瘋狂發(fā)展，引起一度熱潮，但在2011-2014年就爆發(fā)了嚴(yán)重的庫存危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營利潤下降，無法正常運(yùn)營形成巨額虧損，同時(shí)同行業(yè)的其他企業(yè)也相繼面臨庫存導(dǎo)致的經(jīng)營問題。所以說，庫存管理對(duì)企業(yè)來說至關(guān)重要，不合理的管理會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的生存發(fā)展，如同埋下定時(shí)炸彈，一旦引燃會(huì)導(dǎo)致無限虧損。2.2供應(yīng)鏈視角的存貨管理模式供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)有機(jī)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，其鏈接上下游，圍繞核心企業(yè)，將供應(yīng)商、制造商、零售端、客戶連成一個(gè)有機(jī)鏈進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。因此供應(yīng)鏈管理對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的實(shí)物、信息以及資金進(jìn)行有序的協(xié)調(diào)和管理，控制以及優(yōu)化各種活動(dòng)和流程。在降低成本的前提下，使供應(yīng)鏈上下游的信息高速準(zhǔn)確流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在高效的采購、生產(chǎn)、交貨下為用戶送去更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)交往常態(tài)下，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，因此增強(qiáng)供應(yīng)鏈的科學(xué)性，對(duì)其進(jìn)行有效管理可以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，占據(jù)有利地位。根據(jù)驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈運(yùn)作的因素來劃分，將供應(yīng)鏈存貨管理模式分為：拉式供應(yīng)鏈存貨模式、推式供應(yīng)鏈存貨模式、協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨模式。圖2.1展示了三個(gè)分類，如下：驅(qū)動(dòng)力來源驅(qū)動(dòng)力來源協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨模式推式供應(yīng)鏈存貨模式拉式供應(yīng)鏈存貨模式協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨模式推式供應(yīng)鏈存貨模式拉式供應(yīng)鏈存貨模式圖2．1庫存管理模式框架2.2.1拉式供應(yīng)鏈存貨模式拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的產(chǎn)品需求是受顧客需求來驅(qū)動(dòng)的，以顧客為中心，對(duì)其實(shí)際需求的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。由于客戶需求的不確定性，周期較短，拉動(dòng)式供應(yīng)鏈根據(jù)不同需求進(jìn)行協(xié)調(diào)而不是預(yù)測(cè)需求。整個(gè)供應(yīng)鏈根據(jù)最終的客戶端得到的信息，按客戶下達(dá)的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，為客戶提供一對(duì)一的服務(wù)。此供應(yīng)鏈以客戶端為核心進(jìn)行生產(chǎn)，與上面提到的以生產(chǎn)端為核心的推式供應(yīng)鏈不同，拉式供應(yīng)鏈通過收集到的客戶端的信息，對(duì)客戶端信息進(jìn)行詳細(xì)分析，使得生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更加符合市場(chǎng)需求。從終端向上游拉動(dòng)生產(chǎn)，也使得生產(chǎn)商更具有目的性的生產(chǎn)，降低因預(yù)測(cè)需求不準(zhǔn)確造成的生產(chǎn)浪費(fèi)跟庫存積壓。在拉式供應(yīng)鏈中，整個(gè)鏈條的信息流是由下至上，得到市場(chǎng)終端信息由此再繼續(xù)向上傳遞，用客戶的需求拉動(dòng)生產(chǎn)，而推式供應(yīng)鏈的信息流是從上到下，以生產(chǎn)商為中心進(jìn)行向下生產(chǎn)，這是兩者之間最大的不同。拉式供應(yīng)鏈的這種信息流動(dòng)可以對(duì)商品需求進(jìn)行及時(shí)反應(yīng)，并提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。通過以上分析，拉式供應(yīng)鏈根據(jù)終端客戶進(jìn)行生產(chǎn)，可以更好的迎合市場(chǎng)的需求進(jìn)行生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本。2.2.2推式供應(yīng)鏈存貨模式推式供應(yīng)鏈存貨存貨模式是以預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求來進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的，其在客戶訂貨前就開始制造生產(chǎn)，各個(gè)企業(yè)間集成度低，其利用零售商接收到的客戶信息，把產(chǎn)品從分銷商逐漸推給客戶，客戶處于被動(dòng)狀態(tài)。推式供應(yīng)鏈主要生產(chǎn)方式是按庫存生產(chǎn)，雖然不確定性很低但是提前期較長。在我國國內(nèi)中，推式供應(yīng)鏈普遍存在，其圍繞制造商為核心，從最上游開始的制造商到最終的銷售客戶端，存貨受最初制造商生產(chǎn)的產(chǎn)品的驅(qū)動(dòng)來在鏈條上進(jìn)行流動(dòng)，此種運(yùn)作方式可以降低相應(yīng)的成本費(fèi)用，提高生產(chǎn)效率，使得最終產(chǎn)品利潤最大化。推式供應(yīng)鏈則結(jié)構(gòu)從生產(chǎn)效率上來看可以提高設(shè)備和人員的利用率，降低成本獲得規(guī)模效應(yīng)，控制系統(tǒng)的投入和產(chǎn)出，由于縮短了生產(chǎn)周期，也為相應(yīng)的客戶提供了更好的服務(wù)。但是從推式供應(yīng)鏈整條運(yùn)作流程來看，生產(chǎn)商在整個(gè)供應(yīng)鏈上起主導(dǎo)作用，完全以生產(chǎn)商為核心進(jìn)行生產(chǎn)制造。生產(chǎn)商進(jìn)行生產(chǎn)決策，生產(chǎn)完了后送到分銷商，最后送到顧客手中的不一定是顧客真正需求的，顧客對(duì)于商品完全處在被動(dòng)的狀態(tài)。此種的供應(yīng)鏈模式，雖然降低了成本，創(chuàng)造了有利的生產(chǎn)環(huán)境，但是一旦市場(chǎng)需求沒有準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到，這種供應(yīng)鏈模式將很難適應(yīng)變化的市場(chǎng)環(huán)境，造成損失。所以，傳統(tǒng)的推式供應(yīng)鏈模式容易造成下游庫存積壓，運(yùn)行效率降低的局面。其次，企業(yè)主要在內(nèi)部制定計(jì)劃，企業(yè)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)缺乏協(xié)調(diào)溝通，其對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)較慢，特別是服裝企業(yè)這種有季節(jié)性變化和各種不確定性的潮流因素的變化，容易造成產(chǎn)能過剩，庫存積壓。若積累大量的庫存，則會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的長期發(fā)展，降低企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2.2.3協(xié)同式供應(yīng)鏈存貨模式供應(yīng)鏈協(xié)同這個(gè)概念在上個(gè)世紀(jì)八十年代就已經(jīng)出現(xiàn)并為部分從業(yè)人員所知，當(dāng)時(shí)，美國寶潔公司在確保超市日常配貨和及時(shí)補(bǔ)貨的前提下，企業(yè)經(jīng)理經(jīng)過分析籌劃和預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)，并分析超市的銷售數(shù)據(jù)和補(bǔ)貨數(shù)量，利用計(jì)算機(jī)繪制出自動(dòng)補(bǔ)貨圖甚至設(shè)計(jì)出自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)在試用階段表現(xiàn)良好，能夠合理預(yù)測(cè)出補(bǔ)貨時(shí)間及補(bǔ)貨數(shù)量區(qū)間，為該超市節(jié)省了包括點(diǎn)貨成本、下單成本、頻繁補(bǔ)貨成本等一大筆費(fèi)用。以上案例就是供應(yīng)鏈協(xié)同的早期形態(tài)。協(xié)同式供應(yīng)鏈與其他類型供應(yīng)鏈相比較，較為突出的一點(diǎn)是，它能夠擺脫企業(yè)的生產(chǎn)段和零售段而直接通過其預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)將生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、零售等合理高效運(yùn)行，他在降低庫存量的同時(shí)協(xié)同式供應(yīng)鏈已經(jīng)進(jìn)入現(xiàn)代高科技時(shí)代，并通過這些先進(jìn)的技術(shù)作為支持，來連接企業(yè)的上家和下家，從而更能加強(qiáng)合作，使得企業(yè)運(yùn)作更加高效，獲得更大利益。同時(shí)還能提高信息的傳輸效率，加強(qiáng)企業(yè)間的信息合作與信息共享，這樣，企業(yè)與企業(yè)可以共同定制方案，共同開發(fā)新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)。這個(gè)供應(yīng)鏈能夠順利實(shí)現(xiàn)的大前提，是企業(yè)間需要與上下游進(jìn)行緊密的合作，且有著共同的利益目標(biāo)，并在內(nèi)部高度合作，且企業(yè)與企業(yè)之間高度信任，信息共享，信息互通。在這些共同性的驅(qū)使下，能夠更加準(zhǔn)確高效地制定產(chǎn)銷策略。協(xié)同式供應(yīng)鏈最大的特點(diǎn)是整條供應(yīng)鏈的信息是雙向流動(dòng)的，可以相互交流共享，使得整個(gè)上下游成為一個(gè)整體進(jìn)行協(xié)商決策，共同生產(chǎn)經(jīng)營，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈存貨控制的能力，使整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠健康有序的運(yùn)作。2.3經(jīng)典的存貨管理方法國外研究者F.W.Harris最早提出EOQ模型，該模型解決了企業(yè)不允許缺貨的情況，此種方式普遍用在各個(gè)企業(yè)，A公司也不例外。A公司召開多次訂貨會(huì)，在訂貨會(huì)上預(yù)定產(chǎn)品在以后銷售。該模型研究在企業(yè)生產(chǎn)制造中，使得存貨相關(guān)成本（如存儲(chǔ)費(fèi)用）最優(yōu)的時(shí)候應(yīng)該采購的訂貨量，即最優(yōu)經(jīng)濟(jì)訂貨批量。這個(gè)模型考慮了企業(yè)存儲(chǔ)的成本，通過合理批量才能夠獲得最佳的投資效益。這種方法若遇到不同情況需要時(shí)可以隨時(shí)調(diào)整，可在復(fù)雜的情況中使用，拓展延伸。這一經(jīng)典模型在美國制造行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。但該模型也存在局限性，由于需要多種假設(shè)作為前提，使用時(shí)條件也較為苛刻。該模型使用時(shí)沒有考慮企業(yè)自身有多少可以用的資本，直接強(qiáng)行進(jìn)行訂貨，同時(shí)也忽略了存貨準(zhǔn)備階段的費(fèi)用。若A公司滿足EOQ模型所有的基本假設(shè)前提，但其仍然會(huì)在實(shí)際應(yīng)用中出現(xiàn)一些障礙，此模型簡(jiǎn)化了庫存系統(tǒng)的很多其他因素，比較理想化，缺少了其他復(fù)雜因素的考慮。若對(duì)該模型進(jìn)行分析并進(jìn)行一定的合理化，則可以有益于企業(yè)訂貨批量方面，促進(jìn)企業(yè)的長期健康發(fā)展。3A公司存貨管理優(yōu)化的應(yīng)用分析3.1A公司基本情況A公司是國內(nèi)經(jīng)營運(yùn)動(dòng)品牌歷史最悠久的體育用品公司，其一直是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)頭羊，這一發(fā)展來源于2008年北京奧運(yùn)會(huì)的召開，其創(chuàng)始人李寧親自點(diǎn)燃火炬而達(dá)到頂峰，隨之掀起全民體育熱潮。1993年A公司率先在國內(nèi)建起了專賣營銷網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)立了運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品銷售體系的新紀(jì)元。1998年建立了中國第一個(gè)運(yùn)動(dòng)服飾研發(fā)中心，1999年內(nèi)其對(duì)公司內(nèi)部進(jìn)行信息化管理，成為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)第一個(gè)運(yùn)用企業(yè)資源管理的公司。2004年其成為了第一家在香港上市的運(yùn)動(dòng)品牌公司。2008年后，國內(nèi)各種運(yùn)動(dòng)品牌開始發(fā)展擴(kuò)張，A公司也開始了新的發(fā)展，其開始國際化收購凱勝體育，贊助中國羽毛球隊(duì)機(jī)進(jìn)入羽毛球市場(chǎng)，在國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)的營業(yè)收入僅次于耐克，成為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)的第二。但是在短暫的發(fā)展巔峰后，由于A公司的盲目擴(kuò)張和奧運(yùn)熱潮的退去，爆發(fā)了企業(yè)內(nèi)的庫存危機(jī)，收入增長開始出現(xiàn)停滯。連續(xù)虧損三年后，隨著創(chuàng)始人李寧對(duì)錯(cuò)誤戰(zhàn)略的修訂，核心品牌的重新建設(shè)和市場(chǎng)的回暖，A公司在其后的幾年里業(yè)績(jī)回蘇，慢慢步入正軌，但A公司自身的存貨管理方面仍有一些不足，有些問題還需要進(jìn)一步分析并改進(jìn)。3.2A公司存貨管理現(xiàn)狀2015年庫存危機(jī)給A公司帶來了深重的損失，在后來的挽救下，雖然出現(xiàn)小幅度經(jīng)營業(yè)績(jī)回蘇，但從2015年后A公司期末庫存金額確逐年增長，截至到2018年6月底，其庫存金額為15億，存貨數(shù)量達(dá)到1315萬件，存貨周期天數(shù)為53天。到2019年中期財(cái)報(bào)，存貨金額達(dá)到13.24億。3.2.1生產(chǎn)規(guī)劃現(xiàn)狀A(yù)公司在生產(chǎn)時(shí)間方面，每季產(chǎn)品計(jì)劃生產(chǎn)周期為六個(gè)月，也就是說在夏季的時(shí)候就要開始生產(chǎn)冬季的衣服。服裝行業(yè)具有季節(jié)性和時(shí)代性，潮流因素的不確定性，A公司生產(chǎn)周期較長，向市場(chǎng)投放產(chǎn)品速度不夠快，因此造成產(chǎn)品過季滯銷的現(xiàn)象，造成高庫存。A公司在生產(chǎn)運(yùn)營方面，其遵守輕資產(chǎn)的經(jīng)營思路，將生產(chǎn)、銷售等流程交給專業(yè)工廠，沒有自己的工廠，下單后到生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)全部外包，只保留設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌等幾項(xiàng)核心功能。上游供應(yīng)商經(jīng)常出現(xiàn)延遲交貨、質(zhì)量問題、重新返工等問題，產(chǎn)品送到客戶手中很費(fèi)時(shí)，錯(cuò)過了最佳銷售時(shí)期。3.2.2訂單管理現(xiàn)狀A(yù)公司是多事業(yè)部型的組織架構(gòu)，各個(gè)事業(yè)部相互獨(dú)立核算經(jīng)營，相互之間沒有進(jìn)行信息共享，且各個(gè)事業(yè)部與供應(yīng)商的合作并不緊密，每個(gè)部門為了業(yè)績(jī)多下一部分訂單量，超過實(shí)際預(yù)測(cè)的數(shù)量，由此造成庫存積壓。在對(duì)接工廠生產(chǎn)方面，A公司沒有一個(gè)專門與工廠對(duì)接的部門，沒有一個(gè)統(tǒng)一的訂單，由此每個(gè)事業(yè)部可以自己下單進(jìn)行生產(chǎn)，權(quán)限沒有得到制約。且除去每年四次的訂貨會(huì)的訂單外，工廠經(jīng)常接到小批量零碎的訂單，對(duì)每個(gè)訂單進(jìn)行成本核算造成A公司生產(chǎn)成本提高。3.2.3老舊產(chǎn)品與退貨產(chǎn)品的處理A公司采用“自營+分銷”的模式，分銷的產(chǎn)品由各個(gè)經(jīng)銷商在每年四次的訂貨會(huì)上下單到A公司，然后經(jīng)過生產(chǎn)再分發(fā)給經(jīng)銷商；自營的產(chǎn)品是A公司根據(jù)自己獨(dú)立預(yù)測(cè)分析市場(chǎng)銷售前景情況進(jìn)行生產(chǎn)，隨后分發(fā)給各個(gè)分公司進(jìn)行銷售。A公司的退貨政策是采用了一種鼓勵(lì)經(jīng)銷商的辦法，是對(duì)于經(jīng)銷商定了的貨物未賣出的情況而制定的，但是在這種模式下，就會(huì)出現(xiàn)超定超產(chǎn)的情況，從而有大量過季的產(chǎn)品退回，造成龐大的庫存積壓情況。截止到2018年6月底和2017年以及之前就有5億元的庫存，占總庫存量的三分之一。這些庫存很難被銷售掉或者以極低的折扣價(jià)賣掉，占用資金和存儲(chǔ)資源，嚴(yán)重影響公司的生產(chǎn)經(jīng)營。3.3A公司存貨管理存在問題及原因分析在爆發(fā)庫存危機(jī)后A公司雖然進(jìn)行了戰(zhàn)略方面的改進(jìn)，使得企業(yè)在庫存管理能力方面得到提升，但其不管對(duì)自身的管理還是整個(gè)供應(yīng)鏈的管理都是在初級(jí)階段，仍需要進(jìn)一步改進(jìn)，還仍然存在諸多有待解決的問題。3.3.1訂貨環(huán)節(jié)存在缺陷A公司對(duì)于訂貨每年召開固定的訂貨會(huì)，一年召開四次，此訂貨模式存在合理性，但是也不可忽視其內(nèi)在的問題。服裝行業(yè)具有季節(jié)性、時(shí)代性，潮流元素變化莫測(cè)具有不確定性，A公司訂貨期在適銷季節(jié)的前四個(gè)月，因此經(jīng)銷商需要大量訂貨，提前半年召開訂貨會(huì)，隨后安排生產(chǎn)，半年后消費(fèi)者才能買到這個(gè)產(chǎn)品，然而這樣就很難確定半年后的市場(chǎng)熱點(diǎn)需求。若半年后市場(chǎng)需求變化，企業(yè)庫存商品就存在很大的危險(xiǎn)，可能會(huì)使得商品過時(shí)過季形成庫存積壓，造成企業(yè)經(jīng)營困難，帶來損失。其次，在訂貨會(huì)中，A公司的訂貨量需求沒有考慮自身情況，而是由事業(yè)部跟經(jīng)銷商等匯集得到，忽略了訂貨量若過多則會(huì)對(duì)存貨生產(chǎn)存儲(chǔ)等總成本有一定的影響，成本沒有最優(yōu)化，在以后可能會(huì)導(dǎo)致總成本上升。在這種情況下，A公司仍然采用此方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，其中一個(gè)原因就是這種方法能夠讓企業(yè)簡(jiǎn)化流程，降低成本，給其帶來短期的利益，但是卻忽視了長期利益的發(fā)展。其開展訂貨會(huì)后將訂單進(jìn)行匯總，向上游發(fā)單生產(chǎn)。提前半年召開的訂貨會(huì)使得上游具有足夠的時(shí)間進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就確保A公司的訂單高效且低成本的完成實(shí)現(xiàn)短期利益，由此其一直堅(jiān)持這一存在缺陷的訂貨方式。但是若能對(duì)訂貨批量進(jìn)行科學(xué)的改進(jìn)，可以使得A公司避免此種方法帶來的不足，使該模式得到了進(jìn)一步的完善。3.3.2訂貨管理考核機(jī)制缺失不完善A公司下有的五大相互獨(dú)立的事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部有自己的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，為了完成指標(biāo)，每個(gè)事業(yè)部總是以高于合適的訂貨數(shù)量向制造商下訂單，同時(shí)公司也缺乏相應(yīng)的存貨金額績(jī)效考核機(jī)制，牛鞭效應(yīng)因此被進(jìn)一步放大。由于偏離預(yù)估存貨數(shù)量導(dǎo)致事業(yè)部下單過多形成了沒有及時(shí)銷售出去的高庫存，這種行為在企業(yè)也沒有相應(yīng)的約束機(jī)制，由此公司的存貨沒有得到及時(shí)的管理，問題越來越嚴(yán)重，影響企業(yè)的發(fā)展。此問題的產(chǎn)生原因可以追溯到2015年A公司存在經(jīng)營困難的時(shí)候，當(dāng)時(shí)其經(jīng)歷了庫存危機(jī)和連續(xù)三年的虧損，面對(duì)此困難，A公司建立了對(duì)各個(gè)事業(yè)部的績(jī)效考核機(jī)制，由此激起各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營積極性，然而疏忽了庫存管理的考核機(jī)制。這種不建立庫存管理考核機(jī)制的做法在企業(yè)遇到急需要扭轉(zhuǎn)困境的時(shí)候有一定的效果，但不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。其從2015年走出虧損后經(jīng)營業(yè)績(jī)并不是很理想，從特殊時(shí)期走出來的存貨考核機(jī)制應(yīng)該得到完善和解決。實(shí)際上，在企業(yè)內(nèi)建立有效的庫存管理考核機(jī)制可以減少因過多存貨造成的儲(chǔ)存成本，特別是在服裝零售行業(yè)，可以維持存貨資金的良性循環(huán)，提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。3.3.3供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)不完善，理念落后在供應(yīng)鏈模式中，A公司就采用了“拉式供應(yīng)鏈”（上文提到）結(jié)構(gòu)，但是又有些不同，其并未根據(jù)終端的實(shí)際消費(fèi)數(shù)據(jù)和需求預(yù)測(cè)作為指導(dǎo)，而是通過分銷商和五大事業(yè)部進(jìn)分別對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)得到的數(shù)據(jù)，由于不同部門預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)有明顯的不同，加上其無年末庫存管理考核機(jī)制，導(dǎo)致做出的實(shí)際下單量大于市場(chǎng)真實(shí)的需求量，造成庫存問題。A公司的拉式供應(yīng)鏈在信息流動(dòng)上處于短腿狀態(tài)。A公司將訂貨生產(chǎn)交給事業(yè)部和和各個(gè)分銷商決定，隨之將訂貨決策匯總交由上游生產(chǎn)端進(jìn)行生產(chǎn)，而真實(shí)的市場(chǎng)信息無法及時(shí)反饋到生產(chǎn)端，拉式供應(yīng)鏈自上而下的信息流被截?cái)?，由此無法做到根據(jù)最終的銷量定產(chǎn)，導(dǎo)致了產(chǎn)量過剩，影響企業(yè)正常經(jīng)營。導(dǎo)致種情況出現(xiàn)的主要原因有，首先，在A公司的供應(yīng)鏈上的信息沒有得到及時(shí)有效的接收和分享，信息管理系統(tǒng)還存在缺陷，A公司雖然在許多自營的門店安裝客戶終端系統(tǒng)獲取市場(chǎng)數(shù)據(jù)，但是仍有許多門店沒有安裝，導(dǎo)致有些數(shù)據(jù)被隱藏起來無法發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商在市場(chǎng)上自己獲得的數(shù)據(jù)有的也沒有及時(shí)反饋給A公司。由此A公司無法掌握大量的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，也就無法與市場(chǎng)上真實(shí)的需求進(jìn)行生產(chǎn)匹配。其次，A公司供應(yīng)鏈管理意識(shí)較為落后。供應(yīng)鏈通過信息共享、統(tǒng)一調(diào)配、協(xié)調(diào)發(fā)展建立起上下共贏的意識(shí)，A公司缺乏供應(yīng)鏈管理理念，只關(guān)注提高自己品牌價(jià)值的短期利益而未將供應(yīng)鏈管理列入公司長期發(fā)展的重要部分，因此容易出現(xiàn)庫存積壓帶來的虧損和浪費(fèi)。3.3.4上下游協(xié)調(diào)合作松散不完善A公司處于整個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌供應(yīng)鏈上下游的中游，其奉行輕資產(chǎn)的運(yùn)作模式，在上游有自己的工廠，下游設(shè)經(jīng)銷商門店，自營門店的數(shù)量減少，與上下游只是普通合作關(guān)系，對(duì)上下游企業(yè)的聯(lián)系非常薄弱。A公司一般來說只使用電子郵件和上下游企業(yè)進(jìn)行溝通交流，而一些新興起的溝通方式并沒有接觸關(guān)注。且其不與分銷商分享生產(chǎn)計(jì)劃安排和經(jīng)營能力只分享庫存情況，只向面料供應(yīng)商提供原材料采購和庫存情況，對(duì)于市場(chǎng)上的服裝趨勢(shì)、零售情況和交貨情況都沒有詳細(xì)溝通。A公司在門店管理方面，有下游的自營店進(jìn)行直接管轄，但其逐漸縮短直營店比例而增加經(jīng)銷店規(guī)模，使之對(duì)下游管理水平逐漸降低。經(jīng)銷店的具體銷售情況沒有及時(shí)反饋給A公司，由此對(duì)滯銷和暢銷的商品無法做出準(zhǔn)確判斷，難以做出下一步訂單追加和產(chǎn)品未來規(guī)劃。A公司每年對(duì)不達(dá)標(biāo)的上游各個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行淘汰替換，這種考核和篩選制度使得A公司的上游處于經(jīng)常變動(dòng)的狀態(tài)，上游供應(yīng)商輪流更替，沒有穩(wěn)定的合作關(guān)系，導(dǎo)致其在上游發(fā)單生產(chǎn)時(shí)面臨諸多問題。更換供應(yīng)廠家，當(dāng)廠家接受多家品牌訂單時(shí)，由于合作期短，合作關(guān)系不緊密，A公司訂單并不能保證優(yōu)先安排生產(chǎn)。制造廠沒有準(zhǔn)確的對(duì)A公司的訂單進(jìn)行生產(chǎn)，因此可能在產(chǎn)品質(zhì)量方面與A公司要求的條件不相符，造成不能保質(zhì)保量的生產(chǎn)，不良率偏高。由此，A公司不得不承擔(dān)出貨慢，品質(zhì)不穩(wěn)定等問題。出現(xiàn)這些問題的原因主要有兩點(diǎn)：其一，A公司處于降低訂貨成本方面考慮，每年更換上游供應(yīng)商。A公司所處行業(yè)屬于進(jìn)入門檻不高的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，各個(gè)供應(yīng)商為拿到訂單相互競(jìng)爭(zhēng)，壓價(jià)博弈，為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相繼給出優(yōu)惠價(jià)格。為了獲得短期利益無法與集中的供應(yīng)商進(jìn)行穩(wěn)定的合作，使得A公司得不償失。其二，A公司與下游經(jīng)銷商沒有建立戰(zhàn)略合作。其為了可以盡快的獲得收益，忽視了經(jīng)銷商本身的商品銷售能力，然而經(jīng)銷商也為了商品多樣化以促進(jìn)銷售，也總是購進(jìn)超過自身銷售能力的數(shù)量，最后沒有銷售的再以A公司庫存回收政策返還給A公司。且經(jīng)銷商同時(shí)代理其他品牌，在品牌影響力方面，A公司自身與其他的品牌相比沒有特別的長處，影響力不廣泛。若A公司不能與下游進(jìn)行進(jìn)一步的溝通協(xié)調(diào)，則問題會(huì)一直得不到解決，妨礙企業(yè)發(fā)展。4A公司解決存貨管理問題的對(duì)策分析針對(duì)A公司存貨管理過程中，從訂貨環(huán)節(jié)缺陷、建立存貨考核機(jī)制、與上下游建立緊密合作以及完善供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，提高供應(yīng)鏈管理理念等問題提出解決方案。以上問題的解決有利于企業(yè)減少因?yàn)槎嘤啻鎯?chǔ)量而造成資金的浪費(fèi)，幫助企業(yè)形成一個(gè)良好的庫存管理環(huán)境，增加企業(yè)效益和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。具體方案如下：4.1基于供應(yīng)鏈視角的對(duì)策4.1.1建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的協(xié)同式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈協(xié)同作業(yè)的一個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)是有一個(gè)可以鏈接上下游信息交流溝通的信息站，企業(yè)可以在這條信息流上搜索收集市場(chǎng)需求信息和自身經(jīng)營銷售情況，對(duì)這些信息進(jìn)行匯總分析，進(jìn)一步制定下期生產(chǎn)計(jì)劃。A公司原有的拉式供應(yīng)鏈中商品信息由五大事業(yè)部和經(jīng)銷商發(fā)出，公司原有信息互通共享不通暢，導(dǎo)致接收市場(chǎng)需求信息遲緩，因此沒有正確的預(yù)測(cè)客戶端真正的需求。然而上文中提到的協(xié)同式供應(yīng)鏈克服了這種缺點(diǎn)，使得企業(yè)在供應(yīng)鏈上下游都可以進(jìn)行信息的溝通和交流，信息得到了及時(shí)的共享，也就可以使上下游形成一個(gè)整體，共同進(jìn)行生產(chǎn)決策。這樣的緊密協(xié)同作業(yè)，有利于企業(yè)能夠準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)的真實(shí)需求和進(jìn)行科學(xué)有效的決策。A公司作為整個(gè)供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，是整個(gè)鏈條的中心樞紐，因此其首先建立供應(yīng)鏈協(xié)同的信息中心是最為合理的。A公司是處于競(jìng)爭(zhēng)紅海和對(duì)市場(chǎng)需求敏感的運(yùn)動(dòng)品牌零售業(yè)，建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘种匾?。其根?jù)信息中心所接收的信息，了解了市場(chǎng)需求的變化和銷售端的銷售情況，在這條供應(yīng)鏈上的每個(gè)主體都積極參與，共同使得成本最優(yōu)且獲得利益。A公司通過協(xié)同式供應(yīng)鏈的終端和銷售端的信息收集，對(duì)銷售商品的數(shù)目類型、門店類型和位置等綜合因素進(jìn)行庫存調(diào)撥、追加訂單或者減少生產(chǎn)等經(jīng)營決策，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行快速反應(yīng)且進(jìn)行優(yōu)化決策。在此協(xié)同式供應(yīng)鏈模式下，以信息中心為指導(dǎo)，各個(gè)事業(yè)部不會(huì)再單獨(dú)行使下達(dá)訂單量的決策，而是根據(jù)供應(yīng)鏈的信息中心所收集的各個(gè)部分的市場(chǎng)信息進(jìn)行指導(dǎo)各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行科學(xué)的下單。由此，上游的生產(chǎn)不會(huì)再受到各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立下單的影響，而是可以進(jìn)行科學(xué)的生產(chǎn)，提升企業(yè)績(jī)效。4.1.2加強(qiáng)上下游協(xié)調(diào)合作建立協(xié)調(diào)合作的上下游關(guān)系可以使得供應(yīng)鏈生產(chǎn)商以及制造商都受益，這是建成業(yè)務(wù)導(dǎo)向型協(xié)同式供應(yīng)鏈的重要前提，可以促進(jìn)A公司長遠(yuǎn)的發(fā)展。若企業(yè)加強(qiáng)了與上游制造商或下游客戶端的合作，當(dāng)未來生產(chǎn)經(jīng)營可能遇到困難時(shí)，此種方式可以增強(qiáng)企業(yè)的銀行借款能力，有助于提高企業(yè)的融資能力。A公司在選擇上游合作伙伴的時(shí)候要在快速補(bǔ)貨能力、推新能力的指標(biāo)基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎選擇，設(shè)定一個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，建立長期穩(wěn)定合作的關(guān)系。若供應(yīng)商不頻繁更換，這種緊密穩(wěn)定的關(guān)系可以使得生產(chǎn)商優(yōu)先生產(chǎn)發(fā)貨，這可以進(jìn)一步提高A公司的產(chǎn)品質(zhì)量和材料儲(chǔ)存能力，使得公司生產(chǎn)經(jīng)營得到良性運(yùn)轉(zhuǎn)。靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈體系，開展供應(yīng)鏈優(yōu)化提升的環(huán)境和空間。在選定了合作伙伴后，雙方觀念要統(tǒng)一，建立統(tǒng)一的生產(chǎn)規(guī)劃工具，根據(jù)市場(chǎng)需求及時(shí)反應(yīng)，進(jìn)行分階段生產(chǎn)，分階段發(fā)貨，這樣可以有效的降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。A公司目前的拉式供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，信息傳遞的道路不通暢，終端的經(jīng)銷商門店的信息系統(tǒng)未能將銷售市場(chǎng)的信息及時(shí)傳達(dá)給A公司，A公司無法第一時(shí)間獲得寶貴數(shù)據(jù)，不能及時(shí)了解終端市場(chǎng)的銷售情況，進(jìn)而無法根據(jù)市場(chǎng)需求做進(jìn)一步生產(chǎn)。所以A公司要多與實(shí)力雄厚且銷售良好的經(jīng)銷商建立密切的合作關(guān)系，使得與經(jīng)銷商的信息傳遞道路暢通，將所有門店的信息系統(tǒng)與A公司對(duì)接，助力建設(shè)業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的協(xié)同式供應(yīng)鏈。若經(jīng)銷商代理多個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，A公司也可以試著提高自己的品牌影響力，使得經(jīng)銷商提高對(duì)自己品牌代理的比例，提高經(jīng)銷商對(duì)A公司產(chǎn)品的投入度。4.2基于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營對(duì)策4.2.1建立庫存管理考核機(jī)制A公司在危機(jī)后為了調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部的積極性，給予了各個(gè)事業(yè)部業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，迎合了事業(yè)部之間的利益競(jìng)爭(zhēng)，使得事業(yè)部為了利益可以獨(dú)自下單安排生產(chǎn)，這樣一來，事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有效的提高了企業(yè)的經(jīng)營效率，這種運(yùn)作確實(shí)幫助A公司擺脫了經(jīng)營困境。但是這只適合短期經(jīng)營，為了單純擺脫當(dāng)時(shí)的經(jīng)營困境而實(shí)施的，只側(cè)重于事業(yè)部的業(yè)績(jī)提升而忽略了企業(yè)內(nèi)部的庫存管理應(yīng)建立的考核機(jī)制，這導(dǎo)致了事業(yè)部間只是相繼追逐業(yè)績(jī)，而沒有看自身經(jīng)營是符合實(shí)際，造成了嚴(yán)重的庫存積壓。對(duì)于目前的企業(yè)來說，每個(gè)企業(yè)都有庫存，建立庫存管理考核機(jī)制必不可少。建立科學(xué)有效的庫存管理機(jī)制可以使企業(yè)避免產(chǎn)品滯銷，庫存積壓等情況，使庫存管理為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供合理的輸入和輸出。對(duì)于輕資產(chǎn)運(yùn)行的A公司來說，建立合理的庫存管理考核機(jī)制，做到依據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況制定對(duì)企業(yè)的發(fā)展十分有利。當(dāng)企業(yè)銷售收入提高的時(shí)候，企業(yè)自身的銷售成本也會(huì)相應(yīng)的提高，存貨的價(jià)值會(huì)上升，運(yùn)用存貨周轉(zhuǎn)率指標(biāo)可以同時(shí)兼顧業(yè)績(jī)和庫存管理的現(xiàn)狀，以防出現(xiàn)只關(guān)注期末庫存總額的表現(xiàn)，此適用于事業(yè)部結(jié)構(gòu)下的存貨管理考核機(jī)制。A公司中所有的產(chǎn)品定價(jià)統(tǒng)一，毛利率較恒定，銷售成本和營業(yè)收入以及毛利率之間是正相關(guān)的關(guān)系。運(yùn)用該考核指標(biāo)，可以對(duì)企業(yè)的庫存進(jìn)行優(yōu)化管理，同時(shí)也沒有減弱各個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)積極性?？己酥笜?biāo)中可以加入單位金額存貨儲(chǔ)存成本、下游客戶端滿意度等輔助指標(biāo)。根據(jù)這些指標(biāo)，再結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營情況，形成一套符合企業(yè)實(shí)際的存貨管理考核機(jī)制。4.2.2調(diào)整銷售方式，拓展電商銷售渠道在現(xiàn)如今的科技的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)虛擬化的銷售道路已經(jīng)打開，在之前以門店為傳統(tǒng)經(jīng)營方式極影無法為企業(yè)提供新的動(dòng)力。目前，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，電商這種虛擬化的門店的發(fā)展為市場(chǎng)提供了新鮮的血液，這一度改變了實(shí)體店帶來的發(fā)展束縛，成為了一種新的趨勢(shì)。與傳統(tǒng)的以門店為銷售方式對(duì)比，電商的線上銷售的優(yōu)勢(shì)顯示的非常明顯，首先在成本方面，可以省去租賃門店的費(fèi)用，同時(shí)物流行業(yè)的便利和迅速以及合理的退換貨規(guī)則給線上銷售增添了不少色彩，這種銷售運(yùn)營的模式已經(jīng)發(fā)展的比較完善。其次A公司所售產(chǎn)品的消費(fèi)群體大多為年輕群體，跟隨時(shí)代的發(fā)展，其對(duì)電商運(yùn)營銷售比較鐘愛。因此A公司開展電商運(yùn)營迎合了消費(fèi)群體的意愿，符合了市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)。電商銷售不僅能可以省去開店成本和物流成本，而且線上銷售數(shù)據(jù)可以及時(shí)反饋給公司，可以為公司提供客觀及時(shí)的數(shù)據(jù)，以便對(duì)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和進(jìn)行下一步的科學(xué)決策。4.2.3優(yōu)化EOQ模型指導(dǎo)訂貨批量決策EOQ模型在基于一系列的前提假設(shè)下，計(jì)算出了企業(yè)成本最優(yōu)化時(shí)候的訂貨批量，企業(yè)中整批且有間隔的訂貨批量符合此模型。在上文中提到A公司采用定期召開訂貨會(huì)的方式向上游供應(yīng)商下單，若能將A公司的訂貨批量進(jìn)行科學(xué)的決策，將會(huì)降低A公司的存貨管理成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。傳統(tǒng)的EOQ模型適合間隔整批進(jìn)貨，需要符合企業(yè)沒有缺貨的情況，當(dāng)庫存產(chǎn)品需求量（常數(shù)）降為零，且此刻可以立即將缺貨補(bǔ)上（假設(shè)貨物可以立即送到），當(dāng)貨補(bǔ)滿的時(shí)候再繼續(xù)重復(fù)這一環(huán)節(jié)。但此模型需要以下假設(shè)作為前提：庫存出庫的速度穩(wěn)定；物料年需求量是固定且已知；采購價(jià)格不受訂貨量的變化影響，沒有買價(jià)折扣；企業(yè)中的年存儲(chǔ)費(fèi)用不變；缺的貨物可以馬上補(bǔ)上?；谝陨霞僭O(shè)，能夠得知若年存貨需求量不變，每次訂貨的量越大，則一年中總訂貨次數(shù)越少，這樣總的費(fèi)用也就減少了?；趥鹘y(tǒng)EOQ模型，對(duì)此進(jìn)行優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際訂貨情況，當(dāng)訂購的產(chǎn)品數(shù)量越多的時(shí)候就會(huì)拿到更多的買價(jià)折扣，傳統(tǒng)模型未將這一因素考慮進(jìn)去。另一方面，當(dāng)缺貨的時(shí)候瞬間補(bǔ)貨完成交付有些偏離實(shí)際，補(bǔ)貨需要一個(gè)補(bǔ)貨期。因此，優(yōu)化EOQ模型需要增加兩個(gè)考慮因素：買價(jià)折扣和補(bǔ)貨期。在原有的模型上新增加參數(shù)，假設(shè)條件也在原模型上有所改變，這樣再求出新模型下的最佳訂貨批量是科學(xué)合理的。由此，將新模型帶入A公司的數(shù)據(jù)可以得出最優(yōu)經(jīng)濟(jì)訂貨批量，優(yōu)化庫存管理。

5結(jié)論5.1研究結(jié)論庫存管理在當(dāng)今服裝行業(yè)起到十分重要的作用，但是目前很多企業(yè)面臨著庫存過多、庫存周轉(zhuǎn)率不高影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績(jī)效等問題，所以加強(qiáng)庫存管理，運(yùn)用何種庫存管理策略是當(dāng)今中國服裝行業(yè)有待解決的問題。本文通過對(duì)A公司庫存管理問題研究和分析中，不難看出供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的庫存減少和提高客戶服務(wù)水平起著重要的作用。供應(yīng)鏈管理是控制管理庫存的基礎(chǔ)，而庫存管理甚至決定這企業(yè)經(jīng)營的好壞，服裝行業(yè)怎樣對(duì)自身的庫存管理優(yōu)化是本文研究的重點(diǎn)。本文通過對(duì)A公司的研究，得出以下主要結(jié)論：通過對(duì)A公司的供應(yīng)鏈上下游合作不緊密、結(jié)構(gòu)不完善，企業(yè)內(nèi)部缺少存貨考核機(jī)等問題的研究，認(rèn)為A公司需要進(jìn)行供應(yīng)鏈整個(gè)鏈條的信息的整合優(yōu)化，完善供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，并與上下游企業(yè)建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的庫存管理體系等措施，形成以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的協(xié)同式供應(yīng)鏈，可以從根源上減少庫存管理問題的產(chǎn)生。目前隨著信息網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，包括A公司在內(nèi)的服裝行業(yè)需要積極開拓電商銷售渠道，為銷售注入新的活力，增加銷售方式的多樣化，優(yōu)化線上運(yùn)營模式，可以增加企業(yè)效益，減少庫存管理問題。傳統(tǒng)的EOQ模式雖然能進(jìn)行更好的訂貨策略制定，但是其忽視了買價(jià)折扣和補(bǔ)貨周期等問題，在實(shí)際運(yùn)作中依然暴露了許多不足。在對(duì)EOQ模型進(jìn)行改造后，管理思路和計(jì)算方法比以前更為嚴(yán)謹(jǐn)，A公司等其他企業(yè)可以參考本文在原經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型上新改進(jìn)的方法來應(yīng)用，根據(jù)自身實(shí)際情況對(duì)訂貨批量做出科學(xué)合理的決策。該模型在實(shí)際中還需要對(duì)市場(chǎng)需求做出準(zhǔn)確判斷，根據(jù)實(shí)際情況修正。5.2政策建議本文根據(jù)A公司研究所提出的優(yōu)化方案，可以推到國內(nèi)服裝行業(yè)中其他許多企業(yè)進(jìn)行使用，如特步、安踏體育等運(yùn)動(dòng)品牌，也都存在著庫存方面的問題，可以借鑒此方案進(jìn)行參考改進(jìn)。高庫存問題只是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的表面現(xiàn)象，要想從根本上進(jìn)行合理控制和管理，還需要以下幾個(gè)建議：1．完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)。供應(yīng)鏈對(duì)于生產(chǎn)性企業(yè)來說是核心力量，因此加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游的緊密協(xié)調(diào)合作，可以企業(yè)帶來生產(chǎn)成本的降低，使其進(jìn)一步優(yōu)化自身的庫存管理，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展運(yùn)營。2．建立良好的核心信息系統(tǒng)。信息是社會(huì)系統(tǒng)進(jìn)行有組織活動(dòng)的紐帶，是管理獲得必不可少的因素，是推動(dòng)生產(chǎn)力發(fā)展的巨大動(dòng)力，對(duì)所有人來說是十分重要的工具，使得人們認(rèn)識(shí)世界改造世界。良好的核心信息系統(tǒng)使得企業(yè)可以更好的計(jì)劃控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更為精確的生產(chǎn)，提高效益。3．目標(biāo)一致與合理考核機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部間要形成一致的目標(biāo)，同樣，合