診斷報(bào)告戰(zhàn)略管理中期匯報(bào)—xx集團(tuán)診斷報(bào)告

戰(zhàn)略管理診斷聲明：本報(bào)告為中期報(bào)告，所有觀點(diǎn)均非最終觀點(diǎn)，且不保證數(shù)據(jù)的絕對(duì)準(zhǔn)確性。

戰(zhàn)略規(guī)劃制定已建立了初步框架xx集團(tuán)擁有遠(yuǎn)景規(guī)劃新成立的戰(zhàn)略發(fā)展部已開(kāi)始制定戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)建立：2003年7月員工：3人(1名經(jīng)理，2位助手)業(yè)務(wù)：開(kāi)始收集歷史數(shù)據(jù)，并列出各部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃綱要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查遠(yuǎn)景規(guī)劃發(fā)展“能源投資”在2004年煤焦化將獲取利潤(rùn)到xxxxxx萬(wàn)元“目前我們僅僅有框架很大的戰(zhàn)略綱要，但由于缺乏市場(chǎng)信息而沒(méi)有進(jìn)行具體量化，對(duì)各個(gè)部門(mén)而言還是不清晰”但沒(méi)有明確的戰(zhàn)略指引主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源營(yíng)銷企業(yè)循環(huán)過(guò)程企業(yè)循環(huán)過(guò)程缺乏制訂主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所需要的資源與環(huán)境支持目前沒(méi)有確定主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)方向、需要的競(jìng)爭(zhēng)資源與競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間計(jì)劃的戰(zhàn)略規(guī)劃由于缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，公司目前的業(yè)務(wù)能力與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)需求能力不匹配沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)缺少方向，資源配制沒(méi)有針對(duì)性戰(zhàn)略規(guī)劃是公司制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)（按時(shí)間展開(kāi)）財(cái)務(wù)目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)收入目標(biāo)成本費(fèi)用目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)研發(fā)目標(biāo)人才目標(biāo)其他非財(cái)務(wù)目標(biāo)公司預(yù)算大綱其他財(cái)務(wù)目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算（一般按年度制定）部門(mén)功能計(jì)劃部門(mén)其他計(jì)劃部門(mén)功能預(yù)算部門(mén)其他預(yù)算完整的戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)公司各項(xiàng)管理、經(jīng)營(yíng)工作的綱領(lǐng)戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營(yíng)銷研發(fā)客戶產(chǎn)品/服務(wù)業(yè)務(wù)流程向誰(shuí)傳遞價(jià)值，傳遞什么價(jià)值組織構(gòu)架應(yīng)如何搭建人員技能要求導(dǎo)向目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)領(lǐng)域產(chǎn)品滿足什么樣客戶的需求客戶價(jià)值取向核心能力加強(qiáng)哪個(gè)業(yè)務(wù)流程權(quán)限如何分配職責(zé)如何分配培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場(chǎng)）產(chǎn)品定價(jià)渠道促銷開(kāi)發(fā)什么樣的新產(chǎn)品年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程改善時(shí)間表組織改善時(shí)間表招聘計(jì)劃薪酬計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃何時(shí)推出如何競(jìng)爭(zhēng)在時(shí)間上如何把握在哪里競(jìng)爭(zhēng)客戶產(chǎn)品/服務(wù)渠道地理市場(chǎng)客戶價(jià)值取向產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)者核心能力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的時(shí)間展開(kāi)一個(gè)完整的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架，應(yīng)該能在對(duì)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)與公司資源清晰把握的基礎(chǔ)上回答以下問(wèn)題而xx集團(tuán)缺乏明確的主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握內(nèi)容xx集團(tuán)公司主要領(lǐng)域是什么？麻黃素？外貿(mào)？房地產(chǎn)？…公司主要客戶是誰(shuí)？藥廠？普通居民？經(jīng)營(yíng)企業(yè)？…公司提供什么樣的產(chǎn)品/服務(wù)？四大核心業(yè)務(wù)中哪個(gè)是重點(diǎn)發(fā)展的？公司提供什么樣的價(jià)值？高價(jià)高質(zhì)？服務(wù)快捷？服務(wù)技術(shù)？如何進(jìn)行品牌組合？如何有效提供價(jià)值？核心能力3-5年發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度發(fā)展重點(diǎn)？？？由于缺乏主營(yíng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司各項(xiàng)管理、經(jīng)營(yíng)工作都沒(méi)有方向戰(zhàn)略框架在哪里競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間上如何把握公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)人力資源營(yíng)銷研發(fā)沒(méi)有明確沒(méi)有重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程試圖`調(diào)整為事業(yè)部制不知應(yīng)加強(qiáng)什么人員，似乎是技術(shù)人員沒(méi)有目標(biāo)追求技術(shù)領(lǐng)先性房地產(chǎn)：高價(jià)高質(zhì)麻黃素：低價(jià)中質(zhì)滿足客戶小批量要求不知應(yīng)以生產(chǎn)為主導(dǎo)還是銷售為主導(dǎo)權(quán)限分配有過(guò)大，也有過(guò)小職責(zé)分配不清不知培養(yǎng)哪一類的人（技術(shù)、市場(chǎng)）缺乏新產(chǎn)品成本定價(jià)渠道沒(méi)有規(guī)劃不知促銷目標(biāo)不知應(yīng)該開(kāi)發(fā)什么樣的新產(chǎn)品沒(méi)有具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程沒(méi)有改善組織改善方向不清人力規(guī)劃不清營(yíng)銷計(jì)劃不清何時(shí)推出不清年度預(yù)算正在規(guī)劃中應(yīng)有的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)實(shí)際流程成立公司預(yù)算審計(jì)部適當(dāng)?shù)念A(yù)算表格派出預(yù)算制定培訓(xùn)小組公司高層核心人員預(yù)算審計(jì)部財(cái)務(wù)部最高層確定目標(biāo)設(shè)計(jì)預(yù)算表格進(jìn)行預(yù)算培訓(xùn)業(yè)務(wù)單位溝通目標(biāo)并確定方針101112進(jìn)行第一輪的預(yù)算和提交修改并重新提交月份執(zhí)行1數(shù)據(jù)整合數(shù)據(jù)再次整合審核并質(zhì)詢審核并批準(zhǔn)但是，有四個(gè)主要方面需要加以改進(jìn)制定年度利潤(rùn)目標(biāo)前沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的市場(chǎng)調(diào)查或聽(tīng)取來(lái)自第一線銷售人員的由下至上的反饋而得出的銷售目標(biāo)“我們很少進(jìn)行外部市場(chǎng)調(diào)查，總部負(fù)責(zé)決定整個(gè)集團(tuán)的目標(biāo)……”僅考慮了年度總體利潤(rùn)目標(biāo)、產(chǎn)品總量和各項(xiàng)成本，缺乏對(duì)渠道等方面的目標(biāo)“…我們要保證總體利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，不管你生產(chǎn)什么”在各個(gè)層面用以支持預(yù)算制定的歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)信息有限“我們?nèi)鄙贇v史數(shù)據(jù)……我們根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行年度計(jì)劃……我們?nèi)狈ν獠康臄?shù)據(jù)來(lái)支持我們的假設(shè)……”銷售和生產(chǎn)部門(mén)在年度預(yù)算上缺乏協(xié)調(diào)“銷售分公司無(wú)法給我們提供銷售預(yù)算，我們還是按照以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)……”由上至下的目標(biāo)設(shè)定完全以利潤(rùn)為導(dǎo)向的目標(biāo)有限的信息缺乏協(xié)調(diào)核心管理層應(yīng)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃中發(fā)揮積極的作用1.戰(zhàn)略發(fā)展3.業(yè)務(wù)計(jì)劃4.年度預(yù)算5.審核2.確立優(yōu)先事項(xiàng)? 根據(jù)嚴(yán)格的分析找出關(guān)鍵問(wèn)題(3-6年間隔)? 與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通問(wèn)題/優(yōu)先事項(xiàng)? 與業(yè)務(wù)部門(mén)溝通規(guī)劃流程? 審核計(jì)劃- 現(xiàn)實(shí)嗎？- 可操作嗎？? 確定全局和地區(qū)目標(biāo)? 批準(zhǔn)預(yù)算? 提供上述項(xiàng)目的信息輸入? 撰寫(xiě)簡(jiǎn)潔的業(yè)務(wù)計(jì)劃- 知識(shí)- 所有權(quán)- 責(zé)任? 完成與戰(zhàn)略規(guī)劃相一致的預(yù)算計(jì)劃核心管理層與各業(yè)務(wù)部門(mén)的角色通過(guò)討論再次強(qiáng)調(diào)通過(guò)討論再次強(qiáng)調(diào)核心管理層業(yè)務(wù)部門(mén)xx集團(tuán)的投資審核過(guò)程缺乏嚴(yán)格的可行性分析高層各部門(mén)負(fù)責(zé)人外部推薦在高層之間的口頭交流向總裁進(jìn)行口頭匯報(bào)初步方案地點(diǎn)產(chǎn)品種類可能的合作者等等提出建議收集信息高層管理者審核實(shí)例：建立新業(yè)務(wù)對(duì)外協(xié)作部的負(fù)責(zé)人國(guó)際業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人相關(guān)業(yè)務(wù)專家在初步選擇的地點(diǎn)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪談以審查潛在合作者的背景和當(dāng)?shù)貎?yōu)惠政策等。以口頭匯報(bào)為主要形式。有時(shí)為書(shū)面形 式，通常非常簡(jiǎn)短。總經(jīng)理副總經(jīng)理(財(cái)務(wù)和投資管理)等相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的小組討論批準(zhǔn)/否決可行性分析未明確任命很少進(jìn)行市場(chǎng)潛力，競(jìng)爭(zhēng)者分析，投資回報(bào)率和回報(bào)前景預(yù)測(cè)等綜合可行性分析書(shū)面報(bào)告(通常2-3頁(yè))活動(dòng)產(chǎn)出參與者核心管理層應(yīng)該采用全局眼光來(lái)進(jìn)行投資決策和審核取得市場(chǎng)目標(biāo)的認(rèn)同資金成本–預(yù)期投資回報(bào)商業(yè)戰(zhàn)略綜合風(fēng)險(xiǎn)策略當(dāng)前投資項(xiàng)目的整體表現(xiàn)資本/費(fèi)用預(yù)測(cè)