學(xué)會用PDCA分析問題尋找解決方法厲國2015-12-22PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執(zhí)行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法，是質(zhì)量保證體系運轉(zhuǎn)的基本方式。PDCA循環(huán)分計劃、實施、檢查、總結(jié)四個階段，實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理的基本方法。

之所以將其稱之為PDCA循環(huán)，是因為這四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進行。一個循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一次循環(huán)，環(huán)環(huán)相扣、周而復(fù)始。（四個階段，八個步驟）在ISO9001：2008標準中規(guī)定：1鼓勵在建立、實施質(zhì)量管理體系以及改進其有效性時采用過程方法。2通過使用資源和管理，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一項或一組活動，可視為一個過程。為了產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果，由過程組成的系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，連同這些過程的識別和相互作用，以及對這些過程的管理，可稱之為“過程方法”。稱之為“PDCA”的方法可適用于所有過程。一般工作的過程認識問題收集信息分析信息選擇方案執(zhí)行方案監(jiān)督檢查8個步驟

8D:

（8DiscplinesofProblemSolving）

解決問題的8個步驟

8D是解決問題一種工具。①通常是客戶所抱怨的問題要求公司分析，并提出永久解決及改善的方法。（以顧客為觀注焦點?。谠诠緝?nèi)部管理，是對發(fā)生或存在的問題進行分析、查找原因、制定對策；實施對策；進行監(jiān)視測量、報告結(jié)果；采取措施以持續(xù)改進過程和績效（標準化），總結(jié)，未解決的事情至下一循環(huán)解決。（公司內(nèi)部質(zhì)量改進）

8D步驟成立分析改善小組暫時性的對策實施及確認（暫時應(yīng)對）描述問題（簡述發(fā)生問題的過程）D1D2D3原因分析D4D5永久改善行動（永久對策）D6檢查對策的效果(效果確認驗證）D7總結(jié)經(jīng)驗，避免再發(fā)生/入標準化D8不斷改善（未解決問題，轉(zhuǎn)入下個循環(huán)）問題現(xiàn)象/緊急應(yīng)對措施（報告）8D

的本質(zhì):問題解決程序?qū)Σ吆饬?、追蹤及控制改善成效例如：人員出勤率93%現(xiàn)象問題原因當(dāng)我們觀察到或發(fā)現(xiàn)………時確認並定義問題WHAT,WHEN,WHERE,WHO,WHY,HOW,HOWMUCH這現(xiàn)象是否正常

跟標準或目標比較的差異（偏離程度）

其差異是否不該存在

人員出勤率的目標為95%低了2個百分比，而此差異幅度根據(jù)以往資料判斷差異過大為異常狀況。請假人數(shù)太多為什麼會發(fā)生異常?設(shè)定改善目標並形成解決方案如何改善異常?如何控制發(fā)生異常的原因?處置：問題發(fā)生立即採公佈人員出勤狀況取的措施分析原因WHY治標：解決問題的手段強化請假管制治本：避免問題再發(fā)生加強員工向心力的方法舉例說解決問題步驟（

成立改善小組例如QC成果發(fā)表；RIS發(fā)表）（一）選擇課題（質(zhì)量、成本、交貨期、安全、激勵、環(huán)境等。（QCDSME）1活動內(nèi)容；2注意事項（二）掌握現(xiàn)狀（三）分析問題原因（四）擬定對策并實施（五）確認效果（六）防止再發(fā)生和標準化（七）總結(jié)（對改進效果不顯著的措施及改進實施過程中出現(xiàn)的問題要予以總結(jié)，為開展新一輪質(zhì)量改進活動提供依據(jù)）分析問題原因：是一個設(shè)立假說和驗證假說的過程。1、設(shè)立假說（1）搜集關(guān)于可能原因的全部信息（2）運用掌握現(xiàn)狀階段掌握到的信息，重新整理梳理。2、驗證假說

（從已設(shè)定因素中找出主要原因）搜集新的數(shù)據(jù)或證據(jù)，制定計劃確認原因?qū)栴}的影響。找出問題點現(xiàn)狀的把握及目標的設(shè)定表示原因及結(jié)果的關(guān)系要因的解析排列圖散布圖直方圖ABC12345檢查表控制圖因果圖QC

手法的應(yīng)用DE*****要因的解析分層有相關(guān)有時間的變化******對策的探討及實施效果的確認標準化(制定)效果的維持ABCDEABC對策有三種：1、應(yīng)急對策（去除現(xiàn)象）如，生產(chǎn)某個產(chǎn)品時加料加錯了，及時發(fā)現(xiàn)了，馬上充填到桶里，不再進行下步作業(yè)。減少損失。2、永久對策（消除引起結(jié)果的原因，防止再發(fā)生）（如，對上面為何投錯料，是誰，哪個班，么原因投錯？標識不好，還是沒看生產(chǎn)指示單，還是計算錯誤？還是因記錄錯引起？要對著真正原因?qū)嵤Σ撸?、隔斷因果關(guān)系。（尤其是當(dāng)無法消除或難以消除時。如建造潔凈車間來隔斷外部空氣中的各種灰塵對產(chǎn)品質(zhì)量的影響；如卸氯磺酸時，每次要排氣排液，要產(chǎn)生一部分酸液，不可避免。對人體或環(huán)境有傷害，但想辦法使之再回到槽內(nèi)，不流到外面來）掌握“問題”之要領(lǐng)1)什么是“問題”?

問題是實際與理想之間的差距

.2)問題的形態(tài)?

1.異常波動性問題(s

太大)

2.系統(tǒng)性的問題(Xbar

太低)3)如何發(fā)掘問題?

把問題視作一座冰山

(使用工具:5Why,親和圖法,關(guān)連圖法..)

（1）先提升制造過程的水準

(Xbar

)

（2）再降低異常

(s

)變異很小,但卻不準確（不合格）較準確,但變異卻很大0102030405060Cpk=0.816Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=0.852-6414243444546474Cpk=1.694-551525354555655Why1H

工具豐田生產(chǎn)方式:“反復(fù)提出五次為什么”垂直式思考,針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5Why可以找出真正的原因找原因用5Why

+

想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出根本原因,但復(fù)雜的或許要5Why,6Why,7Why…

最后要加

1H。5Why

例子:為何停機？問1:為什么機器停了?5Why

范例:為何停機問1:為什么機器停了?問2:為什么機器會超載?5Why范例:為何停機問1:為什么機器停了?問2:為什么機器會超載?問3:為什么軸承的潤滑不足5Why范例:為何停機問1:為什么機器停了?問2:為什么機器會超載?問3:為什么軸承的潤滑不足問4:為什么潤滑泵會失靈（壞）?5Why范例:為何停機問1:為什么機器停了?問2:為什么機器會超載?問3:為什么軸承的潤滑不足問4:為什么潤滑泵會失靈（壞）?問5:為什么潤滑泵的輪軸（軸套）會磨損?5Why

的分布層次現(xiàn)在看得到的,可感覺,可測量問題緊急處理一次因(近因)治標對策

(暫時)n次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去現(xiàn)象改善行動防呆設(shè)計為什么機器停了?為什么機器會超載?為什么軸承會潤滑不足?為什么潤滑泵會壞?為什么潤滑泵的輪軸磨損?QUALITYCONSCIOUSNESS.ACTIONPLANCHECKDO好的（完善的）管理辦法?P-D-C-A計劃Plan-實行Do-檢查Check-行動Action是課題達成型QC改善歷程是一種對新的作業(yè)標準不斷挑戰(zhàn),修正,並以更新的標準替代的過程運用PDCA改善前,應(yīng)以SDCA來做標準化四個步驟是一體的,連續(xù)的.由相同人或單位所負責(zé),否則常會導(dǎo)致無法銜接改善行動要有“有效性”驗証7.效果維持8.反省及今後計劃6.效果確認3.對策擬定2.課題明確化與目標設(shè)定1.主題選定4.對策擔(dān)當(dāng)5.對策實施P管理人員D作業(yè)人員A管理人員C檢驗人員PDCA

循環(huán)標準化Standardization-實行-檢查-處理所有制程在開始運作時都會不穩(wěn)定,在這個階段,穩(wěn)定制造工藝使產(chǎn)量固定是很重要的。待標準建立了並且穩(wěn)定了,PDCA則是用來改善工藝提升水準.但是一旦工藝一改變,又會馬上變得不穩(wěn)定,需要以SDCA加以穩(wěn)定化。SigmaRule異常的定義99.73%0.27%/2=0.135%0.27%/2=0.135%認清是系統(tǒng)問題或者是個