哈佛商學(xué)多媒體網(wǎng)絡(luò)課程《哈佛管理導(dǎo)師》創(chuàng)建商業(yè)案例《哈佛治理導(dǎo)師》MBA/EMBA學(xué)員，企業(yè)治理人員必修課，是迅速把握商務(wù)技能及商務(wù)語言的有力工具，有效關(guān)心您迅速有效地提升治理能力；該課程由哈佛商學(xué)院的資深教授和治理領(lǐng)域公認(rèn)的專家結(jié)合自己多年的教學(xué)和實(shí)踐體會指導(dǎo)設(shè)計而成的。哈佛治理導(dǎo)師涵括20多個主題，與經(jīng)理人每天的治理挑戰(zhàn)和日常職責(zé)緊密相關(guān)，哈佛治理導(dǎo)師差不多成為經(jīng)理人必不可少的學(xué)習(xí)資源！《哈佛治理導(dǎo)師》HarvardManageMentorPLUS創(chuàng)建商業(yè)案例整個主題

主題摘要本主題提供了一個構(gòu)建商業(yè)案例的框架。您將學(xué)習(xí)如何：明確界定商業(yè)案例中所涉及的商機(jī)。確定并分析一系列備選方案。舉薦一個方案并評估其風(fēng)險。為舉薦的方案制定高級不的實(shí)施打算。與要緊干系人交流案例。

主題列表

主題概述

假如是您，您會如何做？

主題列表

主題摘要

導(dǎo)師簡介

主題使用講明核心概念

商業(yè)案例基礎(chǔ)知識

界定商機(jī)

確定備選方案

收集數(shù)據(jù)并估量時刻范疇

分析數(shù)據(jù)

案例分析

選擇解決方案和評估風(fēng)險

制定高級不實(shí)施打算

案例溝通

商業(yè)案例步驟

為商業(yè)案例建立支持的步驟

備選方案分析步驟

最終建議選擇步驟技巧

數(shù)據(jù)收集技巧

制定實(shí)施打算的技巧

撰寫商業(yè)案例的技巧練習(xí)

講明工具

特定職員替換成本運(yùn)算工作表

確定備選方案工作表

項目實(shí)施追蹤工作表

商業(yè)案例創(chuàng)建檢查表

商業(yè)案例模板自測

講明學(xué)習(xí)更多內(nèi)容

在線文章

導(dǎo)師簡介瓊·派樂達(dá)·莫爾(JuneParadiseMaul)瓊·派樂達(dá)·莫爾博士(JuneParadiseMaul)是咨詢和教育公司AdvantageValue的總裁，在領(lǐng)導(dǎo)大規(guī)模變革和直線型組織上有著豐富的體會，曾任Qwest公司的首席學(xué)習(xí)主管(CLO)，并曾在AT&T公司任高管。莫爾博士曾在許多公司以及商業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力研究生項目中講授高級治理人員進(jìn)展課程，內(nèi)容涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、平穩(wěn)計分卡、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、虛擬工作環(huán)境、決策和資源制造性開發(fā)等多個方面。她還受邀在世界各地發(fā)表有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略規(guī)劃和資源制造性開發(fā)演講。莫爾博士在麻省理工學(xué)院(M.I.T.)獲得亞洲研究與地質(zhì)學(xué)學(xué)士學(xué)位，在羅格斯大學(xué)(Rutgers)獲科學(xué)與人文博士學(xué)位。

假如是您，您會如何做？埃里克剛剛與他的老總討論了他的新方法，他建議在公司的產(chǎn)品線中增加高端新型手推車產(chǎn)品。埃里克和他的老總一致同意，公司需要采取一些措施，吸引更富裕階層的客戶，這是一個他們當(dāng)前尚未涉獵的市場。他們相信機(jī)會就在眼前，必須趕忙行動抓住它。埃里克的老總要求他預(yù)備一個商業(yè)案例，內(nèi)容是支持在產(chǎn)品線中加入新型的手推車產(chǎn)品。假如是您，您會如何做？這時您會如何做？埃里克的老總在那個地點(diǎn)犯了一個常見錯誤，他不應(yīng)該只將一個商業(yè)案例作為需要采取的措施的備選方案。正確的步驟應(yīng)該是如此，埃里克應(yīng)先圍繞公司如何更好地進(jìn)入高端嬰兒產(chǎn)品市場這一咨詢題，預(yù)備一個案例。在那個案例中，埃里克應(yīng)考慮各種可能性，而不是只考慮一種方式，如此他專門可能能夠提出更好的建議。在那個過程中，埃里克應(yīng)該考慮多種方案，其中包括保持現(xiàn)狀。其結(jié)論可能是埃里克的公司最好用心于為現(xiàn)有客戶群提供更好的產(chǎn)品，而不是嘗試通過增加新型的高端產(chǎn)品來贏得新的客戶。在本主題中，您將學(xué)習(xí)到在建議支持某個特定方案前，應(yīng)如何構(gòu)建一個探討多種可能性的商業(yè)案例。同時您還將學(xué)習(xí)到如何界定機(jī)會，如何找出和分析可選方案，以及如何向要緊干系人陳述您的最終建議。了解了本主題中闡述的各種觀點(diǎn)后，請點(diǎn)擊“練習(xí)”，參與互動場景練習(xí)，在那個場景練習(xí)中，將假定您作為一位經(jīng)理進(jìn)行決策，然后您將獲得針對您所做選擇的即時反饋。

主題使用講明主題架構(gòu)“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題分成下列幾個部分。屏幕頂部顯示了進(jìn)入各部分的鏈接。主題概述

點(diǎn)擊“主題概述”可查看對這一主題的介紹。第一掃瞄“假如是您，您會如何做？”中的虛擬場景，然后查看“這時您會如何做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點(diǎn)地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概念

點(diǎn)擊“核心概念”，可詳細(xì)了解這一主題的要緊思想。您將學(xué)習(xí)從界定商機(jī)到向決策者提交建議的商業(yè)案例創(chuàng)建全過程。步驟

點(diǎn)擊“步驟”，可學(xué)習(xí)如何為商業(yè)案例建立支持、分析備選方案以及選定最終建議。技巧

點(diǎn)擊“技巧”，可了解如何收集所需的數(shù)據(jù)、制定實(shí)施打算以及撰寫有效的商業(yè)案例文件。練習(xí)

點(diǎn)擊“練習(xí)”，可參與互動場景練習(xí)，在其中扮演治理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。工具

點(diǎn)擊“工具”，可獵取各種表格，以關(guān)心您確認(rèn)并分析各備選方案、預(yù)備商業(yè)案例，并追蹤事實(shí)上施過程。自測

點(diǎn)擊“自測”，可了解您對所學(xué)內(nèi)容的把握情形。您將會獲得針對您所做選擇的即時反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學(xué)習(xí)更多內(nèi)容

點(diǎn)擊“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導(dǎo)航點(diǎn)擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接，可掃瞄本主題中的內(nèi)容。點(diǎn)擊屏幕頂部的鏈接，您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應(yīng)變化。按以下步驟，可循序漸進(jìn)掃瞄本主題的全部內(nèi)容：從左到右點(diǎn)擊頂部的鏈接，訪咨詢本主題的各個部分。從上到下點(diǎn)擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。在“工具”部分中，點(diǎn)擊圖標(biāo)可打開相應(yīng)工具。您能夠?qū)⒐ぞ叽蛴〕鰜硪员忝摍C(jī)使用。或者，您也能夠在線填寫工具，并將其儲存到您的硬盤。最后，參加“自測”中的測驗，并閱讀“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個主題的學(xué)習(xí)。

商業(yè)案例基礎(chǔ)知識假設(shè)您一直在治理某個項目，同時差不多得出如此的結(jié)論：購買一些新的電腦軟件能夠關(guān)心公司降低成本并提高效率?；蛘?，也許您想要為團(tuán)隊雇用幾名新職員或者添置一套新設(shè)備。您向上司遞交了提案，他的答復(fù)是，“你需要寫出商業(yè)案例，我們才會考慮你的提議。”商業(yè)案例與商業(yè)打算書的差異商業(yè)案例回答的是如下咨詢題：“假如我們采取行動，會有什么結(jié)果？”例如，假設(shè)您的部門正考慮將產(chǎn)品推向一個新的市場，您的上司也許會咨詢，“在三個備選市場中，我們應(yīng)該投資哪一個才能制造最大的價值，或者我們?nèi)痪筒粦?yīng)該做這項投資？”不管是為了促成行動依舊為具體項目籌措資源，各級治理者都要創(chuàng)建商業(yè)案例，為各項決策贏得支持。另一方面，商業(yè)打算書描述的是組織或部門打算如何在其專門的商業(yè)競爭環(huán)境中成功運(yùn)營。商業(yè)打算書的要緊內(nèi)容是對收入、開支、商業(yè)戰(zhàn)略以及其他信息進(jìn)行長期推測。治理者和執(zhí)行官們一樣通過商業(yè)打算書向投資人融資，或是規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施方案。另請參見HarvardManageMentor主題《策劃商業(yè)打算書》。何時建立商業(yè)案例在專門多方面，商業(yè)案例的構(gòu)建過程與解決咨詢題專門相似。例如，假設(shè)您沒有足夠的職員完成任務(wù)，或者您認(rèn)為公司競爭對手的流程更高效、成本更低廉。撰寫商業(yè)案例不僅能夠關(guān)心您找到可能解決上述咨詢題的方案，還能有助于您向要緊決策者“推銷”您的方法。商業(yè)案例可關(guān)心您做以下工作：證明所提議的產(chǎn)品或服務(wù)將為組織制造價值。區(qū)分團(tuán)隊內(nèi)部各項目的優(yōu)先順序，并確定哪些項目能夠舍棄。向客戶證明產(chǎn)品或服務(wù)的價值，從而達(dá)成交易。為新項目、方案或組織籌集更多的資源。改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品。投資培養(yǎng)新的能力，如軟件項目或培訓(xùn)。決定是否將某項功能外包。建立商業(yè)案例有助于您考慮備選方案、提出建議、規(guī)劃實(shí)施方案并獲得實(shí)施建議所需的資源。過程與產(chǎn)品能夠想像，為一個相對簡單的決策（例如，是否為部門添置一臺復(fù)印機(jī)，或者假如要買，該選擇哪一款）建立商業(yè)案例，是一個相當(dāng)簡單的過程。而假如為一個花費(fèi)更大、更復(fù)雜的行動撰寫商業(yè)案例，那么整個過程需要進(jìn)行更多的摸索。您會看到，為達(dá)到示范的成效，本主題使用了一個相當(dāng)詳盡的示例。如此，您將明白創(chuàng)建商業(yè)案例的整個過程是如何展開的。您自己不用收集示例中所列舉的諸多信息，也不用進(jìn)行復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析。本主題中例舉的類似商業(yè)案例可能需要10至15天才能完成，而您的商業(yè)案例可能只需要幾天的時刻。同樣，應(yīng)當(dāng)將構(gòu)建商業(yè)案例的過程與最終遞交給決策者或干系人的產(chǎn)品區(qū)分開來。產(chǎn)品是一份文件或報告。關(guān)于如何創(chuàng)建商業(yè)案例，包括信息格式、圖表處理以及其他咨詢題，許多組織都有自己的模板和具體的指導(dǎo)原則。本主題集中講述了收集和分析必要的信息，以及為推銷您的方法做預(yù)備的過程。歸根結(jié)底，構(gòu)建商業(yè)案例的過程是先確定并考量多種備選方案，然后依照充分的信息提出一個建議。本過程的最后一步是制作文件或報告，但這必須在其他所有步驟都完成之后才能進(jìn)行。如何建立商業(yè)案例不管文件采納何種格式，您都能夠按照下列步驟來預(yù)備商業(yè)案例：界定商機(jī)：描述您的提議將對之產(chǎn)生阻礙的情形和商業(yè)目標(biāo)。確定備選方案：通過頭腦風(fēng)暴法獲得多種方案，然后選擇三到四個進(jìn)行分析。收集數(shù)據(jù)并估量時刻范疇：收集每個備選方案的有關(guān)信息，并估量實(shí)施每個方案所需的時刻長度。分析數(shù)據(jù)：分析備選方案對所界定的商業(yè)目標(biāo)將產(chǎn)生何種阻礙。選擇解決方案和評估風(fēng)險：依照分析結(jié)果提出一個建議的解決方案，并評估如何緩解與該方案相關(guān)的風(fēng)險。制定高級不實(shí)施打算：確定如何在高級不實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及每個時期性目標(biāo)的負(fù)責(zé)人。講明您估量什么時候能見到成效。案例溝通：預(yù)備一份文件和/或報告，向決策者推銷您的建議。要建立強(qiáng)有力的商業(yè)案例，必須完成以上所有步驟。然而，依照所提議項目的范疇、組織阻礙力以及風(fēng)險等因素，支持您的案例所需的分析和文件的深度可能有所不同。

界定商機(jī)下面所述為貫穿本主題的示例，想想您會如何描述該情形：OHG電子公司的領(lǐng)導(dǎo)最近決定將公司的銷售戰(zhàn)略由銷售“產(chǎn)品”改為銷售“解決方案”。這項新的戰(zhàn)略需要200名銷售人員學(xué)習(xí)如何確定客戶需求，并找出最佳解決方案或最合適的配套產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足客戶需求。其競爭對手自采納此方法后，銷售人員的人均銷售額增長了10％到12％。席尼·朋格是OHG電子公司培訓(xùn)和進(jìn)展團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人。為了支持新戰(zhàn)略，她的團(tuán)隊需要為公司銷售人員開發(fā)和進(jìn)行新的培訓(xùn)。然而，她的團(tuán)隊目前已全力以赴投入到現(xiàn)有任務(wù)中，無力再承擔(dān)新的任務(wù)，而且上司還告訴她現(xiàn)有項目不能取消也不能耽擱。席尼正在苦苦思索：在向新戰(zhàn)略過渡的過程中，如何才能為銷售部門提供最佳支持？撰寫可行性報告確定了手頭的咨詢題或商機(jī)之后，需要寫一份可行性報告，闡述解決咨詢題或抓住商機(jī)將產(chǎn)生的收益。換句話講，確實(shí)是要回答如下咨詢題：“假如我的團(tuán)隊/部門/公司投入資源解決該咨詢題，那么將獲得什么好處？”對席尼來講，有力的可行性報告應(yīng)該是：“培訓(xùn)和進(jìn)展團(tuán)隊將通過令銷售團(tuán)隊從產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案銷售，從而關(guān)心OHG增加收入。”在起草您自己的可行性報告時，一定要將情形視為商機(jī)而非咨詢題。同時，還要幸免用理想的解決方案來界定商機(jī)這類常見錯誤。例如，席尼可能會將咨詢題描述為：“我需要增加兩個人手來為新銷售戰(zhàn)略提供支持?！边@會限制席尼的思維，不去考慮其他的備選方案。確定相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)編寫完可行性報告后，需要確定最為相關(guān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。除了節(jié)約開支或增加銷售額等明顯的經(jīng)濟(jì)收益外，還需要摸索抓住宅界定的商機(jī)將如何關(guān)心貴公司實(shí)現(xiàn)重要的目標(biāo)。要找出貴公司重視的目標(biāo)，能夠看它推行的要緊業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（如職員士氣、客戶忠誠度、環(huán)保責(zé)任等）。通常而言，公司的績效衡量系統(tǒng)（如平穩(wěn)計分卡或績效衡量外表板）反映了公司的高級標(biāo)準(zhǔn)。即使貴公司有些關(guān)鍵目標(biāo)難以用金額衡量，如職員中意度的改善，也不要就此不顧這些目標(biāo)。一定要列出與您的項目有關(guān)的所有關(guān)鍵目標(biāo)。接下來，考慮目標(biāo)的優(yōu)先次序，選出三到四個目標(biāo)進(jìn)行分析。應(yīng)當(dāng)如何縮小選擇范疇？咨詢咨詢自己，您需要誰的支持來實(shí)施自己的方法，方法付諸實(shí)踐后會阻礙到哪些人。想想這些干系人會如何做決定，他們看重什么樣的業(yè)務(wù)成果。以O(shè)HG公司為例：財務(wù)副總裁可能最關(guān)懷的是盈利能力。銷售副總裁可能專門關(guān)注客戶中意度和收入的改善。人力資源副總裁可能最關(guān)懷職員中意度，因為這阻礙到銷售人員流淌率。評估了各自關(guān)懷的重點(diǎn)后，席尼可能會確定以下目標(biāo)：(1)提高盈利能力和收入，(2)改善客戶中意度，(3)降低職員流淌率。將業(yè)務(wù)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)接下來是為所界定的每一個目標(biāo)確定標(biāo)準(zhǔn)。待確定備選方案后，將用這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項行動對所選定目標(biāo)的阻礙。以O(shè)HG公司為例，席尼在她的業(yè)務(wù)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)之間建立了如下聯(lián)系：提高盈利能力和收入：席尼認(rèn)為必須衡量備選方案對“人均銷售收入”標(biāo)準(zhǔn)的阻礙。由于成本和收入都會阻礙到盈利能力，因此席尼還決定衡量與每一備選方案相關(guān)的一次性成本和連續(xù)成本。改善客戶中意度：因為OHG公司所用的績效治理體系中差不多包含客戶中意度標(biāo)準(zhǔn)，因此席尼決定采納現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)。她還打算向銷售部和市場部了解他們是否采納諸如“客戶保留”的標(biāo)準(zhǔn)，因為客戶的中意度越高，其與公司保持業(yè)務(wù)往來的可能性越大。此外，由于忠實(shí)客戶往往會購買更多產(chǎn)品或服務(wù)，因此席尼還決定采納“重復(fù)購買”標(biāo)準(zhǔn)。降低職員流淌率：因為職員中意度會阻礙流淌率，因此席尼決定向人力資源部的同事索取職員中意度年度調(diào)查數(shù)據(jù)和職員流淌率的相關(guān)信息。除了現(xiàn)有的“職員流淌率”標(biāo)準(zhǔn)之外，她還將使用調(diào)查評分作為“職員中意度”標(biāo)準(zhǔn)。同時，她還決定采納“職員流淌成本”標(biāo)準(zhǔn)。職員流淌成本包括聘請和培訓(xùn)成本，以及新職員成長過程中的生產(chǎn)力缺失。關(guān)于新的銷售人員而言，生產(chǎn)力缺失表現(xiàn)為銷售額的缺失。任何一個業(yè)務(wù)目標(biāo)都有許多標(biāo)準(zhǔn)可供選擇。除上述財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)外，其他基于時刻、質(zhì)量、工作適應(yīng)、職員進(jìn)展等的標(biāo)準(zhǔn)也可能適用于您的商業(yè)案例。此外，貴公司正在推行的標(biāo)準(zhǔn)中，可能也有一些適用于您的商業(yè)案例。假如已有合適的標(biāo)準(zhǔn)，就沒有必要再制定新的標(biāo)準(zhǔn)。另請參見特定職員替換成本運(yùn)算工作表。

確定備選方案現(xiàn)在，您已界定了商機(jī)，確定了解決方案所要達(dá)到的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并選定了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中所要采納的衡量標(biāo)準(zhǔn)。接下來，該查找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選行動方案了。制作備選方案列表在構(gòu)建商業(yè)案例時，要通過頭腦風(fēng)暴法獲得盡可能多的備選方案，不要僅依靠于您個人偶然想到的一兩個好主意，這一點(diǎn)至關(guān)重要。以下偏頗會有礙治理者獲得一個全面的備選方案列表：一開始就對某一個體方案帶有專門強(qiáng)的傾向性，因而無法找到更多的可行方案。未能將保持現(xiàn)狀視為一個備選方案。將選擇局限在最開始考慮的一個或幾個解決方案上。陷入“定向”思維，如認(rèn)為“始終不應(yīng)聘請顧咨詢”或“始終應(yīng)聘請顧咨詢”。要幸免這些偏頗，您需要召集干系人召開頭腦風(fēng)暴會議。干系人確實(shí)是您的方案結(jié)果所將阻礙的那些人，他們既能夠是組織內(nèi)部的人，也能夠是組織外部的人。在掛紙板或白板上記錄下頭腦風(fēng)暴會議的結(jié)果，不要做任何評判，也不要討論其利弊。您的目的是獲得盡可能多的備選方案。席尼在召開頭腦風(fēng)暴會議時，邀請了她的團(tuán)隊成員以及銷售部、財務(wù)部和人力資源部的關(guān)鍵人員。與會人員就培訓(xùn)團(tuán)隊如何協(xié)助銷售人員采納新的銷售解決方案戰(zhàn)略提出了一長串建議。這些建議包括“增加培訓(xùn)部的全職職員”、“聘用課程顧咨詢”、“外聘培訓(xùn)師”、“取消優(yōu)先級較低的現(xiàn)有項目”，等等。征詢意見有了備選方案列表后，您需要會見其他干系人，獵取更多的備選方案建議，以及對現(xiàn)有的各種可行方案的獨(dú)到意見。在現(xiàn)在期，與可信的顧咨詢會談也是明智的做法。因為構(gòu)建商業(yè)案例時的一大部分工作是推銷您的方法，因此在早期就應(yīng)該確定要緊干系人并與之交流，使其更具參與意識。同時您還能了解他們最看重的是什么，并在您的最終報告中更好地迎合他們的利益。例如，假如席尼與其他干系人會談之后，發(fā)覺OHG公司財務(wù)部和人力資源部已決定本財政年度不再聘請新人，她就會舍棄“增加培訓(xùn)部的全職職員”方案，而考慮聘用培訓(xùn)咨詢公司或外部培訓(xùn)師。假如她仍舊把增加全職職員作為備選方案，那么需要講明什么緣故她認(rèn)為該方案專門重要，以及與聘用咨詢公司或合同工相比，那個方案有什么優(yōu)勢。在OHG公司的案例中，與干系人討論后，席尼最終敲定了以下備選方案列表：盡量用現(xiàn)有的培訓(xùn)人員為新的銷售戰(zhàn)略提供支持（保持現(xiàn)狀方案）。為培訓(xùn)團(tuán)隊增加兩名正式職員，要緊負(fù)責(zé)開展新的培訓(xùn)。增聘兩名合同工，要緊負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作。聘用一家咨詢公司來進(jìn)行培訓(xùn)。從銷售部借調(diào)人員來協(xié)助開展培訓(xùn)。另請參見為商業(yè)案例建立支持的步驟?？s小選擇范疇從干系人那征集意見之后，應(yīng)當(dāng)在保持現(xiàn)狀方案以外，在備選方案列表中選出兩到三個最能達(dá)成您的業(yè)務(wù)目標(biāo)而且最能滿足干系人需求的方案。以下列出了一些縮小選擇范疇的策略：合并能夠合理地共同執(zhí)行的所有備選方案。排除復(fù)雜、高風(fēng)險的方案。優(yōu)先選擇相對簡單并容易執(zhí)行的備選方案。不要在此步驟猶疑不決，花費(fèi)太多時刻。而是要憑直覺選擇最可行的、最有可能達(dá)成目標(biāo)的備選方案。現(xiàn)在，您需要依靠的可能更多是您的直覺和職業(yè)判定力，而不是對每個備選方案的詳細(xì)分析。在席尼的案例中，因為她明白OHG公司高層可不能批準(zhǔn)趕忙新增職員，因此她決定合并第2和第3個備選方案：聘用兩名合同工，并打算一年后將其轉(zhuǎn)為正式職員。同時她還明白銷售部目前人手不足，因此排除了第5個備選方案（借調(diào)銷售部人員來開展培訓(xùn)）。如此一來，她的最終備選方案列表為：盡量用現(xiàn)有人員為新的銷售戰(zhàn)略提供支持（保持現(xiàn)狀方案）。聘用一家咨詢公司來開發(fā)并進(jìn)行培訓(xùn)。增聘兩名合同工來開展培訓(xùn)，同時假如有需要的話，一年后將其轉(zhuǎn)為正式職員?？s小備選方案范疇后，您需要搜集數(shù)據(jù)并估量執(zhí)行每個方案所需的時刻范疇，從而對每一備選方案進(jìn)行評估。下一個“核心概念”將介紹該評估過程。另請參見確定備選方案工作表。

收集數(shù)據(jù)并估量時刻范疇現(xiàn)在，您需要分析最終列表中每個備選方案的利弊。確定所需信息列出所需的全部信息，以比較各備選方案。您如何確定需要哪些信息？請再次檢查您為每個商業(yè)目標(biāo)選定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。自咨詢需要為每項標(biāo)準(zhǔn)收集哪些數(shù)據(jù)。例如，席尼將第一審查她界定的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。請記住席尼的商業(yè)案例較為復(fù)雜。依照您的商業(yè)案例的廣度，您可能不需要像席尼那樣收集那么多支持?jǐn)?shù)據(jù)，席尼需要為所推行的衡量標(biāo)準(zhǔn)獵取以下數(shù)據(jù)：人均銷售收入：每個方案可能實(shí)現(xiàn)的人均銷售額。每個備選方案的成本：與每個備選方案有關(guān)的一次性成本和連續(xù)成本。客戶中意度：來自公司績效治理系統(tǒng)的客戶中意度歷史評分?jǐn)?shù)據(jù)，以及每個方案預(yù)期的客戶中意度評分。客戶保留：銷售部和市場部提供的客戶保留率歷史數(shù)據(jù)，以及每個方案預(yù)期的客戶保留率。重復(fù)購買：回頭客戶的重復(fù)購買典型次數(shù)，以及每個方案估量能留住的客戶數(shù)量。職員中意度：人力資源部調(diào)查的職員中意度歷史數(shù)據(jù)，以及對每個方案下職員中意度變動情形的合理猜想。職員流淌率：職員流淌率歷史數(shù)據(jù)，以及每個方案估量會對職員流淌率所產(chǎn)生的阻礙。職員流淌成本：聘用并培訓(xùn)銷售人員的典型成本，以及銷售部提供的新銷售人員成長過程可能缺失的收入。只要有可能，您都應(yīng)當(dāng)?shù)谝猾C取歷史數(shù)據(jù)和/或典型數(shù)據(jù)。然后，對每個備選方案可能導(dǎo)致的數(shù)據(jù)變動做出推測。收集數(shù)據(jù)有時，所需的信息專門可能可不能存在于同一個地點(diǎn)。您必須做一些挖掘工作。能夠查找的來源包括：人力資源部、財務(wù)部或其他部門的同事，因為這些部門可能擁有要緊業(yè)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)的有關(guān)數(shù)據(jù)公司外部曾提議過類似方案或項目的同仁或朋友行業(yè)期刊和報道行業(yè)專家互聯(lián)網(wǎng)您的備選方案所涉及的專業(yè)咨詢公司對每條信息都進(jìn)行多方咨詢，從而得出最佳的估量。設(shè)定時刻范疇做好數(shù)據(jù)收集工作后，針對您考慮的每個備選方案，估量一個實(shí)施方案并從所界定商機(jī)中獵取收益的時刻范疇。同時，考慮整個項目需要多長時刻才能產(chǎn)出估量的收益：可能是一年或兩年，甚至更長。在席尼的案例中，她要估量關(guān)于所考慮的三個方案，其團(tuán)隊分不需要多久才能提供銷售解決方案培訓(xùn)，以及銷售團(tuán)隊需要多久才能完全實(shí)現(xiàn)目標(biāo)收益。為設(shè)定時刻范疇，請回答以下咨詢題：方案何時能開始執(zhí)行？項目時刻定為一年、三年或是更長的時刻？項目時刻是與日歷年度、財政年度依舊其他項目同步？項目是否有明確的終止時刻，即所有收益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時刻？設(shè)定時刻范疇需要做專門多估算工作。例如，在OHG公司的情形中，席尼粗略運(yùn)罷了利用現(xiàn)有職員開展銷售培訓(xùn)所需的時刻、聘用一家咨詢公司所需的時刻，以及聘用兩個合同工并可能在日后轉(zhuǎn)為正式職員所需的時刻。接下來，她估罷了銷售團(tuán)隊需要多長時刻來提高銷售水平并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)收益。最后，她推測一到兩年后項目收益才能全部實(shí)現(xiàn)并成為競爭優(yōu)勢。記錄估算與假設(shè)在估算類似的情形時，應(yīng)記錄所用的信息和所做的假設(shè)。此項工作有助于您向每位質(zhì)疑者講明推理過程。例如，席尼假設(shè)OHG公司的客戶對銷售解決方案的反應(yīng)與其競爭對手的客戶相同。依照內(nèi)部團(tuán)隊（如財務(wù)部、戰(zhàn)略部等）為實(shí)施本戰(zhàn)略所提供的依據(jù)，她能夠得出收入增長的假設(shè)。席尼還需要對每個備選方案的財務(wù)成本以及其他情形做出估算。例如：咨詢公司方案：她第一詢咨詢咨詢公司其以往所做項目的費(fèi)用和成本，然后用該數(shù)據(jù)與她以往可能執(zhí)行過的類似項目進(jìn)行對比。合同工方案：她能夠詢咨詢聘請經(jīng)理與聘用合同工相關(guān)的各項成本，然后考慮把其轉(zhuǎn)為內(nèi)部職員所需的成本。保持現(xiàn)狀方案：她能夠設(shè)定現(xiàn)有職員開展培訓(xùn)工作的成本。席尼在得到所需的數(shù)據(jù)后，應(yīng)當(dāng)記錄數(shù)據(jù)的來源。針對每項成本，她需要描述什么包括在內(nèi)、什么不包括在內(nèi)。她還需要推測任何可能的變動。記錄估算和假設(shè)還有助于您評估本過程后面時期所收集的新信息。您能夠?qū)ｉT容易地拿它與最初分析所用的信息進(jìn)行比較。另請參見數(shù)據(jù)收集技巧。

分析數(shù)據(jù)為項目收集了數(shù)據(jù)并設(shè)定了時刻范疇，并不代表所有工作差不多完成?，F(xiàn)在，需要分析收集到的數(shù)據(jù)。對比標(biāo)準(zhǔn)評估備選方案在大多數(shù)公司里，高層治理者期望明白商業(yè)案例中所列的各個備選行動方案具有什么財政意義。換句話講，他們期望明白備選方案可能對收入產(chǎn)生的阻礙、所選投資周期的投資回報、項目回報期（即項目收益何時能抵償投入的資源）等情形。許多沒有過硬財務(wù)背景知識的治理者擔(dān)憂自己沒有能力在商業(yè)案例中提供這些信息。事實(shí)上，除非您自己情愿，否則您全然無需在財務(wù)分析上親歷親為。假如不想自己做，能夠找財務(wù)人員或是熟知財務(wù)的同事幫忙。最終，您需要講明每個備選方案對界定的標(biāo)準(zhǔn)所產(chǎn)生的阻礙，以及對高層治理者感愛好的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)所產(chǎn)生的阻礙。常見的重要財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)包括：回報期：投資回報抵償投資前所花費(fèi)的時刻，或收回投資成本所需的時刻。凈現(xiàn)值(NPV)：投資的經(jīng)濟(jì)價值。凈現(xiàn)值等于所提議方案的以后收入現(xiàn)值減去投資成本。因為貨幣存在時刻價值，因此投資的以后收入必須乘以一定的折扣率才能準(zhǔn)確表達(dá)當(dāng)前的價值。投資回報率(ROI)：用以衡量設(shè)定時期內(nèi)投資的現(xiàn)金回報與其成本的比值的財務(wù)比率。選擇最能滿足受眾需求、最適合您的商業(yè)案例的財務(wù)和非財務(wù)的業(yè)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)算方法。另請參見HarvardManageMentor主題《財務(wù)精要》。制定比較框架在估罷了每個備選方案的財務(wù)結(jié)果以及它們對所界定的非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生的阻礙后，應(yīng)當(dāng)以表格的形式將結(jié)論記錄下來，以便于比較。盡可能將結(jié)論用具體的金額表示。有些備選方案的潛在阻礙無法用金額或業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的改善來表示。現(xiàn)在，能夠考慮創(chuàng)建一個利弊對比表，將正面的財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)收益以及負(fù)面的財務(wù)結(jié)果和弊端記錄下來。盡管許多公司都為備選方案的評估和比較提供了指定的格式，但在開始時使用利弊對比表便于將您的方法記錄在同一地點(diǎn)。另請參見備選方案分析步驟。

案例分析創(chuàng)建利弊對比表之前，席尼為三個備選方案收集了以下信息并做出了一系列假設(shè)。依照您的商業(yè)案例的廣度，您可能不需要進(jìn)行如此全面的分析。席尼通過分析得出了以下假設(shè)：聘用咨詢公司。成本。聘用咨詢公司一年的費(fèi)用是200萬美元。對客戶中意度的阻礙。席尼認(rèn)為，聘用咨詢公司能更有效地提高客戶中意度，因為他們在這一領(lǐng)域有豐富的體會。該咨詢公司的一位合伙人估量客戶中意度能上升10%至15%。席尼選擇了10%，因為她無法確定咨詢公司是否夸大了預(yù)期結(jié)果，她期望為干系人提供切合實(shí)際的數(shù)據(jù)。對職員中意度的阻礙。由于估量銷售額將提高并帶動銷售人員薪資上漲，席尼推測銷售人員的中意度也將上升10%。然而，席尼認(rèn)為她的團(tuán)隊中部分成員會因為咨詢公司搶去了他們的工作而不安，因此她的團(tuán)隊中職員中意度可能下降。最終，選擇那個方案可能導(dǎo)致培訓(xùn)團(tuán)隊有一到兩名職員離職。對職員流淌率的阻礙。席尼咨詢了人力資源部，得知假如她的團(tuán)隊確實(shí)顯現(xiàn)職員離職的情形，聘請和培訓(xùn)兩名新職員大致需要花費(fèi)5萬美元。增聘兩名合同工（之后可能轉(zhuǎn)為正式職員）。成本。聘用兩名合同工一年的成本是50萬美元。對客戶中意度的阻礙。席尼擔(dān)憂客戶對合同工帶來的成效的中意度比不上咨詢公司，如何講咨詢公司是這方面的專家。因此，她估量客戶中意度只能提高5%。對職員中意度的阻礙。同樣，因為估量銷售額將提高并帶動銷售人員薪資上漲，席尼推測銷售人員中意度將提高10%。保持現(xiàn)狀方案（利用現(xiàn)有的職員開展培訓(xùn)工作）對銷售額的阻礙。由于席尼的團(tuán)隊缺乏實(shí)施新銷售戰(zhàn)略的體會，她估量他們完成那個項目的時刻要比咨詢公司長6個月。同時，她認(rèn)為自己的團(tuán)隊難以達(dá)到咨詢公司的工作成效。因此，她估量每年銷售額增長只能達(dá)到400萬美元。席尼還估量，考慮到自己的團(tuán)隊現(xiàn)有的工作任務(wù)以及極具挑戰(zhàn)的學(xué)習(xí)過程，銷售額估量要到項目開始18個月后才能實(shí)現(xiàn)增長。對客戶中意度的阻礙。她估量客戶中意度將與使用合同工的方案相似，提高5%。對職員中意度的阻礙。與其他兩種方案相似，銷售人員中意度將提高10%。對職員流淌率的阻礙。因為她的團(tuán)隊的工作早就超負(fù)荷了，因此席尼估量至少需要三個月時刻，她和她的團(tuán)隊才能集中精力開展新的培訓(xùn)項目。一旦新培訓(xùn)項目展開，席尼認(rèn)為她現(xiàn)有的職員將不堪重負(fù)，會有一到兩人離職，如此就要花費(fèi)5萬美元聘請并培訓(xùn)兩名新職員。在這三個月中，席尼估量至少會有一名銷售人員離職，投向差不多實(shí)行解決方案銷售戰(zhàn)略的競爭對手，以獲得更高的傭金。完成以上分析后，席尼寫出了以下利弊對比表：備選方案利處弊端聘用咨詢公司到第三年年底實(shí)現(xiàn)銷售額年均增長700萬美元客戶中意度提高10%銷售人員中意度提高10%咨詢公司的專家意見公司同事專門容易取代咨詢顧咨詢那個方案更能得到高層治理者的信任，因為咨詢公司有從事此類工作的體會為期一年的合同成本為200萬美元可能需要花費(fèi)5萬美元來聘請并培養(yǎng)兩名從事培訓(xùn)和進(jìn)展工作的職員來取代離職者增聘兩名合同工（之后可能轉(zhuǎn)為正式職員）到第三年年底實(shí)現(xiàn)銷售額年均增長500萬美元客戶中意度提高5%銷售人員中意度提高10%一年的成本為50萬美元需要時刻來聘用合同工，并協(xié)助其迅速投入工作合同工的專業(yè)程度不確定假如合同工不能勝任工作，則替換成本（時刻和金鈔票）專門高保持現(xiàn)狀（使用現(xiàn)有團(tuán)隊）到第三年年底實(shí)現(xiàn)銷售額年均增長400萬美元，比其他兩個方案延遲6個月不增加支出或職員人數(shù)?？蛻糁幸舛忍岣?%銷售人員中意度提高10%要比其他兩個方案多花六個月的培訓(xùn)時刻，收入、客戶中意度及銷售人員中意度的提高都相應(yīng)延遲可能需要花費(fèi)5萬美元來聘請并培養(yǎng)兩名從事培訓(xùn)和進(jìn)展工作的職員來取代離職者銷售收入的缺失加上用于取代離職銷售人員所花費(fèi)的聘請和培訓(xùn)成本總共為12萬美元寫好利弊對比表之后，下一步便是選擇最佳解決方案。下一個“核心概念”將討論該主題。

選擇解決方案和評估風(fēng)險權(quán)衡過所有備選方案的利與弊后，您需要選擇最佳解決方案并證明您選擇的正確性。有些公司會追蹤分析各種標(biāo)準(zhǔn)是如何阻礙其整體財務(wù)績效的（如客戶中意度是如何阻礙銷售額的）。假如貴公司有如此的信息，您能夠把每一項標(biāo)準(zhǔn)都與金額數(shù)字掛鉤，如此一來，您就能夠通過簡單地將這些數(shù)字相加并比較其結(jié)果，從而完成選擇過程。然而，您手頭并不一定有所有這些信息。因此，您在做出選擇時需要用到策略。這并不是能夠精確運(yùn)算的，您得依靠自己的直覺和判定力，并聽取他人的意見。請記住將您的選擇依據(jù)記錄下來，以備今后向他人講明。在OHG公司一例中，席尼在審查了利弊表后，確定了她認(rèn)為成本-回報比最佳的方案：聘用咨詢公司。她推斷此方案將：在最短的時刻內(nèi)實(shí)現(xiàn)最高的收入增長。能使公司獲得專家咨詢，以降低引進(jìn)新銷售戰(zhàn)略的風(fēng)險。最大程度地提高客戶中意度。提高銷售人員中意度，從而在較長時期內(nèi)降低其流淌率（并盡可能吸引人才）。另請參見在線文章：《何時跟著直覺走》考慮風(fēng)險一旦選擇了某一方案，您就要在實(shí)施之前弄清晰您自己和組織所要面臨的潛在風(fēng)險。考慮以下幾個方面的風(fēng)險：方法的實(shí)施：您是否有合適的人選來完成各項必要的任務(wù)？憑借手頭資源，您能否按時完成任務(wù)？假如您不能完成目標(biāo)或不能按時完成，會對組織造來什么后果？您的同事和組織：假如您不能達(dá)到預(yù)期的數(shù)額，會對您的同事和組織造來什么后果？例如，假設(shè)您的推測被用于建立組織的標(biāo)準(zhǔn)，并作為銷售部負(fù)責(zé)人需要為公司完成的任務(wù)，假如您不能完成推測的收益，其職業(yè)生涯是否會受到阻礙？是否還存在其他風(fēng)險，如銷售部職員一旦銷售能力提高后就容易離開公司？您自己：假如您的備選方案未能成功，會對您的職業(yè)生涯造成什么后果？例如，依照項目規(guī)模和您所需的資源數(shù)量，您的績效評定結(jié)果可能會受到阻礙，您可能因此而失去信譽(yù)或丟掉工作。此外，還要考慮您自己和組織所能承擔(dān)的風(fēng)險級不。進(jìn)行敏銳度分析讓財務(wù)部人員幫您分析，假如改變部分假設(shè)或估算，會有什么結(jié)果。此過程叫做敏銳度分析。例如，您預(yù)期銷售收入將增加15%，而實(shí)際只增加了5%，那么對組織的盈虧造成什么阻礙？假如實(shí)際增加了20%，又會有什么阻礙？您可能確定自己先前選定的備選方案不再可行。還有一種進(jìn)行敏銳度分析的方法：在您的商業(yè)案例中對最壞的情形和最好的情形進(jìn)行探討。降低風(fēng)險想想如何才能降低所預(yù)見的風(fēng)險。例如，在OHG公司一例中，席尼認(rèn)為聘用合同工專門費(fèi)時，因為她無法找到適合那個項目并能專門快到任的專業(yè)人才。因此，該備選方案相對聘用咨詢公司來講會推遲三到六個月完成預(yù)期收益。假如顯現(xiàn)這種情形，銷售團(tuán)隊將無法完成本年度目標(biāo)銷售額。因此，盡管聘用合同工的成本將比聘用咨詢公司低得多，席尼仍舊考慮了是否舍棄該備選方案。席尼也考慮到了與咨詢公司談判簽約時存在的風(fēng)險。咨詢公司對此項工作的收費(fèi)可能超過200萬美元。為了降低風(fēng)險，她打算用OHG公司最好的談判人員，甚至考慮到動用采購副總裁來保證談判順利完成。必要時修改建議找到降低風(fēng)險的方法，有助于您進(jìn)一步完善建議方案。假如您的兩個備選方案產(chǎn)生的效益不相上下，您就要比較兩者的風(fēng)險。假如最初建議風(fēng)險太大，您可能就要修改甚至舍棄該建議而采納其他備選方案。例如，依照最初的分析，席尼傾向于聘用兩個合同工。但通過風(fēng)險分析后，她想到先聘用咨詢公司，然后再聘用兩名合同工堅持培訓(xùn)并為銷售部提供支持。還需要注意的是，假如您的備選方案需要新增職員或增加預(yù)算，公司可能可不能滿足這些要求。應(yīng)該再預(yù)備一個備選方案，即使它看起來不如前者理想。分析清晰假如公司沒有給您的項目分配所需資源，將會帶來什么負(fù)面阻礙，會錯過什么樣的商機(jī)。以席尼為例，假如公司不提供聘用咨詢公司的資金，她就只得考慮用自己的部下執(zhí)行新培訓(xùn)任務(wù)了。如此一來，她只得舍棄幾個項目，否則加入新項目后，部門職員將不堪重負(fù)。然而如此做苦惱專門大，因為她的上司差不多講了現(xiàn)有的項目哪個都不能取消或延遲。另請參見最終建議選擇步驟。

制定高級不實(shí)施打算在您所提議的方案付諸實(shí)施后，實(shí)施打算將規(guī)劃如何追蹤實(shí)施進(jìn)度并衡量方案成敗。許多治理者認(rèn)為實(shí)施打算確實(shí)是行動事項、截止日期和相關(guān)負(fù)責(zé)人的清單。決策者在閱讀您的商業(yè)案例時因此想要了解這些信息。然而他們還需了解以下情形：要緊的時期性目標(biāo)每個時期性目標(biāo)的負(fù)責(zé)人或責(zé)任人達(dá)到每一個時期性目標(biāo)所需的資源什么時候您所建議的行動方案能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期收益對公司支出和職員預(yù)算的阻礙收入的增加情形如何證明該解決方案已取得預(yù)期結(jié)果需要注意的是，決策者只需通過了解每個時期性目標(biāo)來確定您的方案是否可行，他們沒必要詳細(xì)了解您將如何實(shí)現(xiàn)每個時期性目標(biāo)。列出時期性目標(biāo)和降低風(fēng)險打算列出執(zhí)行解決方案所需的要緊步驟，開始制定實(shí)施打算（不必寫出項目規(guī)劃的每個小細(xì)節(jié)）。這些要緊的步驟確實(shí)是您的時期性目標(biāo)。講明您打算如何應(yīng)對風(fēng)險，例如，先籌劃一個培訓(xùn)試點(diǎn)項目或在簽合同時期派出有體會的談判人員。假如項目分為明確的時期，能夠考慮按時期分不列出這些目標(biāo)。以O(shè)HG公司為例，能夠采納下列形式列出：第1時期（1個月）：由采購副總裁與咨詢公司談判簽訂合同。第2時期（6個月）：開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容、開展培訓(xùn)試點(diǎn)項目、評估試點(diǎn)項目、收集銷售結(jié)果。第3時期（3個月）：對所有銷售人員和銷售培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)。第4時期（1個月）：追蹤結(jié)果，推測銷售額的增長、客戶價值和職員流淌率的改善，從而為下一年擬定業(yè)務(wù)目標(biāo)。第5時期（進(jìn)行中）：不斷修改銷售業(yè)績財務(wù)目標(biāo)。您還可依照提案的性質(zhì)，與決策者制定明確的審查日程表，評估各項進(jìn)程的達(dá)標(biāo)情形。審查會議通常在項目的各個時期完成后召開。在會議中，決策者會檢查您的項目現(xiàn)狀，并提出必要的中期修改建議。當(dāng)您向決策者提交時期性目標(biāo)時，應(yīng)估量到他們可能期望比您的預(yù)期完成時刻提早專門多就完成項目。預(yù)備好與他們討論時刻范疇的咨詢題。預(yù)備一份能夠更快完成各時期目標(biāo)的備用打算，或者預(yù)備好講服他們，假如加速項目實(shí)施進(jìn)程，可能會有專門大的風(fēng)險，而且無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?？紤]資源現(xiàn)在咨詢咨詢自己，在項目的各個時期您都需要哪些資源。例如，在OHG公司一例中，席尼可能期望采購團(tuán)隊的人員來擬訂并監(jiān)督OHG公司與咨詢公司的合同。她還需要增加200萬美元的預(yù)算用于支付給咨詢公司。在項目規(guī)劃中，將每一項資金預(yù)算和人員預(yù)算都作為一個步驟加以講明。否則，決策者可能會忽視，或認(rèn)為您將用現(xiàn)有預(yù)算來支付項目支出。明確責(zé)任和職責(zé)專門多項目確實(shí)是因為沒有明確每個時期性目標(biāo)的負(fù)責(zé)人并獲得其承諾，從而以失敗告終。例如，席尼盡管明白她需要由采購團(tuán)隊的人負(fù)責(zé)與咨詢公司的合同談判。然而，假如她沒有預(yù)先和采購團(tuán)隊確定，他們能提供人選，那么在進(jìn)入合同談判時期時她可能落得個兩手空空。在您的實(shí)施打算中，指定每個時期的工作人員。同時，還要指明由誰來負(fù)責(zé)保證每個時期在成本、收入、收益和交付各方面都能按照要求達(dá)到預(yù)期結(jié)果。（能夠指定多個負(fù)責(zé)人。）決策者在審查您的商業(yè)打算書時，可能還需要明白為了保證所提交方案的成功，他們需要承擔(dān)什么責(zé)任。以O(shè)HG公司為例，因為聘用咨詢公司成本較高，為了證明其合理性，銷售團(tuán)隊的預(yù)期銷售收入相應(yīng)地需要增加。指出何時能產(chǎn)生回報在審查您的商業(yè)案例時，決策者需要明白什么時候您的方案能夠帶來回報，即產(chǎn)生預(yù)期的收益。要回答那個咨詢題，請以您的數(shù)據(jù)為依據(jù)，確認(rèn)方案執(zhí)行過程中產(chǎn)生各種預(yù)期成效的時刻范疇。在估量回報日期時，不忘了考慮從結(jié)果產(chǎn)生到結(jié)果被記錄之間會有個滯后期。盡管您的方案可能在預(yù)期的時期內(nèi)達(dá)到了預(yù)期的結(jié)果，但貴公司的績效治理體系可能直到之后一期才記錄這些結(jié)果。跟蹤并評估結(jié)果實(shí)施打算中的推測有利于您向決策者“推銷”您的案例。一旦項目付諸實(shí)施，它們也將提供評估項目效率的基準(zhǔn)。假如您建議的方案獲準(zhǔn)執(zhí)行，組織會要求您定期匯報項目的成功之處和不足之處。通過跟蹤比較估量截止日期與實(shí)際交付日期，以及比較估量收益與實(shí)際收益，您能夠獲得所需的數(shù)據(jù)，從而通過每個時期性目標(biāo)不斷為您的項目贏得支持。跟蹤項目結(jié)果還有助于提高您撰寫優(yōu)秀商業(yè)案例和領(lǐng)導(dǎo)項目的能力。例如，假如您的項目付諸實(shí)施后，產(chǎn)生的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于您預(yù)期的效益，就講明您在寫商業(yè)案例時估量過于保守了?；蛘?，實(shí)際效益可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如您預(yù)期的效益，這講明您可能有些過于樂觀。不管實(shí)際效益比預(yù)期的是好依舊差，您都應(yīng)該花些時刻來分析一下與您的商業(yè)案例推測產(chǎn)生重大差異的緣故。找到犯錯誤的緣故，以后您就明白如何幸免此類錯誤了。找到成功的緣故，您就會積存成功體會以備今后之用。另請參見制定實(shí)施打算的技巧和項目實(shí)施追蹤工作表。

案例溝通創(chuàng)建商業(yè)案例是一項困難的工作。向決策者報告商業(yè)案例時，您可能急于想向他們陳述您的每一個工作細(xì)節(jié)。一定要操縱住這種沖動。報告案例時，應(yīng)當(dāng)給出一套簡潔而重點(diǎn)突出的推銷講辭，而不是發(fā)表冗長而面面俱到的演講，即使您的商業(yè)案例寫得專門詳盡。了解受眾誰對您提議的方案擁有決定權(quán)？您需要向決策者和阻礙決策者的人推銷您的案例。如何做？能夠采納以下策略：您期望他們做什么？您期望從每位受眾那得到什么？您是否需要他們提供資源支持？您是否期望他們向不人舉薦您的提案？清晰地講明您需要什么。他們看重或關(guān)懷的是什么？他們是否關(guān)懷投資回報率？是否關(guān)懷客戶中意度？依舊其他一些業(yè)績衡量指標(biāo)？在建立商業(yè)案例之初就要確定各干系人的業(yè)務(wù)目標(biāo)。然后依照需要定制您的講辭，突出對每個決策人來講最重要的預(yù)期結(jié)果和標(biāo)準(zhǔn)。他們想得到什么樣的回報？向您的受眾闡明當(dāng)您的方法付諸實(shí)施后，他們將得到什么樣的回報。例如，假如您的方案付諸實(shí)施，銷售副總裁的屬下將會更快地成長為合格的職員或超額達(dá)成銷售目標(biāo)。他們的風(fēng)險承擔(dān)能力如何？講明您已考慮到提議中所存在的風(fēng)險，并講明您打算如何降低這些風(fēng)險。他們適應(yīng)于如何樣同意信息？您的受眾或公司對您的書面商業(yè)案例的格式和詳細(xì)程度有什么要求？他們是否期望您用三張幻燈片或兩頁單倍行距的文件總結(jié)案例？在聽取您的報告之前，他們是否需要一份案例打印稿？在了解了受眾的喜好和最關(guān)懷的咨詢題之后，就能夠開始撰寫您將向干系人報告的書面商業(yè)案例了。選擇格式詢咨詢財務(wù)部、戰(zhàn)略部或人力資源部，看貴公司對商業(yè)案例的版面是否有一定要求。假如貴公司對格式?jīng)]有特定要求，您能夠考慮使用本主題所提供的“商業(yè)案例創(chuàng)建工作表”。即使貴公司只要求每個商業(yè)案例一個書面文件，您也能夠考慮創(chuàng)建一個由五至七張幻燈片構(gòu)成的演示文稿。這些幻燈片大致對應(yīng)您創(chuàng)建商業(yè)案例的每一個步驟：幻燈片1：商機(jī)陳述。幻燈片2：您考慮的兩到三個備選方案，以及備選方案對應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)?；脽羝?：預(yù)期成本和收益概要?；脽羝?：您的最初建議及選擇理由?；脽羝?：與建議方案相關(guān)的風(fēng)險以及您將如何降低風(fēng)險?；脽羝?：估量實(shí)現(xiàn)的高級不時期性目標(biāo)以及組織實(shí)現(xiàn)收益的日期，各時期性目標(biāo)的負(fù)責(zé)人，各時期性目標(biāo)所需的資源?；脽羝?：重申商機(jī)的重要性，以及您的建議方案將為組織帶來什么樣的收益。幻燈片中不要包括公式和運(yùn)算過程。假如有受眾需要這些，您能夠為其創(chuàng)建幾張包含此類信息的備用幻燈片。假如演示者太注重細(xì)節(jié)，受眾會難以把握主題思想。在報告過程中，要下去了解受眾的方法，花些時刻深入探討他們提出的咨詢題。請確保您的備用信息井然有序并方便獵取，以供報告過程中或終止后回答咨詢題時所用。下一個核心概念將以O(shè)HG公司的席尼·朋格為例，看看她是如何就聘用咨詢公司一事與決策者進(jìn)行溝通的。另請參見商業(yè)案例創(chuàng)建檢查表、商業(yè)案例模板和在線文章：“BehindEverySuccessfulManagerIsaGreatInsideSalesJob”。

商業(yè)案例下面是席尼在OHG公司銷售模式過渡打算中使用的商業(yè)案例。依照您所提議的項目/方案的廣度，您的商業(yè)案例可能可不能這么復(fù)雜。擬定項目/方案OHG公司銷售模式過渡打算擬定項目/方案的描述OHG公司的領(lǐng)導(dǎo)最近決定將公司的銷售模式更換為“銷售解決方案”。這一新模式需要銷售人員學(xué)習(xí)如何確定客戶需求，并找出最佳解決方案或最合適的配套產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足客戶需求。其競爭對手自采納此方法后，銷售人員的人均銷售額增長了10％到12％。為了支持此項轉(zhuǎn)變，培訓(xùn)和進(jìn)展團(tuán)隊需要確定項目資源的最佳分配方案，以按時按量實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。商機(jī)通過為銷售人員提供從銷售產(chǎn)品到銷售解決方案過渡所需的培訓(xùn)，OHG公司的培訓(xùn)和進(jìn)展團(tuán)隊能夠為公司增加收入。業(yè)務(wù)成效的潛在阻礙該項目將對以下方面產(chǎn)生阻礙：盈利能力收入客戶中意度職員中意度（和流淌率）要分析的備選方案聘用咨詢公司來開發(fā)和開展所需的培訓(xùn)。增聘兩名合同工來開展培訓(xùn)，同時假如有需要的話，一年后將其轉(zhuǎn)為正式職員。利用現(xiàn)有職員開發(fā)和開展培訓(xùn)（保持現(xiàn)狀方案）。假設(shè)我們對銷售額增長的估量基于對采納該方法的競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)的分析。銷售團(tuán)隊對此可不能強(qiáng)烈反對，因為這是公司極重要的項目，銷售團(tuán)隊期望進(jìn)行如此的變革。公司今年還有額外的預(yù)算資金可供培訓(xùn)部門用于重大項目。假如培訓(xùn)和進(jìn)展團(tuán)隊的職員顯現(xiàn)了離職，聘請和培養(yǎng)新人所需的5萬美元將由銷售額的增加所抵償。備選方案分析備選方案1：聘用咨詢公司利處弊端到第三年年底實(shí)現(xiàn)銷售額年均增長700萬美元客戶中意度提高10%銷售人員中意度提高10%咨詢公司的專家意見公司同事專門容易取代咨詢顧咨詢那個方案更能得到高層治理者的信任，因為咨詢公司有從事此類工作的體會為期一年的合同成本為200萬美元可能需要花費(fèi)5萬美元來聘請并培養(yǎng)兩名從事培訓(xùn)和進(jìn)展工作的職員來取代離職者備選方案2：增聘兩名合同工（之后可能轉(zhuǎn)為正式職員）利處弊端到第三年年底實(shí)現(xiàn)銷售額年均增長500萬美元客戶中意度提高5%銷售人員中意度提高10%一年的成本為50萬美元需要時刻來聘用合同工，并協(xié)助其迅速投入工作合同工的專業(yè)程度不確定假如合同工不能勝任工作，則替換成本（時刻和金鈔票）專門高備選方案3：保持現(xiàn)狀（利用現(xiàn)有團(tuán)隊）利處弊端到第三年年底實(shí)現(xiàn)銷售額年均增長400萬美元，比其他兩個方案延遲6個月不增加支出或職員人數(shù)?？蛻糁幸舛忍岣?%銷售人員中意度提高10%要比其他兩個方案多花六個月的培訓(xùn)時刻，收入、客戶中意度及銷售人員中意度的提高都相應(yīng)延遲可能需要花費(fèi)5萬美元來聘請并培養(yǎng)兩名從事培訓(xùn)和進(jìn)展工作的職員來取代離職者銷售收入的缺失加上用于取代離職銷售人員所花費(fèi)的聘請和培訓(xùn)成本總共為12萬美元建議與依據(jù)建議我們建議采納備選方案1：聘用咨詢公司來開展培訓(xùn)。依據(jù)采納該方案的理由如下：能在最短的時刻內(nèi)實(shí)現(xiàn)最高的收入增長。能使公司獲得專家咨詢，以降低引進(jìn)新銷售戰(zhàn)略的風(fēng)險。能最大程度地提高客戶中意度。能提高銷售人員中意度，從而在較長時期內(nèi)降低其流淌率（并盡可能吸引人才）。風(fēng)險及降低打算風(fēng)險降低打算咨詢公司對開展培訓(xùn)的收費(fèi)可能超過200萬美元。請OHG公司的采購副總裁參與合同談判，以確保對該談判給予足夠的重視。培訓(xùn)需要從頭開始預(yù)備，而且最初的嘗試可能并不成功。先開展培訓(xùn)試點(diǎn)項目，獵取反饋信息，然后在整個銷售隊伍中進(jìn)行推廣。我們的培訓(xùn)主管會審查培訓(xùn)項目開發(fā)的方方面面。銷售人員可能感受不到培訓(xùn)的實(shí)際意義或“實(shí)戰(zhàn)性”。我們的銷售副總裁已委派一名銷售經(jīng)理審查所有銷售培訓(xùn)資料。個不銷售人員可能拒絕同意新的銷售戰(zhàn)略。在培訓(xùn)進(jìn)行之前、之中和之后，CEO、銷售主管和各銷售經(jīng)理都將向職員宣傳新戰(zhàn)略的好處。內(nèi)部銷售人員可能離職。派兩名資質(zhì)不錯的職員與咨詢顧咨詢合作，提高公司在該領(lǐng)域的專業(yè)知識，并展現(xiàn)我們對其才能的信心。實(shí)施打算第1時期：聘用咨詢公司應(yīng)交付任務(wù)截止日期責(zé)任人與咨詢公司簽定合同項目批準(zhǔn)后一個月（第1季度）席尼·朋格所需資源采購副總裁參與合同談判合同部職員協(xié)助洽談并審核合同預(yù)先向咨詢公司支付100萬美元預(yù)期收益水平0美元第2時期：開發(fā)培訓(xùn)內(nèi)容、開展培訓(xùn)試點(diǎn)項目、評估試點(diǎn)項目并改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容。應(yīng)交付任務(wù)截止日期責(zé)任人培訓(xùn)試點(diǎn)打算修改后的培訓(xùn)打算簽定合同后三個月（第2季度）席尼·朋格所需資源培訓(xùn)試點(diǎn)打算成功完成后向咨詢公司支付50萬美元預(yù)期收益水平0美元第3時期：對所有銷售人員和銷售培訓(xùn)師進(jìn)行培訓(xùn)。應(yīng)交付任務(wù)截止日期責(zé)任人培訓(xùn)第2時期之后三個月（第3季度）席尼·朋格咨詢顧咨詢所需資源在培訓(xùn)完成且內(nèi)部培訓(xùn)師獲得資格認(rèn)證后向咨詢公司支付剩下的50萬美元預(yù)期收益水平銷售收入增長10%，即17.5萬美元（700萬美元/12個月x3個月x10%）第4時期：追蹤結(jié)果，推測銷售額的增長、客戶價值和職員流淌率的改善，從而為下一年擬定業(yè)務(wù)目標(biāo)。應(yīng)交付任務(wù)截止日期責(zé)任人評估報告收集結(jié)果（第4季度）克里·歐尼爾所需資源內(nèi)部人員（克里·歐尼爾）將負(fù)責(zé)培訓(xùn)的堅持工作；對新職員的培訓(xùn)將取代當(dāng)前的銷售培訓(xùn)預(yù)期收益水平銷售收入增長30%，即52.5萬美元（700萬美元/12個月x3個月x30%）第5時期：不斷修改銷售業(yè)績財務(wù)目標(biāo)。應(yīng)交付任務(wù)截止日期責(zé)任人一年兩次報告第2年（第1-2季度）第2年（第3-4季度）克里·歐尼爾所需資源內(nèi)部人員（克里·歐尼爾）預(yù)期收益水平第2年銷售收入增長60%，即420萬美元。第3年銷售收入增長100%，即700萬美元。

為商業(yè)案例建立支持的步驟確定要緊干系人和決策者?？紤]誰將受您的方法的阻礙。同時，誰把握著您實(shí)施方法所需的資源？咨詢咨詢自己，這些人對您的方法會有何反應(yīng)。過程初期征詢干系人的意見。安排一次與要緊干系人的非正式會面，就您在商業(yè)案例中所探討的方法征詢他們的意見。您在會面中的目的不是提交，而是討論您的案例。在與各干系人面談之前，請推測他們的顧慮并預(yù)備回答他們的咨詢題。在會面中，盡量找出最重要的商機(jī)和咨詢題。他們關(guān)懷什么？他們能如何從您的方法中受益？讓他們指出所能發(fā)覺的任何漏洞；就您的方案的缺陷向他們征詢意見，這好過讓他們到后來才再指出這些缺陷。將反饋意見融入案例。您和各干系人的討論有助于您收集外在信息，用于改善您的提議并獲得批準(zhǔn)。例如，您可能從中了解到哪些業(yè)務(wù)目標(biāo)是對要緊決策者最重要的。然后您就能夠參照這些目標(biāo)來評估您的各個備選方案。另外，您可能了解到對您的案例至關(guān)重要的其他信息。征詢可信顧咨詢的意見。在構(gòu)建案例的過程中，向您的人際關(guān)系圈中值得信任的顧咨詢和導(dǎo)師展現(xiàn)您的前期工作。讓他們看看您的分析中是否存在漏洞，并就決策者會提些什么咨詢題給出建議。依照您收到的意見修改您的案例。為案例創(chuàng)建多種交付格式。當(dāng)您預(yù)備“推銷”您的建議時，您需要為不同的干系人制作不同版本的商業(yè)案例。例如，關(guān)于您的顧咨詢和您自己，您可能需要制作一份詳細(xì)的文件，其中包含您所有的假設(shè)和運(yùn)算。制作一個高級不的幻燈片演示文稿，以便把您的方法傳達(dá)給決策者。同時，就那些將受您的建議所阻礙的干系人團(tuán)體，您可能需要針對他們的特定顧慮和利益，專門寫一份方案摘要。

備選方案分析步驟列出各項成本。第一考慮可能與各個備選方案相關(guān)的所有成本。確定前期成本以及您認(rèn)為后續(xù)年度可能顯現(xiàn)的成本。您的考慮不應(yīng)局限于明顯的財務(wù)成本，如設(shè)備采購成本和職職員資?？紤]您選擇評估的商業(yè)目標(biāo)以及每個備選方案對這些目標(biāo)將產(chǎn)生何種阻礙。例如，備選方案是否會對職員流淌率產(chǎn)生負(fù)面阻礙？假如是，您能量化這種阻礙嗎？您專門可能需要做一些研究，才能得出相關(guān)數(shù)據(jù)。向財務(wù)部或銷售部等其他部門的同事尋求關(guān)心。也可考慮閱讀行業(yè)報告或登陸互聯(lián)網(wǎng)來關(guān)心確定推測數(shù)據(jù)。請記錄信息來源，并列出此過程中您的一切假設(shè)。列出預(yù)期增加的各項收益。再次考慮您選定的商業(yè)目標(biāo)。您預(yù)期從每個備選方案中獲得哪些收益？這些收益將對收入產(chǎn)生什么阻礙？例如，您的項目將如何阻礙客戶中意度？您能否將客戶中意度的提高與銷售額的上漲關(guān)聯(lián)起來？額外的銷售收入可能來自新客戶，也可能來自現(xiàn)有客戶購買量的增加。請確定已考慮了所有與收入相關(guān)的成本，并將其添加到上述成本列表中。指出所有可能的開支節(jié)約?？紤]實(shí)施各個備選方案分不能為公司節(jié)約多少資金。因為成本節(jié)約專門難確認(rèn)，因此請多花一些時刻摸索那個咨詢題。成本節(jié)約可能來源于專門多方面。例如，因為您的項目，是不是某項工作所需的人力會減少？或者您的項目是不是會縮短完成某項任務(wù)所需的時刻，那樣，相同時刻內(nèi)就能完成更多工作或制造出更多產(chǎn)品？確定預(yù)期什么時候會顯現(xiàn)各項成本和期望收入。列出所有無法量化的收益和成本。大多數(shù)商業(yè)案例不只是一串?dāng)?shù)字。依照在備選方案分析時所使用的商業(yè)目標(biāo)，您可能還要考慮一些定性的咨詢題。例如，備選方案與公司使命之間的戰(zhàn)略一致性；或者某個行動是否能帶動公司信譽(yù)的提升。其他需要考慮的咨詢題還包括，在保持工作重心的前提下把握商機(jī)的能力，以及一定市場條件下方案成功的可能性。盡管沒有與之相關(guān)的數(shù)據(jù)，這些定性的成本和收益也會專門有講服力，同時必須予以考慮。進(jìn)行財務(wù)分析。每個備選方案會如何阻礙財務(wù)狀況？在您完成了成本和收益列表并將盡可能多的因素量化后，就能夠開始數(shù)據(jù)分析了。依照所選擇標(biāo)準(zhǔn)的不同，您可考慮運(yùn)算投資回報率、回報期或凈現(xiàn)值。您也可考慮進(jìn)行盈虧平穩(wěn)分析。這些分析工作不需要您親歷親為。事實(shí)上，您能夠找同事幫忙（如財務(wù)人員）。將信息納入比較表。得到一切需要的信息后，將其填入備選方案比較表。能夠考慮使用利弊對比表，如此就能方便比較所有可量化與不可量化的成本和收益。

最終建議選擇步驟選定一個初步建議。評估您的備選方案。比較它們的利處與弊端。哪個備選方案最有利于實(shí)現(xiàn)公司的商業(yè)目標(biāo)？這些既定目標(biāo)中哪些對公司最為重要？考慮某個方案是否比其他方案更易于實(shí)施。另外，一定要權(quán)衡不可量化的因素。例如，若兩個備選方案的投資回報相似，最終選擇方案時，您需要更多考慮戰(zhàn)略一致性咨詢題。假如這一時期無法將最佳方案確定下來，您能夠保留兩個最佳方案并在其中進(jìn)一步選擇。記錄您的決策依據(jù)。在您通過慎重判定做出選擇后，明確記錄您的決策依據(jù)，這一點(diǎn)專門重要。盡快進(jìn)行記錄，以幸免忽略決策流程的任何環(huán)節(jié)。簡明扼要地列出四至六條您選擇某個或某幾個備選方案的要緊緣故，如此您能夠?qū)ｉT簡潔地向干系人和決策者講明。考慮各項風(fēng)險確定實(shí)施您建議的方案可能給您自己以及公司帶來的風(fēng)險?？紤]任何與您的職業(yè)生涯、項目實(shí)施以及預(yù)期數(shù)據(jù)相關(guān)的風(fēng)險。另外，可考慮進(jìn)行一定的敏銳度分析，以了解在不同的推測或假設(shè)下，您的各種數(shù)據(jù)會發(fā)生什么變化。查找降低風(fēng)險的方法。在您確定風(fēng)險后，摸索降低風(fēng)險的方法。例如，在項目全面實(shí)施前，您是否能夠先進(jìn)行一個試點(diǎn)項目以檢測您的假設(shè)？另外，考慮一下您是否能操縱與所建議方案相關(guān)的風(fēng)險。例如，您的方案會可不能因為競爭者調(diào)低產(chǎn)品價格或者您使用的某種原材料價格上漲而失?。炕貞涀畛踅ㄗh方案?？紤]一下您建議的方案能產(chǎn)生的結(jié)果多大程度上是理想的。例如，會可不能使您所在部門的職員士氣大幅提高？然后考慮推測的結(jié)果有多大可能會實(shí)現(xiàn)（即確定存在多少風(fēng)險以及操縱這些風(fēng)險的可能性有多大？）明確您個人以及公司對風(fēng)險的承擔(dān)力。假如那個環(huán)節(jié)之前您一直在考慮兩個方案，基于以上因素，考慮一下哪一個最符合要求？有可能您會發(fā)覺另一種方案（可能是幾個方案的結(jié)合）才是真正最理想的。

數(shù)據(jù)收集技巧界定比較方案時所需的信息類不。使用您選定的商業(yè)目標(biāo)協(xié)助指導(dǎo)這一過程。列出您需要回答的具體咨詢題，例如“更換一名銷售人員的成本是多少？”或“那個方案會對客戶中意度產(chǎn)生什么阻礙？”預(yù)備好向您的列表添加新的咨詢題。收集信息的過程中，您專門可能會發(fā)覺一些阻礙備選方案的其他因素。例如，與運(yùn)營部門的同事交談可能引發(fā)您考慮一些自己從來不曾想到的因素。在此過程中，記錄您的假設(shè)和信息來源。人們專門容易不記得具體信息的來源。列出清單有助您在不人質(zhì)詢時講明您的道理。確保您的估算數(shù)據(jù)符合實(shí)際情形?？紤]一下您找到的數(shù)據(jù)看上去是否正確。假如不是，找一些其他的估算數(shù)據(jù)。對每條信息都進(jìn)行多方咨詢，例如詢咨詢不同部門的多個同事，從而得出最佳的估量。數(shù)據(jù)收集完成后，向可能受所建議方案阻礙的各部門職員征求意見，從而確保您沒有忽略任何東西。

制定實(shí)施打算的技巧考慮讓您的打算付諸實(shí)現(xiàn)所需的所有步驟。然而，在提交給決策者的案例報告中，只需要列舉時期性目標(biāo)。關(guān)于這部分，受眾不需要過多的細(xì)節(jié)。確保您的時期性目標(biāo)界定清晰、易于衡量。例如，“預(yù)備培訓(xùn)試點(diǎn)項目內(nèi)容”或“進(jìn)行市場測試”。實(shí)事求是地估量實(shí)施您的建議方案所需的時刻。治理者經(jīng)常低估項目實(shí)施所需的時刻。考慮每個時期性目標(biāo)所需的資源以及能否為您的項目籌集到這些資源。例如，有沒有可能在銷售部門找到人手幫您審查培訓(xùn)項目？假如沒有，還有誰能幫您做這項工作？做好預(yù)備，決策者可能要求您加快項目實(shí)施進(jìn)度。預(yù)備一個能更快地實(shí)施項目的備用方案，或者預(yù)備一套有講服力的理由，講明加快實(shí)施進(jìn)度的風(fēng)險專門大。給某項任務(wù)或某個目標(biāo)指定責(zé)任人時，使用具體的人名，而不只是部門或職位的名稱。

撰寫商業(yè)案例的技巧詢咨詢貴公司對商業(yè)案例撰寫是否有具體格式要求。假如沒有，考慮哪種格式最適合您的受眾。例如，為高層治理者提供一份要點(diǎn)摘要。記住，您寫的是推銷講辭。開門見山、清晰地向您的受眾講明商機(jī)。然后，在文件結(jié)尾時再次強(qiáng)調(diào)那個商機(jī)。清晰地闡述您選定建議方案的過程。記錄您每一步驟的工作，這有助于受眾更好地明白得您的提議理由。讓案例生動有味。記住一定會有人閱讀您的案例，而您的成功取決于您的講服能力。讓案例言簡意賅。您的案例應(yīng)當(dāng)盡可能簡短，但又必須提供足夠的細(xì)節(jié)，從而使受眾了解整個情形。采納描述性語言（不能只是一系列要點(diǎn)）關(guān)心受眾形象化地明白得您預(yù)期的結(jié)果。從財務(wù)、客戶、高管、職員以及整個社會等各個方面證明項目的價值。向受眾講明該項目的重要性。弄清晰您向受眾提出的任何要求。您需要他們提供資源嗎？您是否需要他們的支持，從而使其下屬為您的項目效力？您是否需要額外的職員、開銷經(jīng)費(fèi)或投資資金？核實(shí)運(yùn)算結(jié)果的正確性。理想的做法是在您向不人進(jìn)行商業(yè)案例報告前，請財務(wù)人員核對各項運(yùn)算和假設(shè)。

練習(xí)練習(xí)是基于場景的在線活動，為您提供了參與互動場景練習(xí)的機(jī)會，您可在其中扮演治理者的角色、做出決策并獲得針對您所做選擇的即時反饋。有關(guān)詳細(xì)信息，請訪咨詢此在線活動。

自測為商業(yè)案例創(chuàng)建實(shí)施打算時，一樣不建議下列哪個選項：

為每個時期性目標(biāo)指定具體完成日期。另請參見“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題中“核心概念”部分的制定高級不實(shí)施打算。下列哪種情形下您會制定商業(yè)打算書而不是商業(yè)案例？

規(guī)劃以后五年內(nèi)您的業(yè)務(wù)部門如何變革，從而應(yīng)對猛烈的市場競爭。這種情形下商業(yè)打算書會更合適。商業(yè)打算書一樣要緊是對收入、開支和其他信息進(jìn)行長期推測，以向投資人融資或規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行。另一方面，商業(yè)案例的重點(diǎn)是單個行動或決策以及相關(guān)的備選方案。不管是為了促成行動依舊為具體舉措籌措資源，治理者都要創(chuàng)建商業(yè)案例，從而為各種決策贏得支持。另請參見“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題中“核心概念”部分的商業(yè)案例基礎(chǔ)知識。在您界定了商機(jī)并確定了幾個可行的備選方案后，以下哪項是選擇方案的最佳策略？

排除復(fù)雜、高風(fēng)險的方案。在您得出一列備選方案后，憑直覺選出一組合理的方案；選出的方案應(yīng)當(dāng)最有可能實(shí)現(xiàn)您最重要的業(yè)務(wù)目標(biāo)并滿足干系人的需求。您能夠采納以下策略縮小選擇范疇：排除所有看起來過于復(fù)雜或者難以實(shí)施的方案，選擇更可行的方案。另請參見“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題中“核心概念”部分的確定備選方案。以下關(guān)于創(chuàng)建商業(yè)案例過程中數(shù)據(jù)收集與分析環(huán)節(jié)的陳述哪一項正確？

您收集的大部分信息依靠于估算和假設(shè)。信息收集和分析過程專門大程度上依靠于估算和假設(shè)。盡最大努力找出合情合理的、您能夠為之辯護(hù)的信息。估算和假設(shè)一定要有相應(yīng)的文件記錄，以便向提出質(zhì)疑的人講明您的推理過程。另請參見“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題中“核心概念”部分的收集數(shù)據(jù)并估量時刻范疇。您差不多完成對備選方案的分析工作。下一步最好做什么？

確定決策的依據(jù)。分析完備選方案后，下一步應(yīng)當(dāng)確定決策依據(jù)。然而，專門可能您手頭沒有這方面的信息。那么，您就需要找到?jīng)Q策的依據(jù)。決策策略的選擇并不是能夠精確運(yùn)算的，您必須依靠直覺和判定力。請記住將您的選擇依據(jù)記錄下來，以備今后向他人講明。另請參見“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題中“核心概念”部分的選擇解決方案和評估風(fēng)險。您的同事杰克為一個項目創(chuàng)建了商業(yè)案例，該項目需要聘請外部顧咨詢。他的商業(yè)案例獲得了批準(zhǔn)，但財務(wù)部門至今沒有將聘用顧咨詢所需的費(fèi)用轉(zhuǎn)入他的預(yù)算。他專門可能沒做好下列哪項工作：

講明為了實(shí)施項目，必須為他的預(yù)算增撥資金。創(chuàng)建商業(yè)案例時，治理者常犯的錯誤是沒有在實(shí)施打算中講明額外的資源需求。假如沒有把資源需求情形明確地告知決策者，他們可能會批準(zhǔn)該項目，但不配給必要的資源。將任何預(yù)算資金和所需人手的變動情形明確寫入您的打算，否則決策者可能會忽視，或認(rèn)為您將用自己的現(xiàn)有預(yù)算來支付項目支出。另請參見“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題中“核心概念”部分的制定高級不實(shí)施打算。在向決策者報告您的商業(yè)案例時，以下哪項建議不可取？

第一列出您所有的運(yùn)算數(shù)據(jù)，以顯示您的分析深度。報告商業(yè)案例時，治理者常犯的錯誤是一開始就試圖傳遞過多的信息。您會專門想講明您在決策中融入了多少勞動與心血，然而請抵制這一沖動。大多數(shù)高層治理者都專門忙，他們只想看到?jīng)Q策所需的信息。您能夠創(chuàng)建備用幻燈片或在報告文件中加入附錄講明運(yùn)算和其他分析的情形，以防有人詢咨詢更多的細(xì)節(jié)咨詢題。另請參見“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題中“核心概念”部分的案例溝通。以下哪項是商業(yè)案例的最佳定義？

確定并考量多種備選方案，然后依照完備的信息提議某一個體方案的工具。商業(yè)案例回答的是如下咨詢題：“假如我們采取行動，會有什么結(jié)果？”例如，假設(shè)您的部門正考慮將產(chǎn)品推向一個新的市場，您的上司也許會咨詢，“在三個備選市場中，我們應(yīng)該投資哪一個才能制造最大的價值，或者我們?nèi)痪筒粦?yīng)該做這項投資？”不管是為了促成行動依舊為具體項目籌措資源，各級治理者都要創(chuàng)建商業(yè)案例，為各項決策贏得支持。另請參見“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題中“核心概念”部分的商業(yè)案例基礎(chǔ)知識。您差不多為您的商業(yè)案例界定了商機(jī)。下一步最好做什么？

考慮該商機(jī)對實(shí)現(xiàn)公司最重要的業(yè)務(wù)目標(biāo)能起什么作用。然后您應(yīng)當(dāng)確定您界定的商機(jī)如何能使貴公司實(shí)現(xiàn)最重要的業(yè)務(wù)目標(biāo)。要找出貴公司的重要考慮，您可檢查公司推行的要緊業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。確定若干與貴公司相關(guān)的業(yè)務(wù)目標(biāo)后，為其設(shè)置優(yōu)先順序，并選定三到四個進(jìn)行分析。為了縮小選擇范疇，應(yīng)考慮一旦您的方法付諸實(shí)施，將需要得到誰的支持，誰會受到阻礙?；ㄐr刻確定這些要緊干系人一樣會如何樣決策，以及哪些業(yè)務(wù)結(jié)果對他們最為重要。另請參見“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題中“核心概念”部分的界定商機(jī)。判定以下陳述是正確依舊錯誤：您必須能用具體的金額表示每個備選方案的潛在阻礙。

錯誤。大多數(shù)商業(yè)案例不只是一串?dāng)?shù)字。事實(shí)上，許多公司十分重視那些專門難量化的收益，例如某項行動帶來的客戶信任度提升。您也許無法將某項成本和收益與具體的金額掛鉤，但其阻礙力能夠?qū)ｉT有講服力。這種情形下，可考慮創(chuàng)建一個利弊對比表，將正面的財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)收益以及負(fù)面的財務(wù)結(jié)果和弊端記錄下來。另請參見“創(chuàng)建商業(yè)案例”主題中“核心概念”部分的收集數(shù)據(jù)并估量時刻范疇。

要查看在線文章，請訪咨詢相應(yīng)主題中的“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”部分。在線文章奧爾登?林?！逗螘r跟著直覺走》。HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardJenniferMcFarland.“BehindEverySuccessfulManagerisaGreatInsideSalesJob.”HarvardManagementUpdate,December2001.文章PaulD.Lovett.“MeetingsthatWork:PlansBossesCan