2024/3/13卓越的現(xiàn)場管理改善與柔性制造講師介紹畢業(yè)院校：航空大學(xué)學(xué)士從業(yè)單位：萬向集團(tuán)--跨國集團(tuán)上市100強(qiáng)香港福群科技集團(tuán)松本電工創(chuàng)捷金典專長領(lǐng)域：生產(chǎn)系統(tǒng)（制造、品管、物控三大子系統(tǒng)）聯(lián)系方式/p>

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百度貼吧：卓越的現(xiàn)場管理改善與柔性制造

課程背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，中國的企業(yè)不僅要面臨國內(nèi)企業(yè)的競爭，還有面對國外企業(yè)的競爭。人們對產(chǎn)品和服務(wù)的要求越來越高，“多品種、少數(shù)量、低價格、高質(zhì)量和短交期”已成為21世紀(jì)市場的主旋律。當(dāng)今隨著網(wǎng)絡(luò)的普及提高，電子商務(wù)訊猛發(fā)展，國際商務(wù)便捷使得企業(yè)競爭日益白熱化，而一時間現(xiàn)場管理改善及柔性制造生產(chǎn)方式成為企業(yè)制勝的法寶。它一出世就顯示出旺盛的生命力，企業(yè)一路過關(guān)斬將發(fā)展成為世界頂尖級的企業(yè)。一中國制造業(yè)要走出粗放式、高能耗的生產(chǎn)模式，實現(xiàn)綠色的可持續(xù)發(fā)展，就必須走高效具備競爭力的生產(chǎn)之路，就必須向高效益制造實踐的先行者學(xué)習(xí)。課程收益幫助到學(xué)員掌握生產(chǎn)現(xiàn)場管理理論、技術(shù)與方法，認(rèn)識到生產(chǎn)現(xiàn)場是企業(yè)的成本中心，提高現(xiàn)場改善意識；樹立強(qiáng)烈的成本意識與持續(xù)改善的目標(biāo)，掌握長期推行現(xiàn)場改善的要點；了解生產(chǎn)現(xiàn)場的典型問題，掌握發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的方法；掌握現(xiàn)場改善十種主要方法；制定出切實可行的現(xiàn)場改善方案；與權(quán)威專家、業(yè)內(nèi)精英面對面溝通、交流。課程大綱第一章生產(chǎn)系統(tǒng)概述第二章生產(chǎn)管理的功能及目標(biāo)第三章生產(chǎn)現(xiàn)場管理理論及技術(shù)手段、應(yīng)用工具第四章現(xiàn)場主管的角色認(rèn)知及使命——精細(xì)化、具體化的主角1.為什么要向精細(xì)化、具體化管理轉(zhuǎn)變2.生產(chǎn)主管在精細(xì)化管理中的角色、職能與責(zé)任3.生產(chǎn)主管如何成為精細(xì)化的主角做橫向通、縱向精的復(fù)合型主管4.如何讓精細(xì)化管理變成可執(zhí)行的制度第五章怎樣進(jìn)行現(xiàn)場分析和診斷——增益策略1.生產(chǎn)現(xiàn)場對企業(yè)的重要意義生產(chǎn)現(xiàn)場的成本中心地位2.生產(chǎn)現(xiàn)場的八大浪費3.怎樣進(jìn)行現(xiàn)場分析和診斷現(xiàn)場分析的六個方面現(xiàn)場診斷的五個重點4.消除浪費的工具和手段七何分析法分析的四種技巧5.案例：XX工廠怎樣進(jìn)行現(xiàn)場分析和診斷第六章利器一：流水線上算一算——算出最佳的生產(chǎn)平衡率1.什么是生產(chǎn)線或流水線的平衡效率2.流水線平衡效率不高的原因節(jié)拍不均衡--移動方式不合理3.案例：均衡生產(chǎn)線范例4.平衡流水線的訣竅5.案例：某企業(yè)改善前后的平衡率比較分析第七章利器二：平面布置調(diào)一調(diào)——調(diào)出最短路線的平面布置1.工廠總平面布置的原則案例：某企業(yè)平面流程圖的優(yōu)化3.物料流向圖布置法4.車間布置5.案例：某公司車間平面布置建議方案第八章利器三：工藝流程查一查——查到經(jīng)濟(jì)合理的工藝路線1.流程圖的作用2.流程圖的分析3.流程圖的繪制現(xiàn)場指導(dǎo)繪制流程圖4.案例：某公司工藝流程分析第九章利器四：動作要素減一減——減去多余的動作要素1.如何進(jìn)行動作分析案例：2.動作經(jīng)濟(jì)原則案例：動作的級別、流水線設(shè)計的訣竅3.如何實現(xiàn)動作經(jīng)濟(jì)盡可能雙手同時作業(yè)，不要同時休息--能用腳或左手做的就不要用右手做盡可能用小的動作去完成4.案例：某企業(yè)動作要素優(yōu)化方案第十章利器五：搬運時空壓一壓——壓縮搬運的距離、時間和空間1.改善搬運的三個方面搬運時間--搬運空間--搬運數(shù)量2.物料搬運優(yōu)化的原則和方法搬運方便系數(shù)圖--合理化搬運的原則3.案例：如何搬運更便捷——某車間的搬運優(yōu)化方案第十一章利器六：關(guān)鍵路線縮一縮——縮短工程或項目的關(guān)鍵路線1.生產(chǎn)管理的瑰寶-關(guān)鍵路線法練習(xí)繪制關(guān)鍵路線圖

2.利用關(guān)鍵路線法的步驟關(guān)鍵路線的優(yōu)化案例

3.關(guān)鍵線路法在項目管理中的應(yīng)用案例：某廠在項目管理中應(yīng)用關(guān)鍵線路法4.案例：某廠關(guān)鍵路線改進(jìn)圖第十二章利器七：人機(jī)效率提一提——提高人與機(jī)器合作的效率1.人機(jī)分析的涵義與意義2.人機(jī)分析的適用范圍3.人機(jī)分析表的繪制與分析4.案例：某汽車配件廠某臺機(jī)器和操作者的人機(jī)分析表第十三章利器八：現(xiàn)場環(huán)境變一變——變革工作和現(xiàn)場的環(huán)境1．現(xiàn)場管理系統(tǒng)的鐵三角2.定置管理工作的目的減少事故發(fā)生--提高生產(chǎn)效率--提高產(chǎn)品質(zhì)量3.定置管理設(shè)計原則4．開展定置管理的步驟開展對信息流的分析--人物結(jié)合的狀態(tài)分析--進(jìn)行工藝研究定置的檢查與考核--定置實施--定置管理設(shè)計5.現(xiàn)場管理活動的實施——“10S”活動“10S”活動（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約、效率、服務(wù)、堅持）6.案例：某公司定置管理實施方案第十四章利器九：目視管理看一看——看清指示、信息和問題1.目視管理的作用2.目視管理要點3.目視管理的方法標(biāo)志管理

色彩管理：直觀透明--看板管理：讓所有的人一看就知道怎樣做4.目視管理的手段－紅牌作戰(zhàn)5.案例：某企業(yè)的目視化管理第十五章利器十：問題根源找一找——找出問題的根源并加以解決1.對操作者的管理：三自、三檢、三工序、三不放過2.對設(shè)備的管理：三好、四會、五紀(jì)律3.對環(huán)境的管理：堅持五不走4.質(zhì)量改進(jìn)的八個步驟制定對策--確定主要原因--原因分析--現(xiàn)狀調(diào)查--遺留問題和下步打算--制定鞏固措施--檢查效果--實施對策5.8D工作法8D流程示意圖--八項紀(jì)律制度6.案例：某廠尋找問題根源第十六章全員改善活動的開展與推進(jìn)1.改善從問題開始案例：XX功司“創(chuàng)新想法、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”活動2.全員改善活動的組織與實施制定改善活動推行計劃--建立改善推行小組3.改善活動成功推行的要點要“賞識”每個員工的每個建議--改善活動推進(jìn)不可急躁，應(yīng)穩(wěn)打穩(wěn)扎管理的新七種工具：關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、PDPC法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、箭條圖法、KJ法4.案例分享與討論某公司浪費改善活動--XX公司、XX公司浪費改善活動第一篇卓越的現(xiàn)場管理改善第一章生產(chǎn)系統(tǒng)概述生產(chǎn)系統(tǒng)：制造與生產(chǎn)一、制造與生產(chǎn)的定義與區(qū)別生產(chǎn)系統(tǒng)（Productionsystem）

1．生產(chǎn)系統(tǒng)是指企業(yè)生產(chǎn)運行的物質(zhì)基礎(chǔ)，通常由軟件和硬件兩個部份組成。生產(chǎn)系統(tǒng)是將輸入資源轉(zhuǎn)換為期望產(chǎn)出的過程，而轉(zhuǎn)換的過程可分為下列幾種類型：

實體的：如制造業(yè)位置的：如運輸業(yè)交換的：如零售業(yè)儲存的：如倉儲業(yè)生理的：如醫(yī)療照護(hù)資訊的：如通訊業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的軟件

是指生產(chǎn)組織形式、人員配備要求、工作制度運作方式及管理上的各種規(guī)章制度。生產(chǎn)系統(tǒng)的硬件

是指生產(chǎn)場地、廠房、設(shè)備、工位器具、運輸車輛以及各種生產(chǎn)設(shè)備構(gòu)成生產(chǎn)系統(tǒng)的物質(zhì)基礎(chǔ)，著些硬件按照一定的數(shù)量比例和一定的空間布局進(jìn)行配置。

生產(chǎn)過程中信息反饋

第二章生產(chǎn)管理的功能及目標(biāo)

（一）生產(chǎn)的意義： 投入=>生產(chǎn)要素．資本轉(zhuǎn)換過程．土地○=>產(chǎn)出:產(chǎn)品或服務(wù)．人力．資材（原料、物料）(二)生產(chǎn)管理的功能(二)生產(chǎn)管理的功能INPUTOUTPUT．．．．．．=>計劃功能組織功能用人功能指導(dǎo)功能．．．．．．=>產(chǎn)出目標(biāo)投入1.何時1.誰承擔(dān)該工作?1.何人勝任?1.鼓勵自動自發(fā)的在熱忱的情況下參與工作?何法求才?使用人才?何地及2.工作劃分、工作指派2.求才、育才2.領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)系和激勵用才、留才、授權(quán)、管理副度如何完成的工作?2.目標(biāo)、政策、程序和方法？控制功能追查已安排的工作進(jìn)度以及決定是否采取適當(dāng)?shù)母纳拼胧┱{(diào)查、報告、檢驗、考核、分析、分析成本與預(yù)算周報及反饋作用（三）生產(chǎn)管理的意義：A．生產(chǎn)力=產(chǎn)出/投入生產(chǎn)力=產(chǎn)出/人力資源的投入生產(chǎn)力=產(chǎn)出/資本的投入B．生產(chǎn)活動的系統(tǒng)循環(huán)INPUTOUTPU人力品質(zhì)材料技術(shù)成本產(chǎn)品市場設(shè)備產(chǎn)量資金利潤第三章生產(chǎn)現(xiàn)場管理理論及

技術(shù)手段、應(yīng)用工具1．人力資源開發(fā)與管理：人員方法：員工、班組長特訓(xùn)2．PDCA管理循環(huán)與七何分析法3．10S管理活動4．目視管理5．看板管理6．流程圖7．現(xiàn)場作業(yè)分析法：人機(jī)操作分析、搬運分析、IE工業(yè)工程8．物料ABC法（和“先進(jìn)先出”原則）9．設(shè)備管理及安全管理10．環(huán)境管控11．QC新舊七大手法：

傳統(tǒng)QC的七大手法（QC老七大手法）1)檢查表——收集、整理資料；查檢集數(shù)據(jù)（設(shè)備點檢討論）２)排列圖——確定主導(dǎo)因素；柏拉抓重點（制程不良品案）品質(zhì)狀況、成本分析、Excel/SPC軟件制作３)散布圖——展示變數(shù)之間的線性關(guān)系；散布看相關(guān)（實驗分析案）４)因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因；魚骨追原因（品質(zhì)異常分析案）4M1E；5W2H，頭腦風(fēng)暴５)分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；層別作解析（品質(zhì)月報案）６)直方圖——展示過程的分布情況；直方顯分布手工與軟件制７)控制圖——識別波動的來源。管制找異常（制程應(yīng)用案）工程能力CP，CPK，受控判斷.工程監(jiān)控使用控制圖的手工與軟件制作。

QC新七大手法及其實際運用

(1)關(guān)聯(lián)圖法——TQM推行,方針管理,品質(zhì)管制改善,生產(chǎn)方式，生產(chǎn)管理改善

(２)KJ法——開發(fā),TQM推行,QCC推行,品質(zhì)改善

(３)系統(tǒng)圖法——開發(fā),品質(zhì)保證,品質(zhì)改善

(４)矩陣數(shù)據(jù)分析法——開發(fā),品質(zhì)改善,品質(zhì)保證

(５)矩陣開數(shù)解析法——企劃,開發(fā),工程解析

(６)PDPC法——企劃,品質(zhì)保證,安全管理,試作評價,生產(chǎn)量管理改善,設(shè)備管理改善

(７)箭法圖解法——品質(zhì)設(shè)計,開發(fā),品質(zhì)改善12．一個流生產(chǎn)13．6σ（6Sigma）14.8D工作方法15．精益生產(chǎn)與JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)方式16．柔性制造與靈捷制造PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是管理學(xué)中的一個通用模型，最早由休哈特（WalterA.Shewhart）于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明（EdwardsDeming）博士在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：①P（Plan）——計劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動計劃的制定；②D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；③C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；④A（Action）——行動（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)過程①各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，如圖8-5所示。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。②每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容，這意味著質(zhì)量管理，經(jīng)過一次循環(huán)，解決了一批問題，質(zhì)量水平有了新的提高，如圖8-5所示。③在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵。“10S”活動1.整理(SEIRI)：將工作場所的所有物品分為必要與非必需要的，除必要的留下外，其余都除掉。2.整頓(SEITON)：把需要的物品加以定位擺放并放置整齊，加以標(biāo)示。3.清掃(SEISO)：將工作場所內(nèi)看得見與看不見的地方打掃干凈，對設(shè)備工具等進(jìn)行保養(yǎng)，創(chuàng)造順暢的工作環(huán)境。4.清潔(SEIKETS)：維持上面3S的成果，使職工身處干凈、衛(wèi)生的環(huán)境而甚覺無比自豪和產(chǎn)生無比干勁。5.素養(yǎng)(SHITSUKE)：培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并按規(guī)則做事和積極主動、誠信工作和誠信做人的精神。6.安全(SAFETY)：保障員工的人身安全和生產(chǎn)的正常運行，做到“不傷害自己，不傷害他人，不補(bǔ)他人和機(jī)器傷害”，減少內(nèi)部安全事故的發(fā)生。7.節(jié)約(SAVING)：減少庫存，排除過剩生產(chǎn)，避免零件、半成品成品庫存過多，壓縮采購量、消除重復(fù)采購，降低生產(chǎn)成本。8.效率(SPEED)：選擇合適的工作方式，充分發(fā)揮機(jī)器設(shè)備的作用，共享工作成果，集中精力從而達(dá)到提高工作效率的目的。9.服務(wù)(SERVICE)：將服務(wù)意識與工廠企業(yè)文化完美結(jié)合起來，灌輸?shù)矫恳粋€員工腦子里，使他們在日常的行為準(zhǔn)則里潛移默化的體現(xiàn)出“為工廠，為他人”的自我服務(wù)意識。10.堅持(SHIKOKU)：也屬于工廠員工自我素質(zhì)和修養(yǎng)的范疇，就是通過對工人的言傳身教，使員工自覺樹立在任何困難和挑戰(zhàn)面前都要形成永不放棄，永不拋棄的堅持到底的頑強(qiáng)拼搏的工作意志。第四章現(xiàn)場主管的角色認(rèn)知及使命——精細(xì)化、具體化的主角1.為什么要向精細(xì)化、具體化管理轉(zhuǎn)變2.現(xiàn)場主管在精細(xì)化管理中的角色、職能與責(zé)任3.現(xiàn)場主管如何成為精細(xì)化的主角做橫向通、縱向精的復(fù)合型主管4.如何讓精細(xì)化管理變成可執(zhí)行的制度一、人

(一)人的獨立個體

人崗位技能思想狀況教育

馬斯洛需求層次理論培訓(xùn)學(xué)習(xí)

一、現(xiàn)場主管類型唯命是從型應(yīng)急救火型埋頭苦干型事必躬親型袖手旁觀型圓滑對策型外科醫(yī)生型二、現(xiàn)場主管的管理技巧專業(yè)性技巧—基層人際性技巧—中層概念性技巧—高層診斷性技巧—

決策層：貨幣語言管理層：專業(yè)語言執(zhí)行層：實務(wù)語言現(xiàn)場主管如何成為精細(xì)化的主角縱向精---精通一門橫向通---樣樣通、樣樣松努力做橫向通、縱向精的復(fù)合型主管懂技術(shù)—技術(shù)工藝標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性能、檢驗方法和技能、品管如QC手法等會管理—生產(chǎn)和質(zhì)量活動的組織者、出謀劃策的參考者、制定有特色的管理方法和條例、堅持貫徹落實執(zhí)行到底。能協(xié)調(diào)—協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的“外交家”、聯(lián)系個單位的公關(guān)部長、熱情謙虛能言善辯擺得平善文筆—善于總結(jié)經(jīng)驗、思路清晰、文筆犀利、語言流利、出口成章

提筆能成文登臺能講課即興能發(fā)言對屏能操鍵銅頭不怕碰釘子越碰越亮鐵嘴能說會道協(xié)調(diào)能力強(qiáng)飛毛腿走動管理反應(yīng)速度快蛤蟆肚寬宏大量能容人容事五、現(xiàn)場主管的七大管理能力1.目標(biāo)設(shè)定能力2.問題分析和管理該善能力3.組織與授權(quán)的能力4.傳達(dá)與溝通的能力5.激勵部屬的能力6.培育部屬的能力7.自我革新的能力現(xiàn)場主管具備六種精神：刻苦學(xué)習(xí)的緊迫精神探索創(chuàng)造的超前精神追根問底的鉆研精神合作共事的團(tuán)隊精神胸懷寬廣的大度精神：不斤斤計較于小事

大不耿耿于懷于往事

度以大手筆謀事以大氣度待人雷厲風(fēng)行的戰(zhàn)斗精神第五章怎樣進(jìn)行現(xiàn)場分析和診斷

—增益策略1.生產(chǎn)現(xiàn)場對企業(yè)的重要意義生產(chǎn)現(xiàn)場的成本中心地位2.生產(chǎn)現(xiàn)場的八大浪費3.怎樣進(jìn)行現(xiàn)場分析和診斷現(xiàn)場分析的六個方面現(xiàn)場診斷的五個重點4.消除浪費的工具和手段七何分析法分析的四種技巧5.案例：XX工廠怎樣進(jìn)行現(xiàn)場分析和診斷生產(chǎn)系統(tǒng)八大浪費：

人一、人力的浪費

1)由于下列原因,無法控制有能力員工的人事變動（或流失）

a.未評估員工變動之直接與間接成本；b.“管”得太多,正確的指導(dǎo)卻太少；c.對紀(jì)律要求「太嚴(yán)」或「太松」；d.能做到的「承諾」，卻未遵守；e.許下不能兌現(xiàn)的「承諾」；f.使用辭退作為一種處罰手段；g.強(qiáng)留員工做他極端不喜歡的工作；h.對待員工不公正；i.員工間產(chǎn)生爭執(zhí)時,偏袒某一方；j.未能及時了解自愿離職員工的真實理由；k.未能向員工正確說明公司的目標(biāo)與政策；l.未正確樹立管理的權(quán)威；2)不能使新進(jìn)人員充分發(fā)揮其生產(chǎn)力.a.沒有以親切、幫助的態(tài)度接納新員工；b.對新進(jìn)人員沒給予及時正確的工作指導(dǎo)；c.對學(xué)習(xí)速度慢的人沒有耐心；d.未促使其它員工對新人表示友善、幫助的態(tài)度；e.未及時告知新人工作、生活情況與規(guī)則（如安全、發(fā)薪日期、飲用水、廁所等）；f.未安排完整、合理的訓(xùn)練計劃；3)未使部屬盡其所能a.未給予員工工作需要的協(xié)助；b.未盡可能的說明工作內(nèi)容及意義,使員工產(chǎn)生工作興趣；c.未對員工的進(jìn)步與個人生活表示關(guān)心；d.沒有容納員工錯誤的雅量；e.未注意員工的能力與個性而恰當(dāng)?shù)姆峙涔ぷ鳎ㄒ园l(fā)揮他最大的潛能）；f.縱容屬下派系存在或組成小圈圈；g.評價一個人只重人情關(guān)系、地域等；h.明知員工的心理或生理不適當(dāng),卻未加調(diào)整；i.未及時訓(xùn)練侯補(bǔ)人員；4)欠缺對標(biāo)準(zhǔn)工時概念的灌輸；5)欠缺人員效率管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析。機(jī)二、機(jī)器與設(shè)備的浪費

1)缺乏工作計劃，使所有可用的機(jī)器未獲得充分合理的利用；2)疏于檢查機(jī)器，未使其保持良好狀態(tài)及避免故障；3)組長（主管）缺乏正確使用機(jī)器的知識,不了解各種機(jī)器的性能；4)缺乏定期清潔機(jī)器及定期檢查機(jī)器運轉(zhuǎn)狀況；5)在保養(yǎng)、修理工作上缺乏與維修部門的協(xié)調(diào)，應(yīng)修理之處未立即辦理；6)閑置機(jī)器未加保養(yǎng),任受潮濕、灰塵、銹等侵蝕；7)缺乏良好紀(jì)律以避免機(jī)器設(shè)備的濫用；8)縱容員工用「不當(dāng)方法」使用與修理機(jī)器；9)未促使員工認(rèn)識機(jī)器的價值與性能；10)可修理的機(jī)器卻報廢或該報廢的機(jī)器仍加以修理（比買新機(jī)花了更多的費用）；12)沒有機(jī)械效率管理的數(shù)據(jù)(未能有效評估機(jī)器的使用效率)。料三、物料的浪費

1)督導(dǎo)不良造成物料的浪費；a.對新人指導(dǎo)不夠；b.指派新工作時未充分指導(dǎo)；c.未認(rèn)真核對樣衣與制單的生產(chǎn)工藝與質(zhì)量要求或自作主張;d.機(jī)械故障或未調(diào)試好；e.未檢查每一工序物料的使用情形；2)未讓員工了解物料的價值；3)命令與指示不清晰；4)縱容不良的物料搬運（方法）；5)未注意員工的技能不夠造成不良品；6)缺乏紀(jì)律，縱容粗心或不當(dāng)?shù)墓ぷ鳎?)容許員工用不適當(dāng)?shù)牟牧希?)未能追蹤不良工作（或產(chǎn)品）源自何人,以致不能糾正；9)不能適才適用（特別是新人）；10)請領(lǐng)太多物料,多余卻未及時辦理退倉；11)未請領(lǐng)正確的物料（或用錯物料）；12)讓不良物料（或半成品）當(dāng)良品流入制程；13)缺乏有效方法防止物料流失或被偷；14)可再利用的物料當(dāng)廢料處理；15)縱容浪費或濫用機(jī)針、縫紉線、各類嘜頭等；16)產(chǎn)生不良未立即停止生產(chǎn)。法四、創(chuàng)意的浪費

1)未能鼓勵員工多提建議；2)在各種問題上不能廣聽員工的意見；3)未能用心研究工作技巧與方法；4)未詢問新進(jìn)人員過去之工作經(jīng)驗,以獲取有益的建議；5)未虛心向其它部門請教；6)未能從會議中獲取有益的意見。

五、缺乏合作的浪費1)未與其他管理人員或部門合作；2)未正確理解公司政策并向部屬說明；3)推諉責(zé)任給員工或上司；4)未恰當(dāng)?shù)貙T工的意見反映給上司；5)縱容、煽動不滿的員工對抗公司的做法；6)未能給予那些尚不普及的公司規(guī)章制度予以全力支持；7)未能鼓勵同事間的友愛與合作的氛圍；8)管理人員在本部門內(nèi)輕率地批評公司政策與其他個人觀點；9)對公司培訓(xùn)活動未與管理階層誠心的全力合作。六、意外事故的浪費

1)未認(rèn)識到預(yù)防意外事故是工作的一部份；2)未對全體員工徹底說明安全的重要性；3)未徹底了解意外事故的間接成本；4)物料放置不善;5)不了解構(gòu)成意外危險的成因；6)未保存事故記錄,并未加分析與應(yīng)用；7)沒有定期與切實的檢查安全；8)不能激發(fā)與保持部屬的安全意識以防止事故。9)未與10S檢查員很好的配合。

七、時間的浪費:

1)組長（主管）未能徹底了解與傳達(dá)所接收的工作指令2)組長（主管）未能恰當(dāng)安排自己的工作與時間；3)缺乏適當(dāng)?shù)挠媱?使員工在轉(zhuǎn)款時產(chǎn)生等待,或停工待料；4)缺乏對全天工作內(nèi)容的認(rèn)識與計劃；5)工作中不必要的談話與查問；6)不善于填寫報告及各類申請表格或遲交報告；7)不能果斷作決策；8)組長（主管）本身不必要的請假、遲到或不守時；9)未要求員工準(zhǔn)時開始工作,疏于監(jiān)督；10)縱容員工養(yǎng)成聊天、擅離工作崗位、串崗等浪費時間的壞習(xí)慣；11)放任員工故意逃避他們能做的工作；12)疏于查問與改正員工隨意曠工及請假的壞習(xí)慣；13)未檢視每一工序是否配給合適的工具與設(shè)備；14)機(jī)器設(shè)備需要修理時未立即請機(jī)修查清原因或修理；15)未能切實督導(dǎo)工具、物料等應(yīng)放置于該放的地方；16)未能正確理解、及時傳達(dá)生產(chǎn)質(zhì)量、工藝及操作要求導(dǎo)致錯誤生產(chǎn)；17)未能及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)與糾正生產(chǎn)質(zhì)量問題導(dǎo)致批量返工。環(huán)八、空間的浪費

1)物料、機(jī)器設(shè)備等不適當(dāng)排放與儲存及錯誤安置；2)未充分注意物料在車間的運送途徑；3)縱容員工隨手丟棄裁片或放置半成品、籃筐、推車在過道上,不能保持過道整潔；4)工作場所放不需要的物料,倉庫與車間不分；5)工作場所布置不良,不能保持條理，未認(rèn)識整理、整頓的重要；6)未培養(yǎng)及督導(dǎo)物品要定位、用完要歸位；7)未計劃與徹底執(zhí)行定期(每日、每周、每月)清理項目,以永久保持環(huán)境整潔有序。

生產(chǎn)系統(tǒng)八大浪費:小結(jié)生產(chǎn)現(xiàn)場的各級管理可以通過上述現(xiàn)象與自己的工作內(nèi)容進(jìn)行對照，希望藉此可以幫助大家發(fā)現(xiàn)自身存在的問題。有位管理大師曾說過：發(fā)現(xiàn)問題等于解決了問題的一半！剩下的一半就得靠現(xiàn)場管理人員自己了！

現(xiàn)場分析的六個方面

（1）流程分析（2）環(huán)境改進(jìn)（3）合理布局（4）確定合理方法（5）落實補(bǔ)充辦法（6）時間分析:作業(yè)時間、多余時間、無效時間。現(xiàn)場診斷的五個重點（1）搬運搬運這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要，占整個產(chǎn)品加工時間的40%到60%，現(xiàn)場85%以上的事故都是在搬運過程中發(fā)生的。（2）停放停放的時間越長，無效勞動就越長，這純粹是一種浪費。（3）質(zhì)量分析產(chǎn)品有哪些質(zhì)量問題，產(chǎn)生的原因和解決對策是什么。（4）場所和環(huán)境分析分析場所和環(huán)境是否既能滿足工作和生產(chǎn)需要，又能滿足人的生理需要。（5）操作者的動作分析分析哪些是有效動作，哪些是無效動作？要減少操作者的無效動作消除浪費的工具和手段：

七何分析法即5W2H法

1.Why——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？2.What——是什么？目的是什么？做什么工作？3.Where——何處？在哪里做？從哪里入手？4.When——何時？什么時間完成？什么時機(jī)最適宜？5.Who——誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？6.How——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？7.HowMuch——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？

5W2H

現(xiàn)狀如何

為什么

能否改善

該怎么改善

對象（What）

生產(chǎn)什么

為什么生產(chǎn)這種產(chǎn)品或配件

是否可以生產(chǎn)別的到底應(yīng)該生產(chǎn)什么

目的(Why)

什么目的

為什么是這種目的有無別的目的

應(yīng)該是什么目的場所(Where)

在哪兒干

為什么在那兒干

是否在別處干

應(yīng)該在哪兒干

時間和程序(When)

何時干

為什么在那時干

能否其他時候干

應(yīng)該什么時候干

作業(yè)員(Who)

誰來干

為什么那人干

是否由其他人干

應(yīng)該由誰干手段(how)

怎么干為什么那么干

有無其他方法

應(yīng)該怎么干多少（Howmuch）做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？對象：公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品？車間生產(chǎn)什么零配件？為什么要生產(chǎn)這個產(chǎn)品？能不能生產(chǎn)別的？我到底應(yīng)該生產(chǎn)什么？例如如果現(xiàn)在這個產(chǎn)品不掙錢，換個利潤高

場所：生產(chǎn)是在哪里干的？為什么偏偏要在這個地方干？換個地方行不行？到底應(yīng)該在什么地方干？這是選擇工作場所應(yīng)該考慮的。

時間和程序：例如現(xiàn)在這個工序或者零部件是在什么時候干的？為什么要在這個時候干？能不能在其他時候干？把后工序提到前面行不行？到底應(yīng)該在什么時間干？

人員：現(xiàn)在這個事情是誰在干？為什么要讓他干？如果他既不負(fù)責(zé)任，脾氣又很大，是不是可以換個人？有時候換一個人，整個生產(chǎn)就有起色了。

手段：手段也就是工藝方法，例如，現(xiàn)在我們是怎樣干的？為什么用這種方法來干？有沒有別的方法可以干？到底應(yīng)該怎么干？有時候方法一改，全局就會改變。

程度:多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？

分析的四種技巧

取消：就是看現(xiàn)場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。合并：就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。改變：如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。

簡化：將復(fù)雜的工藝變得簡單一點，也能提高效率。

無論對何種工作、工序、動作、布局、時間、地點等，都可以運用取消、合并、改變和簡化四種技巧進(jìn)行分析，形成一個新的人、物、場所結(jié)合的新概念和新方法。

四種技巧分析圖

什么是現(xiàn)場管理7P作業(yè)完善循環(huán)？

7P盲點Blindspot目標(biāo)點Targetpoint可視點VisiblePoint作業(yè)點Operatingpoint內(nèi)控點InternalControlPoint真空點VacuumPoint。內(nèi)控點InternalControlPoint7p作業(yè)完善循環(huán)概述

7P作業(yè)完善循環(huán)是指通過審視作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)對作業(yè)目標(biāo)點的偏差，來發(fā)現(xiàn)和補(bǔ)綴現(xiàn)場管理盲點和管理真空的一套完善的作業(yè)方法。7p作業(yè)完善循環(huán)概述G管理模式管理方法完善系統(tǒng)的三大循環(huán):PRE—PASS循環(huán)(PRE—PASS管理循環(huán))、7P循環(huán)(7P作業(yè)完善循環(huán))、NODEEM循環(huán)(NODEEM現(xiàn)場管理循環(huán))7P是指管理中目標(biāo)點、內(nèi)控點、盲點、可視點、作業(yè)點和標(biāo)準(zhǔn)控制點的組合總稱。圖中目標(biāo)點即作業(yè)目標(biāo)的量化集合；內(nèi)控點指目標(biāo)量化值分解為可控指標(biāo)的集合；作業(yè)點指可控指標(biāo)的實施行為區(qū)域；標(biāo)控點即作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)控制區(qū)域。企業(yè)管理工作中經(jīng)常發(fā)生花了力氣但管理還是上不去的現(xiàn)象。如管理總是顧此失彼、經(jīng)常發(fā)生不能控制全局的狀況，以及對失控局面沒有一個好的解決辦法等等。出現(xiàn)這些現(xiàn)象是因為管理工作遇到了盲點或真企業(yè)管理的目標(biāo)實現(xiàn)是要有方法的，首先要關(guān)注目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵地方即日標(biāo)點，對目標(biāo)點的某些方面我們往往要進(jìn)行重點控制管理，這個被控制管理的方面，我們稱它為內(nèi)控點。內(nèi)控點一般都是已發(fā)現(xiàn)的，是可視的。但管理中稍加疏忽，還會有盲點和真空點出現(xiàn)，管理盲點是指管理行為人對既定管理范疇內(nèi)視而不見的那個區(qū)域；管理真空點是指企、業(yè)存在著的管理行為沒有涉及到的那個區(qū)域。7p作業(yè)完善循環(huán)的意義7P作業(yè)完善循環(huán)就是為了尋找和解決管理盲點和管理真空點。但管理盲點和管理真空點一般都是很隱蔽的，不可視的，7P作業(yè)完善作、臣循環(huán)，提出用標(biāo)控點法，即用作業(yè)控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對照檢查，把盲點轉(zhuǎn)換成可視點，然后與內(nèi)控點一并納入到作業(yè)點即可控指標(biāo)的實施行為區(qū)域從而解決了管理工作的漏洞，使企業(yè)管理目標(biāo)的實現(xiàn)得到保障。

當(dāng)企業(yè)管理發(fā)生失控被動局面時，可以用7P作業(yè)完善循環(huán)所付予的對整個作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)控制以特殊的功能，即將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)控制反饋出的信息與既定的作業(yè)目標(biāo)進(jìn)行全面校對，比較作業(yè)目標(biāo)應(yīng)涵蓋的全方位管理內(nèi)容有無空缺，通過分析，找出管理盲點和真空點并進(jìn)行補(bǔ)綴，此方法反復(fù)使用，企業(yè)管理可得到不斷完善與提升。第六章利器一：流水線上算一算——算出最佳的生產(chǎn)平衡率1.什么是生產(chǎn)線或流水線的平衡效率2.流水線平衡效率不高的原因節(jié)拍不均衡--移動方式不合理3.案例：均衡生產(chǎn)線范例4.平衡流水線的訣竅5.案例：某企業(yè)改善前后的平衡率比較分析生產(chǎn)任務(wù)的綜合平衡生產(chǎn)能力的綜合平衡生產(chǎn)能力負(fù)荷系數(shù)：生產(chǎn)能力/生產(chǎn)任務(wù)負(fù)荷系數(shù)>1負(fù)荷不足負(fù)荷系數(shù)=1滿負(fù)荷負(fù)荷系數(shù)＜1超負(fù)荷（一）科學(xué)地確定產(chǎn)品的產(chǎn)量

損益分歧點的計算公式是：損益分歧點產(chǎn)量=固定費用/（單位產(chǎn)品銷售價格-單位產(chǎn)品變動費用）

（二）產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度安排企業(yè)編制生產(chǎn)計劃，不僅要科學(xué)確定全年生產(chǎn)任務(wù)，而且要把全年的生產(chǎn)任務(wù)逐期分解，下放到各個季度和各個月份，這就是產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排工作。合理安排企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，一方面有利于進(jìn)一步落實企業(yè)的銷售計劃，滿足市場需求，履行經(jīng)濟(jì)合同；另一方面有利于企業(yè)平衡生產(chǎn)力，有效利用設(shè)備和人力。產(chǎn)品產(chǎn)出進(jìn)度的安排，因企業(yè)的特點不同而有所不同。

1、大量生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)出進(jìn)度的安排。大量生產(chǎn)產(chǎn)品的進(jìn)度，一般采用均衡生產(chǎn)方式，把全年生產(chǎn)任務(wù)分配到各季、各月。但是，把全年生產(chǎn)任務(wù)均衡地分配到各月，并不意味著平均地分配到全年的12個月，而是考慮產(chǎn)品特點和企業(yè)狀況，隨著工人操作技能的逐漸熟練而逐漸增加產(chǎn)量。具體有四種類型：（1）平均分配。即把全年的計劃產(chǎn)量平均分配到各期中，一般使日產(chǎn)量大體相等。這種方法適用于產(chǎn)品生產(chǎn)能力基本飽和，生產(chǎn)技術(shù)和工藝過程比較成熟的情況；（2）分期均勻遞增。這種方法把全年產(chǎn)量分配到各期之中，每一期的平均日產(chǎn)量之間呈等差遞增數(shù)列，而在每一階段內(nèi)，日產(chǎn)量大體相等，這種方法考慮技術(shù)的不斷進(jìn)步；（3）小幅度連續(xù)增長。這種方法類似于分期均勻遞增法，只是把全年產(chǎn)量分配到各個期的時期間隔較短，短期內(nèi)的日產(chǎn)量也是大體相等，相鄰兩期的日產(chǎn)量差額較分期均勻遞增較??；（4）拋物線遞增。這種方法在投產(chǎn)的初期日產(chǎn)量較小，隨著生產(chǎn)的進(jìn)行，企業(yè)的日產(chǎn)量以遞增的速度逐漸增加，達(dá)到一定日產(chǎn)量后趨于穩(wěn)定，這種方法多使用于新產(chǎn)品的生產(chǎn)。

2、季節(jié)性需求商品生產(chǎn)進(jìn)度的安排。有些商品的市場需求在全年內(nèi)并不是均勻分布的，而是呈現(xiàn)明顯的季節(jié)性變化。這類商品生產(chǎn)進(jìn)度的安排，涉及到勞動力的招聘和辭退、原材料的組織、產(chǎn)品庫存量的大小等眾多因素，工作比較復(fù)雜。（1）均衡安排方式。

這種安排方式不管市場需求如何，都把全年的生產(chǎn)任務(wù)均勻地分配到各季度、各月份，使全年日產(chǎn)量大體相等。這種安排方式有利于人力、物力的合理利用和管理，但有時庫存量很大，占用很多流動資金，有時又會出現(xiàn)供不應(yīng)求，喪失市場機(jī)會的情況。如下圖2所示：

（2）變動安排方式。

這種安排方式在合理市場調(diào)查的基礎(chǔ)上按照市場調(diào)查得出的市場需求資料，隨著市場需求量的變化安排生產(chǎn)。和均衡安排方式相反，這種方式抓住了市場機(jī)會，降低了商品庫存，節(jié)約了流動資金，但勞動力和原材料的供應(yīng)工作也要求季節(jié)性變動，這給企業(yè)和管理提出了更高的要求，也不利于穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量。如下圖3所示：

（3）折衷方式。

折衷方式是企業(yè)的日產(chǎn)量大小相同，既減少了庫存，滿足了市場需求，又容易組織勞動力和原材料供應(yīng)，便于管理。如下圖4所示：品種搭配

單品種生產(chǎn)的企業(yè)，在確定了產(chǎn)品總產(chǎn)量和各期產(chǎn)品產(chǎn)量以后，就可以著手編制生產(chǎn)作業(yè)計劃了。但是，對于多品種生產(chǎn)的企業(yè)，則需要決定在某一生產(chǎn)時期內(nèi)，把哪些品種的產(chǎn)品安排在一起生產(chǎn)？這主要應(yīng)考慮幾個方面的問題：1、對經(jīng)常生產(chǎn)和產(chǎn)量較大的產(chǎn)品，要考慮安排生產(chǎn)，在保證市場供應(yīng)和滿足顧客定貨的前提下，盡量在全年各季度、各月份安排均衡生產(chǎn)，以保持企業(yè)生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性。2、對于企業(yè)生產(chǎn)的非主要品種，組織“集中輪番”生產(chǎn)，加大產(chǎn)品生產(chǎn)的批量，完成一種產(chǎn)品的全年生產(chǎn)任務(wù)以后，再安排其它品種的生產(chǎn)，以減少設(shè)備調(diào)整和生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備的時間和費用。3、復(fù)雜產(chǎn)品與簡單產(chǎn)品、大型產(chǎn)品與小型產(chǎn)品、尖端產(chǎn)品與一般產(chǎn)品，在生產(chǎn)中應(yīng)合理搭配，以使各個工種、設(shè)備以及生產(chǎn)面積得到充分的利用。4、新老產(chǎn)品的交替要有一定的交叉時間，在交叉時間內(nèi)，新產(chǎn)品產(chǎn)量逐漸增加，老產(chǎn)品產(chǎn)量逐漸減少，以避免齊上齊下給企業(yè)生產(chǎn)造成大的震動，這也有利于逐漸培養(yǎng)熟練工人，提高新產(chǎn)品生產(chǎn)的合格率。第七章利器二：平面布置調(diào)一調(diào)——調(diào)出最短路線的平面布置1.工廠總平面布置的原則案例：某企業(yè)平面流程圖的優(yōu)化3.物料流向圖布置法4.車間布置5.案例：某公司車間平面布置建議方案第八章利器三：工藝流程查一查——查到經(jīng)濟(jì)合理的工藝路線1.流程圖的作用2.流程圖的分析3.流程圖的繪制現(xiàn)場指導(dǎo)繪制流程圖4.案例：某公司工藝流程分析第九章利器四：動作要素減一減——減去多余的動作要素1.如何進(jìn)行動作分析案例：2.動作經(jīng)濟(jì)原則案例：動作的級別、流水線設(shè)計的訣竅3.如何實現(xiàn)動作經(jīng)濟(jì)盡可能雙手同時作業(yè)，不要同時休息--能用腳或左手做的就不要用右手做盡可能用小的動作去完成4.案例：某企業(yè)動作要素優(yōu)化方案動作原則：1.用腳和左手能做的動作,決不用右手完成;2.盡可能雙手作業(yè),同時開始,同時結(jié)束;3.使雙手朝著相反進(jìn)行對稱的方向,不可同時朝著相同的方向活動;4.盡可能用小的動作去完成,與其用軀干來完成的莫入用臂、腕、手指動作,手的動作越簡單越好,這樣的動作量就會減少;5.材料和工具盡可能放在伸手就能拿到的地方,并按照基本動作要素的順序來確定適當(dāng)?shù)奈恢?6.基本的動作要素的數(shù)目越少越好,排除不必要的動作;動作距需要最短,把動作的順序確定下來,以便有節(jié)奏、自動地進(jìn)行;7.為了提升生產(chǎn)效率,要盡量減少附帶動作,消除非生產(chǎn)的動作;8.把兩個以上的工具結(jié)合為一個,或者利用便于取材料和零件的容器,來減少工作量;9.想長時間的保持對象與人的良好結(jié)合狀態(tài),就必須利用保持工具;10.為了減輕疲勞,作業(yè)點要保持適當(dāng)?shù)母叨?11.要利用慣性、重力、自然力,還要盡可能利用動力裝置.動作原則順口溜:單手干活效率低,兩手空閑不賺錢,動作太大費時間,步行多了工效減高度不當(dāng)傷身體,轉(zhuǎn)身移動浪費顯,不明技巧要取締,彎腰伸臂要精減,雙手交換動作慢,多余動作添混亂.第十章利器五：搬運時空壓一壓——壓縮搬運的距離、時間和空間1.改善搬運的三個方面搬運時間--搬運空間--搬運數(shù)量2.物料搬運優(yōu)化的原則和方法搬運方便系數(shù)圖--合理化搬運的原則3.案例：如何搬運更便捷——某車間的搬運優(yōu)化方案MaterialHandlingAnalysis和SystemHandlingAnalysis第十一章利器六：關(guān)鍵路線縮一縮——縮短工程或項目的關(guān)鍵路線1.生產(chǎn)管理的瑰寶-關(guān)鍵路線法練習(xí)繪制關(guān)鍵路線圖

2.利用關(guān)鍵路線法的步驟關(guān)鍵路線的優(yōu)化案例

3.關(guān)鍵線路法在項目管理中的應(yīng)用案例：某廠在項目管理中應(yīng)用關(guān)鍵線路法4.案例：某廠關(guān)鍵路線改進(jìn)圖第十二章利器七：人機(jī)效率提一提——提高人與機(jī)器合作的效率1.人機(jī)分析的涵義與意義2.人機(jī)分析的適用范圍3.人機(jī)分析表的繪制與分析4.案例：某廠某臺機(jī)器和操作者的人機(jī)分析表第十三章利器八：現(xiàn)場環(huán)境變一變——變革工作和現(xiàn)場的環(huán)境1.現(xiàn)場管理系統(tǒng)的鐵三角2.定置管理工作的目的減少事故發(fā)生--提高生產(chǎn)效率--提高產(chǎn)品質(zhì)量3.定置管理設(shè)計原則4.開展定置管理的步驟開展對信息流的分析--人物結(jié)合的狀態(tài)分析--進(jìn)行工藝研究定置的檢查與考核--定置實施--定置管理設(shè)計5.現(xiàn)場管理活動的實施——“10S”活動

“10S”活動（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約、效率、服務(wù)、堅持）6.案例：某公司定置管理實施方案現(xiàn)場管理：人、物、場所

現(xiàn)場管理人物場所信息管理人力資源管理安全管理質(zhì)量管理思想政治管理環(huán)境管理物料管理生產(chǎn)管理工藝管理計量管理工裝管理班組管理定置管理：10S體力曲線：23天情緒曲線：28天智力曲線：33天定置管理的設(shè)計原理一、整體性和相關(guān)性二、適應(yīng)性與靈活性三、最大的操作方便和最少的不愉快四、最短的運輸距離和最少的裝卸次數(shù)五、切實的安全和防護(hù)保障六、單一流向和看得見的搬運路線七、最少的改進(jìn)費用和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)良好的定置管理（口決）生產(chǎn)均衡、質(zhì)量保障；隱患長消、設(shè)備正常；物流通暢、安全預(yù)防；記錄準(zhǔn)確、信息流暢；作業(yè)環(huán)境、潔美明亮；紀(jì)律嚴(yán)明、士氣高昂?，F(xiàn)場管理的三大因素人的三種狀態(tài)A狀態(tài):員工的心理、生理、情緒均處于高昂、充沛、旺盛狀態(tài),技術(shù)居熟練水平，能高質(zhì)量連續(xù)作業(yè)狀態(tài)。B狀態(tài):是一種需要改進(jìn)的狀態(tài)，人的心理、生理、情緒技術(shù)四要素部份出現(xiàn)了波動和低落的情緒。C狀態(tài):是一種不允許出現(xiàn)的狀態(tài)，人的四要素均處于低潮或因管理不善，處于停滯操作狀態(tài)。物的三種狀態(tài)A狀態(tài):物的放置使人和物處于立即結(jié)合的狀態(tài)，需要之物能伸手可得；B狀態(tài):物的放置使人和物處于立即結(jié)合的狀態(tài)，需要經(jīng)過尋找或轉(zhuǎn)換信息才能達(dá)到結(jié)合的狀態(tài)。C狀態(tài):物處于不需要與人結(jié)合的待清除狀態(tài)。場所的三種狀態(tài)A狀態(tài):所有良好的作業(yè)環(huán)境，在現(xiàn)場工作中工作面積，通道、家工方法、運輸方法、通風(fēng)設(shè)施、溫度、光照、噪音、粉塵、人的密度等，這些都能滿足人的心理、生理的需求。B狀態(tài):指需要不斷該進(jìn)的作業(yè)環(huán)境，現(xiàn)場環(huán)境布局只能滿足產(chǎn)品加工要求，而不能滿足人的人的心理、生理的需求。C狀態(tài):指現(xiàn)場環(huán)境既不能滿足人的心理、生理的需求也不能滿足現(xiàn)場環(huán)境布局只能滿足產(chǎn)品加工要求，而不能滿足人的人的心理、生理的需求產(chǎn)品加工需求應(yīng)進(jìn)行徹底的該善來消除著中狀態(tài)。第十四章利器九：目視管理看一看——看清指示、信息和問題1.目視管理的作用2.目視管理要點3.目視管理的方法標(biāo)志管理

色彩管理：直觀透明--看板管理：讓所有的人一看就知道怎樣做4.目視管理的手段－紅牌作戰(zhàn)5.案例：某企業(yè)的目視化管理一、目視管理是利用形象直觀、色彩適宜的各種視角、感知信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動、達(dá)到提高生產(chǎn)效率的一種管理方式。也叫“看得見的管理”。通過圖表、標(biāo)識、實物、燈號、顏色等視角化工具，可以輕而易舉地達(dá)到解釋、認(rèn)知、警告、判斷行動等功能，從而使資訊共有化、問題透明化。二、目視管理要點1.要遠(yuǎn)處也能辯認(rèn)出來2.任何人使用都一樣方便,一樣準(zhǔn)確.3.在想要做管理地方做標(biāo)識4.任何人都容易遵守,也容易更改5.易知正常與否,任何人都能看出來.6.有助于把作業(yè)場所變得明亮、整潔顏色兩大系列：7.有助于維持安全、愉快的工作.三、目視管理的適用范圍目視管理的對象服務(wù)工夾具票據(jù)產(chǎn)品模具標(biāo)準(zhǔn)半成品計量具公告物原材料搬運工具人零配件貨架心情設(shè)備通道方法場所目視管理的對象所涵蓋所有的范圍，就生產(chǎn)現(xiàn)場而言，為產(chǎn)量、品質(zhì)、成本、交期、安全、士氣，也叫：P、Q、C、D、S、M。目視管理的作用發(fā)現(xiàn)問題顯示問題人人皆知人人會用反應(yīng)水準(zhǔn)目視管理的方法1.定位法2.分區(qū)法3.顏色法4.方向法5.形跡法6.透明法7.標(biāo)示法8.圖形法9.公告法10.地圖法11.備忘法12.監(jiān)察法看板管理傳遞信息，統(tǒng)一認(rèn)識，防微杜漸，幫助管理，強(qiáng)勢宣導(dǎo)，褒優(yōu)貶劣。讓所有的人一看就知道怎樣去做公示類：崗位職責(zé)、人員配置、全全規(guī)章作業(yè)類：工藝流程、交貨期限、生產(chǎn)進(jìn)度設(shè)備類：平面布置、點檢要求、維修計劃品質(zhì)類：質(zhì)量統(tǒng)計、不良處理、成品等級事務(wù)類：去向顯示、通知通告、文體娛樂設(shè)備模具管理維修保養(yǎng)的部位，溫度是否異常，運轉(zhuǎn)是否清楚？設(shè)備蓋板透明化。形跡管理履歷卡計量儀器類的正常和異常范圍。品質(zhì)管理待檢區(qū)和已檢區(qū)合格和不合格樣板判定質(zhì)量諺語色彩管理色彩管理直觀透明主通道墨綠色廢品區(qū)紅色運輸設(shè)施桔黃色起重設(shè)備黃黑相間自來水管黑色色環(huán)煤氣管道中黃色蒸氣管道大紅色環(huán)暖氣管道銀灰色環(huán)常用目視管理方法1.定點攝影法2.紅牌作戰(zhàn)法

第十五章利器十：問題根源找一找——找出問題的根源并加以解決1.對操作者的管理：三自、三檢、三工序、三不放過2.對設(shè)備的管理：三好、四會、五紀(jì)律3.對環(huán)境的管理：堅持五不走4.質(zhì)量改進(jìn)的八個步驟現(xiàn)場調(diào)查--原因分析--確定主要原因--制訂對策--實施對策--檢查效果--制定鞏固措施--遺留問題和下步打算5.8D工作法8D流程示意圖--八項紀(jì)律制度6.案例：某廠尋找問題根源一、對操作員的控制對策：對操作者的管理三自：自檢、自分、自糾，控制一次交檢合格率三檢：首檢、互檢、巡檢三工序：復(fù)查上工序、保證本工序、服務(wù)下工序三按照：按照圖紙、按照工藝、按照標(biāo)準(zhǔn)“三不放過”原則：三不放過即事故原因分析不清不放過；事故責(zé)任者與群眾未受到教育不放過；沒有防范措施不放過。根據(jù)設(shè)備損壞程度、事故性質(zhì)和經(jīng)濟(jì)損失，認(rèn)真分析，嚴(yán)肅處理，并整理記錄存入設(shè)備檔案

二、對設(shè)備的控制對策對設(shè)備的管理：三