金谷集團績效管理制度金谷集團績效管理制度（修正版）（修正版） 目錄TOC\o"1-2"\h\z第一章 總則 1第一條 目 1第二條 合用范疇 1第三條 績效管理定義 1第四條 績效管理目和意義 1第五條 績效管理體系 1第六條 績效管理指引原則 2第七條 績效管理組織與職責 3第八條 考核分類 4第二章 經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理辦法 7第九條 訂立業(yè)績合同人員范疇 7第十條 考核周期 7第十一條 業(yè)績合同效力 7第十二條 業(yè)績合同訂立流程 7第十三條 考核指標設(shè)計和選用 8第十四條 績效目的擬定 9第十五條 KPI評估原則擬定 10第十六條 KPI權(quán)重擬定 10第十七條 績效數(shù)據(jù)收集渠道和收集辦法擬定 11第十八條 業(yè)績合同訂立 11第十九條 業(yè)績合同過程控制 11第二十條 業(yè)績合同考核 12第三章 管理者及員工績效考核辦法 13第二十一條 管理者及員工績效考核對象 13第二十二條 考核周期 13第二十三條 考核關(guān)系 13第二十四條 績效考核維度 13第二十五條 季度考核 14第二十六條 年度個人考核 18第二十七條 部門年度績效考核 21第二十八條 公司年度績效考核 21第四章 能力素質(zhì)評估 22第二十九條 能力素質(zhì)評估內(nèi)容 22第三十條 能力素質(zhì)評估對象、指標及權(quán)重 22第三十一條 能力素質(zhì)評估周期和方式 23第三十二條 能力素質(zhì)評估成果運用 23第五章 考核成果運用 24第三十三條 考核成果運用于年度績效獎金 24第三十四條 考核成果運用于工資調(diào)節(jié) 25第三十五條 考核成果運用于職位調(diào)節(jié) 25第三十六條 考核成果運用于培訓 25第六章 績效考核申訴 26第三十七條 建立申訴制度目 26第三十八條 申訴受理機構(gòu) 26第三十九條 申訴解決程序 26第七章 附則 27第四十條 新進員工考核辦法 27第四十一條 關(guān)于離職工工 27第四十二條 關(guān)于崗位變化考核 27第四十三條 保密原則 27第四十四條 新舊制度交替 27第四十五條 實行時間 27附錄一考核評分表格 28表1-1業(yè)績合同模板 28表1-2管理者季度任務績效溝通及考核表 30表1-3員工季度績效溝通/考核表 31表1-4部門經(jīng)理周邊績效考核評分表 32表1-5部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表 33表1-6管理人員管理績效考核評分表 34表1-7管理人員能力素質(zhì)評估表 35表1-8員工能力素質(zhì)評估表 35附錄二考核/評估指標評估表 37表2-1部門經(jīng)理周邊績效評估表 37表2-2管理人員管理績效評估表 38表2-3工作態(tài)度考核指標評估表 39表2-4能力素質(zhì)評估指標評估表 40附錄三考核成績登記表 44表3-1部門經(jīng)理周邊績效評分登記表 44表3-2部門年度績效考核成績登記表 45表3-3管理人員年度績效考核成績登記表 46表3-4員工年度績效考核成績登記表 46附錄四考核申訴表格 47表4-1績效考核申訴表 47表4-2員工申訴解決登記表 48 總則目為規(guī)范金谷集團績效管理工作，增進個人和組織績效提高，推動公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)，特制定本辦法。合用范疇本辦法合用于金谷集團全體正式員工，不涉及試用期人員，和勞務用工人員?？冃Ч芾矶x績效管理是指在公司內(nèi)部就工作目的和規(guī)定達到共識，并通過評價、指引、調(diào)節(jié)、勉勵等管理辦法增進員工行為實現(xiàn)既定目的管理過程?？冃Ч芾砟亢鸵饬x將公司戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)換成詳細可執(zhí)行指標，并且在組織內(nèi)部進行科學有效分解。明確指引、有效追蹤和改進員工工作行為，增進公司戰(zhàn)略執(zhí)行。評估、勉勵、提高員工績效和組織績效，為優(yōu)化公司戰(zhàn)略管理和人力資源管理提供有效根據(jù)?？冃Ч芾眢w系金谷績效管理體系由績效籌劃、績效反饋與輔導、績效考核和績效成果運用四個某些內(nèi)容構(gòu)成，這四某些內(nèi)容互相承辦，形成公司績效管理工作年度運營過程?？冃ЩI劃階段重要工作內(nèi)容是：擬定組織績效目的；擬定各崗位KPI指標和籌劃任務目的考核指標；擬定各指標目的值、權(quán)重、評估原則、績效數(shù)據(jù)來源和收集辦法；訂立業(yè)績合同或績效考核表。績效反饋與輔導重要工作內(nèi)容是：績效回顧與績效溝通；總結(jié)經(jīng)驗，提出績效改進建議?？冃Э己酥匾ぷ鲀?nèi)容是：收集并確認績效數(shù)據(jù)；進行績效評估?？冃С晒\用重要工作內(nèi)容是：績效成果匯總分析；將績效成果運用到薪酬、培訓、人員配備、職業(yè)發(fā)展方面管理工作?？冃Ч芾碇敢瓌t客觀性原則在整個績效管理過程中堅持客觀、公平、公正、完整、真實原則，尊重事實，體現(xiàn)公平和公正，使得績效考核能精確、充分地反映公司和員工工作狀況，為公司決策和人員發(fā)展提供根據(jù)。開放溝通原則在績效管理各個環(huán)節(jié)，推動和保障參加績效管理各方以開放心態(tài)，就績效目的設(shè)定、績效體現(xiàn)、考核成果等進行充分地溝通與交流，以更好地促成績效管理目的達到。戰(zhàn)略導向原則績效管理服從于公司戰(zhàn)略實現(xiàn)需要，緊扣戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目的設(shè)計績效考核體系，并選取能反映戰(zhàn)略控制點和核心成功因素核心績效指標，使得員工行為可以達到對戰(zhàn)略執(zhí)行，從而增進戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。分級管理原則依照不同績效管理對象采用不同績效管理辦法，以有助于績效提高和戰(zhàn)略實現(xiàn)為原則，保證績效管理靈活性和針對性，使得績效管理辦法能結(jié)合公司實際進行有效地運用?？冃Ч芾斫M織與職責金谷集團成立績效管理委員會，作為指引績效管理工作最高決策機構(gòu)?？冃Ч芾砦瘑T會由下列人員構(gòu)成：總裁、副總裁、財務總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和外部專家1名，由總裁擔任主任，由人力資源部經(jīng)理擔任協(xié)調(diào)員?？冃Ч芾砦瘑T會工作職責：審批和調(diào)節(jié)集團績效管理辦法和有關(guān)制度；審批年度訂立業(yè)績合同人員考核方案、考核籌劃、考核流程、考核成果；和總裁訂立總裁業(yè)績合同，進行績效溝通，并最后考核總裁績效成果；因客觀經(jīng)營環(huán)境變化和戰(zhàn)略、預算調(diào)節(jié)，而相應調(diào)節(jié)考核方案及原則；負責解決績效考核申訴；確認集團/各子公司高管年度績效成果；審批績效考核成果運用方案。總裁工作職責：審核集團績效管理辦法和有關(guān)制度；審核訂立業(yè)績合同人員考核方案、考核籌劃、考核流程；審批管理層和員工層考核方案、考核籌劃、考核流程和考核成果；和下屬高管訂立業(yè)績合同，進行績效溝通，并考核下屬高管績效成果；審核績效考核成果運用方案。人力資源部工作職責：制定集團績效管理辦法和有關(guān)制度，并依照實際狀況及時修正和完善；制定年度績效管理工作籌劃；負責績效籌劃流程，組織制定績效考核方案，對上報績效考核指標進行審查和平衡；組織開展績效反饋與輔導，匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進建議；負責績效考核流程，制定考核籌劃，組織開展、監(jiān)督各部門績效考核工作，匯總、審核績效評估成果；建立、健全、審查、維護績效數(shù)據(jù)收集渠道，對績效數(shù)據(jù)進行審核；匯總績效考核數(shù)據(jù)，建立和維護績效管理檔案，形成績效考核分析報告，并提出薪酬變化及有關(guān)人力資源發(fā)展建議；負責對非人力資源經(jīng)理進行績效管理培訓；協(xié)助績效管理委員會、總裁開展工作，完畢上級交辦任務。財務部工作職責：組織全面預算工作，依照全面預算方案提供財務類績效考核指標目的值；配合績效考核工作，依照規(guī)定提供所需量化績效數(shù)據(jù)。副總裁、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理工作職責：實行公司績效管理工作籌劃，組織所轄部門/子公司績效管理工作；制定所轄部門/子公司績效考核方案，組織所轄部門/子公司績效考核工作；與下屬部門經(jīng)理訂立績效考核表，組織績效反饋與輔導，進行績效溝通，提出績效改進籌劃并對下屬人員績效成果進行評估；提出績效考核成果運用建議?？偛坎块T經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理工作職責：組織本部門內(nèi)績效管理工作；實行集團績效管理工作籌劃，制定部門內(nèi)績效考核方案，開展績效考核工作，上報有關(guān)績效管理文本、表格；組織績效反饋與輔導，對部門人員提出績效改進籌劃，增進績效達到；維護績效數(shù)據(jù)收集渠道，開展定期績效數(shù)據(jù)追蹤，收集績效指標數(shù)據(jù)；提出績效考核成果運用建議?？己朔诸悶轶w現(xiàn)分層管理原則，按照不同層級，設(shè)計不同考核方式和考核周期。表1考核對象、考核方式與考核周期相應表考核對象相應崗位考核方式考核周期經(jīng)營層總裁、副總裁、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理基于平衡計分卡業(yè)績合同年中反饋年度考核管理層集團部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理任務績效周邊績效管理績效能力素質(zhì)季度考核年度考核員工層集團普通員工、子公司普通員工任務績效工作態(tài)度能力素質(zhì)季度考核年度考核

詳細考核維度、考核工具和考核成果運用關(guān)系如下圖：經(jīng)營業(yè)績考核對象是對組織整體績效目的達到產(chǎn)生重要影響高層管理崗位，運用基于平衡計分卡業(yè)績合同考核，考核成果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓與開發(fā)；部門績效考核對象是各部門整體績效，考核維度為任務績效（季度考核）和周邊績效（年度考核），考核成果影響部門獎金總額；個人績效考核對象為中層如下員工，其中，部門經(jīng)理考核維度為部門任務績效（季度考核）、部門周邊績效(年度考核)和個人管理績效（年度考核）；普通員工考核維度是個人任務績效（季度考核）和工作態(tài)度（季度考核）。考核成果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓與開發(fā)；能力素質(zhì)評估對象為全體員工，管理人員和普通員工選取不同能力評估要素，評估成果影響其調(diào)薪、調(diào)職和培訓與開發(fā)。

經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理辦法訂立業(yè)績合同人員范疇如下人員訂立業(yè)績合同：總裁、副總裁、子公司總經(jīng)理。將來條件成熟后可擴大到集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理助理和子公司部門經(jīng)理?？己酥芷跇I(yè)績合同考核期間為一年，依照集團財務核算和經(jīng)營周期狀況擬定考核起訖時間。年中進行一次正式績效反饋，追蹤績效進展，提出改進籌劃，期末考核全年績效。業(yè)績合同效力業(yè)績合同一旦被訂立就具備約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對集團經(jīng)營影響重大、不可抗拒狀況時（如自然災害或外部環(huán)境巨大變化），經(jīng)年中會議正式討論通過，可予酌情調(diào)節(jié)。業(yè)績合同訂立流程每年12月15日前，集團人力資源部編制當年業(yè)績合同制定總體工作籌劃，提供業(yè)績合同模板，經(jīng)主管副總裁審核和總裁審批后下達。每年12月31日前，總裁依照集團年度經(jīng)營籌劃與預算，就其個人核心業(yè)績指標、目的值和權(quán)重提出初步建議；各副總裁和總監(jiān)依照集團年度經(jīng)營籌劃與全面預算，提出本人年度核心業(yè)績指標、目的值和權(quán)重初步建議；子公司總經(jīng)理依照經(jīng)批準子公司年度經(jīng)營籌劃提出本人年度核心業(yè)績指標、目的值和權(quán)重初步建議；由人力資源部收集匯總后，會同投資發(fā)展部、財務部審核后，提出調(diào)節(jié)建議，報總裁審核。每年1月5日前，總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進行溝通和確認，形成業(yè)績合同草稿。每年1月中旬，召開績效管理委員會會議，最后審議通過業(yè)績合同，由績效管理委員會與總裁訂立總裁個人業(yè)績合同；由總裁與各被考核人面對面溝通并訂立業(yè)績合同。集團人力資源部對業(yè)績合同進行備案。考核指標設(shè)計和選用業(yè)績合同是建立在平衡計分卡基本之上，其核心內(nèi)容是業(yè)績合同考核指標，由四個層面指標構(gòu)成：財務面指標；客戶面指標；內(nèi)部運營面指標；學習成長面指標。指標設(shè)立原則可控性：指標可以測量或具備明確評價原則，必要為被考核人所能影響；重要性：指標項不適當過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響核心指標；挑戰(zhàn)性：目的應綜合考慮歷史業(yè)績、將來發(fā)展預測、同行業(yè)競爭對手業(yè)績擬定，不適當過高或過低，應使被考核人通過努力達到；一致性：各層次目的應保持一致，下一級目的要以分解、完畢上一級目的為基準；民主性：所有考核目的制定均應由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。雙方無法達到一致時，上級具備最后決定權(quán)。指標設(shè)計辦法明確戰(zhàn)略目的。確認集團整體戰(zhàn)略目的和各子公司業(yè)務方略。核心績效指標體系設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目的、引導公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風險和引導員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因而設(shè)計指標時應一方面對公司戰(zhàn)略目的與發(fā)展方向等進行理解、分析與歸納，明確提出用以擬定核心績效指標體系戰(zhàn)略目的；確認核心成功要素?；趯菊w戰(zhàn)略理解，明確公司整體優(yōu)化核心成功要素。設(shè)計指標時，還需以對公司戰(zhàn)略理解為根據(jù)，確認那些與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的有關(guān)、有助于迅速提高公司績效核心成功要素。這些核心成功要素應當體當前財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四方面，并且它們應有內(nèi)在聯(lián)系；辨認核心績效指標。對每一種核心成功要素再進行細分，明確影響這些核心成功要素重要運作行為和直接體現(xiàn)，并辨認相應核心績效指標。KPI指標分解下級KPI應和上級KPI有邏輯關(guān)系，下級KPI實現(xiàn)可以有效支持上級KPI完畢，兩者之間往往是目的和實行手段關(guān)系；下屬和上司可以共同分擔同一種KPI指標；每個人KPI原則上不多于10個；高層領(lǐng)導共同分享與承擔總業(yè)績成敗。設(shè)定KPI指標還必要符合“SMART”原則：S代表詳細化(Specific)—詳細、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰指引；M代表可衡量(Measurable)—保證可以收集到所需精確和完整數(shù)據(jù)；A代表可實現(xiàn)(Attainable)—保證制定KPI是易于理解并可以實現(xiàn)，在組織目的體系內(nèi)；R代表合理化(Reasonable)—指標設(shè)定公平、合理，在指標領(lǐng)受人可控和影響范疇內(nèi)；T代表有時效性(Time-framed)—在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且在需要時候可以得到所需數(shù)據(jù)。績效目的擬定績效目的依照公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營籌劃、全面預算、歷史和行業(yè)水平、將來發(fā)展預測擬定，定量KPI目的以數(shù)值來衡量，定性KPI以指標完畢質(zhì)量、時間和資源投入等各種維度目的來衡量。對于經(jīng)營籌劃里未涉及指標，應在合理范疇內(nèi)設(shè)定有挑戰(zhàn)性目的。上級為下級擬定績效目的之前，應與下級進行充分溝通，雙方應就目的設(shè)定達到一致意見。KPI評估原則擬定定量KPI評估原則原則上按照線性關(guān)系擬定KPI評估原則，即：實際完畢值在零分目的值如下，按零分計；零分目的值由公司依照公司所能接受績效最低限來擬定。定性KPI評估原則定性KPI指標按照指標完畢質(zhì)量、完畢時間等若干維度進行評估；選定評估維度應具備一定概括性，各方面之間避免重復；評估維度應可以充分地涵蓋指標完畢好壞特性重要方面；評估維度是公司對該指標核心點關(guān)注，而不是面面俱到，但應避免漏掉對指標完畢好壞具備必要性評估方面。加減分原則公司依照績效考核與績效獎金連接狀況，擬定最高加分分值，并依照各項KPI權(quán)重以及與否適合加分，來擬定有關(guān)指標加分分值，同步設(shè)定明確加分行為體現(xiàn)原則或量化原則值；加分必要同步具備如下兩個條件：正常評估項目得分為滿分、符合加分行為體現(xiàn)原則或達到加分量化原則值；同步公司依照實際需要可以擬定減分原則和減分事項行為體現(xiàn)。KPI權(quán)重擬定各項KPI權(quán)重總和為100%。KPI權(quán)重設(shè)定應體現(xiàn)如下原則：對公司戰(zhàn)略重要性高指標權(quán)重高；領(lǐng)受人影響直接且明顯指標權(quán)重高；綜合性強指標權(quán)重高；權(quán)重普通不低于5%，單個指標權(quán)重不適當高過30%；共享KPI按照承擔職責大小去權(quán)衡權(quán)重大小?？冃?shù)據(jù)收集渠道和收集辦法擬定在制定年度業(yè)績合同過程中，由人力資源部配合業(yè)績合同訂立雙方明確績效數(shù)據(jù)收集渠道和收集辦法。被考核人對本人績效數(shù)據(jù)收集負有重要責任，指標領(lǐng)受人上司對其下屬績效數(shù)據(jù)收集負有次要責任并負有審核責任。對其她部門或崗位KPI績效數(shù)據(jù)負有收集責任，應本著客觀、盡職態(tài)度履行責任。業(yè)績合同訂立業(yè)績合同包括了三個某些，KPI考核表、薪酬方案和薪酬成果（業(yè)績合同模板見附錄一表1－1）。業(yè)績合同訂立后，原則上不作變更，變更業(yè)績合同需經(jīng)績效管理委員會批準。業(yè)績合同過程控制季度跟蹤業(yè)績合同完畢狀況集團人力資源部每季度向財務部、各子公司收集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同中量化指標季度完畢數(shù)據(jù)，對完畢狀況與分派到各季度目的值進行比較；集團人力資源部向總裁、副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理通報本季度業(yè)績完畢狀況。中期業(yè)績報告中期業(yè)績報告有助于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目的完畢狀況，提出改進辦法；每年七月份，副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理在公司年中工作會議上通報上半年業(yè)績合同完畢狀況，由總裁和績效管理委員會組織進行審核?？冃е笜四康闹嫡{(diào)節(jié)當中期實際業(yè)績明顯高于或低于合同預期目的時，業(yè)績合同被考核人需詳細陳述導致偏差因素。如屬于外部環(huán)境重大變化或自然災害等不可抗力因素，人力資源中心會同有關(guān)部門在進行充分調(diào)查基本上，依照內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢預測，及時提出業(yè)績目的調(diào)節(jié)意見，報集團總裁；公司年中工作會議聽取被考核人報告后，分析導致偏差因素，審議業(yè)績目的調(diào)節(jié)意見。經(jīng)集團總裁批準后，人力資源部調(diào)節(jié)被考核人業(yè)績目的，組織簽約雙方重新訂立業(yè)績合同附件并備案?？冃Ц倪M籌劃當階段實際業(yè)績低于預期目的，不屬于外部因素時，考核人與被考核人共同分析產(chǎn)生偏差因素，協(xié)商提出業(yè)績改進籌劃和詳細實行方案；績效管理委員會聽取報告后，審批業(yè)績改進籌劃和詳細實行方案；考核人指引、跟蹤被考核人業(yè)績改進籌劃貫徹狀況，監(jiān)督業(yè)績改進效果。業(yè)績合同考核每年一月上旬對業(yè)績合同進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同目的差別，年終績效管理委員會組織召開績效考核會議，審核通過考核成果。總裁考核通過總裁述職報告形式進行，由績效管理委員會進行評估。業(yè)績合同考核成績作為訂立業(yè)績合同人員獎金、薪資調(diào)節(jié)根據(jù)，詳細運用方式在第五章做出規(guī)定。

管理者及員工績效考核辦法管理者及員工績效考核對象集團各職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理；集團及子公司基層員工。不涉及子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也不涉及試用期人員和勞務用工人員。考核周期管理者及員工考核為季度考核，各季度結(jié)束后十日內(nèi)完畢；年終考核為全年綜合考核，于次年一月二十日前完畢。季度考核成績作為年度綜合考核成績構(gòu)成某些，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤?？己岁P(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核和同級人員考核。不同考核對象相應不同考核關(guān)系，見表2。表2考核關(guān)系表考核對象考核關(guān)系子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理直接上級集團及子公司部門經(jīng)理直接上級、同級部門經(jīng)理集團及子公司部門副經(jīng)理及員工直接上級績效考核維度績效考核維度是對考核對象考核時不同角度、不同方面。每一種考核維度由相應測評指標構(gòu)成，對不同考核對象、不同考核期間采用不同考核維度、不同測評指標。重要涉及如下四個方面考核維度：任務績效：體現(xiàn)本職工作職責和任務完畢成果，涉及尋常工作和階段工作重點。任務績效考核指標分為定量任務目的和定性任務目的，每個崗位均有相應其職責和工作籌劃任務績效指標。周邊績效：體現(xiàn)有關(guān)部門間團隊合伙精神和內(nèi)部客戶服務質(zhì)量。指標定義詳見附錄二：表2-1。管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能發(fā)揮。指標定義詳見附錄二表2-2。工作態(tài)度：指被考核人員對待工作態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性。指標定義詳見附錄二表2-3。季度考核季度考核維度及權(quán)重表3季度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理任務績效100％部門經(jīng)理任務績效100％員工任務績效80％工作態(tài)度20％表4員工工作態(tài)度考核指標及權(quán)重序號指標權(quán)重1積極性30％2協(xié)作性20%3責任性30%4紀律性20%季度績效籌劃和指標設(shè)定在每年年度經(jīng)營籌劃和預算擬定后來，由人力資源部/子公司行政部協(xié)調(diào)季度績效籌劃制定。一方面，由經(jīng)營層依照其業(yè)績合同指標和目的，與下屬溝通制定下屬第一季度績效籌劃，然后，各級管理者再依照其自身績效籌劃與其下屬溝通制定下屬季度績效籌劃，后來在每個季度績效考核結(jié)束后制定下一季度績效籌劃；績效籌劃制定應以公司階段目的、部門工作目的、員工崗位職責為根據(jù)，做到詳細明確、易于衡量、切實可行和具備時限。績效籌劃應由各級主管與員工共同協(xié)商制定，根據(jù)工作任務重要限度進行排序；為加強績效管理過程控制，各級經(jīng)理每季度需填寫《管理者季度任務績效溝通/考核表》(HYPERLINK見附錄一表1-2)，作為管理者季度考核根據(jù)，并報上級審核；員工績效籌劃來源于部門季度目的與崗位職責，由其主管為其制定，并填寫《員工季度績效溝通/考核表》中任務績效某些(HYPERLINK見附錄一表1-3)，并由主管報上級審核；依照目的分解和被評估者工作職責擬定其重要工作目的；擬定各項工作目的衡量原則以及獲取評估信息來源；擬定各項工作目的權(quán)重；主管對下屬員工制定績效籌劃過程中，需要與下級進行充分績效溝通，征詢下級看法，并最后達到一致意見；集團人力資源部/子公司行政部在績效籌劃制定過程中，負責對任務績效指標制定進行指引和支持，參加績效溝通，協(xié)助組織形成合理科學考核指標體系；集團人力資源部/行政人事部對各部門提交績效籌劃進行匯總，提出修正意見，并最后報主管副總裁/子公司總經(jīng)理審批。季度績效考核指標評分定量任務績效指標評分；原則上按照線性關(guān)系擬定KPI評估原則，即：（1）增長性指標，如收入、利潤、開工面積等：分值＝（實際值－零分值）/（目的值－零分值）×100（單項指標封頂值為120分）（2）控制性指標如費用，差別率等：分值＝[(上限值－實際值)/(上限值－目的值)]×100（單項封頂值為120分）實際完畢值在零分目的值如下，按零分計，零分目的值由上級依照其所能接受績效最低限度來擬定。定性任務績效指標及工作態(tài)度指標評分。任務績效中定性指標以及工作態(tài)度指標均按照A、B、C、D四個級別評分，并在相應級別中擬定詳細分數(shù)，再依照各指標賦予權(quán)重計算得分。詳細級別定義見表5。工作態(tài)度指標參照工作態(tài)度指標評估表（見附錄二表2-3）中原則進行打分。表5評分級別定義表級別A（超過目的）B（達到目的）C（低于目的）D（遠低于目的）分值90－10075－8960－7459如下季度績效考核程序每季度末月26－30日，各關(guān)于部門提供考核期間公司財務、經(jīng)營等方面詳細數(shù)據(jù)資料。主管領(lǐng)導依照資料明確各管理者各項定量指標實際完畢值，對比目的值，計算各項指標得分，對定性指標作出評價，完畢上季度任務績效考核，并且考核雙方討論本季度績效籌劃，雙方在上季度《管理者季度任務績效溝通/考核表》上簽字確認，同步普通員工完畢對上季度工作績效自評；每季度首月1－5日，在員工自評基本上，考核雙方進行面談溝通，部門經(jīng)理對員工上季度任務績效和工作態(tài)度進行評價，勉勵長處，指出局限性，同步雙方討論本季度績效籌劃，最后在《員工季度績效溝通/考核表》上簽字確認；每季度首月6－10日各部門上報績效考核表到人力資源部/子公司行政部，由人力資源部/子公司行政部負責考核分數(shù)匯總、記錄與歸類，并報集團總裁/子公司總經(jīng)理進行審批。審批成果由集團總裁/子公司總經(jīng)理訂立意見后作為季度考核最后成果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。子公司需將考核成果，報人力資源部備案；每季度首月15日此前，人力資源部/行政人事部將績效考核成果反饋給各管理者，由各管理者逐級將成果反饋給員工。季度績效考核成果運用季度考核成果將作為年度考核成績構(gòu)成某些。

第二十六條年度個人考核年度個人考核維度與權(quán)重針對不同考核對象，考核維度與權(quán)重不同。表6年度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理季度任務績效平均分80％管理績效20％部門經(jīng)理季度任務績效平均分70％管理績效15％周邊績效15％員工季度績效考核得分平均值100％注：如有橫向兼職或縱向兼職狀況時，由任職者主管領(lǐng)導依照實際狀況擬定其考核維度和權(quán)重。年度個人考核流程直接上級在每年元月10—15日對管理人員第四季度任務績效以及管理績效進行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務績效和態(tài)度進行評分；集團人力資源部和子公司行政部按照《部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表》（附錄一表1-5）發(fā)放《部門經(jīng)理周邊績效考核評分表》（附錄一表1-4），并組織進行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進行分數(shù)記錄。人力資源部和子公司行政部在每年元月15—20日匯總各被考核人評分；人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完畢所有管理者和員工年度績效考核得分記錄工作，并將考核成果報子公司總經(jīng)理和集團主管副總裁質(zhì)詢、批準，擬定最后考核成果；直接上級將考核成果反饋給被考核人，雙方面談，擬定被考核人下一步改進及接受培訓籌劃，制定詳細改進辦法。管理績效考核所有管理者管理績效考核指標均相似，涉及：溝通效果、工作分派、下屬發(fā)展和管理力度4個指標。由直接上級評估，按照A、B、C、D四個級別評分,填寫《管理績效考核表》（見附錄一表1-6）。管理績效考核指標及權(quán)重見表7。表7管理績效指標與權(quán)重序號指標權(quán)重1溝通效果30％2工作分派30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%周邊績效考核周邊績效考核對象是部門經(jīng)理，由其她有關(guān)部門經(jīng)理進行評估，各有關(guān)部門對該部門經(jīng)理評分平均分數(shù)即為該部門經(jīng)理周邊績效得分。周邊績效指標及權(quán)重見表8。表8部門經(jīng)理周邊績效考核指標及權(quán)重序號指標權(quán)重1積極性30％2響應時間10%3解決問題時間25%4信息反饋15%5服務質(zhì)量20％年度考核成績計算副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績：年度考核成績＝∑季度任務績效得分/4×80％＋管理績效得分×20％部門經(jīng)理年度考核總成績：年度考核成績＝∑季度任務績效得分/4×70％＋管理績效得分×15％＋周邊績效×15％員工年度考核總成績：年度考核成績＝∑季度任務績效得分/4綜合評估級別通過加權(quán)計算各考核維度得分，得到被考核人個人綜合得分。依照個人綜合得分狀況得出綜合評估個人級別。綜合評估成果共分為五級，分別是A、B、C、D、E，詳細含義見表9；表9綜合評估級別含義表級別ABCDE定義實際體現(xiàn)明顯超過預期籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定，在籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定所涉及各個方面都獲得特別出眾成績實際體現(xiàn)達到或某些超過預期籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定，在籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定所涉及重要方面都獲得比較出眾成績實際體現(xiàn)基本達到預期籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定，無明顯失誤實際體現(xiàn)基本達到預期籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定，在重要方面有明顯局限性或失誤實際體現(xiàn)未達到預期籌劃/目的或崗位職責/分工規(guī)定，在諸多方面失誤或重要方面有重大失誤考核得分與評估級別相應，如表10所示；表10考核得分與評估級別相應表EEDCBA級別59分如下60—69分70—79分80—89分90分以上得分比例限制：在綜合評估級別時，各部門綜合評估級別為A人數(shù)不超過部門人數(shù)15％，局限性1人以1人計算，超過1人以四舍五入計算實際人數(shù)。其她級別比例，由公司依照狀況，在每年年初預先擬定；綜合評估級別相應不同考核系數(shù)（見表11），考核系數(shù)決定年終獎金發(fā)放比例。綜合評估級別還將與薪酬調(diào)節(jié)和職位變動相掛鉤。詳細規(guī)定見第五章。表11個人績效綜合評估級別與考核系數(shù)相應表綜合評估級別ABCDE考核系數(shù)1.21080.60部門年度績效考核部門績效考核方式部門考核不單獨設(shè)立指標進行。部門經(jīng)理四個季度任務績效平均分和年度周邊績效得分作為部門年度考核得分：部門年度考核成績＝部門經(jīng)理季度任務績效平均分×80％＋部門經(jīng)理年度周邊績效得分×20％部門績效考核成果用途依照部門考核得分擬定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門內(nèi)部人員年度獎金分派調(diào)節(jié)系數(shù)，詳細運用參見第五章。表12部門年度綜合評估級別與考核系數(shù)相應表綜合評估級別ABCDE考核系數(shù)1.110.90.80.5公司年度績效考核公司績效考核目是將員工利益與公司利益相掛鉤，實現(xiàn)公司與個人共同成長。集團總部公司績效考核指標為整個集團重要經(jīng)濟指標完畢狀況，每年年初由績效管理委員會擬定詳細考核指標和各考核指標權(quán)重，考核成果作為集團總部年終獎金總額調(diào)節(jié)根據(jù)。子公司公司績效考核指標為子公司重要經(jīng)濟指標完畢狀況，每年年初由集團績效管理委員會和子公司總經(jīng)理協(xié)商制定詳細考核指標和各考核指標權(quán)重，考核得分作為子公司年終獎金總額調(diào)節(jié)根據(jù)。

能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)評估內(nèi)容能力素質(zhì)是指被考核人完畢各項專業(yè)性活動所具備特殊能力和崗位所需要素質(zhì)能力。不同考核對象，能力指標不同。能力素質(zhì)評估指標詳細定義和評估辦法詳見附錄二表2-4。能力素質(zhì)評估指標和評估要素見表13。表13能力素質(zhì)評估指標和評估要素指標要素人際交往能力建立關(guān)系團隊合伙解決矛盾敏感性影響力團隊發(fā)展說服力應變能力影響能力領(lǐng)導能力評估反饋和訓練授權(quán)勉勵建立盼望責任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力籌劃和執(zhí)行能力精確性效率籌劃和組織專業(yè)知識技能崗位所需知識與技能能力素質(zhì)評估對象、指標及權(quán)重能力素質(zhì)評估對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和普通員工評估指標和指標權(quán)重不同（見表14）。表14能力素質(zhì)評估對象、指標與權(quán)重相應表指標管理人員員工指標權(quán)重指標權(quán)重人際交往能力√10%√15%影響力√15%√10%領(lǐng)導能力√15%溝通能力√10%√15%判斷和決策能力√10%√10%籌劃和執(zhí)行能力√15%√15%專業(yè)知識技能√25%√35%能力素質(zhì)評估周期和方式能力素質(zhì)評估周期為年度，每年1月15日前完畢評估。由直接上級參照《能力素質(zhì)評估表》中評估原則，按照A、B、C、D四個級別對下級進行評估，填寫《管理者能力素質(zhì)評估表》（見附錄一表1-7）和《員工能力素質(zhì)評估表》（見附錄一表1-8），將評估成果交集團人力資源部/子公司行政部備案。能力素質(zhì)評估成果運用能力素質(zhì)評估成果將作為薪酬增長和職位晉升參照根據(jù)。詳細運用方式見第五章。

考核成果運用考核成果運用于年度績效獎金集團總部或子公司年度績效獎金預算額：M＝∑總部或子公司員工績效獎金基數(shù)＋機動額機動額為考慮人員增長、職位異動等因素而預留額度，可依照考核年度預期狀況擬定與否安排機動額以及詳細額度；集團總部或子公司績效獎金實際發(fā)放額度：M’＝集團總部或子公司公司績效考核成績/100如考核成績<60分，則當年無績效獎金；如考核成績?yōu)?0-120分，則按實際得分計算；如考核成績>120分，則依照實際業(yè)績，此外增長超額提成，詳細額度和發(fā)放辦法由績效管理委員會決定；個人年度績效獎金基數(shù)：m=（個人月固定工資×12）×績效獎金比例總部或子公司各部門員工層年度績效獎金基數(shù)：Mb=(m1+m2+……mn)部門考核系數(shù)為K;個人考核系數(shù)為k，個人考核成績低于60分則考核系數(shù)為0；訂立業(yè)績合同人員其業(yè)績合同成績即為其個人考核系數(shù)，業(yè)績合同成績低于60分則無績效獎金；集團或子公司獎金實發(fā)總額一方面在部門間進行分派，所有訂立績效合同人員看作一種部門，子公司副總和總助看作一種部門，部門績效獎金發(fā)放系數(shù):業(yè)績合同人員實發(fā)獎金：m’=m×業(yè)績合同成績×A子公司副總或總助實發(fā)獎金：m’=m×k×A部門實發(fā)獎金總額：Mb’=mb×K×A部門實發(fā)獎金總額在部門內(nèi)部再進行二次分派，部門內(nèi)個人績效獎金發(fā)放系數(shù)：部門內(nèi)個人實發(fā)獎金額：m’=m×k×B考核成果運用于工資調(diào)節(jié)年度績效考核成果將影響員工個人工資調(diào)節(jié)，年度考核成績優(yōu)秀者將優(yōu)先調(diào)節(jié)工資。詳細辦法見有關(guān)薪酬管理制度?？己顺晒\用于職位調(diào)節(jié)職位調(diào)節(jié)與績效考核級別和能力素質(zhì)評估級別相聯(lián)系?？己顺晒\用于培訓績效考核和能力素質(zhì)評估將為員工培訓提供根據(jù)，員工績效體現(xiàn)和能力素質(zhì)與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要差距即為培訓需求來源。公司針對考核成績和能力素質(zhì)，提供不同培訓。年度考核為A員工，優(yōu)先列為深造培訓對象。考核為E員工，由人力資源管理部門結(jié)合部門經(jīng)理對其進行針對性強化培訓，協(xié)助員工改進績效。

績效考核申訴建立申訴制度目公司建立申訴制度，保障績效考核公平、公正和真實性，增進績效管理客觀性原則達到。申訴受理機構(gòu)集團總部員工及子公司中層經(jīng)理以上員工如對考核成果不清晰或者持有異議，可以采用書面形式向集團人力資源部申訴，子公司中層經(jīng)理如下員工，應一方面向子公司行政部提出申訴，如對解決成果有異議，方可向集團人力資源部申訴?？冃Ч芾砦瘑T會是員工考核申訴最后解決機構(gòu)。人力資源部是績效管理委員會尋常辦事機構(gòu)，普通申訴由人力資源部負責協(xié)調(diào)、解決。申訴解決程序提交申訴員工以書面形式向集團人力資源部或子公司行政部提交申訴書。申訴書內(nèi)容涉及：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。（《考核申訴表》見附錄四）。申訴受理集團人力資源部或子公司行政部接到職工申訴后，應在三個工作日做出與否受理答復。對于申訴事項無客觀事實根據(jù)，僅憑主觀臆斷申訴不予受理；申訴調(diào)查受理申訴事件，一方面由集團人力資源部或子公司行政部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工所在部門主管進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)，上報集團人力資源部或上報績效管理委員會解決；申訴解決答復集團人力資源部或子公司行政部應在十五個工作日內(nèi)明確答復申訴人；不能解決申訴，應及時上報集團人力資源部或績效管理委員會解決，并將進展狀況告知申訴人。績效管理委員會在接到申訴后，一周內(nèi)必要就申訴內(nèi)容組織審查，并將解決成果告知申訴人。

附則新進員工考核辦法新員工試用期不參加考核。如員工在當月15日前轉(zhuǎn)正，從當月起納入績效考核，如在上述日期之后，則從下月起納入績效考核。當年新進員工按照轉(zhuǎn)正后實際工作月數(shù)計算績效獎金基數(shù)，根據(jù)考核成績計發(fā)年終績效獎金。關(guān)于離職工工在績效考核期結(jié)束之前離職工工不予考核，不計發(fā)績效獎金。關(guān)于崗位變化考核在考核期內(nèi)，員工從本來崗位調(diào)動到其她工作崗位，其考核分別相應不同崗位績效考核辦法和詳細在崗時間執(zhí)行。保密原則考核過程文獻由人力資源部和子公司行政部嚴格保密，考核成果由直接上級反饋到被考核人，不對其她人發(fā)布。新舊制度交替本辦法實行后，原有考核規(guī)章制度自行終結(jié)，與本制度有抵觸規(guī)定一律以本辦法為準。實行時間本辦法自頒布之日起實行。附錄一考核評分表格表1-1業(yè)績合同模板第一某些：

第二某些：二二、年度本崗位薪酬方案薪酬%170%超額績效獎金150%130%績效獎金100%年固定工資60100120KPI得分年月日年月日年，(崗位)(人員)預期年收入總計為稅前元(RMB)。年固定工資為元，以元/月按月度發(fā)放；績效獎金比例為年固定工資％計元，依照本績效合同規(guī)定（KPI分值），按年度發(fā)放兌現(xiàn)；如果KPI分值超過100分，依照本業(yè)績合同規(guī)定還將獲得超額績效獎金。被評估人（簽名）評估人（簽名）日期日期第三某些：年業(yè)績評估成果為年業(yè)績評估成果為：財務面指標客戶面指標內(nèi)部運營面指標學習成長面指標KPI總分0年薪資評估成果為：單位：萬元薪資構(gòu)成金額年固定工資績效獎金超額業(yè)績獎金共計績效評語（有評估人和被評估人溝通后填寫）：日期：年月日日期：年月日四、業(yè)績考核記錄與薪資結(jié)算評估人確認（簽字）：被評估人確認(簽字)：

表1-2管理者季度任務績效溝通及考核表

表1-3員工季度績效溝通/考核表

表1-4部門經(jīng)理周邊績效考核評分表部門經(jīng)理周邊績效考核評分表考核期間：年月至年月考核人姓名考核人部門崗位序號指標/權(quán)重部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值1積極性2響應時間3解決問題時間4信息反饋及時5服務質(zhì)量考核人簽字：年月日備注：本表為年度考核用表，考核期從上年1月10日－下年1月9日

表1-5部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表考核人被考核人投資發(fā)展部市場營銷部人力資源部物業(yè)管理部成本管理部工程管理部設(shè)計部集團行政部集團財務部集團審計部子公司發(fā)展部子公司項目部子公司行政部子公司財務部子公司銷售部投資發(fā)展部√√√√√√√√√√√市場營銷部√√√√√√√√√√√人力資源部√√√√√√√√√√物業(yè)管理部√√√√√√√√√√√成本管理部√√√√√√√√√√√√工程管理部√√√√√√√√√√設(shè)計部√√√√√√√√√√√集團行政部√√√√√√√√√集團財務部√√√√√√√√子公司發(fā)展部√√√√子公司項目部√√√√子公司行政部√√√√子公司財務部√√√√子公司銷售部√√√√注：表中“√”代表考核部門與被考核部門之間考核關(guān)系

表1-6管理人員管理績效考核評分表管理人員管理績效考核評分表考核期間：年月至年月被考核人姓名部門崗位序號指標權(quán)重評分ABCD得分1溝通效果30%2工作分派30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%總分＝∑指標得分×權(quán)重考核人簽字：年月日

表1-7管理人員能力素質(zhì)評估表管理人員能力素質(zhì)評估表考核期間：年月至年月姓名部門崗位序號指標要素ABCD要素得分指標得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系10％團隊合伙解決矛盾敏感性2影響力團隊發(fā)展15％說服力應變能力影響能力3領(lǐng)導能力評估15％反饋和訓練授權(quán)勉勵建立盼望責任管理4溝通能力口頭溝通10％傾聽書面溝通5判斷和決策能力戰(zhàn)略思考10％創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力6籌劃和執(zhí)行能力精確性15％效率籌劃和組織7專業(yè)知識技能――25％指標得分＝要素得分平均值總分＝∑指標得分×權(quán)重考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人直接上級填寫。表1-8員工能力素質(zhì)評估表員工能力素質(zhì)評估表考核期間：年月至年月姓名部門崗位序號指標要素ABCD要素得分指標得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系15%團隊合伙敏感性2影響力說服力10％影響能力3溝通能力口頭溝通15%傾聽書面溝通4判斷和決策能力創(chuàng)新能力10%解決問題能力推斷評估能力5籌劃和執(zhí)行能力精確性15%效率籌劃和組織6專業(yè)知識技能――35%指標得分＝要素得分平均值總分＝∑指標得分×權(quán)重考核人簽字：年月日備注：此表由被考核人直接上級填寫。

附錄二考核/評估指標評估表表2-1部門經(jīng)理周邊績效評估表超過目的達到目的接近目的遠低于目的積極性ABCD經(jīng)常積極去其她部門詢問，與否有工作協(xié)作需要有時去其她部門詢問，與否有工作協(xié)作需要幾乎不去其她部門詢問，與否有工作協(xié)作需要從來不去其她部門詢問，與否有工作協(xié)作需要響應時間ABCD其他部門/人員提出合理工作協(xié)助規(guī)定期，每次及時響應其他部門/人員提出合理工作協(xié)助規(guī)定期，多數(shù)及時響應其他部門/人員提出合理工作協(xié)助規(guī)定期，少數(shù)及時響應其他部門/人員提出合理工作協(xié)助規(guī)定期，從不及時響應解決問題時間ABCD盡快協(xié)助，解決問題遠低于預期時間盡快協(xié)助，解決問題在預期時間內(nèi)盡快協(xié)助，解決問題超過預期時間對于需協(xié)助解決問題主線不解決信息反饋及時ABCD協(xié)助工作完畢后，每次都及時將完畢狀況反饋到規(guī)定協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完畢后，多數(shù)能及時將完畢狀況反饋到規(guī)定協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完畢后，偶爾能及時將完畢狀況反饋到規(guī)定協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完畢后，從來沒有及時將完畢狀況反饋到規(guī)定協(xié)助部門/人員服務質(zhì)量ABCD其她部門對協(xié)助工作成果非常滿意其她部門對協(xié)助工作成果比較滿意其她部門對協(xié)助工作成果不太滿意其她部門對協(xié)助工作成果很不滿意

表2-2管理人員管理績效評估表超過目的達到目的接近目的遠低于目的溝通效果ABCD與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬遇到各種問題樂意積極和上級溝通與下屬保持良好關(guān)系，經(jīng)常與下屬進行有效溝通可以與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不樂意和上級溝通，上級難以理解下屬想法工作分派ABCD合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中重要問題及時予以指引依照下屬個性和能力合理地分派工作，并能予以必要指引給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯忙閑不均現(xiàn)象；有時會指引下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導致嚴重下屬不滿意；基本不能指引下屬工作下屬發(fā)展ABCD協(xié)助所有下屬明確自己發(fā)展道路，并且得到下屬認同；隨時指出下屬改進點關(guān)懷大某些下屬個人發(fā)展，并能提出改進規(guī)定或建議對下屬自身發(fā)展會提出某些意見，也能偶爾提出改進規(guī)定不能讓下屬明白自己發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬改進點管理力度ABCD下屬行為成為其她部門員工效仿榜樣可以嚴格規(guī)范下屬行為基本可以規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為

表2-3工作態(tài)度考核指標評估表超過目的達到目的接近目的遠低于目的積極性ABCD長期堅持學習業(yè)務知識；對于額外任務能積極祈求并且能高質(zhì)量完畢；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。積極學習業(yè)務知識；積極承擔普通額外任務；工作中有時可以提出新思路和建議偶爾積極學習業(yè)務知識；有時積極完畢普通額外任務；能提出個別新思路和建議基本上不積極學習業(yè)務知識；很少積極祈求承擔額外任務；不能提出新思路和建議協(xié)作性ABCD積極協(xié)助同事出眾完畢工作可以與同事保持良好合伙關(guān)系，協(xié)助完畢工作依照同事祈求可以提供普通協(xié)助不能積極響應同事祈求或者協(xié)作任務完畢質(zhì)量較差責任心ABCD工作有強烈責任心工作有較強責任心工作有一定責任心工作責任心不強紀律性ABCD可以長期嚴格遵守工作規(guī)定與原則，有非常強自覺性和紀律性可以遵守工作規(guī)定和原則，有較強自覺性和紀律性基本可以遵守工作規(guī)定和原則，基本可以遵守紀律，但有時浮現(xiàn)自我規(guī)定不嚴狀況不能遵守工作規(guī)定和原則，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)狀況，自覺性和紀律性差

表2-4能力素質(zhì)評估指標評估表超過目的達到目的接近目的遠低于目的人際交往能力關(guān)系建立ABCD容易與她人建立可信賴積極發(fā)展長期關(guān)系可以與她人建立可信賴長期關(guān)系較為自我，不易與她人建立長期關(guān)系剛愎自用不易與她人相處，自我封閉團隊合伙ABCD善于與她人合伙共事，互相支持，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，保持良好團隊工作氛圍可以與她人合伙共事，互相支持，保證團隊任務完畢團隊合伙精神不強，對工作有影響不能與她人較好合伙，獨斷專行解決矛盾ABCD巧妙地和建設(shè)性地解決不同矛盾可以解決已發(fā)生矛盾，不致對工作產(chǎn)生大負面影響解決矛盾手法生硬，影響工作順利進行遇到矛盾不知如何解決敏感性ABCD對她人較關(guān)懷，容易感知別人想法，體諒她人，善于領(lǐng)略她人祈求，并付之于恰當言行能關(guān)懷她人，體諒她人，領(lǐng)略她人祈求，有時協(xié)助想辦法解決有時能關(guān)懷她人，體會人苦衷不太關(guān)懷她人，對她人需求毫無感覺影響力團隊發(fā)展ABCD易于與她人溝通，積極增進團隊協(xié)作，在團隊中是自然核心人物，并能引導團隊達到組織目的可以依照公司規(guī)定努力增進團隊協(xié)作和溝通，使工作順利開展尚能與人合伙，但協(xié)調(diào)不善，影響工作無法與人協(xié)調(diào)說服力ABCD可以表述自己主張、論點及理由，比較容易說服別人接受某一看法與意見能說服下級、同事、上級接受某一看法與意見說服別人比較困難無法說服別人，或咄咄逼人，或逃避退讓

應變能力ABCD待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應崗位、職位或管理變化所帶來沖擊，并能順應其變化不久適應環(huán)境，獲得積極待人處世較靈活，可以依照公司規(guī)定，承認公司變化所帶來沖擊，并能順利完畢轉(zhuǎn)變對公司變化或角色轉(zhuǎn)變不太適應，工作開展有困難待人處世刻板，適應性差影響能力ABCD能積極影響她人思維方式和發(fā)展方向能以自己積極言行帶領(lǐng)人們努力工作有時能影響她人對她人幾乎無影響力領(lǐng)導能力評估ABCD能合理評價她人技能和績效，使下屬心服口服，并能使下屬明確努力方向能較為合理評價她人技能和績效，指出其局限性可以按公司規(guī)定對她人作評估無法對的評估她人反饋和培訓ABCD善于理解下屬需要，通過一對一反饋和培訓以協(xié)助她人成長和發(fā)展可以依照實際狀況，通過培訓和反饋協(xié)助她人成長和發(fā)展不能較好運用反饋和培訓手段對下屬工作無反饋和培訓授權(quán)ABCD善于分派工作與