中海地產(chǎn)股份有限公司薪酬勉勵(lì)方案北京新華信管理顧問有限公司01月目錄TOC\o"1-4"\h\z中海地產(chǎn)薪酬勉勵(lì)方案 1第一節(jié) 地區(qū)公司獎(jiǎng)金方案 1一、 方案設(shè)計(jì)思路 1（一） 方案概述 1（二） 獎(jiǎng)金核算原則 1（三） 獎(jiǎng)金分類 2二、 項(xiàng)目獎(jiǎng)金 3（一） 核算方案 3（二） 支付時(shí)間 4三、 年度獎(jiǎng)金 6（一） 核算方案 6（二） 支付時(shí)間和方式 9四、 獎(jiǎng)金分派系數(shù)擬定 13（一） 擬定獎(jiǎng)金分派系數(shù)原則 13（二） 擬定獎(jiǎng)金分派系數(shù)辦法 14第二節(jié) 總部薪酬勉勵(lì)機(jī)制 18一、 薪酬現(xiàn)狀分析 18（一） 薪資水平不具備競爭力 18（二） 薪資呈現(xiàn)某些“平均主義”及原則不明確 18（三） 薪資與績效有關(guān)度低 18（四） 缺少有構(gòu)造及合理職位序列體系 18二、 改進(jìn)思路 18（一） 改進(jìn)薪酬管理體系原則 19（二） 完善薪酬體系辦法 19三、 薪酬構(gòu)成 20（一） 固定工資 20（二） 可變工資 20四、 制定薪酬原則 21（一） 擬定薪酬原則原則 21（二） 基準(zhǔn)工資原則擬定 21（三） 基本工資 25（四） 績效工資原則計(jì)算 26（五） 年功工資原則計(jì)算 26（六） 年度獎(jiǎng)金原則計(jì)算 27中海地產(chǎn)薪酬勉勵(lì)方案地區(qū)公司獎(jiǎng)金方案方案設(shè)計(jì)思路方案概述獎(jiǎng)金是指公司在獲得抱負(fù)或者額外效益后所支付薪金，用以獎(jiǎng)勵(lì)那些為公司獲得額外收益作出貢獻(xiàn)職工。一方面可以實(shí)現(xiàn)員工參加分享公司經(jīng)營成果，同步勉勵(lì)員工為公司做出更大貢獻(xiàn)?；诒敬苏髟冺?xiàng)目實(shí)際狀況，一方面，咱們將受到獎(jiǎng)勵(lì)職工對象界定為各地區(qū)公司經(jīng)理層（即地區(qū)公司擔(dān)任董事職位及以上職工），另一方面，本方案只是核算各地區(qū)公司獎(jiǎng)金總額，不涉及獎(jiǎng)金個(gè)人分派辦法。獎(jiǎng)金核算原則獎(jiǎng)金和經(jīng)營業(yè)績高有關(guān)原則獎(jiǎng)金和經(jīng)營業(yè)績高有關(guān)原則有兩層含義：一方面是發(fā)放獎(jiǎng)金前提是公司獲得抱負(fù)或者超過預(yù)期經(jīng)營業(yè)績，另一方面，獎(jiǎng)金核算是以實(shí)際獲得經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛靖鶕?jù)。地區(qū)公司之間保持相對均衡原則依照中?，F(xiàn)狀和將來戰(zhàn)略目的，中海地產(chǎn)各地區(qū)公司將分別處在進(jìn)入、開拓和成熟等階段，地區(qū)公司之間不均衡發(fā)展?fàn)顟B(tài)將在很長時(shí)間內(nèi)存在。而地區(qū)公司經(jīng)理層作為中海地產(chǎn)核心人力資源，應(yīng)當(dāng)需要在不同地區(qū)之間進(jìn)行橫向調(diào)配，這就規(guī)定咱們在設(shè)計(jì)本方案時(shí)要注旨在各地區(qū)公司之間保持相對均衡?！跋鄬狻辈⒉煌凇敖^對平均主義”，可以依照不同地區(qū)公司實(shí)際狀況恰當(dāng)拉開差距，但是這種地區(qū)之間差距是合理，是有根據(jù)，是可以被大某些地區(qū)公司經(jīng)理層成員所能接受。年度之間保持相對穩(wěn)定原則持續(xù)經(jīng)營是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的基本條件之一，特別是對于房地產(chǎn)這樣高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，獲得平穩(wěn)持續(xù)經(jīng)營業(yè)績是地產(chǎn)行業(yè)成功公司重要特性之一，而這就需要平穩(wěn)持續(xù)勉勵(lì)制度來保障。因而，實(shí)現(xiàn)年度之間保持相對穩(wěn)定也是本方案基本原則之一。獎(jiǎng)金分類依照房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，獎(jiǎng)金分為年度獎(jiǎng)金和項(xiàng)目獎(jiǎng)金兩類。年度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金是指按照財(cái)務(wù)年度經(jīng)營成果進(jìn)行核算獎(jiǎng)金，其經(jīng)營成果涉及地區(qū)公司所有項(xiàng)目經(jīng)營成果。（1）長處這種方式長處在于可以滿足作出貢獻(xiàn)職工對回報(bào)預(yù)期，也符合及時(shí)勉勵(lì)原則，又可以避免某些處在進(jìn)入或者拓展階段地區(qū)公司由于沒有項(xiàng)目業(yè)績而無法參加享有獎(jiǎng)金問題。（2）缺陷某些處在進(jìn)入或者拓展階段地區(qū)公司沒有項(xiàng)目業(yè)績狀況下參加享有獎(jiǎng)金，一方面意味著公司需要承擔(dān)一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面，也許會引起處在成熟階段公司由于“價(jià)值被風(fēng)險(xiǎn)”而產(chǎn)生不公平感覺。項(xiàng)目獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金是指按照單個(gè)項(xiàng)目經(jīng)營成果進(jìn)行核算獎(jiǎng)金。（1）長處項(xiàng)目獎(jiǎng)金等到項(xiàng)目結(jié)束后依照實(shí)際經(jīng)營成果進(jìn)行核算，一方面可以避免有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，同步可以按照項(xiàng)目精確界定獎(jiǎng)金受惠對象，提高勉勵(lì)效果。（2）缺陷項(xiàng)目獎(jiǎng)金等到項(xiàng)目結(jié)束后依照實(shí)際經(jīng)營成果進(jìn)行核算，一方面限制了對于沒有項(xiàng)目但是也在為公司作貢獻(xiàn)職工參加享有公司獎(jiǎng)金，同步對于某些周期較長項(xiàng)目不能及時(shí)勉勵(lì)員工。咱們建議（1）同步采用兩種方式在對年度獎(jiǎng)金和項(xiàng)目獎(jiǎng)金進(jìn)行比較分析基本上，結(jié)合中海地產(chǎn)現(xiàn)狀和將來發(fā)展趨勢，咱們建議中海同步采用年度獎(jiǎng)金和項(xiàng)目獎(jiǎng)金兩種方式。（2）突出年度獎(jiǎng)金主體地位不論是“年度獎(jiǎng)金”還是“項(xiàng)目獎(jiǎng)金”，分享獎(jiǎng)金來源都最后來自于項(xiàng)目產(chǎn)生附加價(jià)值，事實(shí)上，兩者之間是“此消彼長”關(guān)系。依照前面擬定獎(jiǎng)金方案原則和兩類獎(jiǎng)金特點(diǎn)，咱們建議年度獎(jiǎng)金作為主體方式，項(xiàng)目獎(jiǎng)金作為補(bǔ)充方式。

項(xiàng)目獎(jiǎng)金核算方案＝×＝××某項(xiàng)目考核系數(shù)某項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)某項(xiàng)目凈利潤某項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額（1）核算辦法（2）闡明核算辦法中，“項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)”在項(xiàng)目啟動(dòng)前由公司薪酬考核委員會依照項(xiàng)目實(shí)際狀況擬定。（3）長處凈利潤分享法以凈利潤作為獎(jiǎng)金計(jì)提基數(shù)，其長處在于可以盡量減少總部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（即在獲得凈利潤基本上才干分享獎(jiǎng)金），核算方式直接，核算過程簡樸。（4）缺陷凈利潤分享法缺陷是地區(qū)公司承擔(dān)了較大風(fēng)險(xiǎn)（涉及市場風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)），對于某些本來就不能賺錢項(xiàng)目，無法體現(xiàn)經(jīng)理層工作成果。方案二：超額凈利潤分享法（1）核算辦法（2）闡明＝－＝－某項(xiàng)目目的凈利潤某項(xiàng)目實(shí)際凈利潤某項(xiàng)目超額凈利潤＝××某項(xiàng)目考核系數(shù)某項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)某項(xiàng)目超額凈利潤某項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額核算辦法中，“項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)”、“項(xiàng)目目的利潤”等參數(shù)，在項(xiàng)目啟動(dòng)前由公司薪酬考核委員會依照項(xiàng)目實(shí)際狀況擬定。（3）長處凈利潤分享法以超額凈利潤作為獎(jiǎng)金計(jì)提基數(shù)。合理體現(xiàn)了“總部”和“地區(qū)公司”之間風(fēng)險(xiǎn)平衡關(guān)系，地區(qū)公司經(jīng)理層重要承擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)。（4）缺陷凈利潤分享法可以發(fā)揮積極作用前提在于項(xiàng)目啟動(dòng)前就需要合理擬定“項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)”、“項(xiàng)目目的利潤”等參數(shù)，這項(xiàng)工作有相稱困難，如果這兩個(gè)參數(shù)選用不合理，會產(chǎn)生一定負(fù)面影響。咱們建議依照前面分析，結(jié)合國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)和中海實(shí)際狀況，咱們建議中海選取“方案二”，其根據(jù)如下：（1）國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)處在高速發(fā)展階段，行業(yè)成熟度較低，政策風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)高，由此對項(xiàng)目影響較大，方案二可以滿足國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)這一特點(diǎn)。（2）中海實(shí)際狀況地區(qū)公司作為中海地產(chǎn)項(xiàng)目執(zhí)行者，重要職能是項(xiàng)目管理中心而不是項(xiàng)目決策中心，不能有效回避政策風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)，方案二可以滿足這一現(xiàn)狀。支付時(shí)間項(xiàng)目獎(jiǎng)金作為獎(jiǎng)金補(bǔ)充方式，總體數(shù)量不大，不需要考慮股權(quán)支付方式。但是要依照項(xiàng)目特點(diǎn)選用合理支付時(shí)間。依照獎(jiǎng)金支付與否延期分為“即時(shí)支付”和“延期支付”兩種方式，“即時(shí)支付”意味著總部承擔(dān)所有項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)，“延期支付”則意味著項(xiàng)目責(zé)任者也分擔(dān)某些項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)。對于分期項(xiàng)目，依照結(jié)算次數(shù)分為“分期支付”和“一次性支付”兩種方式，“分期支付”可以體現(xiàn)勉勵(lì)即時(shí)效應(yīng)，“一次性支付”可以體現(xiàn)勉勵(lì)集中效應(yīng)。依照上述，項(xiàng)目獎(jiǎng)金支付時(shí)間可以有4種方案，如圖1所示方案一即時(shí)支付延期支付一次性分期方案四方案一即時(shí)支付延期支付一次性分期方案四方案三方案二方案三方案四方案二方案一圖1：項(xiàng)目獎(jiǎng)金支付時(shí)間方案一：即時(shí)分期支付“即時(shí)分期支付”是指每期項(xiàng)目結(jié)束后就支付當(dāng)期獎(jiǎng)金。這種方案長處是體現(xiàn)了勉勵(lì)即時(shí)性，缺陷是總部承擔(dān)了較高項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)，獎(jiǎng)金分散也許弱化勉勵(lì)效果。方案二：延期分期支付“延期分期支付”是指每期項(xiàng)目結(jié)束后并不支付當(dāng)期獎(jiǎng)金，而是在一種商定期間內(nèi)支付。這一方案長處在于既體現(xiàn)了勉勵(lì)即時(shí)性，項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)又在公司總部和項(xiàng)目責(zé)任者之間獲得了較好平衡。缺陷是獎(jiǎng)金分散也許弱化勉勵(lì)效果。方案三：即時(shí)一次性支付“即時(shí)一次性支付”是指項(xiàng)目所有結(jié)束當(dāng)期支付所有獎(jiǎng)金。這一方案長處在于既體現(xiàn)了勉勵(lì)集中性，缺陷是，承擔(dān)了較高項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)。方案四：延期一次性支付“延期一次性支付”是項(xiàng)目所有結(jié)束當(dāng)期核算所有獎(jiǎng)金，但是并不即刻支付，而是在一種商定期間內(nèi)支付。這一方案長處在于體現(xiàn)了勉勵(lì)集中性，項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)又在公司總部和項(xiàng)目責(zé)任者之間獲得了較好平衡。缺陷是勉勵(lì)及時(shí)性沒有得到體現(xiàn)。咱們建議（1）選用方案事實(shí)上在選用何種支付方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)依照項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行選取。例如對于不分期項(xiàng)目就只能選取“方案三”和“方案四”。對于分期項(xiàng)目，就可以選取以上四種方案中一種，依照中?，F(xiàn)狀特點(diǎn)，咱們建議中海應(yīng)當(dāng)較多選取“方案二”，即通過度期支付來強(qiáng)調(diào)勉勵(lì)及時(shí)性，通過延期支付來合理分擔(dān)項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)。詳細(xì)支付時(shí)間如表1－1所示：表1－1：項(xiàng)目獎(jiǎng)金支付時(shí)間時(shí)間項(xiàng)目工期結(jié)束當(dāng)期項(xiàng)目工期結(jié)束次年支付比例70％30％注：“項(xiàng)目工期結(jié)束當(dāng)期”是指某一期項(xiàng)目完畢或超過目的銷售率并且業(yè)主入伙后一種月之內(nèi)。（2）項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)評估項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)是指項(xiàng)目結(jié)束當(dāng)期無法客觀界定潛在風(fēng)險(xiǎn)，重要體當(dāng)前項(xiàng)目施工質(zhì)量上。項(xiàng)目后風(fēng)險(xiǎn)評估信息一方面來源于公司統(tǒng)一組織業(yè)主滿意度調(diào)查成果，一方面來源于業(yè)主尋常投訴。對于被評估出較高后風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，公司可以依照規(guī)定取消或者減少延遲支付獎(jiǎng)金。年度獎(jiǎng)金核算方案依照中海地產(chǎn)現(xiàn)狀和將來發(fā)展趨勢，咱們設(shè)計(jì)了如下幾套年度獎(jiǎng)金核算方案，以供中海管理層選用。方案一：整體核算法“整體核算法”假設(shè)前提是所有地區(qū)公司都在為中海地產(chǎn)作出貢獻(xiàn)，只但是有些地區(qū)公司（處在成熟和拓展階段）貢獻(xiàn)已經(jīng)體當(dāng)前財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（利潤）中，有些地區(qū)公司（處在進(jìn)入或拓展階段）貢獻(xiàn)體當(dāng)前將來經(jīng)營成果中，因此從長期來講，地區(qū)公司之間可以通過“此消彼長”來實(shí)現(xiàn)平衡。（1）核算辦法＝＝××某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)股份公司年度獎(jiǎng)金總額某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金總額＝×＝×股份公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)股份公司年度超額凈利潤股份公司年度獎(jiǎng)金總額＝－＝－股份公司年度實(shí)際利潤總額股份公司年度目的利潤總額股份公司年度超額凈利潤各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)∑（某地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)＝某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù))股份公司總部各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)∑（某地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)＝某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù))股份公司總部高管崗位系數(shù)＋/（2）闡明核算辦法中，其中“股份公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)”由公司薪酬考核委員會在年初擬定年度經(jīng)營籌劃時(shí)，依照行業(yè)發(fā)展環(huán)境和公司實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。（3）長處采用“整體核算法”最明顯長處在于可以最大限度來實(shí)現(xiàn)不同地區(qū)公司之間保持相對均衡狀態(tài)，處在進(jìn)入階段地區(qū)公司不會由于沒有財(cái)務(wù)上貢獻(xiàn)而無法參加享有獎(jiǎng)金，處在成熟階段地區(qū)公司也不會浮現(xiàn)獨(dú)享成果場面。把人們貢獻(xiàn)都“捆綁”在一起來進(jìn)行核算，可以從勉勵(lì)制度上保證所有地區(qū)公司工作目的一致性，從而為中海實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的奠定良好基本。此外，采用“整體核算法”可以在某種限度上減少地區(qū)公司對經(jīng)營目的敏感性，從而避免地區(qū)公司由于個(gè)人利益而在擬定經(jīng)營目的時(shí)浮現(xiàn)“寸土必爭”緊張局面，可以緩和總部和地區(qū)公司之間緊張關(guān)系。（4）缺陷采用“整體核算法”模糊了各地區(qū)公司經(jīng)營成果差別，在某個(gè)時(shí)期內(nèi)對于某些業(yè)績較好地區(qū)公司來說有不公平感覺，也許會挫傷這些地區(qū)公司經(jīng)理層積極性。方案二：單獨(dú)核算法“單獨(dú)核算法”假設(shè)前提是對于可以用財(cái)務(wù)指標(biāo)量化地區(qū)公司（處在開拓和成熟階段）應(yīng)當(dāng)“獨(dú)享”其經(jīng)營成果，才干更好地勉勵(lì)經(jīng)理層持續(xù)努力獲得更出眾業(yè)績。而不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)量化地區(qū)公司（處在進(jìn)入和開拓階段），則應(yīng)當(dāng)采用其她方式來分享其她地區(qū)公司經(jīng)營成果?！皢为?dú)核算法”此外一種前提是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是可以精確量化經(jīng)營成果，地區(qū)公司經(jīng)理層努力工作是獲得經(jīng)營成果重要因素。（1）核算辦法＝×＝××某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金總額＝＝－某地區(qū)公司年度目的凈利潤某地區(qū)公司年度實(shí)際凈利潤某地區(qū)公司年度超額凈利潤＝×＝×某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金總額成熟和拓展地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金總額∑×某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)某地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)/∑某地區(qū)公司各地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)某地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)/∑某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)＝（2）闡明核算辦法中，對于處在成熟和開拓階段公司“某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)”，由公司薪酬考核委員會在年初擬定年度經(jīng)營籌劃時(shí)，依照行業(yè)發(fā)展環(huán)境和公司實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。（3）長處“單獨(dú)核算法”最大長處可以充分體現(xiàn)各地區(qū)公司經(jīng)營成果，從而最大也許地勉勵(lì)地區(qū)公司經(jīng)理層。（4）缺陷“單獨(dú)核算法”在乎味著“高收益”同步也意味著“高風(fēng)險(xiǎn)”，即對于某地區(qū)公司經(jīng)理層來講要完全承擔(dān)地區(qū)公司所有經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?！皢为?dú)核算法”對總部制定各地區(qū)公司經(jīng)營目的客觀性和精準(zhǔn)性也是一種挑戰(zhàn)，不符合客觀狀況或者不夠精準(zhǔn)經(jīng)營目的對于任何一種地區(qū)公司都是不公平，也有也許會引起地區(qū)公司經(jīng)理層悲觀反映。運(yùn)用“單獨(dú)核算法”時(shí)，“處在進(jìn)入階段地區(qū)公司獎(jiǎng)金”不在“成熟和開拓地區(qū)公司獎(jiǎng)金總額”之中，這意味著總部需要“額外”支付一筆獎(jiǎng)金，這也意味著薪酬考核委員會在年初設(shè)定“各地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)”時(shí)要考慮這一因素，以免最后績效獎(jiǎng)金總額突破公司預(yù)先設(shè)定上限。方案三：混合核算法（1）核算辦法＝×＝××某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)某地區(qū)公司年度超額凈利潤某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金總額＝＝－某地區(qū)公司年度目的凈利潤某地區(qū)公司年度實(shí)際凈利潤某地區(qū)公司年度超額凈利潤＝×＝×某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金總額股份公司年度超額凈利潤×某地區(qū)公司年度考核系數(shù)某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)＝－＝－股份公司年度超額凈利潤股份公司年度實(shí)際凈利潤股份公司年度目的凈利潤（2）闡明核算辦法中，對于處在成熟和開拓階段公司“某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)”，由公司薪酬考核委員會在年初擬定年度經(jīng)營籌劃時(shí)，依照行業(yè)發(fā)展環(huán)境和公司實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀討論決定。（3）長處綜合“綜合核算法”和“單獨(dú)核算法”兩類辦法長處，既保證了股份公司整體目的一致性，又實(shí)現(xiàn)各地區(qū)公司勉勵(lì)最大化。（4）缺陷綜合兩種辦法，核算過程較為復(fù)雜。對于處在發(fā)展階段公司，要依照公司發(fā)展?fàn)顩r及時(shí)調(diào)節(jié)核算辦法。咱們建議咱們建議中海在現(xiàn)階段選用“方案三”，其根據(jù)如下：（1）中海文化特點(diǎn)中海文化一種明顯特性是強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神”，“方案三”符合中海這一文化特性。（2）中海地產(chǎn)現(xiàn)狀中海地產(chǎn)作為國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)生力軍，正題上正處在業(yè)務(wù)拓展階段，全國范疇內(nèi)不同地區(qū)公司由于進(jìn)入時(shí)間不同、市場環(huán)境不同、占有資源狀況不同等因素而存在巨大差別，“方案三”可以弱化這一事實(shí)上存在差別。從管理平臺角度考慮，中海地產(chǎn)尚處在重組后初期階段，一種統(tǒng)一管理平臺還處在不斷調(diào)節(jié)和不斷完善階段，某些制度缺陷或調(diào)節(jié)（例如年度經(jīng)營預(yù)算制度）也許會凸現(xiàn)各地區(qū)公司之間不平衡，從而成為潛在悲觀因素。（3）中海地產(chǎn)將來中海地產(chǎn)將來戰(zhàn)略目的是要做“國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先者”。這樣一種遠(yuǎn)大而宏偉目的不是任何一種地區(qū)公司可以實(shí)現(xiàn)，也不是在短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，需要有籌劃、有方向地集結(jié)和充分發(fā)揮中海地產(chǎn)所有資源（財(cái)務(wù)資源、人力資源、品牌資源等），通過較長時(shí)間持續(xù)努力才干實(shí)現(xiàn)?！胺桨溉笨梢詽M足中海地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的需要。支付時(shí)間和方式在獎(jiǎng)金核算清晰之后，“何時(shí)獲得獎(jiǎng)金”和“以何種方式獲得獎(jiǎng)金”便成為被勉勵(lì)者最關(guān)懷問題?！爸Ц稌r(shí)間”可以分為“即時(shí)支付”和“延期支付”兩種，“支付方式”可以分為“鈔票”和“股權(quán)”兩種，依照這兩個(gè)維度組合，可以得出如下九種“支付時(shí)間和方式”方案（如圖2所示），供中海管理層選用。方案一方案一即時(shí)支付延期支付股權(quán)鈔票方案四方案三方案二方案九方案一方案八方案七方案二方案五方案六方案三方案四圖2：年度獎(jiǎng)金支付時(shí)間和支付方式方案一：完全即時(shí)鈔票支付方案一是指所有獎(jiǎng)金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就所有以鈔票方式進(jìn)行支付。該方案最大長處在于可以最大限度滿足被勉勵(lì)實(shí)實(shí)在在感覺，缺陷在于不能實(shí)現(xiàn)長期持續(xù)勉勵(lì)，總部承擔(dān)了較多潛在風(fēng)險(xiǎn)（例如獲取獎(jiǎng)金后離職、虛報(bào)利潤、資產(chǎn)加速折舊、發(fā)展后進(jìn)局限性等）。方案二：“即時(shí)＋延期”鈔票支付方案二是指某些獎(jiǎng)金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年以鈔票支付，剩余某些在商定年限內(nèi)以鈔票方式支付。該方案長處在于某種限度上減少了總部潛在風(fēng)險(xiǎn)，但是所有以鈔票支付還是不能實(shí)現(xiàn)長期勉勵(lì)效果。方案三：完全延期鈔票支付方案三是指所有獎(jiǎng)金所有在商定年限內(nèi)以鈔票方式支付。該方案長處在于較大限度減少了總部潛在風(fēng)險(xiǎn)。缺陷是所有以鈔票支付還是不能實(shí)現(xiàn)長期勉勵(lì)效果，另一缺陷是不能體現(xiàn)勉勵(lì)及時(shí)性，從而也許會削弱勉勵(lì)效果。方案四：完全即時(shí)股權(quán)支付方案四是指所有獎(jiǎng)金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就所有以股權(quán)方式進(jìn)行支付。該方案長處在于可以某種限度上實(shí)現(xiàn)長期勉勵(lì)，缺陷是總部承擔(dān)了較高潛在風(fēng)險(xiǎn)，此外股權(quán)支付會減少大股東股權(quán)集中度。方案五：“即時(shí)＋延期”股權(quán)支付方案五是指某些獎(jiǎng)金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年就以股權(quán)方式進(jìn)行支付，剩余某些在商定年限內(nèi)以股權(quán)方式進(jìn)行支付。該方案長處在于可以在較大限度實(shí)現(xiàn)長期勉勵(lì)，缺陷是總部承擔(dān)了一定潛在風(fēng)險(xiǎn)，此外股權(quán)支付會減少大股東股權(quán)集中度。方案六：完全延期股權(quán)支付方案六是指所有獎(jiǎng)金所有在商定年限內(nèi)以股權(quán)方式進(jìn)行支付。該方案長處在于可以在最大限度實(shí)現(xiàn)長期勉勵(lì)，并且總部承擔(dān)潛在風(fēng)險(xiǎn)可以降到最低；該方案缺陷在于被勉勵(lì)對象會由于承諾兌現(xiàn)過于渺茫而失去勉勵(lì)效果。方案七：即時(shí)“鈔票＋股權(quán)”支付方案七是指所有獎(jiǎng)金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年所有支付，一某些以鈔票方式支付，另一某些以股權(quán)方式支付。這一方案長處在于“長期勉勵(lì)”和“短期勉勵(lì)”之間獲得了平衡，其缺陷是“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”失去平衡，公司承擔(dān)了較大風(fēng)險(xiǎn)。方案八：延期“鈔票＋股權(quán)”支付方案八是指所有獎(jiǎng)金在商定期間內(nèi)支付，一某些以鈔票方式支付，另一某些以股權(quán)方式支付。這一方案長處在于“長期勉勵(lì)”和“短期勉勵(lì)”之間獲得了平衡，其缺陷是“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”失去平衡，個(gè)人承擔(dān)了較大風(fēng)險(xiǎn)而削弱了勉勵(lì)效果。方案九：“即時(shí)＋延期”“鈔票＋股權(quán)”混合支付方案九是指某些獎(jiǎng)金在業(yè)績實(shí)現(xiàn)當(dāng)年支付，其中一某些以鈔票方式支付，另一某些以股權(quán)支付；剩余某些獎(jiǎng)金在商定期間內(nèi)支付，一某些以鈔票方式支付，另一某些以股權(quán)方式支付。這一方案長處在于“長期勉勵(lì)”和“短期勉勵(lì)”之間獲得了平衡，在“地區(qū)公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”和“總部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”也獲得平衡，其缺陷在于過于中庸，并且操作起來較為復(fù)雜。

咱們建議依照咱們對中?，F(xiàn)狀理解，結(jié)合中海將來發(fā)展趨勢，咱們建議中海采用如下獎(jiǎng)金支付方案。（1）支付方案在咱們推薦方案中，一方面不采用包括股權(quán)勉勵(lì)方式方案，另一方面依照公司所處在不同發(fā)展階段采用不同支付方案，如表1－2所示。表1－2：中海地產(chǎn)各地區(qū)公司獎(jiǎng)金支付方案公司類型進(jìn)入階段公司開拓階段公司成熟階段公司詳細(xì)支付比例當(dāng)年40％60％60％第2年30％20％20％第3年30％20％20％（2）取消延期支付獎(jiǎng)金當(dāng)獎(jiǎng)金受惠對象浮現(xiàn)如下有關(guān)狀況時(shí)，公司可以單方面取消這些員工延期支付獎(jiǎng)金：嚴(yán)重違背公司制度被公司除名者合同期內(nèi)且未經(jīng)公司允許擅自離職者被證明有擅自占用公司資產(chǎn)或有貪污、受賄等行為者被證明參加制定虛假財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)者被證明犧牲公司長期利益換取短期利益者（3）保存延期獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金當(dāng)獎(jiǎng)金受惠對象浮現(xiàn)如下有關(guān)狀況時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)讓這些員工保存獲得延期支付獎(jiǎng)金權(quán)利：按公司規(guī)定正常離休者依照公司需要調(diào)離到其她公司任職者（4）提前兌現(xiàn)延遲支付獎(jiǎng)金當(dāng)獎(jiǎng)金受惠對象浮現(xiàn)如下有關(guān)狀況時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)提前辦理和支付這些員工延期支付獎(jiǎng)金：按勞動(dòng)合同規(guī)定正常離職者由于不可抗力而無法在公司繼續(xù)任職者獎(jiǎng)金分派系數(shù)擬定獎(jiǎng)金分派系數(shù)是獎(jiǎng)金方案中要素之一，涉及到諸多因素。擬定獎(jiǎng)金分派系數(shù)原則對于中海來講，既要考慮到總部和地區(qū)公司之間平衡，又要考慮到地區(qū)公司之間平衡，還要考慮到項(xiàng)目之間平衡。要素平衡原則要素平衡原則是指參加獎(jiǎng)金分派各要素之間要與要素對附加價(jià)值貢獻(xiàn)保持平衡，而不能有明顯偏頗。依照國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)，參加獎(jiǎng)金分派要素涉及：（1）資本資本是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)首要要素，任何商業(yè)活動(dòng)都不能脫離資本之外而運(yùn)營。房地產(chǎn)行業(yè)是一種資金密集型行業(yè)，要想在日益激烈房地產(chǎn)市場競爭中長期地生存和發(fā)展，必要具備強(qiáng)大資金實(shí)力。土地對于地產(chǎn)行業(yè)有特殊地位，任何項(xiàng)目和產(chǎn)品都是依附于特定土地之上。結(jié)合國內(nèi)實(shí)際現(xiàn)狀，土地作為不可再生資源在地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營要素中，地位越來越被注重。對于地產(chǎn)公司來講，土地可以歸集到資本要素中。（2）品牌國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了品牌經(jīng)營時(shí)代。擁有一種知名品牌，是公司獲取可持續(xù)發(fā)展一種非常重要因素。房地產(chǎn)業(yè)走向以品牌為重要競爭手段多元化、縱深化競爭階段，這既是產(chǎn)業(yè)競爭成果，也是市場走向成熟必然規(guī)定。品牌化經(jīng)營將會提高房地產(chǎn)公司地區(qū)擴(kuò)張效率，減少開拓新興市場營銷成本。（3）技術(shù)技術(shù)是當(dāng)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)重要要素，所有產(chǎn)品和服務(wù)都是以一定技術(shù)為基本。通過十近年高速發(fā)展，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)從“供不應(yīng)求”進(jìn)入“供不不大于求”時(shí)代，追求產(chǎn)品高質(zhì)量和個(gè)性化需求特性趨勢越來越明顯，技術(shù)（涉及設(shè)計(jì)技術(shù)、材料技術(shù)、工程技術(shù)等）要素在地產(chǎn)行業(yè)作用也越來越重要。（4）管理管理作為一項(xiàng)經(jīng)營要素在房地產(chǎn)行業(yè)里也越來越受到注重。成功房地產(chǎn)公司事實(shí)上可以歸結(jié)為其運(yùn)用科學(xué)管理手段整合各種資源（資本、土地、品牌、技術(shù)）成果。利益主體平衡原則中海地產(chǎn)作為一種立志成為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)代地產(chǎn)公司，在管理上存在如下明顯特點(diǎn)：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離跨地區(qū)經(jīng)營投資控股型在這樣一種管理模式下，股東、總部、地區(qū)公司對于某一特定要素貢獻(xiàn)率是不同樣，在擬定分派系數(shù)時(shí)，要予以客觀評價(jià)，以獲得合理平衡。（1）股東在當(dāng)代股份制公司制度下，股東和經(jīng)營者分離，股東是公司資本中心。（2）總部經(jīng)營者依照中海地產(chǎn)規(guī)劃，總部將成為投資決策中心、管理調(diào)控中心、資源配備中心、信息整合中心、產(chǎn)業(yè)推廣、品牌與文化輸出中心，是整個(gè)公司決策中心，扮演著“神經(jīng)中樞”角色。（3）地區(qū)公司經(jīng)營者依照中海地產(chǎn)規(guī)劃，各地區(qū)公司將成為經(jīng)營中心和利潤創(chuàng)造中心、區(qū)域發(fā)展中心，是總部和項(xiàng)目紐帶，扮演著“神經(jīng)元”角色。擬定獎(jiǎng)金分派系數(shù)辦法獎(jiǎng)金分派系數(shù)決策者依照中海地產(chǎn)現(xiàn)狀，咱們建議由薪酬考核委員會來制定獎(jiǎng)金分派系數(shù)，以保證分派系數(shù)合理性和公正性。擬定項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)薪酬委員會在擬定和修改獎(jiǎng)金分派系數(shù)時(shí)，按照如下環(huán)節(jié)進(jìn)行：（1）第一步：擬定要素分派權(quán)重薪酬考核委員會依照每個(gè)項(xiàng)目中資本、品牌、技術(shù)、管理四個(gè)要素重要限度進(jìn)行權(quán)重分派。如表1－3所示。表1－3：要素權(quán)重分派表分派要素資本（A）品牌(C)技術(shù)(D)管理(E)共計(jì)權(quán)重ABCDA+B+C+D=100％要素分派權(quán)重普通取決于行業(yè)特性，在某一時(shí)期內(nèi)是穩(wěn)定。依照咱們對房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀分析，咱們建議各要素權(quán)重如下：表1－4：要素權(quán)重分派建議值分派要素資本（A）品牌(C)技術(shù)(D)管理(E)共計(jì)權(quán)重A＝40％B＝20％C＝20％D＝20％A+B+C+D=100％（2）第二步：擬定各利益主體對各要素貢獻(xiàn)率薪酬考核委員會依照每個(gè)項(xiàng)目中各利益主體對資本、品牌、技術(shù)、管理四個(gè)要素貢獻(xiàn)率進(jìn)行權(quán)重分派。如表1－5所示表1－5：要素貢獻(xiàn)率分派表要素貢獻(xiàn)率資本（A）品牌(B)技術(shù)(C)管理(D)股東（GD）AaBaCaDa總部(ZB)AbBbCbDb地區(qū)公司(DQ)AcBcCcDc共計(jì)Aa+Ab+Ac=100％Ba+Bb+Bc=100％Ca+Cb+Cc=100％Da+Db+Dc=100％（3）第三步：計(jì)算各要素分派系數(shù)依照上面賦值，計(jì)算得出個(gè)要素分派系數(shù)：＝＝×某利益主體在某要素貢獻(xiàn)率某要素權(quán)重某利益主體某要素分派系數(shù)表1－6：要素分派系數(shù)表要素分派系數(shù)資本（A）品牌(B)技術(shù)(C)管理(D)股東（GD）GDA=Aa×AGDB=Ba×BGDC=Ca×CGDD=Da×D總部(ZB)ZBA=Ab×AZBB=Bb×BZBC=Cb×CZBD=Db×D地區(qū)公司(DQ)DQA=Ac×ADQB=Bc×BDQC=Cc×CDQD=Dc×D（4）第四步：要素分派系數(shù)歸集把同屬于某利益主體分派系數(shù)進(jìn)行歸集，得到各利益主體分派系數(shù)，如表1－7所示。表1－7：要素分派系數(shù)歸集表利益主體歸集后要素分派系數(shù)（fp）股東（GD）GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD總部經(jīng)(ZB)ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD地區(qū)公司(DQ)DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD（5）第五步：擬定某一項(xiàng)目年度獎(jiǎng)金和項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)對于總部來講，只有年度分派系數(shù)。對于地區(qū)公司來講，為實(shí)現(xiàn)年度獎(jiǎng)金主體地位，把分派系數(shù)70％歸為年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)，30％歸為項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)，如表1－8所示。表1－8：獎(jiǎng)金分派系數(shù)表獎(jiǎng)金分派主體年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)(ND)項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)(XM)總部經(jīng)營者(ZB)ZBNDfp=ZBfp0地區(qū)公司經(jīng)營者(DQ)DQNDfp=DQfp×70％DQXMfp=DQfp×30％擬定成熟和開拓階段地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)對于有各種項(xiàng)目成熟地區(qū)公司，其年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)按照下面辦法進(jìn)行擬定。（1）擬定各項(xiàng)目目的凈利潤假設(shè)某地區(qū)公司某年有三個(gè)項(xiàng)目，由薪酬考核委員會擬定對各個(gè)項(xiàng)目目的凈利潤，如表1－9所示。表1－9：目的凈利潤預(yù)測表項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3共計(jì)目的凈利潤OP1OP2OP3OP=OP1+OP2+OP3（2）依照上述辦法擬定所有項(xiàng)目年度獎(jiǎng)金和項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)表1－10：所有項(xiàng)目年度獎(jiǎng)金和項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)表項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)DQNDfp1DQNDfp2DQNDfp3項(xiàng)目獎(jiǎng)金分派系數(shù)DQXMfp1DQXMfp2DQXMfp3（3）擬定地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)表1－11：某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)表公司名稱XXXX公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/OP擬定總部年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)（1）預(yù)測各項(xiàng)目目的凈利潤假設(shè)某地區(qū)公司某年有9個(gè)項(xiàng)目，由薪酬考核委員會擬定對各個(gè)項(xiàng)目目的凈利潤，如表1－12所示。表1－12：目的凈利潤預(yù)測表項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9目的凈利潤OP1OP2OP3OP4OP5OP6OP7OP8OP9目的凈利潤（共計(jì)）OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9（2）依照上述辦法擬定所有項(xiàng)目總某些配系數(shù)表1－13：分派系數(shù)表項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4項(xiàng)目5項(xiàng)目6項(xiàng)目7項(xiàng)目8項(xiàng)目9總某些配系數(shù)ZBfp1ZBfp2ZBfp3ZBfp4ZBfp5ZBfp6ZBfp7ZBfp8ZBfp9（3）擬定總部年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)表1－14：某地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)表公司名稱總部年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ZBfp4×OP4＋ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/OP擬定進(jìn)入階段地區(qū)公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)（1）擬定總部高管人員崗位系數(shù)表1－15：目的凈利潤預(yù)測表項(xiàng)目崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8項(xiàng)目9崗位系數(shù)GWxs1GWxs2GWxs3GWxs4GWxs5GWxs6GWxs7GWxs8GWxs9崗位系數(shù)共計(jì)ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9（2）擬定非成熟地區(qū)公司經(jīng)理層崗位系數(shù)表1－17：崗位系數(shù)表項(xiàng)目崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位6崗位7崗位8項(xiàng)目9崗位系數(shù)GWxs1GWxs2GWxs3GWxs4GWxs5GWxs6GWxs7GWxs8GWxs9崗位系數(shù)共計(jì)DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9表1－18：年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)表公司名稱XXXX公司年度獎(jiǎng)金分派系數(shù)DQNDfp=ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+DQGWxs）

總部薪酬勉勵(lì)機(jī)制薪酬現(xiàn)狀分析薪資水平不具備競爭力當(dāng)前中海薪資水平與外部市場水平相比較存在“有級別差別”，所謂“有級別差別”是指普通員工及中低層管理者薪資水平較有競爭力，基本同外部價(jià)格持平；中高層管理者整體薪資水平不具備市場競爭力，總體水平較低。薪資呈現(xiàn)某些“平均主義”及原則不明確薪資勉勵(lì)作用體現(xiàn)，在于根據(jù)貢獻(xiàn)限度有差別發(fā)放。中海當(dāng)前薪資水平區(qū)別，基本上沒有明確原則級層差額。長期保持現(xiàn)狀將會影響員工工作積極性，以致于進(jìn)一步影響工作效率及質(zhì)量。薪資與績效有關(guān)度低當(dāng)前中海績效考核成果并沒有直接應(yīng)用于薪資水平調(diào)節(jié)，一方面考核沒有達(dá)到勉勵(lì)作用，另一方面薪資沒有體現(xiàn)公司貢獻(xiàn)度，缺少風(fēng)險(xiǎn)因素。缺少有構(gòu)造及合理職位序列體系崗位價(jià)值未被客觀測量，工資序列不合理。容易導(dǎo)致問題：非行政體系員工職業(yè)發(fā)展途徑受限制，進(jìn)一步影響工作熱情及質(zhì)量。改進(jìn)思路薪酬勉勵(lì)方案整體思路是保證一種前提、兩個(gè)公平、三項(xiàng)匹配：滿足公司財(cái)務(wù)支付能力規(guī)定，注重內(nèi)外部公平，獎(jiǎng)金總額與公司業(yè)績相匹配、個(gè)人基本薪酬與崗位相對價(jià)值相匹配、個(gè)人獎(jiǎng)金與績效相匹配；并結(jié)合公司自身實(shí)際狀況訂立薪酬管理規(guī)定，使員工獲得合法勞動(dòng)報(bào)酬保證，兼顧維持公司效率和持續(xù)發(fā)展，體現(xiàn)公司效益與員工利益相結(jié)合原則。改進(jìn)薪酬管理體系原則區(qū)別對待原則注意對中海骨干員工與普通員工區(qū)別對待，既要考慮到骨干員工公司重要限度，同步保護(hù)普通員工積極性。注重效益、兼顧公平原則要保證薪資原則差額幅度，在兼顧公平前提下體現(xiàn)職位價(jià)值。樹立風(fēng)險(xiǎn)意識原則恰當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)意識有益于提高員工工作注重度，強(qiáng)化勉勵(lì)效果。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)意識加強(qiáng)更可以提高中海抵抗外部市場風(fēng)險(xiǎn)能力。分析與實(shí)際相結(jié)合原則注重科學(xué)辦法、進(jìn)一步分析與中海實(shí)際狀況相結(jié)合，保證方案短期可用、長期提高。完善薪酬體系辦法區(qū)別對待、恰當(dāng)提高薪酬水平具備競爭力薪資水平不但可以勉勵(lì)內(nèi)部員工不斷為公司創(chuàng)造價(jià)值，也可以吸引外部先進(jìn)人才。對于中高層管理者薪酬水平應(yīng)和市場價(jià)格相一致，達(dá)到滿意或基本滿意水平。薪酬差距合理化根據(jù)中海各個(gè)職位特點(diǎn)及將來發(fā)展趨向建立明確薪資差別原則體系，一方面注重效益同步兼顧公平。通過制度打破某些“平均主義”，使薪資原則差額同職位貢獻(xiàn)差別、員工付出區(qū)別得到體現(xiàn)。確立合理風(fēng)險(xiǎn)工資構(gòu)造體系通過考核體系同薪資度結(jié)合，達(dá)到勉勵(lì)、約束作用。明確風(fēng)險(xiǎn)收入范疇，對員工工作產(chǎn)生預(yù)測性引導(dǎo)作用，為公司創(chuàng)造更豐厚附加價(jià)值。評估崗位價(jià)值、建立職位序列體系進(jìn)一步分析崗位價(jià)值、建立通用與專業(yè)并行職位序列體系，保持員工職業(yè)發(fā)展途徑暢通。薪酬構(gòu)成固定工資固定工資重要是指員工工資中無風(fēng)險(xiǎn)某些，由兩某些構(gòu)成：基本工資、年功工資?；竟べY基本工資，公司綜合評估員工職務(wù)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)歷等因素，以決定其基本工資原則，是普通職工工資構(gòu)成主體某些。基本工資是整體工資體系中無風(fēng)險(xiǎn)某些，也是員工基本勞動(dòng)付出回報(bào)。年功工資年功工資：依照職工在中海地產(chǎn)任職年數(shù)而逐年增長工資，是普通職工薪酬構(gòu)成附加某些，其作用是通過獎(jiǎng)勵(lì)那些為中海地產(chǎn)作出長期貢獻(xiàn)職工，以保持人才隊(duì)伍穩(wěn)定。依照中海員工來源特殊性，員工進(jìn)入中海系統(tǒng)日開始起計(jì)。中海系統(tǒng)定義：中海集團(tuán)所屬公司及公司?？勺児べY可變工資是中海員工所承擔(dān)有一定風(fēng)險(xiǎn)收入，重要涉及：績效工資、年度獎(jiǎng)金。績效工資績效工資是為引導(dǎo)員工工作行為、勉勵(lì)員工不斷進(jìn)取、挑戰(zhàn)自我而設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)收入。依照考核成果針對不同員工按季度、半年度、年度發(fā)放工資。年度獎(jiǎng)金年度獎(jiǎng)金，是對公司發(fā)展及效益增長做出重要貢獻(xiàn)某些員工發(fā)放工資。年度獎(jiǎng)金不同于其她工資某些，重要由公司重要管理人員參加分派。表2－1：中海職工薪酬構(gòu)成職位類別固定工資可變工資基本工資年功工資績效工資年度獎(jiǎng)金公司領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理、副總、助總）√√√√部門領(lǐng)導(dǎo)（總經(jīng)理）√√√√部門領(lǐng)導(dǎo)（副總、助總）√√√專業(yè)人員√√√部門主管√√√普通職工√√√附注：年度獎(jiǎng)金參加分派詳細(xì)人員狀況在年度獎(jiǎng)金原則某些詳細(xì)闡明制定薪酬原則擬定薪酬原則原則外部公平原則外部公平原則是指同一職位薪酬原則與相似行業(yè)或者區(qū)域其她公司相比要體現(xiàn)公司薪酬政策。中海地產(chǎn)薪酬管理外部公平原則是保證公司薪酬原則對外部人才產(chǎn)生應(yīng)有吸引力。內(nèi)部公平原則內(nèi)部公平是指實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部不同職工薪酬原則與其職位價(jià)值和技能價(jià)值相匹配，實(shí)行內(nèi)部公平原則是通過實(shí)現(xiàn)內(nèi)部薪酬相對公平來提高職工滿意度。收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)與崗位責(zé)任匹配原則收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)=績效工資/基準(zhǔn)工資基準(zhǔn)工資比例構(gòu)成（風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)）同員工級別有關(guān)，依照行政級別越高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)及責(zé)任限度相應(yīng)越高原則，結(jié)合調(diào)查問卷中所顯示中海員工風(fēng)險(xiǎn)承受水平（20%-50%）提成4類。且風(fēng)險(xiǎn)收入系數(shù)與級別成正比表2－2基準(zhǔn)工資構(gòu)成比例職級收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)1－收入風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)總部領(lǐng)導(dǎo)50%50%總部部門領(lǐng)導(dǎo)40%60%業(yè)務(wù)主管30%70%員工20%80%基準(zhǔn)工資原則擬定基準(zhǔn)工資是員工崗位價(jià)值體現(xiàn)，基準(zhǔn)工資由基本工資和績效工資構(gòu)成。擬定崗位價(jià)值（1）崗位價(jià)值評估辦法：計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)目：通過對中海職務(wù)量化分析，擬定公司員工對公司相對貢獻(xiàn)，為人力資源管理提供量化根據(jù)。計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)辦法評分構(gòu)造：根據(jù)三種評價(jià)因素：知識技能、解決問題能力及職務(wù)所承擔(dān)責(zé)任，將職務(wù)進(jìn)行量化分解最后依照各職務(wù)特點(diǎn)賦予不同權(quán)重計(jì)算出加權(quán)總分，即為該職務(wù)對公司貢獻(xiàn)分值。（2）計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)辦法重要內(nèi)容知識技能：知識技能是指使工作績效達(dá)到可接受水平所必須專門業(yè)務(wù)知識及相應(yīng)實(shí)際運(yùn)作技能總和，這些知識和技能可以是技術(shù)性、專業(yè)性或行政管理性。涉及如下三個(gè)衡量因素：管理技巧：為達(dá)到規(guī)定績效水平而具備籌劃、執(zhí)行、控制及評價(jià)能力與技巧。溝通交往能力：該職務(wù)所需要勉勵(lì)溝通，協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系解決等方面人際交往技巧及溝通能力。對該職務(wù)規(guī)定從事職業(yè)領(lǐng)域理論、實(shí)際辦法與專門知識理解，從僅規(guī)定職業(yè)學(xué)校教誨到精通某一專業(yè)共分為8級，這些專業(yè)知識涉及技術(shù)性、專業(yè)性或行政管理性。解決問題能力：任何職務(wù)在工作中總要在一定限度上涉及解決問題過程。典型過程涉及考察和發(fā)現(xiàn)問題，分清問題主次輕重，診斷問題產(chǎn)生因素，針對性擬定出若干備選對策，在權(quán)衡與評價(jià)這些對策各自利弊基本上作出決策，然后付諸實(shí)行等環(huán)節(jié)。涉及如下兩個(gè)衡量因素：思維環(huán)境：職務(wù)所處環(huán)境對擔(dān)任職務(wù)人員思維所設(shè)限制思維難度：職務(wù)需要擔(dān)任者進(jìn)行創(chuàng)造性思維限度大小，從幾乎無需動(dòng)多少腦筋只需按老規(guī)矩做第一級，到完全無先例可供借鑒第五級。職務(wù)所承擔(dān)責(zé)任是指擔(dān)任職務(wù)人員行動(dòng)對工作最后成果也許導(dǎo)致影響。涉及如下三個(gè)衡量因素：職務(wù)責(zé)任：也許導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)后果，分為四級，即微小、少量、中級和大量。職務(wù)對成果作用，分為四級第一級：后勤性作用，只提供一點(diǎn)信息或偶爾性服務(wù)。第二級：征詢性作用，提出意見或建議，補(bǔ)充、解釋與闡明或有一定貢獻(xiàn)。第三級：分?jǐn)傂宰饔茫c其他職務(wù)共同負(fù)責(zé)工作成果，與本公司內(nèi)部其他部門或公司外部別人合伙。第四級：重要作用，本職務(wù)承擔(dān)重要責(zé)任，獨(dú)立承擔(dān)或雖有其他職務(wù)參加，但其他職務(wù)是次要。行動(dòng)自主限度：職務(wù)在多大限度上受到指引與控制，分為九級。（3）計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)辦法合用范疇計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)法規(guī)定：只依照被評職務(wù)自身性質(zhì)與工作內(nèi)容，以其職務(wù)描述為基本，不考慮擔(dān)任該職務(wù)特定人物特點(diǎn)與狀況，也不需考慮外界人才市場價(jià)格與條件；僅考慮該職務(wù)相對于我司貢獻(xiàn)，不必考慮其他公司或其他行業(yè)該職務(wù)狀況。計(jì)點(diǎn)職務(wù)評價(jià)法重要基于內(nèi)部公平原則，對中海各崗位貢獻(xiàn)限度做出積分評價(jià)、形成職位序列，進(jìn)一步結(jié)合外部薪資水平確立基準(zhǔn)工資原則。擬定部門重要限度、建立職位序列通過內(nèi)部訪談及問卷調(diào)查擬定部門重要度系數(shù)。結(jié)共計(jì)點(diǎn)職務(wù)分析法建立職位序列。表2－3：業(yè)務(wù)部門重要度調(diào)查成果重要度排序1234567部門投資設(shè)計(jì)經(jīng)營地盤合約工程客戶服務(wù)積分284231182159154146104表2－4管理部門重要度調(diào)查成果重要度排序1234部門人力資源財(cái)務(wù)資金行政公關(guān)信息積分1611388764依照職位調(diào)查成果和部門重要度系數(shù)擬定職位序列表依照職位調(diào)查成果和部門重要度系數(shù)擬定職位序列表（見文獻(xiàn)《職位序列表》），同步可以擬定各職位薪酬級別如表2－5所示。表2－5職位薪酬級別表部門職位薪金級別部門職位薪金級別公司領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理39信息中心總經(jīng)理26常務(wù)副總經(jīng)理37信息主管18總建筑師36系統(tǒng)分析員13人事行政副總經(jīng)理35網(wǎng)絡(luò)管理員11財(cái)務(wù)總監(jiān)35軟件工程師10助理總經(jīng)理（營銷管理）31投資發(fā)展部總經(jīng)理28助理總經(jīng)理（深圳業(yè)務(wù)）30助理總經(jīng)理22企管委主任30高檔投資經(jīng)理18投資副主任29投資經(jīng)理16設(shè)計(jì)副主任28投資分析員9營銷副主任27設(shè)計(jì)研究部總經(jīng)理27項(xiàng)目設(shè)計(jì)師19主任設(shè)計(jì)師22營銷策劃師18主任工程師21高檔投資經(jīng)理18項(xiàng)目設(shè)計(jì)師19副主任設(shè)計(jì)師18副主任設(shè)計(jì)師18投資經(jīng)理16園林設(shè)計(jì)師12文員5室內(nèi)設(shè)計(jì)師12人力資源部總經(jīng)理30設(shè)計(jì)安裝工程師12副總經(jīng)理（招聘人事）27構(gòu)造工程師12副總經(jīng)理（人事考核）27文員9培訓(xùn)中心主任27經(jīng)營銷售部總經(jīng)理26培訓(xùn)中心副主任24副總經(jīng)理23人事主管18經(jīng)營銷售部策劃總監(jiān)20培訓(xùn)辦公室主任16項(xiàng)目營銷經(jīng)理17薪資專人13營銷經(jīng)理12人事外勤專人12報(bào)建主管12培訓(xùn)專人12銷售主管11文員5營銷副經(jīng)理6財(cái)務(wù)資金部總經(jīng)理