組織行為學(xué)第12講第十一章組織理論與組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織理論第二節(jié)組織設(shè)計概述第三節(jié)組織的部門化第四節(jié)組織的層級化案例：

戴立在改革開放初期創(chuàng)辦了一家小型私營食品企業(yè)。由于產(chǎn)品口味好、價格面向一般大眾，很快就確立了消費者認(rèn)可的品牌，銷路非常好。在此情況下，戴立企業(yè)的員工人數(shù)也隨之增加：由原來的6名家族成員增加到現(xiàn)有的120名，工廠規(guī)模也擴大了很多。在感受成功喜悅的同時，戴立也意識到前所未有的困擾--他越來越感覺到工作得力不從心。每天疲于奔命于處理各種各樣的瑣事。但是，盡管如此，工廠的管理還是給人以很混亂的感覺。戴老板該怎么辦？個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設(shè)計的問題?，F(xiàn)代化的大型組織——需要進行細致的組織設(shè)計。因為管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動，也無法安排組織中每一個人的每一項具體工作。第一節(jié)組織與組織理論一、組織的概念

名詞是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標(biāo)而協(xié)同行動的集合體。動詞指把組織中的成員進行勞動分工、分配權(quán)利和責(zé)任以及對它們之間的協(xié)作關(guān)系進行設(shè)計和管理的一系列活動。組織的概念：是一個有共同目標(biāo)和一定邊界的社會實體，同時也是活動過程和活動系統(tǒng)。它包含四層意思：1、社會實體2、活動的過程3、活動的系統(tǒng)4、共同目標(biāo)和一定的邊界以理論研究成果所處的時期和發(fā)表的先后次序為標(biāo)準(zhǔn)進行分類，可將組織理論劃分為三個發(fā)展階段：①古典組織理論：(1900至1930）②近代組織理論：（1930至1960）③現(xiàn)代組織理論：（1960以后）(一)、古典組織理論1、泰勒（泰羅） 工時與動作研究： 工作細分 在工人與管理者之間劃清責(zé)任提出例外原則，實行權(quán)力下授對工人培訓(xùn)，與工人合作

二、組織的理論

2、法約爾（1）從組織管理過程的角度，提出了管理的五個基本職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制（2）十四項原則——組織職能方面的指導(dǎo)原則（3）提出管理幅度原理，以此作為層級制組織的基礎(chǔ)。（4）研究了企業(yè)職能機構(gòu)的設(shè)置，構(gòu)思出直線職能制的組織形式。（5）提出了“法約爾橋”的思路法約爾橋案例分析:德國國家發(fā)展銀行的“擺烏龍”事件

2008年9月15日，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行—雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護，消息轉(zhuǎn)瞬間傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情況下，德國國家發(fā)展銀行居然按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計算機自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。此事招致德國媒體和政府官員的強烈批評與質(zhì)疑，并被媒體稱為“最愚蠢銀行”。財政部長佩爾施泰因布呂克發(fā)誓，一定要查個水落石出，并嚴(yán)厲懲罰相關(guān)責(zé)任人。一家法律事務(wù)所受財政部的委托，進駐銀行進行全面調(diào)查。幾天后，他們向國會和財政部遞交了一份調(diào)查報告，調(diào)查報告并不復(fù)雜深奧，只是一一記載了被詢問人員在這10分鐘內(nèi)忙了些什么。

首席執(zhí)行官烏爾里奇施羅德：我知道今天要按照協(xié)議預(yù)先地約定轉(zhuǎn)賬，至于是否撤銷這筆巨額交易，應(yīng)該讓董事會開會討論決定。董事長保盧斯：我們還沒有得到風(fēng)險評估報告，無法及時作出正確的決策。董事會秘書史里芬：我打電話給國際業(yè)務(wù)部催要風(fēng)險評估報告，可那里總是占線。我想，還是隔一會兒再打吧。負(fù)責(zé)處理與雷曼兄弟公司業(yè)務(wù)的高級經(jīng)理希特霍芬：我讓文員上網(wǎng)瀏覽新聞，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即報告，現(xiàn)在，我要去休息室喝杯咖啡了。文員施特魯克：我在網(wǎng)上看到雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護的新聞，馬上跑到希特霍芬的辦公室。當(dāng)時，他不在辦公室，我就寫了張便條放在辦公桌上，他回來后會看到的。結(jié)算部經(jīng)理德爾布呂克：今天是協(xié)議規(guī)定的交易日子，我沒有接到停止交易的指令，那就按照原計劃轉(zhuǎn)賬吧。結(jié)算部自動付款系統(tǒng)操作員曼斯坦因：德爾布呂克讓我執(zhí)行轉(zhuǎn)賬操作，我什么也沒問就做了。

德國經(jīng)濟評論家哈恩說，在這家銀行，上到董事長，下到操作員，沒有一個人是愚蠢的，可悲的是，幾乎在同一時間，每個人都開了點小差，加在一起，就創(chuàng)造出了“德國最愚蠢的銀行”。實際上，這件“擺烏龍”事件釀成的悲劇一定程度上就是太過注重等級制度和信息的上下流程，而忽視了橫向溝通和斜向溝通的價值和意義。

3、馬克斯·韋伯（1）權(quán)力的來源： 傳統(tǒng)權(quán)力（世襲、低效率） 超凡權(quán)力（非理性） 法定權(quán)力（理性、法律）（2）提出理想的行政組織體系：基于職能的專業(yè)分工有明確規(guī)定的職權(quán)和等級有職權(quán)與職責(zé)的規(guī)章制度處理工作情況的程序系統(tǒng)人與人之間的非人格關(guān)系以技術(shù)能力為基礎(chǔ)的雇員的選擇與提升《新教倫理與資本主義精神》（1920）

4、厄威克（F．Urwick）厄威克英國著名管理學(xué)家，主要貢獻是把科學(xué)管理理論系統(tǒng)化，把泰羅、法約爾等人的理論聯(lián)系起來，綜合出一套科學(xué)的邏輯框架，總結(jié)歸納了古典管理學(xué)派組織理論的八項原則。（1）目標(biāo)原則（2）相符原則（3）責(zé)任原則（4）等級原則（5）管理幅度原則（6）專業(yè)化原則（7）協(xié)調(diào)原則（8）明確性原則

5、對古典組織理論的評價（1）為現(xiàn)代組織理論的發(fā)展奠定基礎(chǔ)：

古典的管理理論建立了一套有關(guān)管理理論的原理、原則、方法等理論。今天企業(yè)管理的組織結(jié)構(gòu)雖然變得更加復(fù)雜，但是，古典組織理論設(shè)計的基本框架仍未失去其存在的意義，對企業(yè)管理實踐有著很大的指導(dǎo)意義。（2）具有歷史局限性：A．首先是古典管理理論基于當(dāng)時的社會環(huán)境，對人性的研究沒有深入進行，對人性的探索僅僅停留在“經(jīng)濟人”的范疇之內(nèi)。泰羅對工人的假設(shè)是“磨洋工”，而韋伯把職員比作“機器上的一個齒牙”。

古典管理理論中沒有把人作為管理的中心，沒有把對人的管理和對其他事物的管理完全區(qū)別開來；而在現(xiàn)代管理理論中，人是管理研究的中心課題，而正是因為對人性的深入探索，才使得現(xiàn)代管理理論顯得豐富多彩。B．古典管理理論對組織的理解是靜態(tài)的，沒有認(rèn)識到組織的本質(zhì)。

韋伯認(rèn)為純粹的官僚體制應(yīng)當(dāng)是精確的、穩(wěn)定的、具有嚴(yán)格的紀(jì)律的組織。當(dāng)代的組織理論家們普遍認(rèn)為，韋伯所倡導(dǎo)的官僚組織體制只適合于以生產(chǎn)率為主要目標(biāo)的常規(guī)的組織活動，而不適合于從事以創(chuàng)造和革新為重點的非常規(guī)的非常靈活的組織活動。當(dāng)時人們認(rèn)為，組織就是人的集合體。例如，一個企業(yè)組織，就認(rèn)為是經(jīng)營管理者與職工的集合體；一個醫(yī)院，就是醫(yī)生與病人的集合體等。由此可見，法約爾的組織概念還停留在對組織的表象和功能的表述上，并沒有抓住組織的本質(zhì)進行深入的研究。3.古典管理理論的著重點是組織系統(tǒng)的內(nèi)部，而對企業(yè)外部環(huán)境對組織系統(tǒng)的影響考慮得就非常少。

古典管理理論研究的著重點是企業(yè)的內(nèi)部，把如何提高企業(yè)的生產(chǎn)率作為管理的目標(biāo)，這對企業(yè)提高生產(chǎn)率是有相當(dāng)大的指導(dǎo)意義的。

然而任何一個組織系統(tǒng)都是在一定的環(huán)境下生存發(fā)展，社會環(huán)境在不斷變化，企業(yè)的生存發(fā)展是在不斷地和環(huán)境變化進行相互作用下前進的，企業(yè)的經(jīng)營管理必須要研究外部環(huán)境的因素和企業(yè)的之間相互適應(yīng)關(guān)系，使管理行為和手段都隨著社會環(huán)境的變化而變化。

這些都是古典管理理論沒有進行研究的，由于古典管理理論對組織環(huán)境以及環(huán)境的變化的考慮較少，因此對管理的動態(tài)性未予以充分的認(rèn)識和關(guān)注。（二）行為科學(xué)組織理論

把系統(tǒng)理論引入組織設(shè)計；把行為科學(xué)引入組織設(shè)計強調(diào)人是組織的主體；組織設(shè)計是靜態(tài)的結(jié)構(gòu)設(shè)計同動態(tài)的運作過程的結(jié)合；對分工的研究；存在非正式組織1、社會系統(tǒng)學(xué)派的組織理論代表人物：美巴納德《經(jīng)理人員的職責(zé)》主要觀點：將社會學(xué)概念用于分析經(jīng)理人員的職能和工作過程，提出了一套組織的理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。巴納德認(rèn)為所有的組織都包含三個要素：合作的意愿、共同的目標(biāo)和溝通。

他的貢獻就在于，從最簡單的人類協(xié)作入手，揭示了組織的本質(zhì)及其最普遍的規(guī)律。

2、喬治梅奧的人際關(guān)系說認(rèn)為企業(yè)員工是“社會人”，要調(diào)動員工積極性不能光從技術(shù)與物質(zhì)條件入手，而應(yīng)該從社會、心理等方面來考慮；

企業(yè)中存在非正式組織，要通過滿足企業(yè)員工的各種社會需求、心理需求、改善人際關(guān)系來發(fā)揮職工的主動性、創(chuàng)造性。3、對行為科學(xué)組織理論的評價：A對古典的組織理論進行了修正，強調(diào)了以人為中心的管理方式與方法B存在一定的缺陷：比如缺乏對人心理全面、深入的研究；比如過多關(guān)注非正式群體的作用；缺乏因人、因事的權(quán)變觀點等

1、管理過程學(xué)派的組織理論代表人物：美哈羅德·孔茨主要觀點：提出健全組織工作的15條基本原則（1）有關(guān)組織工作的目的方面：目標(biāo)一致原則；效率原則（2）有關(guān)組織工作的起因方面：管理幅度原則（3）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面：分權(quán)原則；授權(quán)原則；職責(zé)的絕對性原則職權(quán)和職責(zé)對等的原則；統(tǒng)一指揮的原則；職權(quán)等級的原則（4）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)的按部門劃分業(yè)務(wù)工作方面：分工原則；職能明確性原則；檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則（5）有關(guān)組織工作的過程方面：平衡的原則；靈活性原則；便于領(lǐng)導(dǎo)的原則三、現(xiàn)代組織理論把權(quán)變理論引入組織設(shè)計不存在某種普遍適用的組織設(shè)計模式主要權(quán)變因素：企業(yè)戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、人員、素質(zhì)、規(guī)模等2、經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論代表人物：彼得·德魯克主要觀點：（1）各學(xué)派各有所長，應(yīng)綜合運用（2）歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型（3）提出了目標(biāo)管理的方法彼得·德魯克(1909-2005)：被譽為“大師中的大師”，“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。至今已出版超過30本書籍，（《公司概念》《管理實踐》《卓有成效的管理者》《管理：任務(wù)，責(zé)任，實踐》《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》

《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》）被翻譯成30多種文字,傳播及130多個國家。作為第一個提出“管理學(xué)”概念的人，當(dāng)今世界，很難找到一個比德魯克更能引領(lǐng)時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業(yè)；1961年，提醒美國應(yīng)關(guān)注日本工業(yè)的崛起；1980年后，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經(jīng)濟滯脹；1990年代，率先對“知識經(jīng)濟”進行了闡釋。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治·W·布什宣布彼得·德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。3、新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論代表人物：亨利·明茨伯格《組織的結(jié)構(gòu)》亨利·明茨伯格是當(dāng)今世界上最杰出的管理思想家。自上個世紀(jì)70年代以來，先后創(chuàng)立了在管理界影響深遠的管理角色學(xué)派、戰(zhàn)略過程學(xué)派和實踐管理教育范式。

他迄今一共出版了十六本書和一百四十多篇文章，其中最具影響力的包括《管理工作的本質(zhì)》

(1973),

《組織的結(jié)構(gòu)》(1979),

《組織內(nèi)外的權(quán)力斗爭》(1983),《[[明茨伯格論管理]]:

我們的奇妙組織世界》(1989),《戰(zhàn)略過程》(1991)，《戰(zhàn)略規(guī)劃興亡錄》(1994),

《戰(zhàn)略歷險》(1998)等。

主要觀點：（1）提出組織結(jié)構(gòu)的5種協(xié)調(diào)機制相互調(diào)整直接監(jiān)督工作過程標(biāo)準(zhǔn)化成果標(biāo)準(zhǔn)化技能標(biāo)準(zhǔn)化（2）提出組織結(jié)構(gòu)5個基本組成部分工作核心層戰(zhàn)略高層直線中層

技術(shù)專家結(jié)構(gòu)輔助人員（3）提出組織結(jié)構(gòu)的五種流程系統(tǒng)正式的權(quán)力系統(tǒng)規(guī)章制度流程系統(tǒng)非正式溝通的流程系統(tǒng)工作群體流程系統(tǒng)特殊決策流程系統(tǒng)（4）提出組織結(jié)構(gòu)的五種類型簡單結(jié)構(gòu)機械性行政結(jié)構(gòu)職業(yè)性行政組織分部式結(jié)構(gòu)特別小組第二節(jié)：組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計的概念組織設(shè)計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革。

組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計縱向的管理層級設(shè)計18為了使人們能為實現(xiàn)目標(biāo)而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，這就是組織管理職能的目的?！_德.孔茨案例：

CMP出版公司組織結(jié)構(gòu)的演變

1971年Gerry,Leeds夫婦建立了CMP出版公司，所設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。他們所服務(wù)的計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會。1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復(fù)。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。認(rèn)識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組：

1.將公司分解為可管理的單位——分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權(quán)利。

2.設(shè)立出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負(fù)責(zé)確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。組織結(jié)構(gòu)變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。

CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中,不斷進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。二、組織設(shè)計的目的：通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求（競爭性、不確定性；以我國紡織企業(yè)為例：中低端纖維為主，發(fā)展高技術(shù)含量纖維：碳纖維、藥用纖維、建筑用高強度纖維等。自主研發(fā)、加強與其他科研部門聯(lián)系）能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源。（配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：海外拓展、市場拓展等）同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。20三、組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：21組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責(zé)對等原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟原則專業(yè)化分工原則

就是要把企業(yè)活動的特點和參與企業(yè)活動的員工的特點結(jié)合起來，把每位員工都安排在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)域中積累知識、發(fā)現(xiàn)技能從而不斷地提高工作效率。

1.采購的專業(yè)化。通過聘用或培訓(xùn)專業(yè)采購人員來采購商品可使連鎖享有下列好處：

(1)對供應(yīng)商的情況較熟悉，能夠選擇質(zhì)優(yōu)價廉、服務(wù)好的供應(yīng)商作為供貨伙伴；

(2)了解所采購商品的特點，有很強的采購議價能力。

2.庫存的專業(yè)化。專業(yè)人員負(fù)責(zé)庫存，他們善于合理分配倉庫面積，有效地控制倉儲條件，如溫度、濕度，善于操作有關(guān)倉儲的軟硬件設(shè)備，按照“先進先出”等原則收貨發(fā)貨,防止商品庫存過久變質(zhì)，減少商品占庫時間。

3.收銀的專業(yè)化。經(jīng)過培訓(xùn)的收銀員可以迅速地操作收銀機，根據(jù)商品價格和購買數(shù)量完成結(jié)算，減少顧客的等待。

4.商品陳列的專業(yè)化。由經(jīng)過培訓(xùn)的理貨員來陳列商品，善于利用商品的特點與貨架位置進行布置，能及時調(diào)整商品位置，防止缺貨或商品在店內(nèi)積壓過久。

5.店鋪經(jīng)理在店鋪管理上的專業(yè)化。店鋪經(jīng)理負(fù)責(zé)每天店鋪營業(yè)的正常維持，把握銷售情況，向配送中心訂進貨，監(jiān)督管理各類作業(yè)人員，處理店內(nèi)突發(fā)事件。

6.公關(guān)法律事務(wù)的專業(yè)化。連鎖店通過聘用公關(guān)專家，可以以公眾認(rèn)可的方式與媒體和大眾建立良好關(guān)系，樹立優(yōu)秀的企業(yè)形象；而通過專職律師來處理涉及公司的合同、訴訟等法律事務(wù)能確保公司少出法律問題，始終合法經(jīng)營。統(tǒng)一指揮原則

一個下屬只能有一個直接上級，不能有兩個或兩個以上的上級共同管理一個下級?，F(xiàn)實的組織中，如果不能避免，則注意上級的職權(quán)范圍，盡量做到管理范圍明確，既無重疊有無遺漏。每個下屬有且僅有一個上級ABCDEFG避免“多頭”領(lǐng)導(dǎo)

10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士遞交了一封辭職信。“戴維斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？”討論：

1．“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)有沒有問題？為什么？

2．有人越權(quán)行事了嗎？巴恩斯醫(yī)院案例分析：1．涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為產(chǎn)科病房護士長的工作就是為各個部門配備護士，合理調(diào)配護士資源，各部門的護士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來處理。2．醫(yī)院主任護士越過基層護士監(jiān)督員對護士長作了越級命令，這是對“指揮鏈”原則的違背(實際上護土長直接向院長提出辭職也是越級行事)。外科主任不是產(chǎn)科系統(tǒng)的管理人員，卻跨越系統(tǒng)提出了借用護士的要求，這是一種基于斜向職權(quán)關(guān)系而發(fā)生的違反“統(tǒng)一指揮”原則事件。難怪產(chǎn)科護士長會無所適從，因為對她同時行使職權(quán)的人，除了她的頂頭上司外，竟還有其上司的上司以及外科主任。柔性經(jīng)濟原則

柔性是與剛性相對的概念。柔性是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動。企業(yè)的生產(chǎn)部門、質(zhì)檢部門都是剛性部門公關(guān)部、協(xié)調(diào)部、研發(fā)部都是柔性部門,柔性化才能更好應(yīng)對外在挑戰(zhàn)?？刂品仍瓌t

（1）管理幅度

（Spanofmanagement）

——有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。

（2）【法】格拉丘納斯

N=n（2n-1+n-1）其中：

n：直接向一位上級報告的下級人數(shù)。（管理的幅度）

N：需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。nNnN116222267490318810804445100權(quán)責(zé)對等原則

組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。第三節(jié)：組織設(shè)計的部門化1、定義：按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。2、組織設(shè)計的部門化的類型（A）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。29總裁營銷副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁人事副總裁財務(wù)副總裁優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動。符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性。簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工?？赡苤L部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)。不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。30對話“聽著，如果我們不進行生產(chǎn)，什么都不會發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理說道?！澳沐e了，”研發(fā)部門經(jīng)理打斷說：“如果我們不進行設(shè)計，什么事也不會發(fā)生?！睜I銷經(jīng)理反問道：“如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才是什么事都不會發(fā)生呢！”會計氣憤地反駁道：“如果不是我們對結(jié)果作了記錄，誰會知道發(fā)生了什么！”按產(chǎn)品劃分的部門化組織圖總經(jīng)理人事公關(guān)采購財務(wù)A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)銷售會計生產(chǎn)銷售會計（B）產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，來設(shè)立管理部門，劃分管理單位。優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭。有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻。有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門。各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)。部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本。32（C）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。33總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營。地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策。通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險。缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制。各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。34（D）顧客部門化概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。35市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部（E）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動。36總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部（F）矩陣型結(jié)構(gòu)（MatrixStructure):

1、概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線。當(dāng)組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。37總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：

2.如何運作？員工有兩個上司——職能部門的經(jīng)理和項目組的經(jīng)理，兩位經(jīng)理共同享有職權(quán)。項目經(jīng)理對項目小組成員行使有關(guān)實現(xiàn)項目目標(biāo)的權(quán)力，晉升、工資、年度評價的職權(quán)留給職能經(jīng)理。3.優(yōu)點與缺點：

優(yōu)點：促進一系列復(fù)雜而獨立的項目取得協(xié)調(diào)，同時又保留將職能專家組合在一起所具有的經(jīng)濟性。

缺點：造成了混亂，隱藏著權(quán)力斗爭的傾向。（G）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以項目為中心，利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式。39獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組隨著信息技術(shù)的發(fā)展，工業(yè)社會開始向信息社會轉(zhuǎn)變，必須有一個與信息社會相適應(yīng)的經(jīng)濟模式，這就是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟強調(diào)企業(yè)之間的聯(lián)合，進行資源共享，一個企業(yè)不必?fù)碛兴新毮?，它可以將一部分職能“外包”出去，只保留一些有競爭?yōu)勢的職能。網(wǎng)絡(luò)組織的優(yōu)點：網(wǎng)絡(luò)組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。第二個優(yōu)點是勞動力的靈活性和挑戰(zhàn)性。第三點，這一結(jié)構(gòu)是所有組織結(jié)構(gòu)中最精干的一種。缺點網(wǎng)絡(luò)組織的一個缺點是缺乏實際控制。具有較高的不確定性。最后，在這種類型的組織中，員工忠誠度可能較低。第四節(jié)：組織的層級化1、組織層級化的概念：

指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。412、組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級：管理幅度：又稱為管理幅跨度，指管理者直接管理的下屬人數(shù)。管理幅度直接決定了組織的層次和管理者的人數(shù)。管理幅度和管理層次成反比。42假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：5853、高聳型組織和扁平型組織

管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度與管理層次的變化會形成兩種重要的組織形式，即高聳型組織、扁平化組織。高聳型組織扁平型組織高聳型（錐形）組織優(yōu)點：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。

扁平型組織優(yōu)點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。

缺點：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機會。4、管理幅度設(shè)計的影響因素：45工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境