一、全面預(yù)算管理對中小型高新技術(shù)企業(yè)的重要意義（一）實施全面預(yù)算管理有助于規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算的核心功能是資源配置，目的是承接公司戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略落地。只有執(zhí)行公司戰(zhàn)略的預(yù)算管理才是有價值的。戰(zhàn)略為預(yù)算管理指明了方向，預(yù)算管理也能通過自身運行程序落實公司的戰(zhàn)略訴求。戰(zhàn)略執(zhí)行是分解戰(zhàn)略目標(biāo)，全面分析市場、客戶、技術(shù)等方面的變化，識別影響，做出預(yù)案，使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)路徑可預(yù)見、可把握；分解年度經(jīng)營計劃，使各業(yè)務(wù)單元根據(jù)年度預(yù)算目標(biāo)進行自我約束、自管理，識別差距、分析原因，明確改進方向并推動落地。（二）全面預(yù)算管理是經(jīng)營管理的關(guān)鍵工具，有助于解決資源配置問題資源配置是企業(yè)財經(jīng)的“宏觀調(diào)控”功能。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)通過全面預(yù)算轉(zhuǎn)換為財務(wù)數(shù)據(jù)，經(jīng)營者根據(jù)可獲取的預(yù)算額度，主動開展資源配置活動，使有效的資源投入最有價值的經(jīng)營活動中，產(chǎn)生最高的回報。企業(yè)在調(diào)配企業(yè)各項資源時，以實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)為中心，權(quán)衡企業(yè)短期與長期利益、局部與全體利益之間的關(guān)系，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理資源得到有效利用。（三）全面預(yù)算管理有助于強化內(nèi)部控制，實行動態(tài)監(jiān)控，防范經(jīng)營風(fēng)險實行動態(tài)監(jiān)控則是通過預(yù)算制定、評審、授予、追加、調(diào)整等活動，及時了解經(jīng)營活動的狀況；通過同比、環(huán)比、預(yù)算偏差等分析方法，有效識別經(jīng)營活動的不確定性，動態(tài)監(jiān)控經(jīng)營活動。全面預(yù)算管理的過程也是企業(yè)應(yīng)對識別各種風(fēng)險的過程，實行全面預(yù)算管理，是實施有效內(nèi)部控制的重要依托，可以為企業(yè)應(yīng)對各種風(fēng)險提供保證。（四）全面預(yù)算管理有助于組織溝通和協(xié)調(diào)，提高運行效率組織溝通則是在預(yù)算制定、評審的過程中，各業(yè)務(wù)單元、各部門之間產(chǎn)生的溝通與協(xié)調(diào)。這種溝通基于一個共同的預(yù)算藍(lán)本和目標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)部各方有效協(xié)同，建立各方的委托代理契約，實現(xiàn)內(nèi)部治理的有機平衡及自我調(diào)節(jié)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)內(nèi)部各部門的行動方向與路線指南，通過預(yù)算編制、下達(dá)、分析、評價考核各環(huán)節(jié)明確了企業(yè)各部門、各成員如何達(dá)成企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，使所有部門成為一個統(tǒng)一整體，內(nèi)部之間預(yù)算信息傳遞效率更高，有效地避免各自為戰(zhàn)的局限行為。（五）全面預(yù)算管理有助于加強預(yù)實對比監(jiān)控，為績效考核提供依據(jù)全面預(yù)算是各業(yè)務(wù)單元績效評價的依據(jù)和參考。年度預(yù)算完成情況、戰(zhàn)略預(yù)算實施情況，都可以被量化成顯性數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)對各業(yè)務(wù)單元所承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任、管理責(zé)任進行定量或定性評估。這是實施激勵的基礎(chǔ)。預(yù)算考評的目的是促進企業(yè)盈利能力提升及競爭實力增強，通過預(yù)算考評的科學(xué)量化，并將結(jié)果納入績效管理系統(tǒng)，與經(jīng)營管理者、員工勞動掛酬掛鉤，充分調(diào)動員工積極性，有力促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（六）當(dāng)期經(jīng)營預(yù)算與戰(zhàn)略投入預(yù)算分離，實行顯性化管理高新技術(shù)企業(yè)除了日常經(jīng)營預(yù)算，公司應(yīng)單列戰(zhàn)略投入預(yù)算，?？顚Ｓ茫霸俑F不能窮戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略預(yù)算是面向未來的投入，即使當(dāng)期經(jīng)營存在困難，寧可擠壓日常的費用預(yù)算，以保證預(yù)研、變革等戰(zhàn)略投入，保持公司的可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略投入由總部承擔(dān)，定期回顧投入節(jié)點和強度，對進展緩慢部門曝光處理，保障戰(zhàn)略落地。包括把握戰(zhàn)略控制點、投入的節(jié)點、業(yè)務(wù)計劃、預(yù)計資源（比如設(shè)備、人力、場地等）及其金額、關(guān)鍵動作和階段性目標(biāo)。二、高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題（一）全面預(yù)算管理組織體系不健全，導(dǎo)致責(zé)任不明確中小型高新技術(shù)企業(yè)實施全面預(yù)算管理，最重要的問題是設(shè)計合理的預(yù)算組織體系，體系內(nèi)能實現(xiàn)企業(yè)不同管理層次的權(quán)力互相制衡。使決策、執(zhí)行、控制機構(gòu)能夠發(fā)揮各自作用。預(yù)算管理作為一種管理控制系統(tǒng)，需要有相應(yīng)的組織機構(gòu)才能在企業(yè)內(nèi)部得以順利實施，組織機構(gòu)在全面預(yù)算管理中起著提綱挈領(lǐng)的作用?，F(xiàn)階段，大部分企業(yè)在管理方面最為突出的問題是未構(gòu)建科學(xué)合理的組織體系保證，具體體現(xiàn)在：一是沒有專門的全面預(yù)算管理部門，在決策過程中，通過獨立的預(yù)算機構(gòu)具體實施預(yù)算的企業(yè)非常少，一般都是財務(wù)部門負(fù)責(zé)；二是因為全面預(yù)算要以財務(wù)收支預(yù)算為依托，因此大部分企業(yè)都認(rèn)為預(yù)算的制定與落實都應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，導(dǎo)致預(yù)算制定缺乏業(yè)務(wù)支撐，不符合實際操作情況，約束力不強。（二）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，各行其道全面預(yù)算管理承上啟下，上承戰(zhàn)略規(guī)劃下接績效考核，是連接二者的重要管理工具。很多企業(yè)未充分意識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義，公司在進行目標(biāo)的制定過程中，僅列示出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒有分析成年度企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和部門年度工作目標(biāo)，最后落實到具體的工作崗位目標(biāo)上，導(dǎo)致企業(yè)有戰(zhàn)略目標(biāo)沒落地執(zhí)行，戰(zhàn)略于是成了空中樓閣。不同階段制定的預(yù)算指標(biāo)未與企業(yè)長中短期發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)有效對接，預(yù)算管理會出現(xiàn)本末倒置的情況，無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。（三）全面預(yù)算管理基礎(chǔ)體系薄弱松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差中小型高新技術(shù)企業(yè)要有效推行全面預(yù)算管理，首先要完善企業(yè)基礎(chǔ)管理體系（包括會計科目表名稱、預(yù)算科目名稱、數(shù)據(jù)編制規(guī)則、編制邏輯圖、行業(yè)標(biāo)桿指標(biāo)、表格模板、編制流程、管理制度、績效考核指標(biāo)、收入成本確認(rèn)規(guī)則、信息化系統(tǒng)等核心要素），保證成本核算等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不透明、不對稱、不集成，整個預(yù)算就無法有效實施落地。決策者如不能獲取全面準(zhǔn)確的各項信息，則做出的決策將失之千里。全面預(yù)算管理的實施如未考慮企業(yè)自身的特點和管理水平循序漸進，打好堅實的基礎(chǔ)，將會造成實施過程中到處碰壁。（四）對全面預(yù)算管理存在認(rèn)識誤區(qū)，缺乏全員參與，預(yù)算面涵蓋不全很多高層管理者都認(rèn)為預(yù)算編制是財務(wù)部門的責(zé)任，和其他部門無關(guān)?；蛘J(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門控制資金收付的方法和工具，以上觀念都未意識到預(yù)算管理的真正內(nèi)涵和作用。如編制以財務(wù)部門為主，業(yè)務(wù)和其他部門參與度較低，將會出現(xiàn)導(dǎo)致編制準(zhǔn)確率降低、預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境相脫離，預(yù)算編制的范圍和項目不全面，難以形成最終全面預(yù)算。全面預(yù)算管理涉及產(chǎn)、供、銷、人、財、物等企業(yè)各項資源，所以是一把手工程，需要全員參與。（五）預(yù)算監(jiān)控與分析管理不嚴(yán)，流于形式，缺乏過程管控很多企業(yè)雖然編制了預(yù)算，但日常經(jīng)營管理中沒有定期將經(jīng)營數(shù)據(jù)與預(yù)算差異進行分析控制，使預(yù)算流于形式。或是預(yù)算分析只是進行了預(yù)算數(shù)與實際數(shù)的對比，沒有針對預(yù)算差異背后的異常原因進行深入分析，并及時向管理者反饋預(yù)警信息，也沒有制定對應(yīng)的管理改善方案，或制定了方案但缺乏跟蹤機制。上述各種脫離情況，使制定出的各項預(yù)算權(quán)威性下降，導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行層失去約束力，無法完成年初制訂的預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)。（六）業(yè)績評價機制不健全，預(yù)算剛性不足部分企業(yè)在評價環(huán)節(jié)上存在不足。由于業(yè)績評價、獎懲評價制度缺乏合理性，造成業(yè)績評價不公平，獎懲制度未起到激勵作用，也導(dǎo)致員工對預(yù)算管理認(rèn)可度較低，預(yù)算管理無法得到有效實施。如全面預(yù)算管理與績效管理未銜接，執(zhí)行結(jié)果與績效考核未掛鉤，僅重視考核完成情況，忽視預(yù)算編制考核、執(zhí)行考核，導(dǎo)致預(yù)算管理剛性不足，削弱了全面預(yù)算管理的控制功能。三、高新技術(shù)企業(yè)完善全面預(yù)算管理的對策建議（一）健全完善企業(yè)全面預(yù)算管理組織架構(gòu)與體系現(xiàn)階段，大部分企業(yè)在預(yù)算管理過程中，重點集中在中高層，很多基層員工都未實現(xiàn)有效參與預(yù)算。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)法人結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，在預(yù)算管理體系構(gòu)建方面應(yīng)更具系統(tǒng)性。預(yù)算組織應(yīng)根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行整體框架設(shè)計與調(diào)整，同時也是預(yù)算目標(biāo)制訂、編制和修訂、考核及控制的主體。通常企業(yè)預(yù)算組織由決策機構(gòu)（股東會或董事會）、組織機構(gòu)（預(yù)算管理委員會）、日常執(zhí)行機構(gòu)（預(yù)算管理工作小組）、監(jiān)控機構(gòu)（審計、財務(wù)部門）、考評機構(gòu)（人力資源、財務(wù)部門）五個機構(gòu)構(gòu)成。企業(yè)應(yīng)根據(jù)各自管理情況，合理劃分預(yù)算責(zé)任中心，保證責(zé)權(quán)利對等。（二）全面預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)生命周期及戰(zhàn)略相匹配每家企業(yè)所在的行業(yè)情況和規(guī)模情況不同，企業(yè)會有不同的組織架構(gòu)與階段管理訴求、不同的業(yè)務(wù)類型和不同的管理基礎(chǔ)、管理模式。全面預(yù)算管理實施切忌“拿來主義”，首先冷靜分析企業(yè)的管理現(xiàn)狀與需求，然后確定當(dāng)前階段性目標(biāo)；并通過發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃清晰后面的改動方向，持續(xù)構(gòu)建符合企業(yè)應(yīng)用環(huán)境的全面預(yù)算管理體系。根據(jù)發(fā)展歷程，企業(yè)的發(fā)展階段可以分為初創(chuàng)期、增長期、成熟期和衰退期，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會有不同的戰(zhàn)略管理重點。各個階段的預(yù)算管理重點和編制內(nèi)容亦不同。（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程與組織架構(gòu)，夯實全面預(yù)算管理體系基礎(chǔ)高效的企業(yè)組織流程是預(yù)算管理的基石。預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)依賴于組織制度的保障，對組織流程的優(yōu)化整合是提高效率的基礎(chǔ)，也是預(yù)算流程控制的基點。通過組織架構(gòu)的梳理優(yōu)化，有效降低管理的流程成本，減少不必要的流程審批成本。同時，企業(yè)部門及崗位職責(zé)的梳理為預(yù)算的責(zé)權(quán)界定提供了依據(jù)，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化也為控制預(yù)算的不必要流程管理成本提供了依據(jù)。最終企業(yè)組織架構(gòu)、崗位職責(zé)及業(yè)務(wù)流程的梳理優(yōu)化目的就是為預(yù)算有效實施搭建一個管理平臺，防止由于職責(zé)不明可能出現(xiàn)的預(yù)算考評流失。（四）高層支持和全員參與為實施必要前提全面預(yù)算管理工作既包括企業(yè)戰(zhàn)略，又包括日常管理，同時還涉及采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)設(shè)計、售后服務(wù)、投融資等各個部門。因此，全面預(yù)算管理是“一把手”工程，而不僅是財務(wù)部門的事情，凡是涉及企業(yè)產(chǎn)、供、銷、技術(shù)、勞動、人事等各部門都需要參與其中。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（董事長或總經(jīng)理）應(yīng)當(dāng)高度重視，親自掛帥參與全面預(yù)算管理方案的框架設(shè)計與后續(xù)落地實施，直接介入全面預(yù)算管理的目標(biāo)規(guī)劃、規(guī)則制定和審批，監(jiān)督各部門預(yù)算實施情況，牽頭解決實施過程中發(fā)現(xiàn)的主要矛盾，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動與預(yù)算的偏差并進行有效分析改善等具體環(huán)節(jié)。同時引導(dǎo)企業(yè)全體員工積極參與全面預(yù)算管理，在企業(yè)中樹立全面預(yù)算管理的文化與理念。（五）形成以分析和預(yù)警為核心的閉環(huán)管理，建立跟蹤與評價體系通過定期全面的分析報告去發(fā)現(xiàn)差距和尋找解決方案，形成覆蓋企業(yè)業(yè)務(wù)能力、運營能力、風(fēng)險管控能力、人均效率效能等各項關(guān)鍵指標(biāo)，特別是參照已上市公司競爭對手的公開關(guān)鍵指標(biāo)進行能力分析，并采取差異化競爭策略。企業(yè)要建立健全各層面、各環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行評價體系，對預(yù)算計劃的動態(tài)執(zhí)行情況進行分析評價。制訂詳細(xì)的企業(yè)內(nèi)部月度、季度、年度評價方案。根據(jù)對標(biāo)指標(biāo)結(jié)果，以業(yè)務(wù)鏈與價值鏈為基點，統(tǒng)籌分析出現(xiàn)問題的原因，查找到企業(yè)不足之處，探索改進途徑。（六）充分發(fā)揮預(yù)算考核及激勵體系的作用企業(yè)應(yīng)以全面考評為主要手段，充分調(diào)動各方面的積極性，實現(xiàn)指標(biāo)分解、責(zé)任落實、考核的有效對接，促進預(yù)算目標(biāo)落地。首先完善考核體系，應(yīng)結(jié)合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確職能部門責(zé)任與任務(wù)，以此為依據(jù)作為考核基礎(chǔ)，提高職能部門工作積極性。對有考核任務(wù)的各個職能部門，應(yīng)進行定期與不定期檢查，將兩種方式有機結(jié)合，及時發(fā)現(xiàn)問題并盡快解決，保證企業(yè)全員考核水平進一步提升。同時加強日?？己耍瑢⒅笜?biāo)完成情況與月度、季度、年度薪金掛鉤，充分激發(fā)員工積極性，確保指標(biāo)考核和價值管理工作的持續(xù)改進。（七）加強對現(xiàn)金預(yù)算的動態(tài)管理與控制現(xiàn)金是企業(yè)生存的血液，特別是中小型高新技術(shù)企業(yè)，都普遍存在前期研發(fā)投入大，產(chǎn)品銷售現(xiàn)金回籠后置的情況。如不能產(chǎn)生經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量，企業(yè)投資活動與融資活動凈現(xiàn)金流量的總量動態(tài)與時點平衡是全面預(yù)算管理中的重中之重。如企業(yè)銷售布局中存在不同現(xiàn)金回籠情況的產(chǎn)品，則在企業(yè)有限資源分配上優(yōu)先保證“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的資源投入。現(xiàn)金流量會直接影響企業(yè)的整體運作，因此在現(xiàn)金流預(yù)測時要更多地考慮市場變化，適應(yīng)