人力資源管理診斷人力資源治理診斷前的預(yù)備一、人力資源治理診斷的意義人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)中的全體職員，職員素養(yǎng)的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè)人力資源治理診斷是治理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源治理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和治理成效進(jìn)行調(diào)查評估，分析人力資源治理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源治理工作達(dá)到〝人〞與〝事〞的動態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動?？梢?，人力資源治理診斷過程應(yīng)視為關(guān)心企業(yè)人力資源治理人員做出改進(jìn)工作、提高治理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。因此，人力資源治理診斷的作用一方面表達(dá)在診斷人員能憑自己豐富的治理知識優(yōu)勢，較為迅速地關(guān)心企業(yè)發(fā)覺人力資源治理工作中存在的問題，提高治理水平；另一方面，通過人力資源治理診斷活動，能夠使企業(yè)治理者與診斷人員雙方的實(shí)踐體會和知識技能得以交流，有利于提高企業(yè)治理者的經(jīng)營能力。二、診斷預(yù)備預(yù)備診斷是為正式診斷做預(yù)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時耗力過多，以免喧賓奪主。同意診斷企業(yè)要提供以下18項資料：(1)企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情形；(2)組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)范疇；(3)勞動紀(jì)律和出勤情形；(4)過去一年的生產(chǎn)情形；(5)各類人員的變動情形；(6)工資和獎金的情形；(7)離職、退休制度及其執(zhí)行情形；(8)作業(yè)規(guī)那么的實(shí)施情形；(9)人事考核和能力評判的方法；(10)現(xiàn)場整頓和安全衛(wèi)生狀況；(11)教育訓(xùn)練情形及其成效；人力資源診斷

(12)提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況；(13)部門之間、人員之間的情報交流情形；(14)福利保健設(shè)施及利用狀況；(15)領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素養(yǎng)狀況；(16)人際關(guān)系狀況；(17)從業(yè)人員的工作熱情；(18)近三年的勞動生產(chǎn)率變化情形。搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事治理程序，包括受診企業(yè)的上級行政部門在人事工作方面的例行原那么、工作貫徹等。了解受診企業(yè)勞動環(huán)境的專門性。預(yù)備診斷打算和調(diào)查問卷。調(diào)查問卷要依照專題進(jìn)行設(shè)計，切忌將就套用了解和把握同行業(yè)的勞動生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其成長過程。了解和把握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品進(jìn)展打算、技術(shù)進(jìn)步打算和投資打算，還包括與人力資源開發(fā)有關(guān)的其它資料或初步設(shè)想。此外要確定診斷小組的成員，一樣依照受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源治理部門的實(shí)際情形而定，要求診斷人員、人力資源治理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞動力市場狀況等有關(guān)信息。人力資源治理部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)進(jìn)展、組織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。人力資源治理診斷的差不多內(nèi)容人力資源治理診斷，要緊包括人力資源方針和人力資源治理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；愛護(hù)勞動力診斷；工資治理診斷和人際關(guān)系診斷等。其診斷要點(diǎn)如下：一、人力資源方針和人力資源治理組織診斷在生產(chǎn)力的組織治理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事治理，大力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源治理組織診斷的要點(diǎn)是：〔1〕對問題的認(rèn)識是否敏銳、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生情況的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生情況的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生情況的能力是指經(jīng)營者是否正確地把握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等實(shí)際條件給職員帶來的阻礙。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生情況的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直截了當(dāng)?shù)沫h(huán)境變化是否敏銳，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動向、技術(shù)動向這些間接的環(huán)境變化是否敏銳。〔2〕對哪些方面的信息關(guān)懷?其范疇有多大?必須分為企業(yè)目前所關(guān)懷的領(lǐng)域和企業(yè)今后要關(guān)懷的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)懷的領(lǐng)域分為長期關(guān)懷領(lǐng)域和短期關(guān)懷領(lǐng)域兩類。〔3〕企業(yè)把握的現(xiàn)實(shí)情形和客觀實(shí)際情形之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出〔4〕是否謀求加快事務(wù)處理的速度?〔5〕是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作?〔6〕單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報表種類是否齊全?〔7〕文件整理工作是否順利?〔8〕是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)?〔9〕更正錯誤工作情形是否多?〔10〕是否作了適當(dāng)?shù)臋z查?〔11〕有無排除違法行為的安排?〔12〕是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化?〔13〕是否對工作的繁簡作了調(diào)整?〔14〕必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全?〔15〕環(huán)境是否良好?〔16〕有無提案制度?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識而提出建議，依舊針對企業(yè)提出的問題提建議?！?7〕關(guān)于采納的建議是否發(fā)給獎金?如有，應(yīng)調(diào)查獎金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積極性?！?8〕一年提出多少項建議?被采納多少項?此外，還應(yīng)運(yùn)算出采納的建議所占的比例?！?9〕是否向建議者說明了不采納其建議的理由?！?0〕有無職員入股制度?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比?！?1〕對職員取得股份是否有限制。二、人力資源考核診斷人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎懲、能力開發(fā)的科學(xué)治理依據(jù)?？己说哪康?，要緊是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素養(yǎng)的提高。人力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動治理診斷的要緊內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是：〔1〕人力資源記錄是否完整；〔2〕是否有成文的人力資源考核規(guī)程；〔3〕人力資源考核的方法是否適當(dāng)；〔4〕對評定人員是否進(jìn)行了教育；〔5〕人力資源考核的間隔時刻是否適當(dāng)。三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素養(yǎng)和增強(qiáng)競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對企業(yè)人員的能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動治理診斷的重要課題。其診斷要點(diǎn)是：〔1〕能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；〔2〕有無教育訓(xùn)練打算，實(shí)施情形如何；〔3〕教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動有機(jī)結(jié)合；〔4〕教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；〔5〕教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時期是否合適；〔6〕培養(yǎng)部屬態(tài)度診斷說明。說明如下：①應(yīng)本著堅決的態(tài)度培養(yǎng)部屬。光是有態(tài)度依舊不夠明確，因此期望治理者對培養(yǎng)方面的重要觀念要有明確的認(rèn)識。態(tài)度假設(shè)模糊，或有上司指示才行動的態(tài)度，只會使培養(yǎng)虛有其表、空泛化。②本著使命感，認(rèn)真地、用心地、積極地培養(yǎng)部屬。向上司或部屬說明培養(yǎng)部屬時除了要說明態(tài)度外，即使遇到障礙也可不能阻礙決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解治理者熱心而且認(rèn)確實(shí)態(tài)度，如此比較容易推行教育。③有信心啟發(fā)部屬的意愿。應(yīng)多費(fèi)心于策動部屬。此外還能夠借以檢查部屬所不明白的教誨內(nèi)容，或?qū)W可不能、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的緣故，而找出有關(guān)意愿的要緊緣故。最重要的是讓部屬參與探究必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要幸免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。④認(rèn)真積極地培養(yǎng)部屬，就可不能造成空泛化。之因此會導(dǎo)致空泛化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。不可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了幸免空泛化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是專門重要的。培養(yǎng)訓(xùn)練假如有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什幺成果的。因此應(yīng)該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。⑤培養(yǎng)部屬也可使治理者成長。治理者本身假設(shè)是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。四、工資診斷工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、差不多工資診斷和獎金診斷等。其診斷要點(diǎn)分析如下:(一)工資總額診斷它是指對工資、津貼、資金、各種福利費(fèi)等相伴勞動力的使用支付的全部費(fèi)用的治理，其中心課題是如何依照企業(yè)支付能力，判定工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，確實(shí)是依照企業(yè)財務(wù)報表，對工資總額的治理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是：〔1〕工資總額是如何確定的，是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的，依舊依照本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的?〔2〕決定工資總額時是否與工會協(xié)商，是否考慮了寬敞從業(yè)人員的意見?〔3〕是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力?〔二〕工資體系診斷工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點(diǎn)是：〔1〕現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、治理水平和技術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)固，是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性；〔2〕企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識如何，有無改善工資治理的愿望；〔3〕現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見?！踩巢畈欢喙べY診斷進(jìn)行差不多工資診斷的要點(diǎn)是：〔1〕差不多工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；〔2〕工作業(yè)績在差不多工資中是如何表達(dá)的；〔3〕受診企業(yè)有哪些津貼，與差不多工資的關(guān)系如何；〔4〕差不多工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；〔5〕晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；〔6〕各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。〔四〕獎金診斷發(fā)放獎金具有對有功者獎勵和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)劑。與發(fā)放獎金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點(diǎn)是：〔1〕受診企業(yè)的獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何；〔2〕發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；〔3〕獎金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；〔4〕獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當(dāng)。企業(yè)的素養(yǎng)，能直截了當(dāng)阻礙其治理行為，阻礙企業(yè)的進(jìn)展成敗問題。素養(yǎng)的因素中，天生的專門少。說〝某某天生〞確實(shí)是經(jīng)商的料實(shí)在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必定存在一個積存和學(xué)習(xí)的過程，而那個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素養(yǎng)和領(lǐng)會力。企業(yè)人力診斷過程，是一個〝痛楚的重生〞過程，要求企業(yè)客觀地評判，心平氣和地自我同意，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為。能夠確信地說，付之實(shí)施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企業(yè)的一種境域，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評估，約定評估項目，認(rèn)真評定。不要可怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地點(diǎn)。五、人際關(guān)系診斷人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：〔一〕是否有明確的工作目標(biāo)〔1〕企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；〔2〕是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；〔3〕從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；〔4〕從業(yè)人員在制定目標(biāo)時是否充分發(fā)表了自己的意見；〔5〕工作目標(biāo)確定后，能否依照情形的變化及時進(jìn)行調(diào)整；〔6〕對完成工作目標(biāo)的情形是否給予了公平的評判?！捕城閳蠼涣鞯臓顩r如何〔1〕受診企業(yè)采納何種手段進(jìn)行情報交流，其成效是否明顯；〔2〕阻礙情報交流的緣故有哪些；〔3〕各職能部門之間的工作是否和諧，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；〔4〕上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情形；〔5〕現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報交流的要求?！踩橙肆Y源咨詢制度的執(zhí)行情形如何〔1〕人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級部門依舊專門顧問，或者人力資源部門；〔2〕從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；〔3〕有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源治理中是如何利用這些資料的。六、打算功能診斷一個公司除了要編制長遠(yuǎn)打算，還要經(jīng)常不斷地對打算功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情形，因此打算功能診斷是專門必要的。其診斷如下：〔1〕一個公司如何樣有條不紊地打算才既能適應(yīng)〝正常情形下的經(jīng)營〞，又同時能應(yīng)對意外事件的發(fā)生。〔2〕在組織力量編制長期打算時，一樣的公司都有一個長期打算工作中心參謀部。但一樣人認(rèn)為，打算工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個人都必須對他們的打算及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來?〔3〕良好的打算工作確實(shí)是要能成功地適應(yīng)變化了的情形。鑒于在打算工作中有許多易變的和不確信的因素，請問你如何著手去解決那個問題?〔4〕請問你如何運(yùn)用打算工作的要緊原理來闡明打算工作中所使用的方法?案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表序號項目是尚可否審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填〝O〞〕轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同討論使它共有化能受到上司的信任，而且提案或意見也能被采納，同時也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié)約和成本的降低把握部門的實(shí)態(tài)平常會把握部門的情緒，扇動部屬主動地摸索、行動，并給予必要的指導(dǎo)

設(shè)法把握部屬的能力、行動、業(yè)績、合作等，并加以確信了解自己，并努力使自己受到部屬贊揚(yáng)你是一位好的治理者，或某方面被認(rèn)為專門杰出指導(dǎo)部屬建立彼此信任的關(guān)系，并提高合作的意愿研究并建立一個容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛必要時必須積極努力取得相關(guān)部門的治理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信任關(guān)系的行動與方法研究并建立一個容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷診斷的目的包括如下兩條〔如下表〕：①公平地對待部屬，不能有躲避或曖昧的行為。②有信心指示部屬，并以部屬能夠明白得的方式回答部屬。領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表序號項目1研究如何才能受到部屬的信任,并采取行動治理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都專門公平關(guān)于部屬的要求或意見可不能以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬明白得4把握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題發(fā)生問題時，可不能將責(zé)任或緣故推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決。案例三：職責(zé)合作診斷診斷的目的確實(shí)是要達(dá)到如下兩點(diǎn)：①與相關(guān)職責(zé)的合作，假如只限于〝相互合作〞的話，那是永久也無法實(shí)現(xiàn)的。②除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時需要什幺，并完全執(zhí)行。診斷內(nèi)容如下表所示：職責(zé)合作診斷表序號項目制造機(jī)會坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進(jìn)意見溝通2與相關(guān)單位的治理者相互交談情報、交換資料確認(rèn)與相關(guān)單位的治理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項，并決定好方法后實(shí)行4與相關(guān)單位的治理者相互討教研究與相關(guān)單位的治理者制定共同目標(biāo)，并共同解決相關(guān)聯(lián)的問題6有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法7為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法可不能造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情形相關(guān)單位發(fā)生事故或苦惱時，能積極地給予援助是尚可否審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填〝O〞)提供其它單位支持人員時，會慎選有助于支持單位的人選案例四：工作打算診斷草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體打算，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并摸索其內(nèi)容變化的應(yīng)對方法，如下表所示:工作打算診斷表審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填〝O〞)序號項目是尚可否在明白得上司的方針、把握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，同時制定職責(zé)治理的目標(biāo)，制成打算完全說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項及其它的指示事項等，以便讓部屬明白收集整理情報與資料，并加以運(yùn)用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料不斷地完善職責(zé)，并制定和完成打算工作場所是問題叢生的地點(diǎn)，關(guān)于發(fā)生的問題都積極摸索努力解決在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時刻的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面下功夫，并嚴(yán)格執(zhí)行確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法：4不斷地完善職責(zé)，并制定和完成打算為了使上司能夠充分地發(fā)揮他的能力，會恰當(dāng)?shù)亟o予輔助就上司所指示的業(yè)務(wù)打算〔生產(chǎn)打算、銷售打算等〕制定正確的工作〔作業(yè)〕打算，并依照打算執(zhí)行工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等案例五：工作態(tài)度診斷診斷的目的包括如下兩點(diǎn)〔如下表〕：①自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。②任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動地、打算性地連續(xù)完成。工作態(tài)度診斷表審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填〝O〞〕

心中有一位期待中的治理或可作為目標(biāo)的治理者,并努力和他們一樣積極地探究自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對該內(nèi)容加以說明

重新認(rèn)識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化

與公司、部屬、相關(guān)部門的治理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼

不躲避充滿難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂于同意同時努力解決

執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也可不能中途舍棄，一定堅持到底可不能把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會想出解決的方法建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，同時有打算與連續(xù)地執(zhí)行

把握部門的實(shí)際情形及部屬的行為，同時應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上積極地探究自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對該內(nèi)容加以說明重新認(rèn)識公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化執(zhí)行任務(wù)時，即使上司沒有指標(biāo)，自己也能主動地摸索與行動執(zhí)行任務(wù)時，即使發(fā)生困難，也可不能中途舍棄，一定堅持到底把握部門的實(shí)際情形及部屬的行為，同時應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上案例六：職責(zé)履行診斷診斷的目的是診斷治理者職責(zé)履行業(yè)績，如下表所示：職責(zé)履行診斷表未顯現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時刻的流失多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照打算順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范疇、執(zhí)行的準(zhǔn)那么，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、修理、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬明白承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)那么、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并完全執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬專門明白工作的程序、關(guān)鍵,可不能偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬對工作或打算的執(zhí)行方法，都會積極地表述意見、期望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的緣故而加以修改案例七：溝通方法診斷診斷的要緊目的是：治理者身為信息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作，如下表所示：溝通方法診斷表

審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填〝O〞)為了明白得并讓對方同意你所傳達(dá)的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi)容、說話順序、說法、表現(xiàn)

為了不使同意者混淆，會把內(nèi)容整理成淺顯易明白的形式，而且也能讓同意者明白已通知事項與相關(guān)事項的關(guān)聯(lián)性交談時應(yīng)幸免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場

依照對方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時，會設(shè)法改變說法交談時,會專門留意要對方(認(rèn)真傾聽)的事項對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也可不能擺出不快樂的表情，而會直爽地傾聽即使發(fā)生不愉快的事，也可不能表現(xiàn)在臉上假設(shè)上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個信息給他人明白時，可不能像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去明白得，再讓對方也明白，且能造成阻礙

案例八：宣傳鼓舞診斷診斷的目的包括：①讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。②指導(dǎo)與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內(nèi)容如下表所示：宣傳鼓舞診斷表

審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填〝O〞)部屬有過失或失敗，或工作無法按照預(yù)定打算完成時，不是一味地批判，還要他們分析緣故，并研究該如何做好較好要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，同時在解決過程中遇到困難時，給予鼓舞以及必要的援助為了使小集團(tuán)活動等的小組活動爽朗化，在問題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑共繉俳鉀Q問題時有滿足感與自信，適時給予評判與獎勵在問題解決的方式、技術(shù)以及其它重要事項方面給予部屬任何指導(dǎo)利用工作座談會、會議，共同討論職責(zé)中的問題鼓舞部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題

察覺部屬有任何問題或有任何苦惱時，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決讓部屬能察覺、摸索問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務(wù)或行為做自我評估的工作案例九：自我活性鼓舞診斷診斷的目的為：治理者應(yīng)自我鼓舞，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷的內(nèi)容如下表所示。活性環(huán)境診斷表運(yùn)用中老年齡者的特點(diǎn)，讓他們負(fù)責(zé)一樣工作以外的專門任務(wù)與其它治理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作從其它部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意幸免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)改變現(xiàn)狀時，應(yīng)留意幸免中老年齡者有抗擊或不安，假如感到不安時，應(yīng)設(shè)法排除自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其它部門時，會與接納部門的治理者商討必要的指導(dǎo)以及擔(dān)憂的事項讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會，對以后的問題或生活設(shè)計進(jìn)行會談為堅持中老年齡者的健康與體力，會與相關(guān)人員合力查找計策考慮中老年齡者運(yùn)動神經(jīng)方面的低落，會指出災(zāi)難緣故，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物〔門窗、地板等〕，或?qū)嵤└纳铺岚赴咐耗芰υu判診斷診斷的目的：只用學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素養(yǎng)的解決。治理者應(yīng)考慮解決問題需要什幺，并努力滿足它的需要。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評判診斷表關(guān)于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報、資料、事物等不應(yīng)假設(shè)無其事地置之不理，或當(dāng)作耳邊風(fēng)，而應(yīng)留意或抱著懷疑的態(tài)度審查欄(在對應(yīng)欄內(nèi)填〝O〞〕即使面對困難的問題，也不恐懼，應(yīng)勇于同意挑戰(zhàn)

積極地參與問題解決，認(rèn)真聽取參與者的意見，并積極地提出意見學(xué)習(xí)解決問題的手法，并加以使用詢問別人解決問題的體會，并閱讀相關(guān)書籍積極地參與問題解決，認(rèn)真聽取參與者的意見，并積極地提出意見即使面對困難的問題，也不恐懼，應(yīng)勇于同意挑戰(zhàn)解決問題時，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什幺，得到了哪些教訓(xùn)與同為治理者的人士解決問題時，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會憑借問題解決能夠重新評估哪些能力的不足，同時努力加強(qiáng)平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)懷的事，并研究該如何做比較妥當(dāng)

關(guān)于問題的解決，需請上司給予評判，或適當(dāng)?shù)慕?、指?dǎo)與協(xié)助。人力資源診斷方法由于人力資源治理診斷涉及企業(yè)〝人〞的治理和〝事〞的治理，因而采納的方法與一樣經(jīng)營診斷的側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源治理診斷多采取如下方法：一、調(diào)查問卷法調(diào)查問卷法也是人力資源治理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計問卷來了解企業(yè)職員的意愿。依據(jù)不同的人力資源治理診斷目的，能夠設(shè)計出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同的問卷。對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施，職員也易于同意。體會說明，人們對他們能阻礙的決定是支持的。調(diào)查問卷法能夠用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也能夠用來分析單個人力資源治理部門的治理成效，是人力資源治理診斷中最有效的方法之一。問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進(jìn)行一樣先作問卷設(shè)計，依照調(diào)查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填寫，在規(guī)定時刻內(nèi)收回，最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點(diǎn)：(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。(2)一問不能兩答，語義明確，不要模糊其辭。(3)不用威逼性的語句。(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者摸索。(5)問卷回收率必須達(dá)到一定比例。(6)要作問卷信度分析。二、量表調(diào)查法量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級量表，通過組織測評、職員測評、自己測評等多種途徑，對人員治理狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項目設(shè)計嚴(yán)格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)查對象的意向選擇比較規(guī)范，計量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。三、面談?wù){(diào)查法面談是人力資源治理診斷的一個有效的方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談，便能夠?qū)ζ髽I(yè)人力資源治理乃至整個企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念，并對組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識。因此，面談是人力資源治理診斷人員獵取第一手資料的一個有效的方法。四、統(tǒng)計分析法統(tǒng)計分析法即對人力資源治理部門提供的有關(guān)報表用數(shù)理統(tǒng)計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統(tǒng)計分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。五、個案分析法查找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、進(jìn)展規(guī)劃和人力開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一樣要求采納〝多層測評法〞，即評定時，既要求有足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結(jié)構(gòu)，人力資源診斷還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨(dú)立自主地進(jìn)行評定，以保證充分發(fā)揚(yáng)民主，從多種角度攝取信息，防止評判的片面性。六、圖像描畫法人力資源治理診斷的目的在于改善人力資源治理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)治理者和全體職員三方共同努力，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)展。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的說明和評論。明顯，用這種方法所取得的成效比刻板的說教更易于讓職員明白得，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)那么往往使人不知所措，因而缺乏說服力。七、德爾斐催化法這是一種診斷企業(yè)的新方法，其差不多步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獵取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個探究要緊方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。經(jīng)典制度工資診斷要點(diǎn)人際關(guān)系診斷要點(diǎn)人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：一、是否有明確的工作目標(biāo)１.企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；２.是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；３.從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；４.從業(yè)人員在制定目標(biāo)時是否充分發(fā)表了自己的意見；５.工作目標(biāo)確定后，能否依照情形的變化及時進(jìn)行調(diào)整；６.對完成工作目標(biāo)的情形是否給予了公平的評判。二、情報交流的狀況如何1.受診企業(yè)采納何種手段進(jìn)行情報交流，其成效是否明顯；2.阻礙情報交流的緣故有哪些；3.各職能部門之間的工作是否和諧，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；4.上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情形；5.現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報交流的要求。三、人力資源咨詢制度的執(zhí)行情形如何1.人力資源咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級部門依舊專門顧問，或者人力資源部門；2.從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；3.有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源治理中是如何利用這些資料的。打算功能診斷要點(diǎn)一、一個公司如何樣有條不紊地打算才既能適應(yīng)〝正常情形下的經(jīng)營〞，而同時又能應(yīng)對意外事件的發(fā)生，如一場大火或爆發(fā)戰(zhàn)爭？二、在組織力量編制長期打算時，一樣的公司都有一個長期打算工作中心參謀部。但一樣人認(rèn)為，打算工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個人都必須對他們的打算及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請問這兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來？三、良好的打算工作確實(shí)是要能成功地適應(yīng)變化了的情形。鑒于在打算工作中有許多難變的和不確信的因素，請問你如何著手去解決那個問題？四、請問你如何運(yùn)用打算工作的要緊原理來闡明打算工作中所使用的方法？人力資源診斷要點(diǎn)企業(yè)人力資源診斷是治理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源治理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際狀況和治理成效進(jìn)行調(diào)查評估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源治理工作達(dá)到〝人〞與〝事〞的動態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動。是關(guān)心企業(yè)人力資源治理人員作出改進(jìn)工作、提高治理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內(nèi)容要緊包括如下幾方面：一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點(diǎn)為：1.企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策；2.人力資源治理組織是否適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)和規(guī)模；3.企業(yè)職員是否了解企業(yè)人力資源方針、政策；4.人力資源治理制度是否健全；5.人力資源部門與其它部門上下左右關(guān)系是否和諧、融洽，溝通是否有效。二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升、獎懲、培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù)，其診斷要點(diǎn)為：1、有無完整的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；2.人力資源記錄是否完整、實(shí)事求是；3.人力資源考核方法、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對象；4.人力資源考核結(jié)果是否具有權(quán)威性、是否被有效運(yùn)用。人力資源診斷三、人才教育培訓(xùn)診斷。其診斷要點(diǎn)為：1.人才培訓(xùn)是否在職務(wù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行；2.人才培訓(xùn)是否與能力開發(fā)有機(jī)結(jié)合；3.人才培訓(xùn)的重要作用是否被重視；4.人才培訓(xùn)的方式、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實(shí)施時刻是否有效。四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源治理中最敏銳領(lǐng)域之一，其診斷要點(diǎn)為：1.工資總額診斷，包括①工資總額如何確定；②工資總額是否反映職員意愿；③是否考慮了人工費(fèi)用的支付能力限度。2.工資體系診斷：包括①工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、生產(chǎn)性質(zhì)相一致，是否有利于生產(chǎn)效率、治理水平和技術(shù)水平的提高；②是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)固，是否能吸引人才、調(diào)動職員積極性；③現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。3.工資、獎金鼓舞結(jié)果診斷，包括①工資獎金結(jié)構(gòu)，獎金與企業(yè)經(jīng)營方針、人力資源方針的關(guān)系如何；②工資獎金能否表達(dá)職務(wù)差別；③提薪、晉升的方法是否適合且制度化。④發(fā)放獎金的目的和發(fā)放獎金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符⑤..獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當(dāng)4、差不多工資診斷：包括①.差不多工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；②.工作業(yè)績在差不多工資中是如何表達(dá)的；③.受診企業(yè)有哪些津貼，與差不多工資的關(guān)系如何；④.差不多工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；⑤.晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；⑥.各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。五、人員調(diào)配、任用診斷。其診斷要點(diǎn)為：1.人員任用是否有打算依職務(wù)要求進(jìn)行；2.對新進(jìn)職員如何治理、評判；3.能否做到因事?lián)袢耍诉m其職；4.對能力不適者如何處置；5.是否實(shí)行能力晉升制度。六、人際關(guān)系診斷。其診斷要點(diǎn)為：1.企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否得到職員支持；2.是否經(jīng)常進(jìn)行職員意見調(diào)查；3.各部門、各職務(wù)之間權(quán)責(zé)分割是否明確、和諧；4.職員參與治理狀況如何。人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn)一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn)預(yù)備診斷是為正式診斷作預(yù)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。預(yù)備診斷包括如下操作：1.預(yù)備診斷表的預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而預(yù)備的，因而最好能設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)格式，以使企業(yè)人力資源部門有關(guān)工作人員正確填寫。2.診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一樣依照受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實(shí)際情形而定，要求診斷人員、人力資源治理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。3.收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞務(wù)市場狀況等有關(guān)信息。人力資源部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)進(jìn)展、組織機(jī)構(gòu)、人力資源制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng)正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體，通常連續(xù)較長時刻，在這一時期中，診斷人員將進(jìn)行分散調(diào)查和集中和諧，一樣通過如下順序：1.綜合調(diào)查。其目的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運(yùn)營狀況，了解面臨問題，制定詳細(xì)調(diào)查方向。診斷人員能夠通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其它有關(guān)人員面談獵取信息。2.詳細(xì)調(diào)查。依照人力資源工作的要緊職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析，現(xiàn)在可采納人力資源工作運(yùn)作分析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報表進(jìn)行統(tǒng)計分析等方法。3.總結(jié)時期。這一時期是依照歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源主管進(jìn)行說明，交換意見，因此需通過如下幾步：〔1〕診斷人員協(xié)商，對各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結(jié)作協(xié)商?！?〕與企業(yè)治理者面談，要緊討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想，雙方相互交換意見、反復(fù)討論研究，其目的是即使企業(yè)方面明白得人力資源工作中的要緊癥結(jié)和變革方案，也同時補(bǔ)充、修改方案的不完整部分?！?〕匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業(yè)治理人員，全體職員和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的明白得，以促進(jìn)人力資源改革的順利實(shí)施。人力資源診斷工作準(zhǔn)那么一、要明確。人力資源診斷的全然目的在于充分發(fā)揮企業(yè)職員的積極性、制造力和潛能，以及改善人力資源治理成效，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為了把職員管〝死〞，也可不能損害職員的全然利益，企業(yè)治理人員和全體職員必須明白得認(rèn)識到這一點(diǎn)，人力資源診斷工作才能順利、有效進(jìn)行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎(chǔ)。二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的緊密聯(lián)系。人力資源治理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均表達(dá)在企業(yè)職員投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項基礎(chǔ)活動中，與財務(wù)治理、物資治理、信息治理的功效關(guān)系十分緊密，因此進(jìn)行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源治理思想，如此才能正確認(rèn)識企業(yè)人力資源工作中存在的實(shí)質(zhì)問題，在制定改善方案時，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)治理工作和整個企業(yè)的經(jīng)營治理有機(jī)銜接，不至于〝只見樹木，不見森林〞而導(dǎo)致人力資源治理工作與其它部門的工作割裂開來。三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工作人員的素養(yǎng)。診斷是短期的，治理卻是長期的，只有通過診斷活動普及有關(guān)現(xiàn)代化治理的理論和實(shí)踐知識，使人力資源治理者把握科學(xué)的人力資源治理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長久高效運(yùn)作。四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個企業(yè)得以生存進(jìn)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源治理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和治理風(fēng)格有緊密聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會造成治理上的紛亂。因此，人力資源診斷報告書的提出應(yīng)把握住〝分寸〞，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其它改革配套進(jìn)行，人力資源診斷才會取得中意的成效。人力資源診斷觀看一覽表1.組織結(jié)構(gòu)1-1-1是否以機(jī)構(gòu)劃分職能1-1-2各部門主管與下屬比例是否適當(dāng)1-1-3有無流淌性1-1-4為執(zhí)行職務(wù)其人數(shù)與工作是否相當(dāng)參考資料：組織圖、職務(wù)說明書1-2命令系統(tǒng)1-2-1是否有明確規(guī)定1-2-2系統(tǒng)是否以職能為中心1-2-3上下橫縱關(guān)系是否明確1-2-4有無雙重指令系統(tǒng)1-3責(zé)任權(quán)限1-3-1有無有名無實(shí)的規(guī)定1-3-2規(guī)定的內(nèi)容是否正確1-3-3是否適當(dāng)授權(quán)給部屬1-3-4有無相互矛盾的職能參考資料：責(zé)任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定1-4委員會1-4-1委員會的數(shù)目是否能與經(jīng)營規(guī)模相稱1-4-2有無活動1-4-3效率是否在提高參考資料：委員會有關(guān)規(guī)定2.人力資源政策2-1合理的政策2-1-1經(jīng)營者是否有現(xiàn)代人力資源治理意識2-1-2是否實(shí)施有效政策2-1-3處理問題時是否有違度和人情味參考資料：人力資源治理各種打算書和記錄2-2人力資源治理組織2-2-1組織的性質(zhì)與人力特點(diǎn)是否適宜2-2-2現(xiàn)場的人力資源治理組織是否適宜2-2-3組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜參考資料：人力資源治理規(guī)章、事務(wù)處理流程2-3人力資源研究2-3-1是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織問題2-3-2是否在研究有關(guān)人力資源治理的慣例2-3-3有無利用報紙雜志等刊物進(jìn)行研究參考資料：各種機(jī)構(gòu)公布的統(tǒng)計報告文件的運(yùn)用狀況3.招募職員3-1錄用打算3-1-1是否依生產(chǎn)、銷售、預(yù)算等打算錄用人員3-1-2有無現(xiàn)場治理者參與打算擬定3-1-3對勞動供給來源的選擇、開發(fā)、堅持如何3-1-4是否參考社會勞動力市場狀況作打算參考資料：有關(guān)錄用的各種文件3-2錄用方法3-2-1錄用的手續(xù)和組織是否適宜3-2-2測驗(yàn)種類、內(nèi)容、方法是否適宜3-2-3有無優(yōu)先雇用親友情形3-2-4是否有雇用那些易拉幫結(jié)派者3-2-5是否對家庭交友等背景進(jìn)行調(diào)查3-2-6中途錄用方法是否適宜3-2-7對中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜參考資料：有關(guān)錄用規(guī)那么、程序、內(nèi)容、工具、記錄3-3接納方法3-3-1試用期間與處理是否適宜3-3-2是否使錄用者充分了解人力資源治理規(guī)定3-3-3對年輕職員的關(guān)懷是否適宜參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進(jìn)職員教育培訓(xùn)方法4.人力資源考核4-1記錄整理4-1-1是否作了完善的整理4-1-2保管是否適宜參考資料：人名冊、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務(wù)合同等4-2晉升、升級4-2-1方針是否完全4-2-2標(biāo)準(zhǔn)是否適宜4-2-3考選方法是否公平適宜4-2-4是否對制度內(nèi)容、運(yùn)行、升職等考試作記錄參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等4-3離職制度4-3-1為配合調(diào)整生產(chǎn)導(dǎo)致的人員調(diào)整適宜度4-3-2是否與辭職者面談以作深入研究4-3-3退休制度的運(yùn)用是否適宜參考資料：有關(guān)辭退、辭職記錄、規(guī)定5.工作守那么5-1就業(yè)守那么5-1-1必要事項是否已全部包括5-1-2是否已為全體職員了解5-1-3與其它規(guī)那么關(guān)系是否合理參考資料：就業(yè)規(guī)那么、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安全衛(wèi)生規(guī)定等5-2勤務(wù)5-2-1勤務(wù)時刻長短是否適宜5-2-2出退勤的時刻規(guī)定是否明確5-2-3加班處理是否適宜5-2-4出差處理是否適宜5-2-5對休假的時刻是否考慮適宜5-2-6對假期時刻考慮是否適宜5-2-7換班制是否合理5-2-8休假的安排是否適宜參考資料：有關(guān)勤務(wù)治理的規(guī)定5-3規(guī)律5-3-1有關(guān)人員的行動規(guī)那么是否有明文規(guī)定5-3-2職員規(guī)那么是否熟悉5-3-3各級干部能否以身作那么參考資料：獎懲規(guī)定、調(diào)查流程6.工資酬勞6-1工資酬勞6-1-1各種待遇、津貼構(gòu)成比率是否適當(dāng)6-1-2體系是否公平、明了6-2差不多薪金6-2-1是否能符合經(jīng)營內(nèi)容、規(guī)模6-2-2有無考慮到職務(wù)、能力、效率因素6-2-3構(gòu)造是否公平、明了6-2-4是否考慮同行同業(yè)同職位狀況6-2-5是否考慮物價因素參考資料：工資制度、有關(guān)統(tǒng)計資料6-3各種津貼6-3-1津貼的種類與內(nèi)容是否適宜6-3-2以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜6-4提薪制度6-4-1定期提薪是否合適？6-4-2升職等方法是否合理6-4-3是否曾對制度的合理性與運(yùn)用成效作評定參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關(guān)升職等規(guī)定6-5獎金制度6-5-1獎金的來源如何確定6-5-2分配方法是否公平參考資料：工資規(guī)定、獎金考核方法、人力資源考核制度6-6補(bǔ)償制度6-6-1對公傷補(bǔ)償?shù)膶?shí)施狀況如何6-6-2對傷病補(bǔ)償實(shí)施如何6-6-3休假時工資給付標(biāo)準(zhǔn)如何6-6-4補(bǔ)償制度實(shí)施是否合理參考資料：工資規(guī)定、就業(yè)規(guī)那么、保險醫(yī)療規(guī)定6-7退休金制度6-7-1制度內(nèi)容是否合理6-7-2執(zhí)行是否適宜6-7-3有無研究年金事宜參考資料：退休制度及有關(guān)記錄7.職員福利7-1保險7-1-1辦理手續(xù)是否有效率7-1-2職員的受益程度是否高參考資料：有關(guān)保險規(guī)定、記錄7-2福利活動7-2-1宿舍與住房設(shè)施是否合理7-2-2伙食內(nèi)容與設(shè)施是否適宜7-2-3其它福利設(shè)施是否適宜參考資料：福利制度及支出記錄7-3文化體育7-3-1文化體育娛樂活動是否有打算性7-3-2職員參加率是否高7-3-3各種設(shè)施的經(jīng)營是否適宜參考資料：各種有關(guān)規(guī)定8.安全衛(wèi)生8-1安全治理8-1-1是否有打算的實(shí)行安全治理8-1-2治理組織是否適宜8-1-3安全設(shè)施是否健全8-1-4有無推行安全教育8-1-5預(yù)防火災(zāi)與消防體制的訓(xùn)練如何參考資料：安全治理規(guī)定及安全記錄8-2衛(wèi)生治理8-2-1治理打確實(shí)是否適宜8-2-2對工作環(huán)境是否考慮8-2-3定期檢查衛(wèi)生工作進(jìn)行如何8-2-4對工作特有傷病是否充分防治8-2-5醫(yī)療設(shè)施是否健全參考資料：有關(guān)衛(wèi)生治理的規(guī)定9.教育訓(xùn)練9-1新進(jìn)職員教育9-1-1內(nèi)容與期間是否適宜9-1-2成效有否提高9-1-3企業(yè)外教育訓(xùn)練處理是否適宜參考資料：新進(jìn)職員教育訓(xùn)練規(guī)定、培訓(xùn)制度、培訓(xùn)記錄9-2再訓(xùn)練9-2-1再教育訓(xùn)練的方法與期間是否適宜9-2-2成效有無提高9-2-3監(jiān)督人員培訓(xùn)是否適宜參考資料：再教育訓(xùn)練規(guī)定、升級規(guī)定10.傳播活動10-1意見交流10-1-1意見交流的機(jī)會是否充分10-1-2與干部的接觸是否充分10-1-3能否活用提案制度10-1-4能否活用人力資源協(xié)商制度參考資料：會議規(guī)定、會議狀況、民主制度10-2公司方針傳達(dá)10-2-1對內(nèi)刊物是否被活用10-2-2能否借公告、廣告作充分說明10-2-3對家庭傳播活動是否充分10-2-4對傳播活動成效是否作評估11.人際關(guān)系11-1人情處理11-1-1規(guī)定與程序是否明文11-1-2是否被活用11-1-3成效有無提高11-2精神關(guān)懷11-2-1干部有無努力制造公司良好氣氛11-2-2與業(yè)務(wù)外人員接觸是否充分11-2-3對職員關(guān)懷是否充分11-2-4能否充分了解職員家庭與環(huán)境參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序12.上下關(guān)系與民主建設(shè)12-1認(rèn)識12-1-1經(jīng)營者能否重視良好的關(guān)系12-1-2工會的作用如何12-1-3治理者與被治理者之間關(guān)系是否和諧12-1-4雙方是否了解有關(guān)政策規(guī)定12-2糾紛處理12-2-1和平交涉和意見交流委員會是否有作用12-2-2交涉途徑是否有效參考資料：過去糾紛處理記錄

組織溫度調(diào)查表1.我們那個組織里的笨蛋和做事效率高的人仿佛一樣多。2.職責(zé)的劃分不清晰。3.看起來沒有人清晰地明白我們組織中問題出在哪里。4.我們的組織并不缺乏技能，但已有的技能不是我們組織所需要的。5.假如大伙兒能對他們的工作再表現(xiàn)出更多的愛好，對組織會有好處。6.好的建議不被當(dāng)作一回事。7.每個部門各自為政。8.經(jīng)理人員相信大伙兒只為金錢工作。9.大伙兒對誰來構(gòu)成組織里的〝關(guān)鍵人物〞一點(diǎn)都不清晰。10.大伙兒并沒有足夠的時刻來打算以后。11.大伙兒對薪水分配的比例看法相當(dāng)不一致。12.要花專門多時刻才能讓大伙兒同意什幺是作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。13.工作的劃分不清晰。14.授權(quán)不夠。15.經(jīng)理人員仿佛沒有足夠的時刻來認(rèn)真地做好訓(xùn)練工作。16.我們組織里并沒有實(shí)實(shí)在在的誘因來促使改進(jìn)作業(yè)，因此大伙兒都不在乎改進(jìn)。17.與傳統(tǒng)不一樣的觀念從來沒有被聽到里面去。18.各個團(tuán)體并沒有集合在一起來解決共同問題。19.經(jīng)理人員相信監(jiān)督愈嚴(yán)，生產(chǎn)效率愈高。20.我們的組織常常需要從別處雇用新的經(jīng)理人員。21.我要緊的問題之一是不明白上面期望我怎幺表現(xiàn)。22.由于別的公司薪水高，使那個地點(diǎn)的職員常辭職。23.干工作的人的水準(zhǔn)一年不如一年。24.我們組織的標(biāo)準(zhǔn)已不合時宜，需要趕上時代。25.只有高階層的經(jīng)理人員有資格參與重要的決定。26.各個部門對訓(xùn)練所采取的態(tài)度不一樣。有的當(dāng)它是一回事，有的不當(dāng)它是一回事。27.懲處的次數(shù)看起來比獎賞的次數(shù)多。28.只要我們的組織多冒一點(diǎn)險，就會增加成功的機(jī)會。29.大伙兒并不打算說出他們真正的方法。30.經(jīng)理人員相信大伙兒差不多上是懶惰的。31.我們組織并不預(yù)備儲備人才，來接替以后的位置。32.組織對職員說的是一回事，而評判又是另外一回事。33.順從仿佛得到最好的獎賞。34.大多數(shù)新進(jìn)的人員專門快就離職了。35.我們組織的各個領(lǐng)導(dǎo)各自為政。36.我們組織并不清晰組織里有哪些人才。37.工作上需要的技能并非有系統(tǒng)學(xué)來的，而是偶然拾得的。38.大伙兒被剝削—工作努力但酬勞不足。39.革新經(jīng)常得不到獎賞。40.只要壓力一來，每個人只顧自己而不管組織的利益。41.經(jīng)理人員想到回到紀(jì)律至上的時代。42.治理部門并不挖掘和培養(yǎng)有潛能的人。43.個人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)專門少能一致。44.薪資制度使大伙兒的工作不能做最好的配合。45.許多職員只是將就能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的工作效率。46.高級主管要做的事太多，而無法直截了當(dāng)處理每一件事。47.做決定時所需的正確資料并不能趕忙得到。48.經(jīng)理人員必須刻苦學(xué)習(xí)，因此他認(rèn)為別人也必須跟他一樣。49.組織里的人并不完全明白他們的表現(xiàn)是如何樣被評判的。50.與我們競爭的組織，仿佛有比較先進(jìn)的觀念。51.每一個經(jīng)理都對自己的部門負(fù)責(zé)，并不歡迎別人干涉。52.這組織因此存在，唯獨(dú)的理由是要替股東賺錢。53.大伙兒并不明白那個組織對他們以后的打確實(shí)是什幺。54.組織依照個人的性格而不是按他們的奉獻(xiàn)來評判職員。55.一樣說，組織并沒有適當(dāng)?shù)姆椒▉愍勝p專門努力的表現(xiàn)。56.新進(jìn)的職員看起來得到較好的工作，這引起大伙兒憤憤不平。57.有些部門人多但奉獻(xiàn)少。58.組織依照老觀念而非新觀念來作業(yè)。59.經(jīng)理人員沒有能力訓(xùn)練他人。60.危險時，經(jīng)理人員并可不能全心全意地關(guān)心組織。61.有些情況一旦要成了既定的作業(yè)后，就專門少受到挑戰(zhàn)。62.開會不受歡迎，因?yàn)槌３Ｊ菦]有結(jié)果的。63.部門經(jīng)理并不關(guān)懷職職員作是否歡樂。64.治理業(yè)績和進(jìn)展是不能打算的，因?yàn)闋可娴囊蛩靥唷?5.那個組織的以后打算專門差。66.那個組織所付的薪水無法吸引有足夠才能的人。67.那個組織中人才實(shí)在不多。68.組織里重要的情況經(jīng)常要幺不做，要幺一做做兩次。69.沒有將勞工流淌率的數(shù)字運(yùn)算出來。70.只要有恰當(dāng)?shù)募寄?，便能夠使生產(chǎn)增加。71.我并不覺得我想要做的情況有人支持。72.這是個變化的時代，而那個組織的步調(diào)卻不夠快。73.一個部門學(xué)到的體會，并沒有轉(zhuǎn)移到其它部門。74.那個組織并沒有想使工作變得有味而且有意義。75.專門多人在那個組織里同意了訓(xùn)練，卻替競爭的組織工作。76.目標(biāo)表達(dá)不清晰。77.大伙兒必須工作專門長的時刻才能獲得剛夠