使基層員工成為更有效溝通者的8個辦法主管需要明白自己的部門中發(fā)生了什么情況。沒有人喜愛令自己措手不及的事。事實上，主管得到〝缺乏效率〞的名聲的緣故之一確實是時不時給治理層來個措手不及。

幸免措手不及的方法是建立部門內(nèi)部的溝通系統(tǒng)，以使主管把握每一個情報。然而，基層職員常常并不擁有良好的溝通技能，專門多人也不把與治理層的溝通視為自己職責中的一部分(〝我認為今天下午3：00要把全天的訂購單交至信貸部，我就如此做了〞)。主管必須告訴這些職員溝通的重要性，以及他們在提供必要信息方面的作用。主管確實是他們的老師。

下面的程序會使基層職員成為更有效的溝通者：

1．告訴基層職員什么緣故那些需要他們提供的信息是必要的。不僅要告訴他們獲得信息的緣故，還要使職員認識到自己對組織的價值。

2．具體說明需要什么樣的信息。假如你對你所期望的東西沒說清晰，你最后所得到的必定也是模棱兩可的信息。

3．在盡可能的情形下使用事先打印好的表格，它使職員更容易提供必要的資料。在表格中的空欄里填寫信息，要比白手起家寫出一份完整的報告簡單的多。

4．確保職員明白他們從哪里以及如何獲得自己需要提供的信息資料。

5．確保信息確信是必要的。專門多主管要求得到大量的資料后，卻不加分析或全然不曾閱讀，職員專門快就會明白自己是在做無用功。

6．當報告遲交時專門快作出反應(yīng)。讓職員明白拖延是一個專門嚴峻的問題(假如職員有辯解要認真傾聽，或許你需要在什么地點做些〝修補〞，可能這名職員未能按時完成報告的緣故在于另一名職員未能及時提供必要的材料)。

7．放開你的大門。要讓職員感到他們能在未釀成嚴峻問題之前，向你說明初露頭角的問題所在。

8．讓職員明白你在利用他們所提供的信息，并向他們表示感謝。比如，在恰當?shù)臅r候，向他們表達：〝安吉斯，我明白你上周處理了200多份訂購單。干得真不錯!我們的業(yè)務(wù)量在不斷增長。也許需要給你們配制一些速度更快的運算機了。〞

人事經(jīng)理的六項差不多素養(yǎng)

上海專才治理顧問進行的課題研究發(fā)覺，現(xiàn)代企業(yè)對企業(yè)人事經(jīng)理提出了六項差不多要求：

良好的人際溝通能力。人事經(jīng)理必須具備同上級治理層及企業(yè)內(nèi)部其他人員進行雙向溝通及應(yīng)答能力。此種能力包括語言、現(xiàn)代通訊手段等多種技能的運用。

熟練把握并運用政策的能力。人事政策可謂包羅萬象的百科全書，熟練把握并運用它，當是人事經(jīng)理的差不多素養(yǎng)。

敏捷細致的洞悉能力?，F(xiàn)代企業(yè)人事經(jīng)理已非往日僅負責聘請、辦理用人手續(xù)的高級辦事員，他必須對企業(yè)遠景規(guī)劃中人力資源治理問題提出見解，對有效治理職員提出建議，并針對人才市場供求變化及時提出應(yīng)變策略，以幸免企業(yè)陷入人才危機。

人際關(guān)系的處理能力。人事經(jīng)理能否在處理上下級及勞資關(guān)系中做到不溫不火，其中大有講究。

具力度的組織能力。面對企業(yè)不斷變化的各種需求，必須以最大效力發(fā)揮人力資源潛能并使其為企業(yè)運作發(fā)揮作用。假如人事經(jīng)理缺乏組織能力，是難以完成使命的。

處理危機的應(yīng)變能力。市場競爭猛烈，企業(yè)各種突發(fā)事件隨時都會發(fā)生，諸如重要崗位領(lǐng)導不辭而別等如何處理，也是人事經(jīng)理必須隨時應(yīng)答的考題。

上述六項差不多能力可能以偏概全，掛一漏萬。然而，現(xiàn)代企業(yè)對人事經(jīng)理的要求確已較前大為提高。

企業(yè)留人--鼓舞第一

職員現(xiàn)實收入與個人進展空間不可偏廢。

張經(jīng)理是A公司的人力資源部負責人，近段時刻他卻苦惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。要緊緣故是該職員認為他現(xiàn)在所做的奉獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司那么認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又如何會有作為？相持之下兩人一氣走之。

從那個事例我們能夠管中窺豹，現(xiàn)代企業(yè)，如何才能在猛烈的競爭中留住優(yōu)秀的人才？

良好的福利政策福利包括除薪金以外企業(yè)支付給職員的其他酬勞和津貼項目，包括各種獎金、培訓機會、企業(yè)出資的保險和其它福利津貼項目。專家認為，人才在工作中查找的無非是三方面的回報。一、現(xiàn)實的回報；二、工作的挑戰(zhàn)；三、自身的進展。這三者必須相互支持和補充，在此高薪和福利各有千秋，而從企業(yè)留住人才并進而營造持久的競爭優(yōu)勢動身，優(yōu)厚的福利意義深遠。

成立于1984年的上海貝爾公司面臨國內(nèi)諸多企業(yè)高科技人才短缺、職員流失率居高不下的不利狀況下，卻能始終保持職員流失率5%的良性循環(huán)。據(jù)了解，上海貝爾的工資水平在上海并不高，它又何以吸引人才、留住人才呢？"我們致力于營造一個有良性競爭氛圍的上海貝爾大伙兒庭，努力使職員能分享公司的成功，但同時也努力使我們的福利政策能鼓舞職員奮力爭先?quot;上海貝爾的決策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業(yè)在市場競爭中致勝的關(guān)鍵。因此，企業(yè)的福利政策應(yīng)該與其總體的競爭策略保持一致。隨企業(yè)競爭策略的變化，相應(yīng)的福利政策也應(yīng)該隨之調(diào)整。

據(jù)了解，上海貝爾的福利有獎金，各種與業(yè)績掛鉤的獎金，公司利潤指標完成后和職員分享的紅利、法定福利，如養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和各類法定有薪假期。每年發(fā)服裝費、免費工作費、住房津貼、商務(wù)用車以及完備的培訓，內(nèi)容包括入職培訓、治理技能培訓、海外培訓、海外派駐、由公司支付費用的學歷教育和專項無息貸款、補充性保險福利、專門福利等。

因此，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難，難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營中貫徹以人為本的經(jīng)營方略。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的表達，而福利那么反映了企業(yè)對職員的長期承諾。也正是福利這一點，使眾多在企業(yè)里追求長期進展的職員，更認同福利而非僅僅是高薪。

重視企業(yè)核心文化建設(shè)在企業(yè)人力資源治理中，企業(yè)核心文化的建設(shè)也同樣專門重要，分析那些成功企業(yè)的人力資源治理體會，不難發(fā)覺，許多優(yōu)秀人才被企業(yè)深厚的文化氛圍所吸引沉淀下來?quot;搞好企業(yè)文化建設(shè)的目的，是為了營造一種吸納、鼓舞、留住優(yōu)秀人才的良好文化氛圍，讓職員能強烈地感受到。因此，這種文化建設(shè)還要在制度上表達出來。"深圳華為公司任正非認為，其企業(yè)文化要緊表達在1998年3月通過的?華為差不多法?上，?差不多法?明確規(guī)定："認真負責和治理有效的職員是華為的最大財寶"(第二條)，"人力資源治理的差不多目的，是建立一支宏大的高素養(yǎng)、高境域和高度團結(jié)的隊伍，以及制造一種自我鼓舞、自我約束和促進人才脫穎而出的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保證"(第五十五條)。為將?差不多法?理念付諸實踐，華為相繼出臺了多?quot;子差不多法"，并專門成立人力資源委員會等假設(shè)干委員會，使華為成為許多高素養(yǎng)人才的首選就業(yè)之地。

因此，企業(yè)核心文化的建立并非一朝一夕能夠做到。專家認為，一個企業(yè)，在進展的過程中，要將核心文化建設(shè)貫徹始終，如此才能吸引優(yōu)秀人才留下來。

提供個人進展平臺TCL集團董事長、總裁李東生多年來一直倡導人性化的治理。他承認在早年并沒有把人力資源擺在這么重要的位置上?，F(xiàn)在，李東生認為"治理企業(yè)事實上確實是管人。企業(yè)治理是以人為中心的治理，管好了人確實是治理好了企業(yè)。"

在TCL，機會隨處可見。更多地是注意把機會給那些有潛質(zhì)的人才，讓他?quot;通過辦事從中悟出一批高素養(yǎng)的職員。"這確實是TCL集團人力資源本部總經(jīng)理張健武所明白得的"辦人"："告訴你這件事要辦，沒給你原那么，沒給你細節(jié)，你反而覺得專門緊張，如何去辦好，你老要去琢磨，反而有一種壓力，不明白領(lǐng)導要達到什么目的，預(yù)期的成效是什么。因此你沒有過多地束縛自己的手腳，沒有過多的條條框框，在辦的過程中就會去摸索，用什么方法、什么手段去辦最好，這就給人一個思維空間，讓你去錘煉，錘煉好了我們就給你相應(yīng)的升遷機會。"

上海貝爾公司人力資源治理架構(gòu)中的領(lǐng)軍人物、新近上任的人事總監(jiān)正屆而立之年，曾在技術(shù)和銷售部門擔任治理要職，業(yè)績驕人，同時是美國麻省理工學院與國家教委合作培養(yǎng)的首批MBA。"如你所知，貝爾歷來是以人為本的企業(yè)，我們專門重視給職員以進展的平臺，職員個人的價值得到展現(xiàn)，公司就會得到更大的進展，我們不能明白得，假如連你的職員的才能都得不到發(fā)揮，你的企業(yè)會長久嗎？"為了讓職員真正融入國際化的社會，把握國際企業(yè)的運作方法，上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、營銷人員都有機會前往上海貝爾設(shè)在歐洲的培訓基地和開發(fā)中心同意培訓，也有相當人數(shù)的職員能獲得在海外研發(fā)中心工作的機會，少數(shù)有治理潛質(zhì)的職員還被公司派往海外名牌大學深造。

假如一個企業(yè)能夠提供各種供個人進展的平臺，使職員的才能得到充分的發(fā)揮，并能為企業(yè)制造更多的財寶，還有什么比這更能打動職員的心的呢？

共享企業(yè)進展成果"對優(yōu)秀的人才要有一定的待遇給他，包括期權(quán)、股權(quán)、分紅權(quán)，不能光靠口號、思想工作來鼓舞，光講奉獻是不現(xiàn)實的。在一個企業(yè)的分配政策中，要讓職員感到付出與回報平穩(wěn)，如此才能發(fā)揮隊伍的潛力。"中興通訊總裁侯為貴還提出："企業(yè)財寶是由職員制造的，企業(yè)利潤要最大化地回報職員，要讓職員共享企業(yè)進展成果，如此的企業(yè)才最具進展?jié)摿Α?

此外，從聯(lián)想和四通的進展軌跡也不難看出這一點，正因為聯(lián)想的主管單位中國科學院大膽將分紅股回報給聯(lián)想創(chuàng)始人，讓個人的進展和企業(yè)成果共享掛上鉤，才使得聯(lián)想進展到今天成為電子百強之首。而與其同時創(chuàng)建的四通卻掉入了進展泥潭。據(jù)了解，四通現(xiàn)今也已意識到那個問題，不久前也開始搞股權(quán)制和職員共享分紅權(quán)，其結(jié)果無非是使職員個人的進展與企業(yè)成果共享達到統(tǒng)一。

創(chuàng)立僅僅半年多的深圳恒晨電器公司更是將所有職員以股份形式綁上企業(yè)戰(zhàn)車，企業(yè)進展壯大了，其成果就名正言順由職員按股份共享，如此的機制又何愁職員不竭盡全力！

如何才能夠?qū)ψ约旱哪芰τ姓_地評估

每個人都有自己的理想和追求。當理想和追求與自己的能力相適應(yīng)時，就會做出對世人有益的情況；倘假設(shè)理想和追求超越了自己的能力，就會做出于人于己都有害的情況。不為名利所動，在適合自己的崗位上工作，才是人一輩子的真正樂趣。為名利和地位所動，去干那些不適合自己的工作，必定慘遭失敗。

筆者認識一位曾在某食品公司擔任部門經(jīng)理的人。三年前，一家純潔水生產(chǎn)企業(yè)欲聘他擔任總經(jīng)理，他跟供職于這家企業(yè)的朋友商量：〝你認為我適合這一職位嗎？〞那位朋友脫口而出地回答：〝專門適合。這么好的機遇你千萬不能放過。你當老總，哥們也能夠沾點兒光。〞因此他同意了朋友的建議，毅然赴任。兩年之后，情況愈來愈不對勁，同行業(yè)績不斷上升，可他的公司卻到了瀕臨倒閉的地步。有關(guān)部門追究責任時，他終于被迫辭職，遭到完全失敗的命運。業(yè)內(nèi)人士分析認為，落得如此下場，是他缺乏當老總的適應(yīng)能力所致。假如他連續(xù)在原先的公司擔任部門經(jīng)理，會比當老總歡樂得多。遺憾的是，當時他卻缺少自知之明，認為自己能夠勝任總經(jīng)理的職位，他的朋友也基于友情和私心，要他趕快上任，因此造成這種后果。換句話說，假如他當時能夠正確認識自己，就可不能去做不適合自己的工作，也就可不能遭受那種挫折。

如何才能明白自己有無適應(yīng)能力？這的確是一個專門難回答的問題。因為一個人要想對自己的能力做出正確評估，是一件專門不容易的事，它要求當事人在做一項工作之前，要對客觀情形進行通盤考慮，評估一下那個工作是否適合自己，自己有沒有實力去完成，通過平復思索，再決定做與不做。人貴有自知之明。你不能想自己不該想的東西，不該做自己不能做的情況?？偨?jīng)理具有專門的權(quán)責，在社會上有專門的地位，收入也相當可觀，但不是每個人都能勝任這一職位。假如你認為這一職位專門適合自己，又有能力勝任這一職位，并能以濃厚的愛好舍命地工作，就一定能獲得成功。反之，必定慘遭失敗。做適合自己做的工作而功成名就，不僅是個人的榮耀，也是企業(yè)的自豪。明知自己沒有這種適應(yīng)能力，卻被個人欲望或感情所促使，去從事一件不合適的工作，那么失敗的概率一定專門大。一旦失敗，不僅個人受缺失，也會牽連到周圍的人，進而阻礙整個企業(yè)。因此，正確評估自己尤為重要。

這是針對被使用者而言的。假設(shè)從用人者的角度看，也應(yīng)善于把握一個人的能力大小和擅長領(lǐng)域，從而給他一個合適的職位。小才大用，大才小用，都不是理想的用人之策，惟有因才施用，才能發(fā)揮人的最大能量。因才施用的另一層含義是，適合企業(yè)治理的人，不能讓他去搞營銷；適合技術(shù)開發(fā)的人，不能讓他去搞行政。也確實是說，一個人的才能和職務(wù)必須相適應(yīng)，高職要與高能相匹配。每一個經(jīng)營者都不能囿于成見或受適應(yīng)勢力的阻礙，委高職于才能平平的人。經(jīng)營者關(guān)于這一條看似簡單的道理都明白，只是還要問一下自己：是不是把要緊精力用在判定人的能力大小和愛好上，而不是用在具體經(jīng)營事物上。你是否意識到：你所面對的要緊問題，永久差不多上〝人〞的問題。

刀匠因為打造出傳世寶刀而永垂不朽，那是他專門適合從事刀匠的工作。每個人都從事適合自己的工作，才能制造安樂祥和的社會。

企業(yè)用人：引才靠品牌留才靠薪資

人才是企業(yè)致勝的關(guān)鍵因素。企業(yè)如何在龐大的人才市場當中，找到適合自己的人才，成為不可忽視的議題。日前，?東方企業(yè)家?雜志與精群治理咨詢公司、亞頓企管公司合作，針對國內(nèi)300多位中、外資企業(yè)的高管人員與HR主管，進行了一次〝最正確企業(yè)用人策略調(diào)查〞。

調(diào)查顯示，企業(yè)方人士認為，吸引求職者應(yīng)聘的要緊緣故依次是：公司品牌〔28.37％〕、薪資〔18.84％〕、公司文化與工作環(huán)境并列第三〔13.95％〕、工作培訓〔11.86％〕、福利津貼〔10.23％〕。

一位人力資源顧問指出，應(yīng)聘者在對公司信息不太了解的情形下，公司品牌會是他們評判一家公司最要緊的方式。因此，打造優(yōu)良的公司品牌，成為企業(yè)招才策略中重要的一環(huán)，好的品牌吸引好的工作者，才能形成良性循環(huán)，增強公司的競爭力。

引來人才后，讓職員長期留任的因素是那些呢？參與調(diào)查的人士認為，公司能夠留住職員的要緊緣故，依次是：薪資〔19.15％〕、公司品牌〔17.02％〕、公司文化〔16.08％〕、工作環(huán)境〔15.6％〕、工作培訓〔15.13％〕、福利津貼〔12.77％〕和配發(fā)股票〔0.47％〕。

一位在人才市場工作的經(jīng)理指出，較高的薪資與進展空間，常常會吸引一個工作者從品牌較佳的公司，往品牌較弱的公司跳槽。

調(diào)查還顯示，企業(yè)擇人，最重視應(yīng)聘者的項目依次是工作專業(yè)〔33.56％〕、團隊工作能力〔26.16％〕、溝通能力〔22.69％〕、是否有人際關(guān)系資源〔6.48％〕、外表〔3.7％〕、語文能力〔2.78％〕。

關(guān)于聘請渠道，企業(yè)最常用的手段依次是報紙廣告、互聯(lián)網(wǎng)、熟人介紹、人力中介公司。被認為最有效的渠道依序是權(quán)威報紙廣告、互聯(lián)網(wǎng)，熟人介紹與人力中介公司并列第三。

銷售人員培訓解決方案

人力資源作為連接治理層和職員的自然橋梁，不僅要為治理層出謀劃策，同時也是職員的代言人，要爭取到對職員的最大承諾。

提高職員的核心競爭力恰恰確實是既可關(guān)心治理層又可關(guān)心職員的一箭雙雕的好方法。

集訓班路徑

銷售人員培訓解決方案有兩方面的含義，一方面是指長期性質(zhì)的解決方案，它可能會是一個路徑圖，告訴銷售人員在什么時刻應(yīng)該具備哪些能力、把握哪些知識，會有哪些解決方案提供給他。這是一個較長時刻的積存過程，可能有2～3年或3～5年，仿佛水到渠成，從量變到質(zhì)變的飛躍。

另一方面指近期解決方案，在時刻緊、任務(wù)重的壓力下，我們可能采取的最正確方案，它可能表現(xiàn)為一門培訓課，或者我們組織的集訓班。實踐證明，解決方案的兩個方面缺一不可。

在我們組織銷售集訓班的過程中，要緊通過以下三種方式來實施我們的方案。

拿來。當發(fā)覺合適的專業(yè)培訓機構(gòu)時，我們就把專家請進來。

但目前這種能夠直截了當〝拿來〞的課程并不多，而且多限于知識傳遞類型的課程。

調(diào)整。培訓公司能提供的培訓內(nèi)容并不都符合我們的要求，在這種情形下，我們按業(yè)務(wù)部門的要求把內(nèi)容進行改編。有些培訓公司的課程內(nèi)容專門好，但講課的老師不令人中意，在這種情形下，我們就派我們的銷售經(jīng)理出去聽課，獲得此課的授權(quán)講課資格，然后回來自主授課。

自編。銷售人員培訓最大的挑戰(zhàn)是找不到合適的解決方案，現(xiàn)在我們只好自己執(zhí)筆主編教材。我們選擇了幾位最杰出的銷售人員和經(jīng)理，采訪他們，讓他們談是什么素養(yǎng)使他們成功的。然后把他們的采訪記錄整理成文件，再交給治理層審核、修改。

通過以上三種方法，我們針對新的銷售人員的現(xiàn)存差距提供了一套短期性的解決方案。除此之外，我們期望用三步連環(huán)棋的方案提供給銷售人員一個較長期進展的規(guī)劃。

角色扮演：集訓班之魂

以往有些培訓之因此沒有帶來預(yù)期的成效———行為的改變，其緣故之一確實是培訓中理論甚多，實踐太少。

為了提高培訓成效，我們專門為集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業(yè)和我們的產(chǎn)品編寫的充滿實戰(zhàn)性的練習教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成4－6個人一組，用當天所學的技巧，預(yù)備并真實地演練客戶拜望，現(xiàn)學現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。由于我們的集訓班是把3－5門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些全然不相關(guān)的培訓課串在一起，起到畫龍點睛的作用，因此，我們把角色扮演稱為集訓班之魂。角色扮演在我們的集訓班所占比重專門高，約為30％。

依照腳本，我們要有假設(shè)干人扮演客戶或合作伙伴，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理確實是現(xiàn)成的寶庫，他們有專門豐富的客戶體會，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學的知識、技巧和態(tài)度來應(yīng)對、處理和引導客戶。因此，我們把銷售經(jīng)理稱之為集訓班之源。我們邀請的經(jīng)理多數(shù)確實是參加培訓的銷售人員的直截了當老總，也有上一級經(jīng)理，如此在角色扮演時，這些銷售經(jīng)理不僅能夠直截了當向他們的職員介紹自己的體會，為職員做當場指導，同時還能夠觀看本部門的職員在集訓班的學習表現(xiàn)。

多面點評：集訓班之鏡

每次角色扮演之后，我們都要花專門多時刻來做點評。這是一個專門重要的、獵取全面反饋信息的難得機會。

點評圍繞職業(yè)銷售人員在一樣銷售場合下應(yīng)做到的動作、應(yīng)具有的素養(yǎng)和心態(tài)。如開場白時，銷售人員應(yīng)爭得客戶同意拜望的日程安排；當客戶有顧慮時，應(yīng)如何樣排除顧慮；當集成商堅持自己的利潤時，應(yīng)如何樣處理等。

我們有來自培訓講師的點評，他們強調(diào)課堂理論在角色扮演中的得與失。如開場白有固定的程序，體會豐富的銷售經(jīng)理就會提醒銷售人員如何樣平穩(wěn)固定程序和客戶熟悉程度之間的關(guān)系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。

我們還有來自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點評，他們會專門點評在銷售過程中，需要體會積存的常識。如通過觀看客戶如何樣談我們公司和競爭對手公司的語言和語氣來判定客戶的立場。

我們業(yè)務(wù)人力資源部門那么從人際交流和溝通的角度來進行點評，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)覺我們的銷售人員傾聽技巧不夠，軀體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。

因為成人學習的最有效的方式之一是從同事身上學習，因此我們的集訓班還專門重視來自學員之間的點評。為了提供〝真憑實據(jù)〞，我們把每次的角色扮演都用攝像機拍下來，在點評前進行回放，以促成學員自我反思。鑒于點評在集訓班中的作用是為學員提供一個多面鏡，讓他們清晰地看到自己在銷售中的優(yōu)勢與劣勢，我們把點評稱為集訓班之鏡。

除此之外，我們也組織或鼓舞學員開展各種活動，享受〝愉悅〞的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)銷售人員的多面手能力，在集訓班里一切活動差不多上有打算和有安排的，并與銷售人員的工作息息相關(guān)。

珍重，人事經(jīng)理

一日，某跨國企業(yè)人事經(jīng)理邀我共進晚餐，席間有一人獨酌，猛灌許多啤酒，帶著幾分酒氣對我大嘆苦經(jīng)：〝兄弟，別看我們平素神氣活現(xiàn)，專門聘請人才，吆五喝六面試別人，事實上這種神氣能有多少時刻？大部分的時刻在受窩囊氣。〞的確，坦白地說，現(xiàn)在許多企業(yè)的人事經(jīng)理們感到干得真沒勁。企業(yè)人才留不住，職位有空缺，各部門如同〝催命鬼〞般大呼小叫，逼著人事部要人才，你說累不累？新的政策出臺，別的企業(yè)趕忙跟進，自己的企業(yè)滯后幾日，企業(yè)內(nèi)部便一片責備甚至罵罵咧咧，人事經(jīng)理被痛斥〝無能〞，你說苦不苦？企業(yè)內(nèi)部獎懲實施、職員辭退等得罪人的活都由人事經(jīng)理出面扮〝紅臉〞，你說好受不行受？有時還要受到老總不滿的責備，職員不明白得的指責等等。

面對如此〝嚴肅〞的生態(tài)環(huán)境，一位在人事經(jīng)理的寶座上〝坐陣〞長達三十余年的〝老江湖〞曾向我一語道破天機〝要學會愛護自己〞，筆者認為他的這番體會專門有借鑒和推廣的必要。

第一是要善待同事和職員。人事經(jīng)理千萬不能〝拿著雞毛當令箭〞，憑借老總的旨意對他人頤指氣使，指手劃腳，以為自己了不得。今天處分張三，改日開除李四，如此會逐步失去民心，可能最后這把交椅也坐不穩(wěn)了。

其次是加強自我完善。不同的水平階層其處理問題分析問題的能力是不同的。因此盡快提高自身處理和應(yīng)變突發(fā)事件的能力至關(guān)重要，這或許是能給上司留下深刻印象的表現(xiàn)機會。同時水平和能力的提高除了對政策熟練的把握外，如何靈活同時充滿人情味地處理問題是大有講究之處的。

第三，提高〝駕馭〞老總的能力。假如你的老總只感到〝他是我花大價錢請來的〞，那么這位人事經(jīng)理在老總心中的地位無足輕重。相反，假如在老總心目中的人事經(jīng)理的感受是：〝如此的人才我要想方法留住他〞，可能薪水就不是考慮的問題了。因此，不管從戰(zhàn)略上依舊戰(zhàn)術(shù)上，人事經(jīng)理們一定要從加盟一家企業(yè)的一開始就能把握住局面，要有〝我是這家企業(yè)請來的〞如此的感受行事，要不然，在老總面前唯唯諾諾，老總并不賞識；在手下職員面前卻耀武揚威，借機發(fā)泄，簡直是活受罪。

當我們看到人事經(jīng)理們有時候參加各種聯(lián)誼會、聘請新職員的面試等場面時，個個紅光滿面，精神抖擻，神氣活現(xiàn)時，可曾想到過，他〔或她〕流淚的時候可比笑的時候多嗎？

人力資源？

職員是人，不是資源。真正的企業(yè)之源、創(chuàng)新之本是進展良性合作的能力——社會資本。專門多本來形跡可疑的說法在人云亦云之后，大伙兒就習以為常了。如〝長城是月球上肉眼所見的唯獨人工建筑〞這類話，滿足的是大眾的一種情緒，但經(jīng)不起認真推敲。假如要在治理學領(lǐng)域列一個〝十大訛傳〞，〝人力資源〞那個概念當榮膺首位。

我也曾經(jīng)是那個概念的熱心擁躉。大學畢業(yè)后到一家國有公司〝人事部〞報到，盡管慶幸它不叫老派的〝人事保衛(wèi)處〞，然而仰慕更新派的〝人力資源部〞。職員看起來都挺愛聽〝人是公司最寶貴的資源〞如此的話，我也人云亦云當了許多年〝最寶貴的資源〞。

郁悶時就看迪爾伯特漫畫。記得有一個關(guān)于人力資源的經(jīng)典片段：頭發(fā)長得像魔鬼的兩只角的胖老總向悲傷的迪爾伯特訓話：〝我們一向說職員是公司最寶貴的資源，現(xiàn)在我發(fā)覺職員是第十寶貴的。〞〝請問排在第九的是什么？〞迪爾伯特怯生生地問。〝復印紙，〞胖老總回答。

多年后有幸聽到治理大師明茨伯格嘻笑怒罵：何時人變成了一種資源？什么緣故說我們的組織lean、mean，而不說skinny、nasty？〔lean和mean指組織精簡高效，但又分別有瘦和卑鄙之意，即skinny與nasty?！?/p>

回來細細體會，是啊，人什么時候變成了企業(yè)的一種資源？老總們常常自炫：〝人是我們最寶貴的資源?？v使一把火把公司燒掉，只要職員還在，就能重建公司。〞但事實上在公司的資產(chǎn)負債表上并沒有一個叫作〝人力資源〞的項目，職員雖被雇傭，但其人力資本只屬于個人。工資與勞動合同能買到他們的8個小時，但卻無法買到他們?nèi)娜獾耐度肱c忠誠。在知識密集型的企業(yè)專門如此。組織經(jīng)濟學原理說明，按業(yè)績付酬、職員持股、期權(quán)制等種種理性設(shè)計，都只能緩和那個問題，但卻無法從全然上解決它。總之，人力資源事實上并不是企業(yè)的人力資源，而是一個有點口蜜腹劍的修辭：你的確實是我的，我的確實是你的，咱哥倆誰跟誰呢？假如真信了他，最后可能會被他氣得吐血。

假如人力資源是修辭，那什么才是真正的企業(yè)之源、創(chuàng)新之本呢？這得回到企業(yè)的合約本質(zhì)。雇主與雇員之間的合約與一樣買賣合約不同，無法詳細列出所有以后可能發(fā)生的情形。雇主與雇員能約定的，事實上只是對方行為一個可同意的范疇，如雇員不得泄露公司隱秘，不得拿回扣等；雇主不得欠薪，不得因雇員懷孕而解雇雇員等。合同雙方基于一種信任關(guān)系，這種雇傭關(guān)系本質(zhì)上是一個重復博弈，依靠雙方對自身長期利益的運算而堅持合作。這種基于自身長期利益的良性合作關(guān)系，才是真正的企業(yè)之源、創(chuàng)新之本。有些學者把這種進展良性合作的能力叫作社會資本。因此，從那個意義上講，企業(yè)的立身之本不是物質(zhì)或貨幣資本，也不是人力資本，而是上述的社會資本。

這道理乍看上去平實得幾乎可疑，事實上，好企業(yè)的內(nèi)部治理確實是這么簡單。但在現(xiàn)實中，一方面經(jīng)理人市場上關(guān)于經(jīng)理人操守的信息傳導機制尚未建立，專門多經(jīng)理人不用擔憂上黑名單，因此拿了回扣后瞅準機會就跳槽。另一方面，勞動力市場上關(guān)于雇主的信息傳導機制也尚未建立，雇主不用發(fā)給職員專門多獎金，因為那個職員不干，想干的人有的是。據(jù)媒體報道，起初陸強華－創(chuàng)維事件矛盾的核心確實是原定獎勵打算的執(zhí)行。陸強華因此投奔高路華。沒想到一年以后，與新老總又起齟齬。雇傭合同本質(zhì)上是一種信任關(guān)系，合作雙方的名聲是他們最為寶貴的社會資本。外人可能永久搞不清上述風波的是是非非，但有一點他們清晰：上述當事人可能不是最好的合作者。陸強華的名聲只屬于個人，但創(chuàng)維、高路華的名聲卻事關(guān)企業(yè)的興衰。

因此，企業(yè)家應(yīng)該記住，職員是人，不是資源，不要再說什么〝職員是最重要的資源〞之類的鬼話。他們是人，只有誠心相待、平等合作、大度分享，才是企業(yè)長久興盛的唯獨之道。小老總做生意，真正的企業(yè)家做人。惟有正本清源，才能奠定百年不敗的長青基業(yè)。

〔本文作者系法國楓丹白露歐洲商學院(INSEAD)治理學博士〕

跨國公司善待職員的啟發(fā)

有關(guān)統(tǒng)計說明，公司80%的效益是由大約20%的人制造的。在愈來愈猛烈的競爭中，許多企業(yè)已把培養(yǎng)和重用人才放到了首位，這也是諸多跨國企業(yè)成功的決定性因素。美國治理學家惠特曼和彼得斯對全美歷史最長、業(yè)績最好的60家大公司的調(diào)查研究發(fā)覺，它們之因此能保持經(jīng)久不衰，隱秘確實是〝把職員當做重要的資產(chǎn)〞來善待。當今一些國際知名公司的成

長歷程，也證明了這一點，如惠普公司只問你能為公司做什么，而不強調(diào)你從哪里來；在處理問題時，它只提出差不多的指導原那么，具體細節(jié)那么留給基層經(jīng)理；實行彈性工作制，科技人員能夠在家里為公司工作。

松下公司與職員同舟共濟

20世紀30年代，受世界經(jīng)濟危機的阻礙，松下公司發(fā)生嚴峻虧損，一度陷入經(jīng)營逆境。公司有關(guān)部門向公司高層提出了減產(chǎn)減人的應(yīng)急打算，但總裁松下先生最終只批準減產(chǎn)，不同意減人。松下先生的理念是，虧本不能虧職員，不能讓職員成為經(jīng)營風險的犧牲品，要與職員風雨同舟。公司職員為松下先生的誠心和善心所感動，千方百計為公司推銷產(chǎn)品，幫公司渡過了難關(guān)。目前，日本許多企業(yè)都繼承了這一傳統(tǒng)。

英特爾公司的交流原那么

為了讓職員保持最正確的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓職員調(diào)換工作，公司的67萬名職員中，每年在公司內(nèi)部調(diào)換工作的約有10%。這一做法讓〝英特爾〞的組織保持一種流淌狀態(tài)。英特爾公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)升級僅有6個月，因此，每一個身處其中的人都要有極強的適應(yīng)力，否那么就無法在公司里生存。

從以上這些知名公司善待職員的方式上能夠看出，企業(yè)要想獲得職員認同，就必須善待職員，并滿足職員較高層次的需要。

關(guān)于國內(nèi)企業(yè)來說，在善待職員問題上我們更多地依舊滿足于按勞動法規(guī)要求考慮問題，殊不知，這只是政府對企業(yè)保證職員權(quán)益的最起碼要求。我國差不多加入世貿(mào)組織，面對市場全球化競爭，要想占得先機和上風，人的因素至關(guān)重要。因此，企業(yè)家的當務(wù)之急確實是要學會如何善待職員。

人事經(jīng)理治理工作

一、人事經(jīng)理應(yīng)克服哪些不良現(xiàn)象？

1、不注意與直截了當上司的關(guān)系。直截了當上司你你的直截了當領(lǐng)導，也是你工作的直截了當安排者與工作成績的直截了當考評者。搞好上級的關(guān)系不是讓你去阿諛奉承，而是要注意經(jīng)常與上級溝通，了解上級安排工作的意圖，一起討論一些問題的解決方案。如此能夠更有利地完成自己的工作。

2、忽略企業(yè)文化。每個公司都有自己的企業(yè)文化，不論公司是否宣傳這些文化，它差不多上客觀存在的。專門是新職員，在剛來公司時，一定要留意公司的企業(yè)文化。不注意企業(yè)文化就會與其他人格格不入，阻礙你在其他職員中的印象。

3、對他人責全求備。每個人在工作中都可能有失誤。當工作中顯現(xiàn)問題時，應(yīng)該協(xié)助去解決，而不應(yīng)該只做一些求全批判式的評論。專門是在自己無法做到的情形下，讓自己的下屬或別人去達到這些要求，專門容易使人產(chǎn)生反感。長此以往，這種人在公司里沒有任何威信而言。

4、出爾反爾。差不多確定下來的情況卻經(jīng)常做變更，就會讓你的下屬1或協(xié)助職員無從下手。你做出的承諾假如無法兌現(xiàn)，會失去信用。

5、行動遲緩。專門多工作差不多上多民職員互相協(xié)作開展的，由于你一個人的遲緩而阻礙了整體工作的進度，會損害到大伙兒的利益。

6、一味取悅于人。一個真正稱職的職員應(yīng)該對本職工作存在的問題向上級提出建議，而不應(yīng)該只是附和。好好先生臨時取悅少數(shù)人，但會失去大多數(shù)人的支持。

7、傳播謠言。

二、人事經(jīng)理如何對待職員？

1、尊重職員〔內(nèi)容此略，下同〕。

2、對每位職員充滿愛好。

3、不要隨意評判職員。

4、以期望職員對待你的方法對待職員。

三、如何編寫制度？

1、讓當事人參與〔內(nèi)容此略，下同〕。

2、注意職員的工作適應(yīng)。

3、簡明扼要。

4、易操作。

5、不求完善公平。

6、對改變適應(yīng)采取措施。

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四、如何關(guān)心新職員了解公司？

1、了解公司的歷史〔內(nèi)容此略，下同〕。

2、了解公司的組織結(jié)構(gòu)。

3、各部門的職責和權(quán)限。

4、對待顧客和職員的治理倪念。

5、公司產(chǎn)品與技術(shù)。

6、對新職員的期望。

7、公司的人力資源政策等。

五、如何防止職員跳槽？

1、把好聘請關(guān)?！矁?nèi)容此略，下同〕。

2、規(guī)范治理制度。

3、提高薪金待遇。

4、加強平等溝通。

5、職員持股打算。

六、職員埋怨有哪些特點？

1、埋怨是一種發(fā)泄。當職員認為自己受到不公平待遇時，會采取一些方式來發(fā)泄心中的怨氣，埋怨是一種最常見、破壞性最小的發(fā)泄方式。相伴著埋怨，可能還會有顯現(xiàn)降低工作效率等情形，有時甚至會拒絕執(zhí)行工作任務(wù)，破壞公司財物等過激行為。因此，大多數(shù)的發(fā)泄一樣之停留在口頭的埋怨和阻礙工作情緒。隨著時刻的推移或問題的解決，當情緒平穩(wěn)下來時埋怨也會趕忙消逝。

2、埋怨具有傳染性。盡管剛開始可能只是某個職員在埋怨，但專門快可能會有越來越多的職員埋怨。這種現(xiàn)象并不驚奇，因為埋怨者在埋怨時需要聽眾，同時要爭取聽眾的認同，因此他會不自覺地夸大事件的嚴峻性和范疇，同時會盡力與聽眾的利益取得聯(lián)系。在這種扇動下，自然會有越來越多的職員偏聽偏信，最終加入埋怨的行列。

3、埋怨與職員性格有關(guān)。埋怨與性格的相關(guān)性可能要大于與事件的相關(guān)性。同樣一件不公的情況，不同性格的人的情緒的波動程度有專門大區(qū)別。有時我們發(fā)覺在公司里，總有幾個職員喜愛埋怨，甚至對任何情況都不中意，或者一件小事就可能大動干戈。--------------------------------------------------------------------------------

七、如何處理職員的埋怨？

1、樂于同意埋怨。埋怨無非是一種發(fā)泄，他需要聽眾，而這些聽眾往往是他最信任的那部分人。當你發(fā)覺你的下屬在埋怨時，你能夠找一個單獨的環(huán)境，讓他無所顧忌地進行埋怨，你所做的確實是認真傾聽。只要你能讓他在你面前埋怨，你的工作就成功體會了一半，因為你差不多獲得了他的信任。

2、盡量了解起因。任何埋怨都有他的起因`，除了從埋怨者口中了解事件的原委以外，治理者還應(yīng)該聽聽其他職員的意見。假如是因為同事關(guān)系或部門關(guān)系之間產(chǎn)生的埋怨。一定要認真聽取當事人意見，不要偏袒任何一方。在情況沒有完全了解清晰之前，治理者不應(yīng)該發(fā)表任何言論，過早的表態(tài)，只會使情況變得更糟。

3、平等溝通

實際上，80%的埋怨是針對小事的埋怨或者是不合理的埋怨，它來自職員的適應(yīng)或敏銳，關(guān)于這種埋怨，能夠通過與埋怨者平等溝通來解決。治理者第一要認真聽取埋怨者的埋怨和意見，其次對埋怨者提出的問題做認真、耐心的解答，同時對職員不合理的埋怨進行友善地批判。如此做就差不多能夠解決問題。

另外20%的埋怨是需要做出處理的。它往往是因為公司的治理或某些職員的工作顯現(xiàn)了問題。對埋怨者第一依舊要平等寺進行溝通，先使其安靜下來，阻止往埋怨情緒的擴散，然后再采取有效的措施。

4、處理果斷

需要做出處理的埋怨中有80%是因為治理紛亂造成的，由于職員個人失職只占20%，因此規(guī)范工作流程、崗位職責、規(guī)章制度等是處理這些埋怨的重要措施。在規(guī)范治理制度時，應(yīng)采取民主、公布、公平的原那么。對公司的各項治理規(guī)范第一要讓當事人參加講座共同制定，對制定好的規(guī)范要向所有職員公布，并深入人心，只有如此才能保證治理的公平性。假如是職員失職，要及時對當事人采取處罰措施，盡量做到公平嚴明。

八、如何進行風險識？

要想防范風險，第一要進行風險識別。識別風險確實是主動蝗去查找風險。比如職員治理中，技術(shù)骨干離職風險可能會由以下幾個方面產(chǎn)生：

1．待遇：他是否對他的待遇中意？

2．工作成就感：他是否有工作成就感？

3．自我進展：他是否在工作中提高了自己的能力？

4．人際關(guān)系：他在公司是否有良好的人際關(guān)系？

5．公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的？

6．地位：他是否認為他在公司垢地位與他對公司的奉獻成正比？

7．信心：他是否對公司的進展和個人在公司的進展充滿了信心？

8．溝通：他是否有機會與大伙兒溝通、交流？

9．關(guān)懷：他是否能得到公司的和職員的關(guān)懷？

10．認同：他是不認同企業(yè)的治理方式、企業(yè)文化進展戰(zhàn)略？

11．其他：他是否有可能因為結(jié)婚、出國留學、連續(xù)造等緣故離職？

12．人事經(jīng)理要依照認真了解客觀情形，對可能發(fā)生的風險進行有效識別，這是防范風險的第一步。--------------------------------------------------------------------------------

九、如何進行風險評估？

風險評估是對風險可能造成的友善進行分析。要緊通過以下幾個步驟進行評估：

1．依照風險識別的條目有針對性的進行調(diào)研；

2．依照調(diào)研結(jié)果和體會，推測發(fā)生的可能性，并用右分比表示發(fā)生可能性的程度；

3．依照程度排定優(yōu)先隊列。

比如說，人事經(jīng)理能夠通過與當事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進行調(diào)研，并依照調(diào)研結(jié)果和體會，確定該職員在各風險識別條目中離職的可能性。結(jié)果如下：

10%〔2〕20%〔3〕10%〔4〕0%〔5〕50%〔6〕20%

〔7〕0%〔8〕30%〔9〕0%〔10〕0%〔11〕0%

優(yōu)先隊列是：〔5〕、〔8〕、〔2〕、〔6〕、〔1〕、〔3〕、〔4〕、〔7〕、〔9〕、〔10〕、〔11〕

人事經(jīng)理能夠發(fā)覺，該職員對公平、溝通較為不滿，由于公平問題離職的可能性最大，其次是溝通問題。------------------------------------------------------------------------------十、如何進行風險駕馭

風險駕馭是解決風險評估中發(fā)覺的問題，從而排除預(yù)知風險。它一樣由以下幾個步驟構(gòu)成：

1．針對預(yù)知風險進行進上步調(diào)研；

2．依照調(diào)研結(jié)果，草擬排除風險方案；

3．將該方案與相關(guān)人員討論，并報上級批準；

4．實施該方案。

如人事經(jīng)理可針對公平問題和溝通問題，進行專項交談或調(diào)查，找出問題的根源，并草擬相應(yīng)的方案。如解決公平問題的方案如下：

1．在制定公司規(guī)章制度時，廣泛征示職員的意見〔通過調(diào)查發(fā)覺，由于沒有參與制度的制定，誤認為制度本身不公平?！?/p>

2．向各部門發(fā)放公司制度合訂本，方便職員了解公司制度〔通過調(diào)查發(fā)覺，由于對某些制度的細節(jié)不專門清晰，誤以為制度執(zhí)行不公平?！?/p>

3.將工資晉升標準公布，使工資晉升透亮化。

〔通過調(diào)查發(fā)覺，由于公司工資晉升標準不明確，容易產(chǎn)生待遇不公平感?！?/p>

4.增加部門間交流

〔通過調(diào)查婦現(xiàn)，誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛勞的，也容易產(chǎn)生不公平感?！?/p>

人事經(jīng)理能夠?qū)⑸鲜鼋ㄗh與大伙兒討論，最后由辦公例會或總經(jīng)理批準通過。

通過上述方案的實施，可能會增加大伙兒的公平感，具體成效如何，還要進行調(diào)查得出結(jié)論?！?/p>

十一、如何進行風險監(jiān)控

當舊的風險排除后，可能又會顯現(xiàn)新的風險，因此風險識別、風險評估、風險駕馭這幾個環(huán)工節(jié)呆連續(xù)不斷地進行下去，形成有效地監(jiān)控機制。

在一段時刻以后，要對風險進行再分析，確保對風險制定的駕馭方案能夠切實有效的進行。同時要對執(zhí)行中的問題進行再評估。

另外要注意總結(jié)體會，為今后的風險治理提供數(shù)據(jù)。

杜絕人才跳槽

職員跳槽本是件專門正常的事，但假如跳槽的職員里面有一兩個真正的人才，作為領(lǐng)導一定要想方?jīng)]法把他們留下來，別讓他們跳槽。

每逢年初，也是各在公司大換班的時候，多數(shù)人也會等拿了薪水而跳槽。因此職員跳槽的緣故專門多，而且是無法幸免的事，但假如你發(fā)覺在同一時刻，有大量職員辭職，便認真找出緣故所在。

這種突然顯現(xiàn)在量職員辭職的緣故，可能是：

1、公司內(nèi)有不利傳言四散；

2、某部門主管拉攏下屬跳槽；

3、公司內(nèi)有劇烈的派系斗爭；

4、某主管工作不力，令下紛紛辭職。

關(guān)于第一項，公司先要找出謠言的源頭，加以者塞。譬如某會計部職員發(fā)覺公司虧損

嚴峻，四處通知同事另謀出路；或傳言老總移民，有意出讓公司等。

堵塞了傳言后，應(yīng)趕忙向職員講清晰公司的實際情形，例如，公司去年成績盡管不行，

但對以后仍有信心，而且公司資金充裕，因此可不能裁員等等，以安撫人心。

至于第三項，如屬派系斗爭，那么一定要召見派系的領(lǐng)導人，對他們的私斗嚴加斥責。

并重申如情形不得改善一定將各派領(lǐng)導人撤職。

如是第四項的話，那么更加簡單。假設(shè)發(fā)覺確實是該主管辦事不力，行事不公，能夠把他撤換。一來能夠平息民憤，二來能夠反映出公司知人善任，對公司內(nèi)每一環(huán)節(jié)也十分清晰。

之因此如此做，緣故是大量辭職的職員當中，確信有幾個真正的人才。

現(xiàn)代研究證明，人才是通過后天的熏陶努力而鑄就，既非天生，就必定會有失誤之時，能否留住人才關(guān)鍵是看我們這些用人才者是否有寬大的胸襟來包容人才偶然犯下的錯誤。

作為治理者，能否留得住人才，不但關(guān)系著自己事業(yè)的成功，而且是千秋功名的大情況。留住人才之后，不能為其他人所左右，而要駕馭人才來真正實現(xiàn)自己的偉業(yè)，這也是至關(guān)緊要的問題。

留住人才留住心。我們強調(diào)作為企業(yè)的領(lǐng)導一定要留下有用的人才，但最好的方法并不是留下人才的人，而是留下人才的心。

職場人沖突與治理完全手冊

一、沖突概述

客觀工世界及思維領(lǐng)域，到處存在矛盾顯現(xiàn)。人們在改造客觀世界的過程中，確立的各種不同的目標最后實現(xiàn)的程度與目標不同而產(chǎn)生沖突。

沖突字面意義是：急奔猛闖；抵觸、爭吵、爭斗。心理的含義是有幾種動機同時存在并相互斗爭的心理狀態(tài)。一心理學家勒溫，把沖突分為三種類型：〔1〕向往--向往型，即兩樣情況都想做或兩樣范疇都想要，但只能做一件或要一件?！?〕向往--回避型，即地同一目標既想爭取，又想回避?！?〕回避--回避型，即對兩樣都不想作，但必須做一樣。

從人事治理的角度，沖突的定義應(yīng)是：個人或群體在實現(xiàn)目標的過程中，受到挫折時的社會心理現(xiàn)象。沖突表現(xiàn)為滿足個人或群體的南要過程中遇到阻力或障礙。而使觀點、需要、欲望、利益或與要求的差距、矛盾、不相容而引起的一種情感上的猛烈爭斗。普遍成員可能卷入沖突，治理者也可能卷入沖突。

2．沖突的類型

從不同的視角，有不同的分類方法，常見的有以下幾種：

〔1〕個人之間的沖突；

〔2〕個人與組織之間的沖突；

〔3〕組織之間的沖突；

〔4〕組織內(nèi)部的沖突；

〔5〕垂直沖突；

〔6〕橫向沖突；

〔7〕有害沖突；

〔8〕有益沖突；

3．沖突的作用

沖突的發(fā)生是需要不能得到滿足，而且發(fā)起沖突的一方已明確自己的需要不能實現(xiàn)，遭到挫折的緣故、目標十分明確，由心理上的不滿，進展到行動上的劇烈的不滿。沖突發(fā)生、進展和終止是圍繞著需要那個中心點來運轉(zhuǎn)的。依照沖突的結(jié)果，分為二類：

〔1〕有益的沖突。在有些情形下，通過沖突，找出了分歧，通過討論、學習，排除了分歧，相互在感情上更加接近，這類沖突是組織內(nèi)部空氣清新劑。沖突之后，可能調(diào)整領(lǐng)導班子。這是在于組織目標沒有實現(xiàn)，組織成員不滿，查找、分析緣故，關(guān)于由領(lǐng)導班子成員的緣故造成目標不能實現(xiàn)，應(yīng)及時剔除相形見絀的班子成員，使領(lǐng)導班子增加活力，有利于實現(xiàn)組織目標。沖突的烈度，可能暴露出目標不恰當，過高、過大、過難、超出組織成員目前的水平與能力，應(yīng)進行必要的修改，以利于目標的實現(xiàn)，排除沖突。

沖突的烈度與剛度，對組織造成的危害，暴露出組織在治理上的漏洞，引導組織加強制度建設(shè)，堵塞漏洞，提高治理水平，推動組織向目標方向運動，提高組織的效率。重新分配組織資源，使之更趨合理。

沖突的發(fā)生，能夠喚起并激發(fā)組織和成員的榮譽感引發(fā)和強化部分意識，"共同對敵"為甩掉落后的帽子，排除分歧，調(diào)動各方面的積極性。增強凝聚力，萬眾一心地為實現(xiàn)目標而奮斗。

沖突引起的震動大，使人猛醒，使人正視面臨的問題，摸索更加深刻和全面，更加詳盡合理，想方設(shè)法要解決問題，使成員的潛在才能迸發(fā)出來，發(fā)揮積極的思維，使目標不能實現(xiàn)的緣故在制造新的方法中迎刃而解。

沖突引發(fā)強烈的思想，觀點交鋒，各種思想，觀點以不同的角度撞擊，可能產(chǎn)生新的思想火花，理論觀點和操作技巧。

〔2〕有害的沖突。沖突不能正確處理會損害組織與成員的感情，阻礙團結(jié)，阻礙組織目標的實現(xiàn)。

沖突的強度大，給公專門大的震動和壓力，假設(shè)不能調(diào)劑會使人隨不了，損害心理健康，甚至會誘發(fā)悲劇性事件。

沖突阻礙震動面大量廣，會消耗組織的人力、物力和時刻。

沖突可能曲解了組織目標，使組織上目標走向歧路，增加了組織目標實現(xiàn)的態(tài)度，甚至不能實現(xiàn)。

4．沖突的特點

〔1〕沖突的傳染性。在一個組織里，假如對沖突不加治理，便會象傳染病一樣傳開來，毒化組織氣氛，使組織人心渙散、組織目標難以實現(xiàn)。

〔2〕沖突爆發(fā)的突然性。組織與組織、組織與個人、個人與個人存在潛在的矛盾和沖突。這些矛盾和沖突，什么時候，什么地點，什么事件上爆發(fā)出來，難以推測，它的爆發(fā)具有突然性。

〔3〕沖突具有入侵性。沖突的雙方都想戰(zhàn)勝對方，壓倒對方，表現(xiàn)出專門強的入侵性。

〔4〕沖突的潤滑性。平常工作的矛盾不顯露，對工作造成無形的缺失。沖突公布爆發(fā)，組織者明白沖突的緣故所在，進行和諧溝通，使矛盾雙方增加了潤滑，使他們向組織目標方向運動。

〔5〕沖突的情感演泄性。沖突雙方心中有股氣，平常無處發(fā)泄，沖突發(fā)生就有了一個演泄的通道，使人們的情緒趨于穩(wěn)固有助于人的身心健康。

二、沖突的緣故

組織和個人在日常的工作與生活中，存在著許許多多的潛在的沖突導火線，一旦有了沖突的明火，沖突就會專門快爆發(fā)。

1．潛在沖突的緣故

不論是組織與組織、組織與成員、成員與成員、組織內(nèi)部各單位之間，他們由于多方面緣故，對目標的明白得、看法不盡相同，對實現(xiàn)目標的途徑和方法也有不同的意見，成為沖突的"地雷"。

群體之間、個人之間、性格、脾氣、適應(yīng)等等不同，在工作、生產(chǎn)、生活中，會成為沖突的潛在動因。

資源的匱乏。每一個組織和個人，為了實現(xiàn)目標，都想爭取比較多的資源。然而，可供分配或利用的資源差不多上有限的。大伙兒在切"蛋糕"時均相能多切一點。如此，資源的分配就可能成為沖突的重要潛在因素。比如，領(lǐng)導人的時刻，也是一種資源，部屬均想得到領(lǐng)導人的會見，領(lǐng)導人的"時刻資源"假設(shè)分配失之偏頗，可能引發(fā)沖突。再比如，評職稱，上級只下達一個指標，而該單位里，符合條件的人卻有3名，也會成為沖突的潛在緣故。

每個組織和個人的價值觀念與利益觀念上的差別，也是引發(fā)沖突的潛在緣故，生產(chǎn)工廠與另售商店的利益不同。張三與李四的價值觀念、利益觀念不同，在執(zhí)行同一目標時可能引發(fā)沖突。

社會角色不同，任務(wù)、職責、目標、需要、利益、追求就不同，就會存在矛盾，這也是潛在沖突的緣故。

組織的規(guī)章制度不健全，組織成員辦事無章可循，成為引發(fā)沖突一大隱患。

2．公布沖突的緣故

〔1〕組織的思想、政治工作薄弱，關(guān)于顯現(xiàn)的沖突苗子、跡象聽之任之。

〔2〕信息傳播渠道不暢，或在傳播過程中，發(fā)生嗓音的干擾，受眾人誤解。

〔3〕缺乏公關(guān)意識，可不能和諧組織與公眾的關(guān)系。

〔4〕缺乏情緒演泄的場所。

〔5〕組織結(jié)構(gòu)示合理，機構(gòu)重疊，多家"婆婆"共管一個"媳婦"，"媳婦"左右為難。許多"婆婆"向同一個下級發(fā)"指示"命令，假設(shè)矛盾，也會引起公布沖突。如衛(wèi)生部與輕工部他們發(fā)的關(guān)于華化妝品的質(zhì)量指標，確實是互相矛盾，導致1992年3月15日，爆發(fā)了一場波及全國的化妝品危機，使中國八大化妝品工廠10種化妝品一下子缺失了4億元營業(yè)額。

〔6〕分配不當。組織不進行按勞分配，往往引起公布沖突。

〔7〕幫派意識。這是封建社會小生產(chǎn)者的歷史陳跡。形成幫派意識要緊是利益上聯(lián)系，樂趣上相投，認識相近。如此的"利益群體"，往往與組織發(fā)生沖突。

〔8〕進展中的政策執(zhí)行不當如下崗職工問題，處理不當會引發(fā)社會沖突。

引起公布沖突的緣故是多方面的，那個地點僅擇要介紹幾種，讀者要在治理實踐中不斷加以總結(jié)。

三、沖突的治理

對沖突進行治理，是組織的領(lǐng)導者專門是人事治理者一項十分緊迫的工作。對沖突的治理工作是一項政策性、操作性、藝術(shù)性專門強的工作，沖突是由于人的需要得不到滿足，而且差不多明白得不到滿足的具體緣故和對象，而從心底爆發(fā)出來的情感的發(fā)泄。

1．進行乘法的思想政治工作。

在建設(shè)有中國特色的社會主義征途中，進行思想政治工作是我們的傳家寶，不能丟。而且這一黨的光榮傳統(tǒng)在新時期更工創(chuàng)新和進展。運用多種學科的知識進行思想政治工作，如用心理學、社會學、教育學、公共關(guān)系學等知識，了解個人的個性特點，分析沖突的緣故，然后因人而異地進行疏導，使人們在不知不覺中互相了解、諒解、明白得，進行多層面、多渠道地溝通和諧，排除矛盾，解決分歧。

2．有意識地培養(yǎng)心理相容

提高組織成員的心理相容性，提高自控能力。學點哲學，用哲學的觀點來指導自己的言行，來觀看世界和他人，承認世界的多樣性與復雜性，人的多樣性與復雜性。人的個性的不同，只要不妨害國家、集體、俱的利益，可政治性指責人家的雞毛蒜皮的小事，發(fā)生沒有必要的沖突，不斷增強自身心理相容性，與已、與人、與事業(yè)均有百利而無一害。

3．公平競爭，減少沖突

在各自實現(xiàn)組織目標的過程中，進行公平競爭，在處理問題時"一碗水端平"，公平合理。在平等的基礎(chǔ)上，進行公平競爭，一視同仁，如此，不論贏者、虧者，也不論是勝者負者，依舊傍觀者都會心服口服，發(fā)生沖突的事就會少些。

4．沖突發(fā)生，迅速解決

沖突爆發(fā)，把沖突放到臺面上來，使沖突的各種因素表面化。排除各種誤傳、誤導、誤會、誤解，從眾多矛盾中，找出沖突的要緊矛盾中要緊方面，再查找解決的途徑，運用恰當?shù)姆椒?，引導沖突雙方自己判定是非曲折。

5．關(guān)心雙方學習提高

有時沖突雙方，因認識問題一時難以解決，應(yīng)分頭關(guān)心雙方進行有關(guān)文件的學習，教育雙方顧大體，識大局，互相寬恕，互相諒解，爭取合作，使雙方認識到?jīng)_突帶來的有害結(jié)果，討論沖突的得和失，關(guān)心他們改變思想和行為。回過頭來再討論沖突的緣故，如此易于解決。如此做盡管費時費勁，然而"療效"持久，抗體增強，成效好。

6．運用權(quán)威

關(guān)于重大的沖突，如不及時禁止，可能會蔓延與擴大，阻礙全局。這時，應(yīng)運用權(quán)威的力量來解決，假設(shè)屬于技術(shù)性沖突，請技術(shù)上的權(quán)威如老工人、老師傅、專家學者來進行論證，對沖突雙方依據(jù)技術(shù)規(guī)定、有關(guān)條款、法規(guī)來解決；對非技術(shù)性的沖突如對情況的認識、程序上的沖突，請沖突雙方的共同上級來聽取雙方意見，由上級裁定。這種做法，關(guān)于緊急需要排除沖突，減少缺失，不失為一帖瀉藥。然而，緊接著要做好思想政治工作，鞏固"療效"。

7．回避矛盾

沖突發(fā)生后，假設(shè)雙方都有強烈的個性而且近于頑固。且雙方都不認輸，讓他們?nèi)栽谝黄?，是不利因此荼的。人事治理者?yīng)提出建議，反雙方調(diào)離，分隔開來，使之不在一個部門工作，減少甚至無接觸機會，沖突便會逐步緩解以至消逝。

8．轉(zhuǎn)移視線

在某種沖突中，可采取轉(zhuǎn)移視線的方法，排除沖突，如組織內(nèi)有二位科研人員共同研制了一種國家九五重點配套工程的項目，他們在一個技術(shù)問題上，發(fā)生了嚴峻沖突，誰也不買誰的賬，研究工作停頓下來。人事科長獲悉后，與課題組長分析情形，向課題組介紹了國際最新研究動態(tài)，他們猛然頓司：落后了，應(yīng)排除分歧急起直追，搶占國際該項目的前沿。

9．和平共處

沖突對方是友鄰組織或是內(nèi)部成員，盡管存在嚴峻沖突，但平常關(guān)系不錯，可采取求同存異，和平共處的策略幸免沖突"升級換代"。讓時刻來做個冷卻劑，不作決定比做決定好。

10．另起爐灶，重組群體

假設(shè)一個組織內(nèi)長期不斷地爆發(fā)嚴峻沖突，難以排除，阻礙組織進展。建議決策者，采取斷然措施，撤消該組織的建制，然后重新組建，把沖突雙方隔斷。建設(shè)新的組織氛圍。

11．制訂預(yù)警方案

進行沖突的治理，預(yù)防沖突的發(fā)生，或把沖突消滅在萌芽狀態(tài)，是沖突治理的上策。由于沖突爆發(fā)的時刻、地點、條件、環(huán)境及氣候難以完全推測，難以完全把握，因此，作為人事治理者應(yīng)主動配合組織領(lǐng)導人，積極制訂沖突的預(yù)警方案。確實是說，萬一沖突發(fā)生，可大體上依據(jù)預(yù)警方案，有條不紊地展開工作，把沖突及早解決，把缺失降低到最小限度，并迅速復原正常的生產(chǎn)、工作和生活秩序。

12．引發(fā)建設(shè)性沖突

沖突有正面作用，也有負面阻礙。作為一個組織，沒有沖突，顯得毫無動氣，假設(shè)沖突過多，顯得亂糟糟，作為人事治理者，應(yīng)運用一定的技巧，誘導、引發(fā)建設(shè)性沖突。

〔1〕鼓舞沖突。對沖突雙方細加研究，敢干引起爭辯，善于鼓舞沖突，并對沖突過程中產(chǎn)生的新思想、新觀點、新建議，給予鼓舞、支持，給級帶來效益的人予以獎勵。

沖突過程中顯現(xiàn)的少數(shù)人的意見、觀點不能輕易地批判、指責、嘲笑、諷刺、譏諷，以平復的態(tài)度與之分析，對引起沖突的緣故進行深入的摸索，論證。這是在于有些沖突的情況緣故，一時尚未成熟，尚未充分展開，就專門難五分清是非曲折，不必趕忙作結(jié)論。讓其爭辯，讓不同的觀點交鋒碰撞，產(chǎn)生新的思想火花。

假設(shè)沖突過少要結(jié)合組織日常工作，制造建設(shè)性沖突，引導成員善于發(fā)覺矛盾，通過沖突，改進工作。

〔2〕對某些沖突雙方，提供必要的信息。引導他們的沖突，深入開展，有利于事業(yè)的進展。

〔3〕引進沖突機制。組織如一泓秋水，波瀾不興于事業(yè)不利。應(yīng)引進外界的沖突機制，活躍思想，進展矛盾，解決矛盾，推動組織進展。

〔4〕摻沙子。一個組織長期由幾個人領(lǐng)導，許多沖突被掩蓋著，發(fā)覺不了問題。上級組織可采取摻沙子，任命新的領(lǐng)導干部，調(diào)離老的領(lǐng)導干部，引發(fā)沖突，活躍氣氛，改進工作。如某市一中型企業(yè)，長期以來，由一人主持工作，上級多次考察都了解不到真實情形后，決定摻沙子，派一名黨委書記，調(diào)走一名副書記。因此，逐步掀開了掩蓋著的問題，挖出了一個以廠長為首的索賄、受賄、私分公款、挪用公款的犯罪團伙，推動了企業(yè)的建設(shè)和進展。

四、排除沖突的步驟

在組織內(nèi)部，沖突雙方可能有原那么分歧。然而，多數(shù)沖突差不多上在特定背景下的立場、觀點、個性、角色等的差異而引起的。誰是誰非難以說清，人事治理者應(yīng)樹立雙方差不多上贏家、無輸家的觀念，這是解決沖突的良好方案。

1．承認和同意雙方共同沖突的存在。指出沖突的危害，必須盡快終止。從實質(zhì)上提高沖突雙方的認識水平和認識能力，在沖突中沒有上家，也無下家。這關(guān)于組織有利，也易為雙方同意，不傷和氣。

2．讓沖突雙方詳盡、忠實地表達沖突的緣故，展現(xiàn)自己的觀點。領(lǐng)導者不應(yīng)輕易表態(tài)，盡可能讓他們自己解決。

3．提出幾備戰(zhàn)解決沖突的方案，供選擇。

4．選擇好場所、時刻，讓沖突雙方對方方案進行評估和選擇，查找雙方都愿同意的方案。

5．選定方案、德行方案、解決沖實現(xiàn)組織目標。對方案進行評估，調(diào)控。

需要、挫折沖突與治理是一個極為復雜的心理過程，期望人事治理者在實際治理中，不斷有所發(fā)覺，有所進展，有所前進，為實現(xiàn)組織治理目標，提供良好服務(wù)。

目標鼓舞

目標是行動所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿足人的需要的對象。目標同需要一起調(diào)劑著人的行為，把行為引向一定的方向，目標本身是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導向和鼓舞行為的功能。因此，適當?shù)脑O(shè)置目標，能夠激發(fā)人的動機，調(diào)動人的積極性。

一、目標的鼓舞作用

人們的行為特點是有目的性的行為。有無目的性的行為其結(jié)果是大不一樣的。一樣說來，沒有目的性的行為無成果而言，而有目的性的行為，才可取得最大最中意的成果。任何行為差不多上為了達到某個目標的。目標是一種外在的對象。它既能夠是物質(zhì)的，也能夠是精神的或理想的對象。目標又可分為個人目標和集體目標。目標是一種刺激是滿足人的需要的外在物，是期望通過努力而達到的成就和結(jié)果。合適的目標能夠誘發(fā)人的動機，規(guī)定行為的方向。心理學上把目標稱為誘因。由誘因誘發(fā)動機，再由動機到達成目標的過程稱為鼓舞過程。目標作為誘因?qū)θ藗兊姆e極性起著強烈的鼓舞作用。

在現(xiàn)代人事治理中，我們能通過目標的設(shè)置來激發(fā)動機，指導行為，使個人的需要與組織的目標結(jié)合起來，以鼓舞他們的積極性。

二、目標與動機的關(guān)系

目標與此同時動機，是既有聯(lián)系，又相互區(qū)別的兩個概念。

人們行為差不多上由動機引起的，同時差不多上指向一定目標的。能引起人去從事某種活動，指引活動去滿足一定需要的愿望或意志，稱為這種活動的動機。這種動機是由人的南要所引起的內(nèi)在驅(qū)動力，是人的活動的推動者，對人的活動起著鼓舞作用，并把人的活動引向一定的，滿足其需要的具體目標。動機是比目標更為內(nèi)在、更為隱藏，更為直截了當推動人去行動的因素。目標與動機有時是一致的，有時又是一致的。動機對人們的行為起著引發(fā)、加強、推動和導向的作用，它促使一個人的行為趨向預(yù)定的目標。

三、目標的期望與抱負水平

從心理學角度分析，人對目標的期望確實是人所追求的目標的性質(zhì)；而人對目標的抱負水平即是目標的高低。

1．目標的期望

我們做工作期望得到酬勞，各人的理想不同，所期望得到不同的酬勞才感到滿足。同時，不同民族、不同文化背景的人對目標就可能有完全不同的觀點，對所指目標的性質(zhì)也完全有著全然不同的明白得。因此，一個人的努力盡管是受著他的目標也確實是期望所決定的，然而不同的人所期望的目標的性質(zhì)是不同的。一個人通過努力能夠取得某種成就，依照這些成就可取得酬勞，但酬勞分為兩種，一種是物質(zhì)的，另一種是精神的。不同的人需要的酬勞是不同的。有些人"一切向錢看"，有的人更重視精神上的酬勞，即勞動成果得到集體和社會的承認。關(guān)于個人的目標給予認可后，其目標有了結(jié)果，而這種結(jié)果以物質(zhì)酬勞和精神酬勞兩種形式反映。

從心理學上分析，取得結(jié)果被承認后反饋于勞動者，使其產(chǎn)生積極的情緒反慶，而鼓舞個人連續(xù)不斷的，以更高的熱情進行工作，其結(jié)果形成一個正反饋的鏈鎖反應(yīng)，產(chǎn)生性循環(huán)，使兩終端互為能量補充。

應(yīng)該注意的是，期望不僅與個人因素有關(guān)，而且也會受到社會因素的阻礙。一個人對他的酬勞不能脫離當時的生產(chǎn)水平與周圍同事的水平，也確實是說，人對酬勞的期望不完全決定于他的個性，同時更受到社會的制約。

2．目標的抱負水平

一個人對目標的抱負水平是指欲對自己的工作做到何種數(shù)量標準的心理需求。這是個人從量上考慮目標的高低。抱負水平?jīng)Q定了人的行為要達到什么程度。目標又分為現(xiàn)實目標和理想目標兩種，現(xiàn)實目標即為可能達到的目標，理想目標即為最高目標。一個人的抱負水平的高低取決于個人因素和社會因素〔外部條件〕兩個方面。

個人因素要緊包括個人的成就動機，過去的成敗體會，目標的現(xiàn)實感，個體差異等。

社會因素要緊包括社會和集體的阻礙，角色的阻礙，對指標提法的阻礙等。

第三、獎勵鼓舞

獎勵是對人的某種良好行為的一種積極確信，使人保持這種行為，從心理學角度看，獎勵是對人的行為的一種正強化。獎勵作為鼓舞的一種手段，而且是一種重要手段，使用得當，能進一步調(diào)動人的積極性，激發(fā)人們自我完善的積極性。獎勵包括物質(zhì)的，也包括精神的，有時物質(zhì)和精神兩者合一的。

一、獎勵鼓舞的廣義和作用

物質(zhì)獎勵，能夠滿足人的生理需要的獎勵，包括獎金、獎品等。精神獎勵，那么能夠滿足人們的心理需要。包括獎?wù)?、獎狀、嘉獎等?/p>

１．物質(zhì)獎勵的心理學意義

〔１〕物質(zhì)需要是人的基礎(chǔ)需要，衣食、隹、行等條件的改善，對調(diào)動人的積極性有著重要意義。

〔２〕強化按勞分配的觀點。

〔３〕榜樣作用，獎勵先進，實際上是樹立了榜樣。

２．精神獎勵的心理學意義

〔１〕滿足人們的精神需要，在物質(zhì)需要獲得滿足時，精神需要那么往往成為某些人的主導需要。

〔２〕精神獎勵能激發(fā)人的榮譽感。

〔３〕精神獎勵能激發(fā)人的進取心、責任感和事業(yè)心。

從心理學的意義上講，獎勵對每個人都能引起愉快的感受，任何人都期望得到他人或社會的贊揚，這是一種普遍的心理狀態(tài)，它已成為人們的人格特點之一。

３．獎勵的要緊作用

〔１〕獎勵作為一種對人們行為的評判，在行為前它具有前饋作用，即提示和引導人們行為的方面；在行為后它具有正反饋作用，即鼓舞人們保持和進展這種行為，促使更加進步。

〔２〕獎勵依舊一種良好的教育方法，而且是在具體、生動、愉快的狀態(tài)下進行的，因而更具有感召力和吸引力。

二、獎勵鼓舞的心理學原那么

１．物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合

關(guān)于調(diào)動人的積極性來說，物質(zhì)、精神獎勵差不多上不可缺少的。一樣以精神獎勵為主，物質(zhì)獎勵為輔，但單獨使用，成效往往不高，因為它不能同時滿足人閃的生理需要與心理。

2．制造良好的獎勵的心理氣氛

獎勵在良好的、濃厚的心理氣氛下進行，能增強被交通警者產(chǎn)生榮譽感、責任感、進取心，同時會對被獎勵者產(chǎn)生心理壓力，更好地調(diào)動智力效應(yīng)與非智力效應(yīng)。

３．獎勵程度要與奉獻程度相當

這是獎勵的一個重要心理學原那么。表達了獎勵以奉獻為主的原那么，使獎勵成為導向目標，激發(fā)人閃的積極性與制造性，充分發(fā)揮其智力因素和非智力因素，為社會制造更多的財寶。

４．獎勵要考慮個體需要的差異

同樣的獎勵，形式不同，鼓舞的心理效應(yīng)不同?；蛘咄瑯拥莫剟顑?nèi)容或形式，對不同的人，或者一個人的不同時期，其鼓舞成效也不盡相同。依照需要層次論，對不同的個體采納不同的獎勵內(nèi)容和形式，將會直到較好的成效。

獎勵鼓舞不論是在心理學理論研究上，依舊在人事治理的沖中，不論地過去、現(xiàn)在，依舊以后的鼓舞實踐中，都將發(fā)揮其重要的作用。

人事鼓舞的心理原那么與方式

一、人事鼓舞的心理原那么

正確的鼓舞原那么，能充分調(diào)動人們的積極性，促使組織目標的順利實現(xiàn)。不正確的鼓舞原那么，盡管也能調(diào)動積極性，但容易偏離方向。因此，要在正確的鼓舞原那么指導下制定鼓舞措施。

1．了解人員的心理需求和人格類型

鼓舞是為了調(diào)動人們的積極性，滿足人的正當?shù)摹⒑侠淼男枰?，因此在制定鼓舞措施前，要進行充分的調(diào)查研究，以確實把握人們的差不多需要什么？滿足的程度如何？哪些需要的滿足最能調(diào)動群眾的積極性？如此才能有的放矢，起到較好的成效。調(diào)查研究的結(jié)果說明，我國職工有2700種，72大類需要，尊重和榮譽的需要，成就的需要，發(fā)明制造的需要以及文化的需要，勞動的需要等。人格類型劃分方法專門多。要緊指內(nèi)向和外向兩種人格取向。內(nèi)向者態(tài)度內(nèi)向，受自主、能力，成就需求的推動；外幣者態(tài)度外幣，受追求權(quán)力，受社會尊重等需求推動。

職工的不同心理需求和人格取向，就產(chǎn)生不同的動機，這就要求治理者采取不同的鼓舞方法。

2．正確地分析職工的工作動機

職工的工作動機的強度，不僅取決于他從工作或勞動中獵取什么，而且還取決于職工對治理人員的工作安排和外在酬勞的心理需求的滿足感。研究材料說明，職工努力工作可能取決于以下因素：

計自己作出的努力能否達到或超出治理目標的可能性；

〔1〕假設(shè)達到目標，獲得獎償?shù)目赡苄裕?/p>

〔2〕外在酬勞滿足需求的可能性；

〔3〕工作中滿足心理需求的可能性；

〔4〕對這些需求的滿足所做的評判。

3．滿足職工的外在需求

所有的職工都期望從工作中獲得滿足，最一樣的最普遍的滿足確實是工資和獎金，這是外在的滿足。工資不僅是生活的保證，而且也是社會地們、扮演角色、受人尊重以及個人成就與權(quán)力的象征。工資的鼓舞作用取決于許多具體的條件：A人格特點；B。成就需要；C。經(jīng)濟背景等。

4．注重職工的同在需求

工作除了有滿足差不多生活需求的功能外，還有滿足其他心理需求的功能。工作是各種社會需求滿足的工具。通過完成工作能夠滿足社會交往，顯示才能，施展抱負，行使權(quán)力，取得成就，發(fā)揮制造力，獲得社會尊重。職工假設(shè)只把工作看作賺錢謀生的手段，對工作可能持無所謂的態(tài)度，甚至厭惡態(tài)度，還會有專門高工作熱情。追求心理上需求滿足的人，把工作視為高尚，視為滿足自我需求的手段。因此人們以何種需要為主，與社會生產(chǎn)力進展水平及全體人民生活水準有關(guān)，也與個人的經(jīng)濟生活的具體情形和價值觀觀有關(guān)。

5．采取合理的鼓舞措施

鼓舞的成效與鼓舞措施科學合理生活方式有緊密關(guān)系。鼓舞措施科學合理，人們的心理同意度大，調(diào)動人們的積極性大。鼓舞措施不合理，人們會心理上產(chǎn)生排斥感，甚至挫傷一些人的積極性。鼓舞措施合理的重要條件要使人員心理上都能同意，這是一個專門重要的先決條件，只有如此才能起到鼓舞作用，調(diào)動全體人員的積極性。

6．貫徹崗位責任制

要求人員各盡其力，各負其責，才能增強工作人風吹草動的責任心與事業(yè)心，充分調(diào)動工作積極性激發(fā)他們的工作熱情，更好的完成本職工作，每個人竭盡全力做好本職工作，組織的整體工作就做好了。

7．實行按勞分配

按勞分配是制定鼓舞措施的重要原那么，這不僅在于克服平均主義，幸免挫傷奉獻較大的人員的積極性，表達腦力與體力勞動，復雜與簡單勞動，熟練與非熟練勞動，繁重與非繁重勞動之間的差異，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，而且也是貫徹社會主義分配原那么，有利于社會主義物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)。

8．重視社會心理

一個組織的人員的積極性，不僅與職工的思想覺悟、勞動態(tài)度、集體風尚等因素有關(guān)而且與整個社會輿論、社會風尚緊密相關(guān)。因此制定鼓舞措施，不僅要立足組織本身，也要考慮社會心理的作用，盡可能利用良好的社會心理、社會輿論、社會風尚的積極作用，克服不良心理的消極作用。

二、人事鼓舞的方式

鼓舞的方式是多種多樣的，恰當?shù)倪\用能夠使鼓舞的作用得到充分的發(fā)揮。

1．目標鼓舞

設(shè)置適當?shù)哪繕?，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動人的積極性的目的稱為目標鼓舞。目標在心理學上通常被稱為"誘因"，即能夠滿足人的需要的外在物。由期望理論和目標鼓舞理論可知，個體對目標看得越重要，實現(xiàn)的概率越大。因此，設(shè)置的目標要合理、可行，與個體的切身利益緊密相關(guān)。要設(shè)置總目標與時期性目標?？偰繕丝墒谷烁械焦ぷ饔蟹较?，但達到總目標是個復雜過程，有時使人感遙遠或渺茫，阻礙人的積極性。因此要采取"大目標，小步子"的方法，把總目標分成假設(shè)干個時期性目標，通過實現(xiàn)幾個時期性目標來實現(xiàn)總目標。時期性目標能夠使人感到工作的時期性、可行性和合理性。目標既能夠是外在的實體對象〔如工作量〕，也能夠是精神的對象〔如學術(shù)水平〕。

為發(fā)揮目標鼓舞作用，應(yīng)注意的以下幾點：

〔1〕個人目標與集體目標一致，組織的目標與個人的目標可能是平穩(wěn)一致，也可能是發(fā)生偏向，假如顯現(xiàn)偏向，就不利于調(diào)動個人的積極性，不利于組織目標的實現(xiàn)。只有使這種偏向趨于平穩(wěn)，即組織目標向量與個人的目標向量間的夾角最小，如此將使個人的行為朝向組織的目標，在個人間產(chǎn)生較強的心理內(nèi)聚力，共同為完成組織目標而奮斗。

〔2〕設(shè)置的目標方向應(yīng)具有明顯的社會性，目標的社會效益越主，目標的吸引力就越大，也就越能激發(fā)人們的積極性性。

〔3〕目標的難度擬定上要適當，要做到樹上的果子懸到"跳一跳夠得著"的程度，宜于激發(fā)進取性。過高了力所不及，過低了不需努力，輕易得到，都不能收到良好的鼓舞成效。

〔4〕目標的內(nèi)容要具體明確，能夠有定量要求的目標當更好，切忌籠統(tǒng)抽象。

〔5〕目標的時刻上，既有近期目標，又要有無期目標。只有無期目標，易使人產(chǎn)生渺茫感，只有近期目標，那么使人目光短淺，其鼓舞作用也會減少或不能堅持長久。

2．獎勤鼓舞

獎勤鼓舞是獎勵鼓舞和懲處的合稱，獎勵是對人的某種行為給予確信或夸獎，使人保持這種行為，獎勵得當，能進一步調(diào)動人的積極性。懲處是對人的某種各為予以否定或批判，使人排除這種行為。懲處得當，不僅能排除人的不良行為，而且能化消極因素為積極因素。

獎懲差不多上一種強化手段，獎勵是對人行為的確信，是正強化，可直截了當鼓舞。而懲處是對人的行為的否定，是負強經(jīng)，屬間接鼓舞。獎勵的心理機制是人的榮譽感、進取心理，有物質(zhì)和精神需要。懲處的心理機制是人的羞怯、過失心理，不愿受到名譽或經(jīng)濟上的缺失。

獎勵鼓舞的心理過程是通過反饋實現(xiàn)的。獎勵或懲處與實際情形相符合，即獎勵分明，是正反饋，獎勵和懲處不符合實際情形，或不公平，那么逆反饋，因而獎勵不一定都能產(chǎn)生鼓舞作用。

獎勵的形式多種多樣，可分為物質(zhì)獎勵