戰(zhàn)略實施與評價-方案向實施的轉化2024/3/27戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

（一）戰(zhàn)略方案向戰(zhàn)略實施轉化的實質

1.方案綱領轉向行動計劃2.行為不確定性轉向確定性3.設計的改革轉向實際的改革4.設計方案轉向實施方案、轉向執(zhí)行過程、轉向過程控制和評價。戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

（二）實施方案1.確認、理解戰(zhàn)略目標和任務結構，明確實施面臨的基本問題。2.確認、理解實施戰(zhàn)略的組織力量，包括首腦及領導集團發(fā)動改革、領導改革的能力和組織成員的能力、態(tài)度。3.分解目標與政策等。確認目標與實施目標的責任能力之間的差距、問題，提出改進的策略。

戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

4.組織結構的戰(zhàn)略性調整。大調整與小調整。組織結構的相對穩(wěn)定性。5.業(yè)務流程的改組與重組。組織結構內部作業(yè)流程、生產流程規(guī)模調整（提高組織效能）和作業(yè)工序的重新組合（降低成本、提高質量、加快速度）。6.資源分配（人、財、物等）戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

7.改善激勵機制，尋求動力和形成動力系統(tǒng)。沖突的緩解與協(xié)調。8.戰(zhàn)略實施的發(fā)動、過程的控制、隨機事件的出現(xiàn)、危機處理、方案的調整等。9.戰(zhàn)略實施效率、效果的評價者和評價指標體系。10.戰(zhàn)略目標實現(xiàn)后，對下一個戰(zhàn)略的預計和過渡。戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

（三）目標的細化分解

1.戰(zhàn)略目標（量化）營業(yè)額；市場占有率；利潤率；投資利潤率；增長率；每股收益行業(yè)中的地位、形象；轉換機制；公司目標；產品目標；項目目標戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

2.目標的空間分解總體目標分解為各個部分、各個環(huán)節(jié)、各個人的具體目標。（1）高層、中層、基層、個人；（2）同層次中的不同部分；（3）形成目標的空間結構。戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

公司戰(zhàn)略目標：第三年末營業(yè)收入達到4.065萬美元。分公司1：1.960萬分公司2：0.980萬分公司3：1.125萬

分公司1：年度生產率提高30%；年度營銷人員增40名；年度籌資40萬美元；人事缺勤率降到5%。戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化分公司1：年度生產率提高30%；

——采購、加工、控制、發(fā)貨

年度營銷人員增40名；

——廣告、促銷、調研、公關

年度籌資40萬美元；

——投資、財務、會計、審計

人事缺勤率降到5%。

——部門、車間、班組、激勵戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

3.目標的時間分解將長期目標分解成各時段的目標。幾年、年、季、月、旬、周、日、時、分。形成目標的時間結構。戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

第1年第2年第3年分公司1：1.0001.4001.960分公司2：0.5000.7000.980分公司3：0.5000.7501.125總收入：2.0002.8504.065戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

4.目標的區(qū)域分解市場占有率：（1）戰(zhàn)略目標（2005年）：總體市場占有率達到17%。成為國內市場的主導者。（2）現(xiàn)在的市場占有率為10%。五年增長7個百分點。大致每年增長一個多百分點。（3）將17%的目標分解到各區(qū)域。

戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

目標現(xiàn)狀策略廣東54%40%主導華東16%6%緊跟華北20%10%緊跟東北12%8%緊跟西南26%22%主導西北32%28%主導中南7%3%緊跟戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

5.目標結構目標的空間分解形成目標的空間結構，主要反映戰(zhàn)略目標層層分解后在公司各個部位之間相互關聯(lián)的狀態(tài)。界定各個部位的責任關系。目標的時間分解形成目標的時間結構，主要反映戰(zhàn)略目標按時間段分解后，在各個時間段之間相互關聯(lián)的狀態(tài)。界定各個時間段的進度關系。戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

目標結構解決的是上層次目標與下層次目標之間、長期目標與短期目標之間指導與支持關系

戰(zhàn)略實施與評價方案向實施的轉化

（四）政策的細化分解提高管理水平和工作效率；五年內重點招收經專業(yè)訓練的經理人和學有專長的職工；

經理須MBA畢業(yè)，有五年領導工作