喜洋洋公司人員招募與配備規(guī)章制度目錄總則………………………3第一條：制定目………………………3第二條：招聘與錄取原則……………3第三條：合用對象………………………3第一章人力資源規(guī)劃…………………..4第一條：公司組織架構(gòu)…………………4第二條：收集并整頓信息………………4第三條：需求預(yù)測………………………4第四條：供應(yīng)預(yù)測………………………5第五條：擬定人員凈需求………………5第六條：預(yù)測實行及監(jiān)控……………5第七條：評估與反饋……………………5第二章職位分析與職務(wù)闡明…………..6第一條：編制內(nèi)容………………………6第二條：編寫規(guī)范………………………6第三條：注意事項………………….…..7第三章制定招聘籌劃…………………..8第一條：選取時間及地點………………8第二條：擬定招聘辦法…………………8第三條：明確招聘渠道…………………8第四條：擬定招聘人數(shù)………………….8第五條：經(jīng)費預(yù)算………………………8第六條：準備材料………………………9第七條：擬定招聘工作人員及資格……………………10第四章實行招聘………………………..11第一條：內(nèi)部招聘……………………….11第二條：外部招聘……………………….11第三條：人員測評……………………….13第四條：總結(jié)與評估…………………….15第五章人力資源配備……………………17第一條：崗位測評………………………..17第二條：人員配備………………………..20附則1招聘考試制度……………………24附則2招聘面試制度…………………….32總則第一條：制定目為使我司人力資源管理走上正歸化、制度化、當代化道路，在有章可循狀況下提高人力資源管理水平，造就一支高素質(zhì)員工團隊，特制定本制度。第二條：招聘與錄取原則公司浮現(xiàn)職位空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部招聘。公司人員任用遵循公平公正、擇優(yōu)錄取、用人所長、容忍所短原則，在同等條件下才優(yōu)先考慮公司內(nèi)部員工和員工推薦人員。公司勉勵員工推薦。公司錄取采用“少數(shù)服從多數(shù)制”。第三條：使用對象各部門新進人員及有關(guān)人員（如招聘負責人、用人部門主管等）。人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)有健全專職部門來推動，可考慮下列三種方式：由人力資源部門負責辦理，其她部門與其配合；由某個具備部門人事職能部門與人力資源部門協(xié)同負責；由各部門選出代表構(gòu)成跨職能團隊負責。（附：人力資源規(guī)劃流程）第一條：公司組織架構(gòu)（附：公司組織架構(gòu)圖）第二條：收集并整頓信息所需信息包括三個方面。公司信息。公司經(jīng)營戰(zhàn)略目的、公司組織構(gòu)造狀況、公司發(fā)展狀況、硬件和軟件設(shè)施裝備狀況等內(nèi)容。人力資源狀況。公司各部門人力資源編制構(gòu)造、崗位設(shè)立、人員素質(zhì)構(gòu)造等進行盤點。詳細細分為如下幾種方面：2.1個人自然狀況。如姓名、性別、出生日期、身體自然狀況和健康狀況、婚姻、民族和所參加黨派等。2.2錄取資料。涉及合同訂立時間、候選人征募來源、管理經(jīng)歷、外語種類和水平、特殊技能、以及對公司有潛在價值興趣或特長。2.3教誨資料。涉及受教誨限度、專業(yè)領(lǐng)域、各類證書等。2.4工資資料。涉及工資類別、級別、工資額、上次加薪日期以及對下次加薪日期和量預(yù)測。2.5工作執(zhí)行評價。涉及上次評價時間、評價或成績報告、歷次評價原始資料等。2.6工作經(jīng)歷。涉及以往工作單位和工作部門、學徒或特殊培訓資料、升降職因素、有否受過處分因素和類型、最后一次內(nèi)部轉(zhuǎn)換資料等。2.7服務(wù)于離職資料。涉及任職時間長度、離職次數(shù)及離職因素。2.8工作態(tài)度。涉及生產(chǎn)效率、質(zhì)量狀態(tài)、缺勤和遲到早退記錄、有否建議及建議數(shù)量和采納數(shù)、有否抱怨及經(jīng)常性抱怨內(nèi)容等。2.9安全與事故資料。涉及因工傷和非因工傷、傷害限度、事故次數(shù)類型及因素等。2.10工作或職務(wù)狀況。2.11工作環(huán)境狀況。2.12工作或職務(wù)歷史資料等等。外部狀況。勞動力市場狀況、國家有關(guān)法律法規(guī)、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平等。第三條：需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測是在公司當前人力資源狀況評估基本上，對將來一段時期內(nèi)公司人力資源需求狀況預(yù)測，分為三個方面內(nèi)容。（附：人員需求預(yù)測表）現(xiàn)實人力資源需求，擬定當前公司所需人員狀況。將來人力資源需求，擬定公司將來所需人員狀況。將來流失人力資源需求預(yù)測，對將來公司所流失人員進行預(yù)測。第四條：供應(yīng)預(yù)測為滿足公司發(fā)展需要，對將來或當前某個時期內(nèi)從公司內(nèi)部和外部所能得到員工數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測。分為內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測兩某些。第五條：擬定人員凈需求依照預(yù)測成果，結(jié)合公司既有人力資源狀況進行對比分析，得出公司人員凈需求數(shù)，從而決定與否實行招聘員工、組織培訓和輪崗籌劃等。第六條：預(yù)測實行及監(jiān)控執(zhí)行擬定行動籌劃。在各分類規(guī)劃指引下，擬定公司如何詳細實行規(guī)劃。實行監(jiān)控。為了給總體規(guī)劃和詳細規(guī)劃修訂或調(diào)節(jié)提供可靠信息，控制將來也許會發(fā)生某些不可控因素，在預(yù)測目的過程中執(zhí)行監(jiān)控。第七條：評估與反饋由專家及關(guān)于部門主管人員構(gòu)成評估組來完畢評估工作。評估要客觀、公正和精確；同步要進行成本——效益分析以及審核規(guī)劃有效性；在評估時一定要征求部門經(jīng)理和基層領(lǐng)導人意見。第二章職位分析與職務(wù)闡明崗位闡明書是工作分析人員依照某項職務(wù)工作物質(zhì)和環(huán)境特點，對工作人員資格能力、職責權(quán)限以及工作原則詳細闡明，由崗位描述和崗位規(guī)范兩大某些構(gòu)成。（附：崗位闡明書）第一條：編制內(nèi)容崗位闡明。崗位闡明涉及如下六方面內(nèi)容。1.1崗位基本信息。崗位基本信息要對有關(guān)職位名稱、編號、職務(wù)所屬部門、職位闡明書編寫日期等內(nèi)容進行闡明。1.2崗位概述。崗位概述用于描述工作正題性質(zhì)。1.3崗位工作職責和權(quán)限。相應(yīng)崗位相應(yīng)著一定責任和權(quán)利，權(quán)責要相應(yīng)。1.4工作關(guān)系。工作關(guān)系涉及溝通關(guān)系、上下級之間關(guān)系以及部門協(xié)調(diào)關(guān)系等。1.5工作設(shè)備及其她。工作所需設(shè)備、輔助設(shè)備和其她支持條件。1.6工作環(huán)境。工作環(huán)境涉及正常溫度、恰當光明度、通風設(shè)備以及安全辦法等。工作規(guī)范。崗位工作所應(yīng)具備學歷、知識、技能、能力、體質(zhì)和個性特性等規(guī)定，以及工作環(huán)節(jié)和流程等。第二條：編寫規(guī)范職位名稱和上下級關(guān)系。一方面明確職位名稱和本職位上下級關(guān)系。職位名稱要與前一某些“職位設(shè)立”中名稱一致。每個職位只能有唯一一種上級，不能有各種上級，但可以有各種下級。對下屬人員還要分出是直接領(lǐng)導還是間接領(lǐng)導，以及她們是什么級別人員。任職資格與條件。每個職位均要由學歷、經(jīng)驗專業(yè)知識、業(yè)務(wù)理解范疇等方面來擬定本職位任職資格與條件，同步要界定招聘時優(yōu)先考慮內(nèi)容。職位目。在編制崗位闡明書時，要將設(shè)立這個職位重要目以及這個職位在整個公司運營中所起作用闡述清晰，同步填寫在“職位目”欄中。公司內(nèi)外部溝通關(guān)系。在崗位闡明書中，要明確本職位在公司內(nèi)外部溝通關(guān)系。在公司內(nèi)部要明確它與公司內(nèi)部其她職位之間溝通關(guān)系。在公司外部要明確它與社會上其她單位如有關(guān)政府部門，上下游或關(guān)聯(lián)公司，社會團隊，學術(shù)單位等直接溝通關(guān)系。責任范疇。每個職位責任范疇，應(yīng)依照本職位所在部門或單位職能分解來擬定。一種部門經(jīng)理普通要對本部門所有職能負責，而其下屬一種職工也許只對本部門某幾項職能負責。普通咱們以為部門級員工其責任范疇應(yīng)在8~12項左右，其下屬一種職工責任范疇應(yīng)在4~8項左右。責任限度。每個職位責任限度分為全責、某些、支持三種。全責是指本職位要對該項任務(wù)負所有責任。某些是指本職位對該項任務(wù)只負一某些責任。支持是指本職位要對該項任務(wù)負支持或保障責任。同一級別職工中，對某項工作負全責只能有一種人。建議考核內(nèi)容。在崗位闡明書中，除明確了本職位責任范疇和責任限度外，還要明確某一項責任建議考核內(nèi)容。針對某項責任考核內(nèi)容普通規(guī)定為2~3項，并且應(yīng)選取是較好量化指標。第三條：注意事項注意職位描述和組織構(gòu)造設(shè)計、職能分解、職位設(shè)立一致性和銜接性。職位描述和組織構(gòu)造設(shè)計、職能分解、職位設(shè)立是人力資源管理幾種密切有關(guān)環(huán)節(jié)，要注意這六項工作一致性和銜接性。1.職位描述依照是組織構(gòu)造設(shè)計、職能分解和職位設(shè)立。2.各個職位職責應(yīng)與部門或單位職能分解相一致。職位職責部應(yīng)當超越部門或單位職能分解表中規(guī)定職責。3.部門或單位中各個職位職責總和應(yīng)與部門或單位職能分解表中規(guī)定職責相吻合。4.職位描述中職位名稱應(yīng)和職位設(shè)立表中名稱相一致。5.對任職條件中學歷、經(jīng)驗等條件要掌握適度。6.職責劃分要清晰。第三章制定招聘籌劃第一條：選取時間及地點1.在所在地市場招聘基層員工、在跨地區(qū)市場招聘專業(yè)技術(shù)人員、在全國范疇內(nèi)招聘高檔管理人才。2.筆試、面試考場地點選取應(yīng)安靜、整潔、明亮、寬敞。3.時間安排應(yīng)合理。筆試以90分鐘為宜，面試以30分鐘為宜。在招聘中高層管理者中如果面試時間較長，應(yīng)安排休息室供應(yīng)聘者休息，并準備好相應(yīng)茶水等。4.招聘時間要早于關(guān)于職位空缺也許浮現(xiàn)時間。依照崗位設(shè)立規(guī)定安排如下時間進程。4.1一線員工：征集個人簡歷1天——發(fā)出面談邀請1天——公司做出決定1天——候選人做出決定并報到1天。4.2基層管理者：征集個人簡歷3天——發(fā)出面談邀請1天——面談準備安排1天——公司做出決定1天——候選人做出決定2天——受聘者到公司報屆時間5天。4.3中高層管理者：征集個人簡歷10天——發(fā)出面談邀請3天——面談準備安排3天——公司做出決定7天——候選人做出決定7天——受聘者到公司報屆時間10天。第二條：擬定招聘辦法大規(guī)模招聘多崗位時可通過廣告和大型人才交流會招聘。招聘人員不多并且崗位規(guī)定不高時，可在公司內(nèi)部發(fā)布招聘信息，或參加普通人才交流會。招聘高檔人才時，可通過網(wǎng)上招聘，或由獵頭公司推薦。第三條：明確招聘渠道中高層管理人員，以內(nèi)部招聘為主，采用部門負責人推薦、發(fā)布職位公示等方式，經(jīng)董事長、總經(jīng)理考核合格，予以提高；若公司內(nèi)無適合人選，則采用外部招聘方式。重要有晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘四種方式。其她人員招聘重要以外部招聘為主。第四條：擬定招聘人數(shù)公司依照人力資源規(guī)劃和工作分析成果對所需崗位招聘人數(shù)進行擬定,并安排好招聘篩選比例。筆試、面試、復(fù)試、錄取這四個階段依次以2：1比率進行錄取工作。（附：用人申請流程，增長編制申請，用人申請表）第五條：經(jīng)費預(yù)算整個招聘過程招聘成本重要涉及六個方面。招聘成本。招聘成本是指為吸引和擬定公司所需要人才而支出費用，重要涉及廣告費、勞務(wù)費、材料費和行政管理費等。單位成本=總成本/錄取人數(shù)招聘所耗費總成本低，錄取人員質(zhì)量高，則招聘效果好；反之，則招聘效果有待提高?？偝杀镜?，錄取人數(shù)多，則招聘成本低；反之則招聘成本高。選拔成本。選拔成本是相應(yīng)聘人員進行甄選、考核，最后做出錄取決策這一過程中所支付費用。錄取成本。錄取成本是指通過相應(yīng)聘人員面試甄選后，告知任職者到崗這一階段所支出費用，重要涉及入職手續(xù)費、安家費和各種補貼等項目。安頓成本。安頓成本是指公司錄取員工到其工作崗位時所需費用，重要指為安排新員工所發(fā)生行政管理費用、辦公設(shè)備費用等。離職成本。離職成本是指員工離職所產(chǎn)生費用支出（損失），重要涉及四個方面。5.1離職前員工由于工作效率減少給公司帶來損失效益。5.2公司支付離職工工工資及其他費用。5.3由于崗位空缺產(chǎn)生問題，如也許喪失銷售機會和潛在客戶，也許需要支付其她加班人員工資等。5.4再招聘人員所耗費費用。重置成本。重置成本是指在現(xiàn)時物價條件下因重置某一特定人力資源而發(fā)生費用支出。這種狀況普通發(fā)生在當公司對錄取人員通過一段時間考核后，發(fā)現(xiàn)其不能勝任該工作崗位由此使公司發(fā)生所有費用，重要涉及重新招聘費用、公司為其提供培訓費、公司工作效益損失等。第六條：準備材料招聘廣告。招聘廣告涉及本公司基本狀況、招聘崗位、應(yīng)聘人員基本條件、公司聯(lián)系方式、應(yīng)聘時間、地點、應(yīng)聘時所需攜帶證件和材料以及其她注意事項。對于應(yīng)聘人員規(guī)定可參見公司崗位闡明書。招聘廣告制定必要滿足如下五個原則。1.1真實性。招聘廣告必要保證內(nèi)容真實可信，并且要對虛假廣告承擔法律責任。1.2合法性。招聘廣告中浮現(xiàn)信息要符合國家及地辦法律法規(guī)和政策。1.3簡潔性。廣告編寫要簡要扼要，重點突出招聘崗位名稱、任職資格規(guī)定、招聘人數(shù)、重要工作職責、工作地點和薪酬福利待遇等內(nèi)容。1.4精確性。招聘廣告撰寫要精確地描述職位，完整地表達需求。1.5規(guī)范性。崗位名稱及其描述要規(guī)范，要抓住重點，描述3~5條即可。公司宣傳資料。公司簡介小冊子、影像資料、有聲資料等。各種招聘工具表。（附：《求職登記表》、《內(nèi)部應(yīng)聘申請表》、《復(fù)試、筆試告知書》、《錄取告知書》、《面試考核評價表》、《辭謝告知書》。）準備面試方案及筆試試卷等。面試方案涉及招聘選拔實行場合、用于考核題目、詳細實行流程、參加面試考核人員等。筆試試卷需提前充分準備好。第七條：擬定招聘工作人員及資格1.招聘人員普通由人力資源部工作人員、用人部門主管、高層管理者構(gòu)成。在筆試和面試初試階段由人力資源部工作人員執(zhí)行，在復(fù)試階段由用人部門主管和人力資源部共同執(zhí)行，在考核選拔中高層領(lǐng)導人時由總部人力資源部執(zhí)行門店人力資源部提供有關(guān)支持。2.招聘人員資格規(guī)定如下：2.1擁有良好品德和個人修養(yǎng)。言行舉止得體，態(tài)度熱情，有禮貌。2.2公平公正地對待并尊重每一位應(yīng)聘者。2.3理解公司狀況、各部門功能及人員配備等狀況。2.4明確應(yīng)聘職位重要職責、崗位任職資格等狀況。2.5掌握一定面試技巧，具備有關(guān)專業(yè)知識。例如，如何提問、傾聽、如何從應(yīng)聘者體現(xiàn)中獲取有效信息等。2.6客觀公正地相應(yīng)聘者做出評價，不能讓個人喜好左右評估成果。2.7理解考試實行流程及規(guī)范原則，并提前到達考試地點做好相應(yīng)準備。（附：招聘籌劃表）第四章實行招聘第一條：內(nèi)部招聘（附：內(nèi)部招聘流程）發(fā)布職位公示。1.1職位公示表涉及工作重要職責、任職資格規(guī)定、工作性質(zhì)以及薪資水平等有關(guān)內(nèi)容，全面并能精確地反映招聘職位信息。1.2將職位公示在整個公司內(nèi)部進行全面信息發(fā)布與宣傳，告知各個部門。保證讓每一種員工懂得該信息。保證內(nèi)部招聘程序公平、公正。收集材料并篩選。人力資源部收集整頓內(nèi)部應(yīng)聘者材料，并依照職位公示相應(yīng)聘者進行篩選。發(fā)出考核告知。對從中篩選出適當人員發(fā)出考核告知，考核時期為。筆試及初試。對考核通過人員告知其進行相應(yīng)得筆試和面試初試。筆試內(nèi)容涉及知識測試、能力測試、職業(yè)傾向測試、個性特性測試。復(fù)試。通過筆試和面試初試者進入下一輪復(fù)試。錄取。對被錄取應(yīng)聘者，一方面發(fā)出《錄取告知書》，另一方面還要以電話告知方式告知；對未被錄取應(yīng)聘者，也應(yīng)委婉地電話告知其成果表達感謝并發(fā)出《辭謝告知書》。打電話方式如：“您好，我是喜洋洋公司人力資源部，感謝您對咱們這次內(nèi)部招聘支持，恭喜您已經(jīng)錄取為我公司某某職位職務(wù)（但是很抱歉由于某因素您未能被錄取，咱們深表遺憾，但是請在后來工作中繼續(xù)努力，咱們將在后來招聘工作中優(yōu)先考慮您），咱們已經(jīng)給您發(fā)出了《告知書》，請您查看您郵箱?！备嬷獣l(fā)出選取郵件方式。7.備案。崗位人員屬于經(jīng)理助理如下人員報門店人力資源部備案；崗位人員屬于經(jīng)理助理以上人員報總經(jīng)理室和總部人力資源部審核備案。第二條：外部招聘（附：外部招聘流程）1.外部招聘涉及廣告招聘、人才市場招聘會、校園招聘。1.1廣告招聘：招聘人員應(yīng)理解其種類和進行優(yōu)缺陷比較，最后再擬定以何種媒體進行投放。廣告招聘涉及報紙、雜志、廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)等。1.2人才市場招聘會：人才市場招聘會涉及專場招聘會和非專場招聘會。1.2.1選取適當招聘會。涉及明確公司所需招聘人員類型、理解招聘會檔次、理解招聘會舉辦單位、關(guān)注招聘會宣傳。1.2.2參加招聘會準備工作。●布置一種較具吸引力展位。招聘會上參展單位多，如何吸引眾多求職者，除了招聘內(nèi)容外，展位設(shè)計也是一種很重要環(huán)節(jié)，如有條件，可以選取較好位置和較大空間，并輔以專業(yè)人士設(shè)計?！裼嘘P(guān)設(shè)備準備。招聘會上所需電視、音響、電腦等用于公司宣傳設(shè)備和準備。●有關(guān)材料準備。公司有關(guān)資料、應(yīng)聘人員登記表、紙筆等準備。●招聘人員準備。招聘人員要對求職者在招聘會上也許提問題要有較充分準備，且招聘人員回答口徑要一致，招聘人員數(shù)量合理且做到分工明確著裝得體。●與關(guān)于組織溝通協(xié)調(diào)。公司在參加招聘會之前，需要事先和關(guān)于組織如招聘會舉辦單位、有關(guān)負責單位等進行前期溝通，以便于招聘工作順利有序進行；在招聘會上，招聘人員應(yīng)提前入場，準備好有關(guān)事宜，同事注意好自己形象，保持良好工作狀態(tài)，耐心禮貌地回答求職者提問；招聘會結(jié)束后，招聘人員應(yīng)迅速告知合格求職者參加下一輪考核環(huán)節(jié)，對部適當求職者，公司也應(yīng)予以禮貌回答。1.3校園招聘1.3.1跟學校做好相應(yīng)溝通工作，準備進入學校。1.3.2準備好有關(guān)資料，如公司宣傳資料、面試評估表等。做好宣講會，吸引眾多學生前來觀看?；境绦驗椋翰シ耪衅笇ｍ椘绢I(lǐng)導公司狀況簡介——學生問招聘負責人答——發(fā)放招聘會宣傳資料。1.3.3選取招聘學校及專業(yè)。對于重點院校、普通院校還是綜合性大學，對于各院校哪些專業(yè)比較強、學生質(zhì)量比較好要做出分析和選取。1.3.4擬定招聘人員。招聘人員由人力資源部人員、用人部門人員、理解學校人員三某些構(gòu)成。1.3.5對于學生感興趣問題做好相應(yīng)準備，并且招聘小構(gòu)成員回答口徑要一致。1.3.6做好大學生入職培訓工作。公司在培訓過程中，要注意引導她們從學生到社會人角色轉(zhuǎn)變。1.3.7理解國家關(guān)于大學生在就業(yè)方面有關(guān)政策。2.發(fā)布職位公示。職位公示表涉及工作重要職責、任職資格規(guī)定、工作性質(zhì)以及薪資水平等有關(guān)內(nèi)容，對外發(fā)布招聘信息。3.篩選報名表。收集報名表并進行篩選。4.審核證件。對報名者進行證件審核，其中涉及畢業(yè)證、身份證以及各種資格證書等。對于剛?cè)肼殞W生，該環(huán)節(jié)在學生畢業(yè)領(lǐng)到有關(guān)證件后執(zhí)行。筆試及初試。擬定面試人員后，告知面試人員進行相應(yīng)得筆試和面試初試。筆試內(nèi)容涉及知識測試、能力測試、職業(yè)傾向測試、個性特性測試。復(fù)試。通過筆試和面試初試者進入下一輪復(fù)試。背景調(diào)查。對通過復(fù)試者進行背景調(diào)查。背景調(diào)查涉及人員學歷水平、工作經(jīng)歷、檔案資料等方面，調(diào)查應(yīng)聘者過去與否有違法或不良記錄行為。錄取。對被錄取應(yīng)聘者，一方面發(fā)出錄取告知書，另一方面還要以電話告知方式告知；對未被錄取應(yīng)聘者，也應(yīng)委婉地告知其成果，并對其表達感謝。打電話方式如：“您好，我是喜洋洋公司人力資源部，感謝您對咱們這次招聘支持，恭喜您已經(jīng)錄取為我公司某某職位職務(wù)（但是很抱歉由于崗位有限您未能被錄取，咱們深表遺憾，你有關(guān)資料咱們已秘密保存，如果下次再有空缺，咱們會優(yōu)先考慮您），咱們已經(jīng)給您發(fā)出了《告知書》，請您查看您郵箱?！备嬷獣l(fā)出選取郵件方式。9.備案。崗位人員屬于經(jīng)理助理如下人員報門店人力資源部備案；崗位人員屬于經(jīng)理助理以上人員報總經(jīng)理室和總部人力資源部審核備案。第三條：人員測評（附：人員測評表）1.準備階段。1.1成立測評小組。擬定測評專家組人員，和測評項目小組人員，其中測評專家組重要負責人——總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、測評專家三名，重要負責建立測評指標體系、重點測評項目施測、匯總測評成果；測評項目小組涉及人力資源招聘主管，培訓中心經(jīng)理，以及有關(guān)部門領(lǐng)導等，重要負責測評指標評估、打分和最后測評成果討論。1.2建立測評指標體系。測評專家查閱有關(guān)測評職位職位闡明書及規(guī)范，明確該測評崗位工作職責及職位規(guī)定，擬定崗位所需具備素質(zhì)規(guī)定。測評項目小組人員查閱測評崗位所有在崗人員績效考核資料，擬定高績效人員、普通績效人員，并從這些人員中選取三名構(gòu)成樣本組，以備建立勝任素質(zhì)模型。1.2.1初步擬定勝任素質(zhì)。一方面，由人力資源經(jīng)理提供與該測評崗位有關(guān)背景材料和素質(zhì)規(guī)定；另一方面，由測評專家提供詳細勝任素質(zhì)；第三，項目小構(gòu)成員在測評專家指引下列出被測崗位人員重要素質(zhì)；最后，將所有資料匯總整合，擬定出初步勝任素質(zhì)。1.2.2開展行為事件訪談。由測評專家分別對績優(yōu)組、普通構(gòu)成員一一進行行為事件訪談（專家事先不知訪談對象屬于哪個組別），專家要對談話內(nèi)容做詳細筆記并做全程錄音。1.2.3篩選、修訂勝任素質(zhì)。通過度析、匯總訪談筆記和錄音內(nèi)容，尋找新勝任素質(zhì)，同步對原先勝任素質(zhì)進行篩選和修訂，得出最后必不可少勝任素質(zhì)。通過度析績優(yōu)構(gòu)成員行為體現(xiàn)，對所得勝任素質(zhì)進行高分原則定義，并賦予權(quán)重。2.擬定測評辦法。針對本次北側(cè)人員是管理人員，決定采用以評價中心為核心，以心理測試和書面資料分析等辦法為輔助，分階段施測辦法。（附：管理人員測評要素及測評辦法表）3.分階段實行測評。3.1初測階段。一方面需要運用書面資料分析法對所有參測某一崗位管理人員資格進行審查，分析職業(yè)申請表、個人履歷以及所有該測評崗位管理人員檔案，初步擬定被測人員年齡、學歷、專業(yè)、從事管理工作經(jīng)驗等各方面差別。另一方面，將以上各方面差別與該測評崗位人員勝任素質(zhì)相比較，分析已得到測評素質(zhì)和有待進一步測評素質(zhì)，擬定集中施測階段工作重點。3.2集中施測階段。在明確此階段工作重點之后，可以運用《管理人員測評要素及測評辦法表》中相應(yīng)測評辦法和測評工具，由通過專門培訓測評小組在集中一段時間內(nèi)對所有該測評崗位管理人員進行進一步測評。在集中施測階段，測評人員及測評專家不但需要指引被測人員理解測評目和測評工具用法，還需要避免各種心理效應(yīng)干擾，提高測評公正性、可靠性和有效性。其中需注意如下兩點：3.2.1培訓測評小構(gòu)成員操作規(guī)范。測評小組需通過培訓，培訓內(nèi)容涉及原則施測規(guī)程（測評人員、主試應(yīng)做事和不適當做事）、原則指引語（主試要說話）以及施測過程中時間控制、現(xiàn)場狀況應(yīng)急解決等。3.2.2準備好所需要場地、設(shè)備、材料。測評場地規(guī)定采光好、無噪音，空間上能合理布置桌椅；測評設(shè)備涉及白板、音像放映設(shè)備、攝像裝備等。被測人員所需材料涉及測試編號、題本、答題紙、草稿紙、鉛筆、橡皮等；測評人員所需材料涉及測評手冊、記錄紙、計時器等。4.匯總成果得出結(jié)論。測評結(jié)束后，需要匯總、整合、分析測評成果，得出測評結(jié)論，重要有如下四項工作。4.1評閱試卷，得出原始分數(shù)。普通由測評專家來評分，測評項目小構(gòu)成員進行數(shù)據(jù)錄入工作。4.2轉(zhuǎn)換原始分數(shù)，整合信息。為了最大限度地減少年齡、學歷等各種差別對測評成果影響，可運用測評工具常模原則把原始分數(shù)轉(zhuǎn)換成原則分數(shù)。整合各方面獲得信息，得出每位副總實際素質(zhì)水平，并結(jié)合相應(yīng)職位詳細規(guī)定，分析人與職位與否匹配。4.3撰寫素質(zhì)測評報告。普通來說，測評報告由測評專家共同撰寫，需要通過撰寫人員再培訓、擬定草稿、共同商討、統(tǒng)一原則、正式撰寫、統(tǒng)籌定稿等階段，從而保證測評報告格式統(tǒng)一性、結(jié)論精確性。從內(nèi)容綜合限度來分，測評報告有兩種形式，一種是單個該測評崗位人員素質(zhì)測評報告，另一種是整個公司該崗位所有人員素質(zhì)測評報告。提交何種形式報告是由公司實行測評目所決定。其中整體素質(zhì)測評報告是建立在個人素質(zhì)測評報告基本之上。（附：工作能力與素質(zhì)考核細則）5.跟蹤素質(zhì)測評成果。測評結(jié)束后，測評項目負責人人力資源經(jīng)理繼續(xù)對該測評崗位人員工作體現(xiàn)進行跟蹤和考核，評估本次測評成果與否符合事實，總結(jié)經(jīng)驗教訓，以便改進素質(zhì)測評技術(shù)。第四條：總結(jié)與評估（附：崗位素質(zhì)測評報告）成立招聘工作評估小組。由各級主管領(lǐng)導、人力資源經(jīng)理、助理、招聘工作人員及需補充人員部門領(lǐng)導構(gòu)成。招聘成本評估。招聘成本評估是對整個招聘工作中費用進行調(diào)查核算并對照預(yù)算進行評價過程。它是鑒定招聘效率一種總要指標。招聘成本六個方面已經(jīng)在招聘籌劃一章中有所簡介，在此不再贅述。錄取人員評估。錄取人員評估是依照招聘籌劃對錄取人員數(shù)量和質(zhì)量進行評估。對錄取人員評估可參照招聘籌劃書來衡量。對錄取人員質(zhì)量評估可用如下四個比率來衡量。3.1錄取比率錄取比率=錄取人數(shù)÷應(yīng)聘人數(shù)×100%。錄取比率越小，闡明公司錄取人員素質(zhì)越高。3.2招聘籌劃完畢比率招聘籌劃完畢比率=錄取人數(shù)÷籌劃招聘人數(shù)×100%。從這個比率可以看出招聘籌劃達到狀況。3.3員工應(yīng)聘比率員工應(yīng)聘比率=應(yīng)聘總?cè)藬?shù)÷籌劃招聘人數(shù)×100%。員工應(yīng)聘比率越大，闡明公司招聘廣告越有效，公司承認度越高。3.4錄取成功比率錄取成功比率=錄取成功人數(shù)÷錄取人數(shù)×100%。錄取成功比率越高，闡明招聘成功率越高。招聘工作總結(jié)報告。招聘工作總結(jié)報告涉及四個方面內(nèi)容。4.1招聘籌劃完畢狀況。歷數(shù)招聘工作完畢狀況，并與招聘籌劃進行對比。4.2整個招聘工作進程狀況。把整個招聘流程和安排以及獲得成果及進行匯總。4.3招聘成本核算。對招聘成本進行詳細核算、分攤以及評估。4.4招聘工作經(jīng)驗總結(jié)?？偨Y(jié)招聘工作得與失，積累招聘經(jīng)驗。4.5通過人員測評之后，公司如發(fā)現(xiàn)所招人員有失誤，不能勝任崗位需求。那么公司將對該類人員進行屏蔽，在后來招聘工作中這些人員將不得再次進入我司。人力資源部也將對招聘工作失誤做出總結(jié)并提出針對性辦法方案。第五章人力資源配備第一條.崗位測評1.崗位測評目。公司本次實行崗位薪點工資制中，對崗位級別確認，為了進一步完善崗位薪點工資制，使崗位級別可以精確反映崗位實際相對價值和現(xiàn)狀，公司決定對崗位進行重新測評。2.崗位測評估義。崗位測評是指對公司內(nèi)部每一崗位相對價值進行評價，并建立崗位之間對的差距或者說相對關(guān)系。3.進行崗位測評時兩個假設(shè)條件。3.1在進行崗位分析和測評時，將崗位性質(zhì)、任務(wù)、對人員規(guī)定看作一種穩(wěn)定系統(tǒng)，但事實上這個系統(tǒng)是不斷變化。測評時把崗位假設(shè)成一種靜態(tài)過程。。3.2不同任職者在同樣崗位上也許有不同解決問題辦法和成果。測評時把同樣崗位上解決問題辦法和效果假設(shè)成是原則化或者說是一致性。在崗位測評時必要遵循以上兩個假設(shè)條件，否則無法進行崗位測評。4.崗位測評應(yīng)掌握原則。4.1測評時要用公正、客觀心態(tài)來打分，注意公平性與差別性協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。4.2測評成員要對測評主因素、測評子因素定義、級別、權(quán)重等核心詞精確理解。4.3測評對象是工作崗位，而不是工作崗位上人。4.4在進行崗位測評時，要討論每一測評因素分數(shù)與定義，避免討論工資，要注意傾聽對方意見和看法，在各自看法獲得相對統(tǒng)一后進行打分。4.5進行實地觀測與訪問時不要影響到工作進行，觀測與訪問完畢后向工作者表達感謝。4.6探討及爭論內(nèi)容應(yīng)保密。5.測評過程中也許浮現(xiàn)問題及解決辦法。5.1在測評過程中，如果計算出某崗位總分數(shù)離差過大，則闡明人們對該崗位理解存在較大分歧，為了得到比較精確成果，需要重新觀測、討論并打分。離差計算由人力資源開發(fā)部承擔。5.2對崗位進行測評打分時，如果測評子因素中涉及到事項不存在或者不發(fā)生時，此項不打分，按照0分計算。6.崗位測評工作環(huán)節(jié)。6.1擬定崗位測評人員。經(jīng)人力資源部討論總經(jīng)理室審核，產(chǎn)生崗位測評人員和基層崗位測評小組、公司崗位測評小組、公司崗位測評領(lǐng)導小組。其中，關(guān)于對基層崗位測評工作，咱們以為，基層主管或者說職工代表應(yīng)參加本部門崗位測評，由于她們對本部門崗位理解、解釋比較全面，因此規(guī)定各部門成立由主管和職工代表構(gòu)成基層崗位測評小組，以配合公司崗位測評工作開展。6.2選取崗位測評辦法。當前，慣用崗位測評辦法有四種：職位排序法、職位分類法、因素比較法和因素評分法。比較通用是因素評分法。經(jīng)權(quán)衡考慮決定采用因素評分法。6.3審定職位闡明書。職位闡明書描述了崗位工作內(nèi)容和職責，它是崗位測評重要根據(jù)。因此，在進行崗位測評工作此前，一方面規(guī)定依照實際狀況對職位闡明書進行重新修訂和完善。通過有效溝通，使每一種員工清晰并承諾與執(zhí)行職位闡明書里面工作內(nèi)容與職責。人力資源部同步依照定員定崗小組工作成果，擬定被測評崗位名稱及數(shù)量，然后才干進行有效地測評。6.4擬定崗位測評原則體系。6.4.1擬定影響崗位相對價值共有因素。普通狀況下，咱們把崗位分為管理技術(shù)系列崗位和操作維護系列崗位。之因此這樣區(qū)別，是由于咱們以為管理技術(shù)系列崗位和操作維護系列崗位不能用同一種原則去衡量各自崗位價值，因而，把影響管理技術(shù)系列崗位價值共有因素擬定為三個：工作責任、知識與技能、工作難度。把影響操作維護系列崗位價值共有因素擬定為四個：勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環(huán)境。兩者之間區(qū)別在于，管理技術(shù)系列強調(diào)崗位對于勞動者工作責任規(guī)定，操作維護系列強調(diào)崗位對勞動者技能規(guī)定。6.4.2設(shè)立總分數(shù)、主因素分數(shù)及權(quán)重。普通狀況下，各類測評辦法慣用各因素分數(shù)之和為500分、800分、1000分，本次設(shè)計崗位測評各因素總分數(shù)之和為1000分，每一種主因素總分亦為1000分。管理技術(shù)系列崗位中工作責任因素占總分權(quán)重為0.4，知識與技能因素占總分權(quán)重為0.3，工作難度因素占總分權(quán)重為0.3，總權(quán)重共計為1。操作維護系列崗位中勞動技能因素占總分權(quán)重為0.4，勞動責任因素占總分權(quán)重為0.2，勞動強度占總分權(quán)重為0.2，勞動環(huán)境占總分權(quán)重為0.2，總權(quán)重共計為1。6.4.3分解主因素。在管理技術(shù)系列崗位三個主因素中，把工作責任因素分解為風險控制責任、協(xié)調(diào)性責任、工作成果責任、決策責任共四個子因素；把知識與技能因素分解為最低學歷規(guī)定、知識多樣性、工作復(fù)雜性、工作靈活性共四個子因素；把工作難度因素分解為工作量、工作壓力、工作均衡性、環(huán)境因素共四個子因素。在操作維護系列崗位四個主因素中，把勞動技能因素分解為文化知識、操作技能、作業(yè)復(fù)雜限度、防止解決事故復(fù)雜限度共四個子因素，把勞動責任因素分解為質(zhì)量責任、經(jīng)濟效益責任、安全責任共三個子因素，把勞動強度因素分解為體力勞動強度、工作緊張限度、工作量、工作均衡性共四個子因素，把勞動環(huán)境因素分解為危害限度、危害時間共二個子因素。6.4.4給子因素下定義并劃分級別。依照各子因素復(fù)雜限度劃分級別，級別劃分以可以對各級進行簡樸、明確區(qū)別為原則，本次級別劃分為共有二——四級。6.5組織培訓。通過培訓，使崗位測評小構(gòu)成員理解崗位測評目、定義，掌握崗位測評原則、辦法，熟悉崗位測評原則體系，以建立相對統(tǒng)一崗位價值判斷原則。6.6實行崗位測評。一方面，崗位測評小組分別聽取基層單位關(guān)于每個崗位簡介與描述，并實地觀測與訪問每一種崗位每一種工序工作過程。然后，公司崗位測評小組和各單位測評小組按照關(guān)于規(guī)定與規(guī)定，分別對崗位進行評估打分。最后由公司崗位測評小組匯總整頓，得出崗位測評第一次打提成果（若崗位分數(shù)分布離差太大須重新打分）。6.7擬定全公司崗位測評級別。全公司各部門崗位測評結(jié)束后，由公司崗位測評小組進行討論，并對崗位級別進行匯總整頓。在討論匯總工作過程中，要綜合運用排序法、崗位分類法，擬定每一類崗位上限和下限級別，或者擬定公司上、中、下三個原則崗位作為排序根據(jù)等等。經(jīng)充分討論后，崗位測評小組提出全公司崗位測評級別和級別闡明書。此項工作完畢后，人力資源部將崗位測評小組提出崗位測評級別和級別闡明書呈報公司崗位測評領(lǐng)導小組審議批準。測評成果通過基層單位崗位測評小組、公司崗位測評小組、公司崗位測評領(lǐng)導小組這三個層次組織機構(gòu)討論與審議，這種程序與方式為測評成果精確將提供有力支持。7.上述崗位測評實行方案經(jīng)公司崗位測評領(lǐng)導小組批準后執(zhí)行。（附：管理崗位測評細則、技術(shù)崗位測評細則）第二條：人員配備科學地配備合格人力資源，予以合理報酬，提供深造機會和從其他方面關(guān)懷她們，是公司管理重要職能。如何做好人員配備是一項長期、復(fù)雜、有籌劃系統(tǒng)工程，公司不同發(fā)展階段變化，時間推移影響，本來勝任工作人會變得很難勝任。人員配備職能在于知人善任，在于培養(yǎng)人，使適當人從事恰當工作。人員配備應(yīng)晉升最先進人才，予以她們發(fā)展機會，同步裁減體現(xiàn)差管理人員。因而人員配備普通有人員晉升、裁減與輪換三種重要影響機制，三者并行，可協(xié)助提高公司整體管理人員素質(zhì)。但如果其中一種環(huán)節(jié)做不好，將會影響全局。此外，繼任者籌劃也是人員配備重要內(nèi)容。1.人員晉升體系設(shè)計。（附：晉升流程、員工離職交接流程）人員晉升必要有一種非常清晰原則，競爭機制和一種嚴格試用期考核過程以保證質(zhì)量。1.1擬定職位詳細職位規(guī)定。普通地，預(yù)先建立詳細任職規(guī)定工作經(jīng)歷、專業(yè)知識和管理能力規(guī)定，使選取和考核有方向和重點，職位規(guī)定涉及工作職責、所需能力、工作經(jīng)驗。1.2發(fā)掘更多人選。人力資源管理部門對職位規(guī)定審核同步發(fā)掘更多人選，以加強競爭，使選取更公平。1.3考核或測評。人力資源部門應(yīng)依照選取規(guī)定，針對性地進行測評，人力資源管理委員會要討論并決定最后晉升人選、成果及所有有關(guān)資料送交總經(jīng)理室審批。1.4試用與試用后考核。（附：新員工試用期滿轉(zhuǎn)正流程）通過考核之后進入試用。在試用期前對晉升管理人員建立績效評估指標并清晰告訴她們，通過三到半年試用期后，人力資源部要在正式晉升前再做一次360度績效評估，以擬定被晉升其人能否勝任新職。1.5人員晉升體系評估與改進。2.人員裁減體系設(shè)計。（附：員工辭退審批流程）裁減應(yīng)從系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)不合格管理人員開始，用科學辦法進行分析，最后用公平方式對她們進行解決。2.1找出不合格管理人員。每年會依照管理人員總體體現(xiàn)、市場狀況以及公司盼望設(shè)定裁減比例，而不同類別管理人員可以有不同裁減比例以提高管理人員素質(zhì)和完畢其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對于部門經(jīng)理，公司總經(jīng)理室成員在年中、年終對所有部門經(jīng)理業(yè)績，能力進行硬性排名，發(fā)現(xiàn)排名最低10%管理人員。對突發(fā)性案另行解決。對于普通管理人員，對績效評估差部門裁減目的也應(yīng)相應(yīng)提高，部門經(jīng)理對部門管理人員工作態(tài)度，技能和完畢工作狀況進行硬性排名，發(fā)現(xiàn)排名最低5%管理人員；對少于10人部門應(yīng)將排名最后一名管理人員放入考慮裁減名單。對突發(fā)性案另行解決。2.2收集每個個案資料，并進行分析。對于部門經(jīng)理層則由人力資源部門準備個人材料，公司總經(jīng)理室成員與人力資源經(jīng)理對排名最低10%有人員狀況進行討論與分析。同步將決定裁減人名單交公司董事會備案；對于普通管理人員，由所在部門經(jīng)理準備個人材料，公司人力資源部和部門經(jīng)理對排名最低5%管理人員狀況進行分析，同步將決定裁減人名單交總經(jīng)理室備案。由于裁減對管理人員影響甚大，人力資源部與各部門經(jīng)理不但應(yīng)于會前詳細收集管理人員各方面資料，更要在會議中妥善討論、決定，并在會后謹慎解決，才干讓裁減機制發(fā)揮正面性作用。2.3決定解決方略。管理人員體現(xiàn)不佳因素有諸多，透過事前資料收集以及會議中充分討論后，公司應(yīng)相應(yīng)采用恰當解決辦法。2.3.12.3.22.3.32.3.42.4管理人員裁減體系評估與改進。人力資源部每年應(yīng)記錄、分析裁減執(zhí)行狀況，做恰當修正，并交總經(jīng)理室成員傳閱，以保證裁減制度之貫徹并建立系統(tǒng)公信力。人力資源部應(yīng)嚴格檢查各部門執(zhí)行狀況，對不盡責任領(lǐng)導進行解決。3.人員輪換體系設(shè)計。（附：崗位輪換流程）有效管理人員輪換應(yīng)考慮組織工作規(guī)定和個人發(fā)展需要。3.1分析各部門作績效體現(xiàn)與擬定職位規(guī)定。人力資源部門要組織各部門召開部門績效研討會，有關(guān)部門準備詳細各部門業(yè)績完畢狀況（含財務(wù)狀況），并提供應(yīng)會議參加者。各分管總經(jīng)理準備所轄部門分析，建議改進工作和崗位規(guī)定。全面分析各部門績效完畢狀況和發(fā)展需要，針對體現(xiàn)不抱負部門，應(yīng)進一步分析其強處、弱處，面臨機會和威脅，討論需要改進工作，決定需要變化經(jīng)營方略和詳細工作，從而最后得出可輪換崗位與崗位任職條件（涉及能力、經(jīng)歷、和其她，并將不同崗位按重要性排列）。3.2圈定輪換初選人名單。人力資源部門依照年中、年終考核成果、個人發(fā)展規(guī)劃、能力與工作經(jīng)歷，從需要和可被調(diào)動管理人員中初選出最后考慮名單。此外，為了避免管理人員在同一職位過久而喪失動力，除非有特殊因素者，在同一職位超過三年管理人員應(yīng)予輪換（針對管理人員，專業(yè)與技術(shù)序列人員除外）。人力資源部對崗位規(guī)定和考慮管理人員名單作適當性分析，建議初選人名單。3.3初選人測評，擬定最后輪換人選。人員初步擬定之后，人力資源部門要著手進行人員測評，其普通從三個方面入手：能力測評、工作經(jīng)歷分析與個人發(fā)展需要分析，人力資源部門通過會議或其她方式討論擬定最后人選。3.4人員輪換方略。將崗位規(guī)定和管理人員條件及個人發(fā)展需要作比較，可將最適當管理人員安排到最適當崗位上，同步提供最有效個人培養(yǎng)。以達到將最適合人才安排到各崗位上，以創(chuàng)造最佳業(yè)績效果目；提供最有效個人工作經(jīng)驗培養(yǎng)，從而提高公司管理人員整體素質(zhì)。3.5人員輪換體系評估。人力資源部門應(yīng)定期對工作輪換執(zhí)行狀況作分析，通過度析其實際在崗時間與但愿在崗時間進行對比，找出執(zhí)行狀況與盼望之間時間落差。從而來評估人員輪換體系效果，以做出調(diào)節(jié)與改進。4.繼任者籌劃設(shè)計。在一種競爭日趨激烈狀況下，公司應(yīng)建立繼任者籌劃體系或者稱之為核心崗位后備人才籌劃。繼任者籌劃體系可以進一步提供管理人員職業(yè)發(fā)展機會。4.1核心職位選取。應(yīng)對公司中職位進行分析，決定哪些是核心職位，哪些是需要建立繼任者籌劃職位。這些職位不但涉及高檔管理人員與核心部門管理人員，同步也要考慮某些技術(shù)性強、市場競爭激烈專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)人才，也可以是生產(chǎn)作業(yè)類核心技工、技師。分析核心職位應(yīng)考慮清單——對公司經(jīng)營和發(fā)展重要性（戰(zhàn)略價值）——市場需求量與市場供應(yīng)量（稀缺性）——失去現(xiàn)職位上管理人員也許性——涉及某些技術(shù)性強，對公司經(jīng)營/運作重要普通職位4.2明確職位規(guī)定。人力資源部應(yīng)安排各部門，建立詳細核心職位規(guī)定。4.3繼任者來源。各部門與人力資源部一起應(yīng)依照職位規(guī)定和考核成果，進行分析，并最后擬定崗位繼任者，同步對她們提出發(fā)展方向。繼任者來源普通有四個：4.3.1重點人才培養(yǎng)籌劃體系所提供人才。4.3.2績效考核成果。4.3.3外部招聘。4.4.4中高層經(jīng)理人員推薦。4.4對初選繼任者評估。如何做好核心崗位繼任者籌劃已經(jīng)成為公司發(fā)展人力資源戰(zhàn)略之一。公司為建立和維護后備人才籌劃體系，應(yīng)當定期或不定期地進行選拔性評估。繼任者評估需要一種專門委員會（或?qū)ｉT評估中心）在一種相對一致評價原則和參照背景下對候選人潛能/價值觀進行評估（素質(zhì)評估）；最后也需要理解與候選人有直接工作關(guān)系人對其工作行為360度反饋。4.5繼任者籌劃體系評估人力資源部負責每年對崗位后備執(zhí)行狀況進行分析，保證制度完善。繼任者籌劃分析是決定繼任者籌劃成功與否原則，涉及：4.5.1在任何重要職位出缺時，公司內(nèi)部有一位或兩位適當人選可立即接替。4.5.2被晉升（或其她工作安排）管理人員，體現(xiàn)多半成功，而只有少數(shù)人失敗。4.5.3只有少數(shù)幾位先進管理人員因“缺少晉升機會”而離職。附則1招聘考試實行原則總則第一條、目為彌補公司崗位缺編人員和公司發(fā)展需要，現(xiàn)面向社會招聘適合公司先進人才。為規(guī)范本次人才選拔、錄取工作，特制定本制度。第二條、原則1.公開、平等、競爭、擇優(yōu)2.雙向選取第三條、合用范疇本次招聘考試工作人員及應(yīng)試者。第一章考試方式作為人才選拔第一輪測試，本次考試重要以筆試為主，筆試成績合格者，可進入下一輪考核。第二章考試前準備工作第一條、考試試題準備人力資源部及其她有關(guān)人員收集材料，依照招聘崗位特性，編制筆試試題。第二條、招聘考試負責人員擬定第三條、考試地點時間擬定第四條、其她有關(guān)工具準備第五條、告知應(yīng)試者前來考試通過簡歷篩選，挑選出基本符合條件應(yīng)聘人員來公司參加筆試。第三章考試重要內(nèi)容第一條、考試內(nèi)容1.普通智力測驗2.專業(yè)知識水平測驗3.能力素質(zhì)測驗第二條、測評能力1.分析判斷能力2.邏輯思維能力3.解難能力4