讓職場(chǎng)新人有好開(kāi)始你公司的骨干人員是不是在入職不久即離職？有此遭遇的絕非你一家：創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心（CenterforCreativeLeadership）的研究表明，超過(guò)40%的新入職人員會(huì)在頭18個(gè)月內(nèi)被辭退、自動(dòng)辭職或被視為工作效率低下。

這個(gè)問(wèn)題還延伸到了公司最高管理層層面。由眾多人力資源總監(jiān)組成的公司領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)（CorporateLeadershipCouncil）近期對(duì)25家大公司做了一次調(diào)查，結(jié)果顯示這些公司一半新入職的高層都在最初加盟的三年內(nèi)被解職或自動(dòng)辭職。

當(dāng)然，一個(gè)新雇員也許是出于種種原因不合格，可能是能力不足，抑或是無(wú)法適應(yīng)公司企業(yè)文化。但在很多案例中，新員工離職多數(shù)是由于老板對(duì)待其人及其工作的方法不對(duì)。更糟的是由于老板對(duì)新員工的表現(xiàn)做出了倉(cāng)促的判斷，并很快將之定格。

很自然地，老板和新員工可能會(huì)對(duì)工作方法及內(nèi)容持不同的意見(jiàn)。就此進(jìn)行交流可以幫助彌合這些差異，但是他們卻很少進(jìn)行這類(lèi)交談。即使是交談了，老板也只是輕描淡寫(xiě)地向新員工提及對(duì)他的期望———部分原因是時(shí)間壓力，還有就是覺(jué)得應(yīng)該給新經(jīng)理人一定的空間和時(shí)間使其熟悉新工作，并且給他們機(jī)會(huì)證明自己的能力。所以，新經(jīng)理人將會(huì)通過(guò)與他的前任、其他新同事、下屬，甚至客戶(hù)和供應(yīng)商交流來(lái)獲取重要的工作信息。他將充分利用自身的經(jīng)驗(yàn)以及前幾任老板的事例來(lái)開(kāi)展目前的工作。但是所有這些都不一定與他的新老板的想法相符。

結(jié)果，雙方關(guān)于工作期望的第一次正式交談，常常是發(fā)生在老板對(duì)新經(jīng)理人的某個(gè)工作趨向產(chǎn)生了不滿(mǎn)或是注意到他犯下的第一個(gè)錯(cuò)誤之后。此時(shí)，老板已經(jīng)有了這樣一種認(rèn)定：他是一個(gè)問(wèn)題雇員。研究表明，新員工在入職后頭五天內(nèi)給人留下的印象非常持久并且難以改變。五種管理方法傷害新員工有一些在老板看來(lái)非常合理的管理方法卻會(huì)對(duì)新員工造成傷害。以下一些管理陷阱容易很快導(dǎo)致一名好員工被誤認(rèn)為是壞員工。

沉浮靠自己原則：老板總是希望新雇員在工作上能夠很快上手，能夠迅速開(kāi)始運(yùn)作業(yè)務(wù)，尤其是對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)豐富的新雇員。這類(lèi)老板認(rèn)為，對(duì)這樣的員工只需點(diǎn)到即止。

細(xì)目清單式的方法：老板給新雇員羅列大量管理職責(zé)，卻沒(méi)有重點(diǎn)給他指出必須超越的兩到三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)。

“蜜月期”原則：一開(kāi)始，由于擔(dān)心公開(kāi)的批評(píng)會(huì)破壞工作關(guān)系的發(fā)展，老板總是盡量克制消極的工作反饋。

設(shè)置高難度工作計(jì)劃：老板總是過(guò)高估計(jì)新雇員挑戰(zhàn)目標(biāo)或期限的自覺(jué)性。事實(shí)上，為了給老板留下一個(gè)好印象，新雇員經(jīng)常都缺乏信心和經(jīng)驗(yàn)去挑戰(zhàn)老板制定的“登天計(jì)劃”。工作任務(wù)成為了不可完成的使命。

“門(mén)戶(hù)開(kāi)放”的假象：老板認(rèn)為當(dāng)新雇員遇到問(wèn)題時(shí)，自會(huì)來(lái)問(wèn)他的意見(jiàn)。但事實(shí)常常相反。實(shí)際上，由于老板未明確表達(dá)期望，情況也就變得復(fù)雜起來(lái)———新雇員甚至可能沒(méi)有意識(shí)到他需要幫助。

這些錯(cuò)誤經(jīng)常導(dǎo)致老板對(duì)新雇員產(chǎn)生一些不好的看法，令后者翻身的機(jī)會(huì)更少。這些看法就像一個(gè)變形鏡，老板通過(guò)它來(lái)觀察雇員以后的行動(dòng)及工作成果。然后，老板會(huì)發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)很難接受任何有悖于他腦海中關(guān)于這個(gè)員工的初始印象的信息。但是說(shuō)實(shí)話，老板們的工作壓力非常大，有時(shí)他們可能顧不上去重新考慮對(duì)某個(gè)員工的看法，以做出相應(yīng)的更正。誤認(rèn)員工不合格代價(jià)高昂管理層還面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)，即盡量找出某些行為與隨后出現(xiàn)的結(jié)果之間的聯(lián)系，這就意味著老板可能憑空想像出一些聯(lián)系，而忽視真正的事實(shí)。在這些情況下，老板看到的東西只是他期望看到的。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一個(gè)“表現(xiàn)平平”者取得了出色的工作成果———他有可能將這歸功于外部的環(huán)境，認(rèn)為只是對(duì)方運(yùn)氣好而已。

這并不是說(shuō)老板有意戴有色眼鏡看人，其實(shí)他們也想一碗水端平。只是他趨向于加工一些含糊的信息，以支持自己已有的觀點(diǎn)。最終結(jié)果是，一些很好的新雇員由于過(guò)早地被誤貼上“不合格”的標(biāo)簽，而發(fā)現(xiàn)自己很難擺脫這一形象，最終唯有離開(kāi)，這對(duì)各方來(lái)說(shuō)都是一個(gè)損失慘重的結(jié)果。

那些損失也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于你所能意識(shí)到的。首先是被新雇員帶走的績(jī)效。公司未能從新雇員身上得到完整的貢獻(xiàn)，因?yàn)樗兄沽斯ぷ?，開(kāi)始準(zhǔn)備退出策略，并重新啟動(dòng)尋工行動(dòng)。然后，當(dāng)然是替換成本。你將重新付出招聘費(fèi)用、入職的開(kāi)支以及培訓(xùn)費(fèi)用，并面臨可能再次用工失敗。為什么會(huì)再次失??？因?yàn)槔习逦茨軓拇诉^(guò)程中吸取教訓(xùn)：他將失敗原因歸于招人不當(dāng)或人力資源的招聘過(guò)程太草率，而無(wú)視自己的責(zé)任。因此，老板必定會(huì)重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤，招致相同的損失。

團(tuán)隊(duì)精神也會(huì)因此受損。如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為老板對(duì)待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會(huì)很快從中得出一些適當(dāng)?shù)慕逃?xùn)。

老板往往低估錯(cuò)誤對(duì)待“業(yè)績(jī)不佳者”對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣造成的影響，對(duì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的規(guī)律同樣認(rèn)識(shí)不足。一位明星員工在看到他的老板總是試圖控制新員工，并且對(duì)其表現(xiàn)吹毛求疵時(shí)，他這樣評(píng)價(jià)：“這讓我們覺(jué)得在老板眼里，大家都是可有可無(wú)的。”老板為此付出的代價(jià)是：?jiǎn)T工績(jī)效更低、士氣更低、忠誠(chéng)度也更低。團(tuán)隊(duì)成員都厭倦去幫助培訓(xùn)新員工，因?yàn)楹笳呖偸且x開(kāi)的，而當(dāng)他們培訓(xùn)新員工時(shí)，也不愿意承擔(dān)自己的責(zé)任。兩個(gè)關(guān)鍵措施幫助新員工有兩個(gè)關(guān)鍵措施可以幫助高效的老板防止在與新員工相處的過(guò)程中出現(xiàn)不必要的問(wèn)題：經(jīng)常溝通、發(fā)展良好的關(guān)系、了解新員工。

發(fā)展良好的關(guān)系。在雙方關(guān)系建立的初期，通過(guò)經(jīng)常性地與新雇員接觸，老板可以與之交流工作重點(diǎn)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間分配甚至工作期望以及交流頻率。同樣，為了防經(jīng)培訓(xùn)即上崗的經(jīng)理人可能也會(huì)在不知不覺(jué)中犯下代價(jià)昂貴的錯(cuò)誤，例如針對(duì)問(wèn)題的表面癥狀而非根本成因提出解決辦法，或是給下屬的指示不清。

作為員工持股的生產(chǎn)型企業(yè)，愛(ài)派通紙業(yè)公司（AppletonPapers）在將員工由生產(chǎn)梯隊(duì)提升到監(jiān)督和管理崗位上時(shí)就遇到了這個(gè)問(wèn)題，他們給這些新管理者提供的培訓(xùn)非常匆忙。人力資源發(fā)展總監(jiān)戴維·班迪拉（DavidBadilla）說(shuō)：“這樣做不是很好。如此培訓(xùn)，老主管只能盡量在新主管身上復(fù)制自己的工作風(fēng)格與方法。”

隨后，公司為新主管們制定了重點(diǎn)放在溝通以及人際交流與績(jī)效管理技巧方面的培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)他們的培訓(xùn)給整個(gè)主管隊(duì)伍帶來(lái)了積極的影響，取得的成果也比一個(gè)主管單獨(dú)奮戰(zhàn)取得的成果要多。掌握培訓(xùn)的時(shí)間和頻率

一個(gè)有效的培訓(xùn)計(jì)劃中最關(guān)鍵的要素之一就是決定何時(shí)向新經(jīng)理人提供培訓(xùn)。如果在很短的時(shí)間內(nèi)灌輸太多的信息給新經(jīng)理人，他們可能消化不了。如果少了，他們又有可能在新崗位上犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤。如何在兩者之間達(dá)成平衡？管理培訓(xùn)與指導(dǎo)公司Cohesion的創(chuàng)始人兼管理合伙人伊麗莎白·格斯（ElizabethGuss）建議，定期向他們提供小型培訓(xùn)。

麥克萊肯在升職僅一個(gè)月后就被迫參加了為期一周的新的管理培訓(xùn)，對(duì)此她感同身受。“每天得在那呆上十個(gè)小時(shí)，精神還得保持高度集中，這實(shí)在太難了?！彼f(shuō)。

最好的培訓(xùn)計(jì)劃是每次時(shí)間不超過(guò)一天，這樣參訓(xùn)的經(jīng)理人可以很快回到工作中去，應(yīng)用他們剛剛學(xué)到的東西。

史密斯建議給新經(jīng)理人提供短期指導(dǎo)，并給他們足夠的時(shí)間在工作中實(shí)踐學(xué)到的技巧。然后再在培訓(xùn)課堂上聽(tīng)取他們關(guān)于實(shí)際效果的報(bào)告。

“要學(xué)會(huì)