企業(yè)(組織)變革摘要90年代企業(yè)經(jīng)營(yíng)正面臨空前的猛烈轉(zhuǎn)變，科技的快速進(jìn)步，促使產(chǎn)品持續(xù)推陳出新，交通通信的便利，縮短了地理上的距離，經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的進(jìn)展，使商業(yè)上的國(guó)界逐步消逝，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在加速轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)已不能因應(yīng)時(shí)代需要，再加上全球經(jīng)濟(jì)正處于不景氣，導(dǎo)致許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善而利潤(rùn)大幅下滑，面對(duì)這些接踵而至的咨詢題，企業(yè)為了求取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提升利潤(rùn)，紛紛采取〝裁員〞之策略，妄圖想在最短期間內(nèi)有效的降低營(yíng)運(yùn)成本，提升企業(yè)的獲利率，也因?yàn)槿绱栓敳脝T〞趕忙成為企業(yè)界視為救命之萬(wàn)靈丹。截至目前為止，學(xué)者與企業(yè)治理者都相信「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，然這與〝裁員〞的旨意，看起來(lái)有相沖突之處，面對(duì)此一咨詢題，不禁想〝裁員〞是企業(yè)轉(zhuǎn)危為安唯獨(dú)不變的法則嗎？這是一個(gè)令人省思探討的咨詢題。壹、前言１－１．研究動(dòng)機(jī)企業(yè)最終的目的只是是想在市場(chǎng)中獲勝－吸引、贏取并保有顧客以及超越競(jìng)爭(zhēng)者。為了達(dá)到那個(gè)目的，企業(yè)組織除了必須持續(xù)地改良產(chǎn)品、持續(xù)創(chuàng)新之外，其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)猛烈、詭譎多變的環(huán)境時(shí)也要擁有迅速應(yīng)變的能力，使企業(yè)能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，以制造或挹注環(huán)境的改變。因此，為因應(yīng)大環(huán)境的變遷，企業(yè)實(shí)行組織上的變革，以求企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)猛烈、千變?nèi)f化的大環(huán)境之中更上一層或立于不敗之境地，生存于產(chǎn)業(yè)之中，然而一企業(yè)組織的變革住住牽一發(fā)而動(dòng)全身，其阻礙甚巨且遠(yuǎn)，攸關(guān)企業(yè)現(xiàn)在及以后的營(yíng)運(yùn)成敗，故當(dāng)企業(yè)施行企業(yè)變革時(shí)，其變革時(shí)機(jī)及方式策略皆須考慮諸多外在及內(nèi)在有關(guān)因素。１－２．研究目的近年來(lái)在全球不景氣中許多的臺(tái)灣企業(yè)面臨了人員的老化、改造后競(jìng)爭(zhēng)力大幅提升的歐美多國(guó)籍企業(yè)，以及洶涌而至的新治理典范…等變化，企業(yè)無(wú)不籌思企業(yè)變革之道，以求增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，為此企業(yè)興起了變革之風(fēng)。但為數(shù)許多的企業(yè)，不論是臺(tái)灣或美國(guó)，企業(yè)都有種迷思，認(rèn)為，一旦獲利顯現(xiàn)咨詢題，就以購(gòu)并或裁員的方式來(lái)堅(jiān)持獲利，妄圖能在最短期間內(nèi)有效的降低營(yíng)運(yùn)成本以提升獲利率及在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的產(chǎn)業(yè)中求取生存。亦期望讓投資大眾認(rèn)為，透過(guò)組織架構(gòu)的調(diào)整，能夠重新制造獲利。為此本組欲就在企業(yè)(組織)變革中企業(yè)裁員策略之有關(guān)咨詢題加以探討，其目的在如下：１．探討目前企業(yè)裁員之決策。２．探討企業(yè)文化與組織（企業(yè)）變革－企業(yè)裁員策略的阻礙。３．企業(yè)實(shí)行裁員之時(shí)機(jī)、方式及成效探討─以奇特為例。４．現(xiàn)時(shí)期對(duì)企業(yè)裁員之有關(guān)建議。１－３．研究流程本組的研究流程，第一為設(shè)定研究方向，接著為確立研究架構(gòu)，再來(lái)是為文獻(xiàn)探討、數(shù)據(jù)的分析與匯整，最后為撰寫(xiě)治理專題研究報(bào)告（參閱圖1-3-1）。設(shè)定治理專題研究方向設(shè)定治理專題研究方向治理議題資訊蒐集與閱讀相關(guān)文獻(xiàn)蒐集與閱讀二、確立治理專題研究之研究架構(gòu)尋找研究之定義確立架構(gòu)三、文獻(xiàn)探討與彙整四、資料分析與整理五、撰寫(xiě)治理專題研究報(bào)告探討結(jié)論與建議圖1-3-1研究流程貳、有關(guān)文獻(xiàn)由于企業(yè)持續(xù)地面臨大環(huán)境快速劇烈的變遷，經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益走向全球化，企業(yè)組織為求永續(xù)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，漸進(jìn)的明了并重視「企業(yè)文化」（或組織文化）的建構(gòu)亦是成為企業(yè)成功另一項(xiàng)重要的因素。哈佛大學(xué)授泰倫斯．迪爾(TerrenceE.Deal)和麥肯錫治理顧咨詢公司顧咨詢艾倫．肯尼迪(Allen.A.Kennedy)在「塑造企業(yè)文化」一書(shū)中提出他們的研究結(jié)論：杰出的企業(yè)都有一個(gè)強(qiáng)勁有力的「企業(yè)文化」做為碁石，而強(qiáng)勁有力的「企業(yè)文化」是企業(yè)致勝的新瓶舊酒重要的治理方針。此外，除了塑造良好的「企業(yè)文化」，企業(yè)在面對(duì)日新月異的大時(shí)代轉(zhuǎn)變之下，也要適時(shí)的做出企業(yè)內(nèi)部組織的變革，以擺脫危機(jī)而取得先機(jī)，進(jìn)一步制造企業(yè)勝利的基礎(chǔ)，是故「企業(yè)變革」已嚴(yán)然成為時(shí)下企業(yè)治理者所重視的另一項(xiàng)課題。為此，本研究第一將「企業(yè)文化」及「企業(yè)變革」做一些有關(guān)的文獻(xiàn)探討。２－１．企業(yè)文化２－１－１企業(yè)文化的意義「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，黃瑞云(民77)曾提出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與治理，其中心主體在于「人」，如何把一群人結(jié)合起來(lái)，發(fā)揮有形、無(wú)形的斗爭(zhēng)力量，擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)的理想和目標(biāo)體系，從中定義出經(jīng)營(yíng)治理的思想與觀念，如此方能凝聚出宏大的力量，引導(dǎo)企業(yè)的建全進(jìn)展，而企業(yè)文化便代表了此種無(wú)形的凝聚力量。由于企業(yè)文化是一種廣泛的概念，要明確對(duì)企業(yè)文化下個(gè)定義，實(shí)屬不易，學(xué)者們通常是以其研究的范疇、利基，對(duì)企業(yè)文化下定義，導(dǎo)致企業(yè)文化的定義沒(méi)有一致的看法，是故引述國(guó)內(nèi)外各學(xué)者專家對(duì)企業(yè)文化所界定之意義，分成三種論點(diǎn)加以描述：(一)、核心論該派論點(diǎn)認(rèn)為共同價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心觀念，并以其作為測(cè)量企業(yè)文化的指標(biāo)，如：Peters&Waterman(1982)認(rèn)為是組織內(nèi)成員分享的價(jià)值觀，也確實(shí)是大伙兒都心悅誠(chéng)服同意的行事法則。Deniaon(1984)認(rèn)為是一套價(jià)值觀、信念及行為模式，以建立組織的核心體。Linkow(1989)則認(rèn)為企業(yè)文化的要素是組織的大部分成員共同分享的價(jià)值與信仰。丁虹(民76)認(rèn)為乃是一企業(yè)組織為了克服外在習(xí)慣咨詢題及內(nèi)部的整合咨詢題，所發(fā)明、發(fā)覺(jué)或進(jìn)展出來(lái)的一套差不多假設(shè)及由此衍生的價(jià)值觀及信念。(二)、元素論該派論點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)文化是由諸多元素所組成，如：Deal&Kennedy(1982)認(rèn)為企業(yè)文化是由企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、典禮儀式及文化溝通網(wǎng)等五個(gè)要素所構(gòu)成。Schein(1985)認(rèn)為文化的構(gòu)成元素依抽象程度分為加工品、價(jià)值觀及差不多假設(shè)等三個(gè)元素。Killmannetal(1985)認(rèn)為是使群體能凝聚在一起之共同假設(shè)、意識(shí)、價(jià)值、信念、態(tài)度和規(guī)范。河野豐弘(1987)則在「改造企業(yè)文化」一書(shū)中提出：「企業(yè)文化」是企業(yè)成員所共有的價(jià)值觀、共通的觀念、意見(jiàn)決定的方法，以及共通的行為模式之總和。、規(guī)范論該派論點(diǎn)運(yùn)用規(guī)范的角度，為企業(yè)文化提供另一個(gè)觀點(diǎn)，而此規(guī)范多由共同的價(jià)值觀而來(lái)，如：Ouchi(1981)認(rèn)為是代表一個(gè)公司的價(jià)值觀，此價(jià)值觀成為公司職員活動(dòng)、意見(jiàn)及行為的規(guī)范。Gardner(1985)認(rèn)為是由企業(yè)的成員、組織結(jié)構(gòu)及操縱制度互相作用而產(chǎn)生的共有價(jià)值和信念系統(tǒng)，經(jīng)由此系統(tǒng)，企業(yè)得以產(chǎn)生其行為規(guī)范。林清茂(民74)認(rèn)為乃是企業(yè)成員共同持有的信念、期望與價(jià)值觀的集合體，這些信念、期望與價(jià)值觀念，歷代相傳，形成上至總經(jīng)理下至作業(yè)員均可同意的行為規(guī)范。洪春吉(民81)認(rèn)為是組織成員所共有的價(jià)值、規(guī)范及實(shí)務(wù)，以作為行為規(guī)范，同時(shí)凝聚群體，以解決組織外部調(diào)整與內(nèi)部整合的咨詢題。由以上學(xué)者的看法與定義，不難看出他們之間的相同及相異處。Ott(1989)認(rèn)為，組織文化中僅有專門(mén)少的領(lǐng)域是學(xué)者具有一致性的觀點(diǎn)，以下是學(xué)者具有共識(shí)的五個(gè)假設(shè)：1).組織文化是存在的。2).每一個(gè)組織文化皆具相當(dāng)高的專門(mén)性。3).組織文化是社會(huì)性建構(gòu)的概念。4).組織文化提供組織成員懂得事務(wù)(events)及符號(hào)(symbols)的方法。5).組織文化是引領(lǐng)組織行為有力的工具，其功能有如「組織操縱機(jī)制」，即非正式地同意或禁止某些行為型態(tài)。本組之治理專題研究報(bào)告欲籍以丁虹對(duì)企業(yè)文化的定義，較近似于Schein所厘出的企業(yè)文化之意義：「企業(yè)文化」乃是一企業(yè)組織為了克服外在的習(xí)慣咨詢題及內(nèi)部整合咨詢題，所發(fā)明、發(fā)覺(jué)或進(jìn)展出來(lái)的一套差不多假設(shè)，且由此一假設(shè)衍生出一套成員所共同持有的價(jià)值與信念系統(tǒng)，此一系統(tǒng)不但阻礙組織對(duì)成員的意義，同時(shí)也提供行為的準(zhǔn)則及型態(tài)。因此組織面對(duì)三Ｃ環(huán)境(Competition，Customer，Change)，為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須持續(xù)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做微幅調(diào)整、改變，抑或大刀闊斧地變革，而職員所秉持的價(jià)值觀、信念是否能隨之起舞，在在提醒了企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理者不可小覷企業(yè)文化的阻礙力。２－１－２企業(yè)文化的強(qiáng)度StephenP.Robbins(1993)提出認(rèn)為強(qiáng)勢(shì)文化(strongcultures)是核心價(jià)值觀被廣泛同意且強(qiáng)烈持有的文化；Kotter與Heskett(1992)所謂文化的強(qiáng)度的看法是組織內(nèi)部的治理者持有比較一致的價(jià)值觀和做事方法。有許多治理學(xué)者認(rèn)為強(qiáng)度愈高的文化是阻礙績(jī)效的要緊因素，但企業(yè)文化強(qiáng)度愈高是否代表對(duì)企業(yè)組織愈好？PetersandWaterman(1982)在其研究中認(rèn)為績(jī)效好的公司具有一組定義完整的指導(dǎo)信念，而績(jī)效不行的公司則沒(méi)有一組明確的信念；Calori與Philippe(1991)以法國(guó)企業(yè)為對(duì)象的研究中也指出，具有高強(qiáng)度及一致性的文化，與企業(yè)成長(zhǎng)率成正有關(guān)；Saffold(1988)認(rèn)為這些論點(diǎn)在在都顯示了「強(qiáng)勢(shì)文化」的研究均有一共同架構(gòu)(如圖2-1-2-1所示)。那個(gè)架構(gòu)連結(jié)了增進(jìn)組織績(jī)效的正面文化特質(zhì)，而且組織績(jī)效與其所展現(xiàn)的特有文化特質(zhì)的強(qiáng)度有關(guān)。文化強(qiáng)度的觀點(diǎn)盡管普遍受到支持，但仍有其它的學(xué)者提出另一不同的見(jiàn)解；StephenP.Robbins(1993)雖也曾發(fā)覺(jué)強(qiáng)勢(shì)文化能使職員的離職率降低，且讓職員順從組織的要求，使組織凝聚力、忠誠(chéng)度及認(rèn)同感增加，但同時(shí)更認(rèn)為組織文化無(wú)法評(píng)判，不能講那一種好，那一種不行，只能講它是否存在。它的許多功能，對(duì)組織和職員而言，都有價(jià)值?？商嵘M織約束力，增加職員行為的一致性。這些對(duì)組織差不多上有益的，是正面的阻礙，而負(fù)面阻礙的存在也是不容忽視：當(dāng)組織外在環(huán)境變動(dòng)時(shí)，組織文化極可能會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生負(fù)面阻礙，環(huán)境快速且連續(xù)改變時(shí)，組織固有文化可能不再合適。外在環(huán)境穩(wěn)固時(shí)，職員行為的一致性是項(xiàng)資產(chǎn)，但環(huán)境變動(dòng)時(shí)，反而是一個(gè)負(fù)擔(dān)，使組織難以因應(yīng)環(huán)境變動(dòng)；Denison(1984)的研究結(jié)果發(fā)覺(jué)文化強(qiáng)度（內(nèi)部一致性）高的公司短期績(jī)效較高，但長(zhǎng)期績(jī)效則降低；Kotter和Heskett(1992)也認(rèn)為企業(yè)文化所導(dǎo)引的方向也可能錯(cuò)誤，在此情形下，強(qiáng)勢(shì)文化反而對(duì)組織績(jī)效有害。環(huán)境環(huán)境組織文化特質(zhì)文化強(qiáng)度績(jī)效圖圖2-1-2-1文化的特質(zhì)－強(qiáng)度架構(gòu)２－２．企業(yè)變革（或稱組織變革）２－２－１意義八○年代的學(xué)者，對(duì)組織變革的看法，多是以因應(yīng)環(huán)境的變動(dòng)為動(dòng)身點(diǎn)，如：Miller(1982)認(rèn)為當(dāng)組織能夠順利響應(yīng)環(huán)境中的不確定性時(shí)，該組織是受到稱許的，專門(mén)是當(dāng)組織所處的環(huán)境是較為動(dòng)態(tài)的時(shí)候，如此的工作更顯得價(jià)值不凡，因?yàn)閯?dòng)態(tài)的環(huán)境意味著組織經(jīng)常要面臨大幅改變的可能性；謝安田(1982)認(rèn)為組織受到外在環(huán)境的沖擊，并配合內(nèi)在環(huán)境的需要，而調(diào)整其內(nèi)部的若干狀況，以堅(jiān)持本身的均衡，進(jìn)而達(dá)到組織生存和進(jìn)展的目的，此調(diào)整的過(guò)程即是組織變革；吳秉恩(1986)則認(rèn)為組織變革是組織為了提升組織文化及成員之能力，以習(xí)慣環(huán)境變化，堅(jiān)持均衡，進(jìn)而達(dá)成生存與進(jìn)展目標(biāo)之調(diào)整過(guò)程；徐聯(lián)恩(1996)認(rèn)為所謂的企業(yè)變革，簡(jiǎn)單的講，是大型組織所進(jìn)行的全面、深入、而對(duì)組織績(jī)效有重大阻礙的改變，Mohrmanandothers(1989)稱之為大規(guī)模組織改變(Large-ScaleOrganizaitonalChange，LSOC)。由以上各家學(xué)者對(duì)企業(yè)變革（組織變革）的定義，不難看出企業(yè)變革（組織變革）可視為組織進(jìn)展歷程當(dāng)中的一項(xiàng)重大的成長(zhǎng)，因應(yīng)環(huán)境的快速變化，運(yùn)用科技的進(jìn)展，調(diào)整組織的策略、結(jié)構(gòu)、成員的價(jià)值觀、行為，使組織的績(jī)效有良好的表現(xiàn)，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目的。２－２－２企業(yè)變革的內(nèi)涵徐聯(lián)恩(1996)在〝企業(yè)變革系列研究〞中采取一樣研究者較為通用的廣義觀點(diǎn)，認(rèn)為不管是組織精簡(jiǎn)、組織重組、策略改變、組織重設(shè)計(jì)(organizationalredesign)、系統(tǒng)改變(systematicchange)，或是涉及組織文化或典范改變的改造重生，都可講是企業(yè)變革的不同形式，也都可視為企業(yè)變革的內(nèi)涵。以下便以組織精簡(jiǎn)與組織重組及以財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點(diǎn)來(lái)了解企業(yè)變革的范疇：組織精簡(jiǎn)與組織重組以八０年代美國(guó)企業(yè)廣泛進(jìn)行組織精簡(jiǎn)活動(dòng)為例，Heenan(1990)調(diào)查發(fā)覺(jué)，幾乎所有財(cái)星一千大企業(yè)在一九八五年到九０年間，都曾進(jìn)行組織精簡(jiǎn)。Cameron，F(xiàn)reeman，andMishra(1992)認(rèn)為，如此大規(guī)模的組織精簡(jiǎn)活動(dòng)，間接講明了治理典范的改變，如(1)小規(guī)模與大規(guī)模企業(yè)各擅勝場(chǎng)(2)組織精簡(jiǎn)與負(fù)成長(zhǎng)是正常的(3)組織各子系統(tǒng)的緊密連結(jié)，如同寬松連結(jié)與剩余資源一樣，有助于組織對(duì)外在環(huán)境的調(diào)適(4)組織各子系統(tǒng)的適度沖突和不一致，就如同配合和一致性一樣，差不多上組織績(jī)效指針；換言之，組織精簡(jiǎn)反映了企業(yè)的變革。Cameron，F(xiàn)reeman，andMishra(1992)指出，與組織精簡(jiǎn)語(yǔ)意類似的用詞專門(mén)多，如consolidating、contracting、rationalizing、rightsizing．．．等等，只是，歸納起來(lái)，組織精簡(jiǎn)的特性有四：1).由治理當(dāng)局推動(dòng)。2).人事精簡(jiǎn)（不管是透過(guò)裁員或鼓舞退職）。3).目的在于增進(jìn)效率，提升競(jìng)爭(zhēng)力。4).由于組織結(jié)構(gòu)的重組或流程改造，而導(dǎo)致了工作與作業(yè)流程改變。他們并按照樣本企業(yè)的具體作法，依組織精簡(jiǎn)的深度，將之區(qū)分為人事精簡(jiǎn)、組織重設(shè)計(jì)與系統(tǒng)改變（重點(diǎn)在企業(yè)文化的再造）三種差不多型態(tài)。其中，二十九家企業(yè)曾進(jìn)行人事精簡(jiǎn)，十五家企業(yè)曾進(jìn)行組織重設(shè)計(jì)，十二家企業(yè)曾進(jìn)行系統(tǒng)改變，而實(shí)證結(jié)果發(fā)覺(jué)，未搭配組織重設(shè)計(jì)或系統(tǒng)改變的人事精簡(jiǎn)策咯，其組織精簡(jiǎn)的成效最差。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)重組觀點(diǎn)Donaldson(1994)從財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)重組的觀點(diǎn)，來(lái)分析八０年代美國(guó)企業(yè)的組織重組風(fēng)潮，對(duì)企業(yè)變革的內(nèi)涵，專門(mén)是治理策咯，亦提供極富啟發(fā)性的論點(diǎn)。Donaldson(1994)將組織重組分別為投資結(jié)構(gòu)重組與收益結(jié)構(gòu)的重組兩大類。所謂投資結(jié)構(gòu)的重組，目標(biāo)在縮減企業(yè)余外資本，以提升股東的權(quán)益酬勞率(ROE)，要緊途徑有四：1).透過(guò)高股利政策，幸免盈余過(guò)度累積。2).具體限制投資方向，促使企業(yè)回來(lái)本業(yè)。3).降低資產(chǎn)流淌性，客觀限制企業(yè)轉(zhuǎn)投資機(jī)會(huì)。4).幸免增資，讓負(fù)責(zé)比例提升，藉由金融機(jī)構(gòu)之手操縱企業(yè)投資品質(zhì)。所謂收益結(jié)構(gòu)的重組，有三個(gè)重點(diǎn)：1).確?，F(xiàn)金流量，設(shè)法度過(guò)危機(jī)。2).確保獲利率，以堅(jiān)持企業(yè)的生存。3).查找適當(dāng)利基，以利企業(yè)的進(jìn)展。為了安穩(wěn)度過(guò)資金周轉(zhuǎn)的危機(jī)，企業(yè)通常先采取節(jié)流措施，大幅縮減管銷費(fèi)用并進(jìn)行大規(guī)模裁員；其次，仍舊以偏重節(jié)流的方式，與利益關(guān)系人進(jìn)行協(xié)商（如與職員協(xié)議降薪資成本、與供貨商協(xié)商降低進(jìn)貨價(jià)格或付款條件等），以確保企業(yè)的獲利率，但通過(guò)如此整頓之后，企業(yè)還要設(shè)法查找新利基，重新架構(gòu)企業(yè)策略，或者透過(guò)文化的改造獲得組織重生的能量。綜合上述，可將企業(yè)變革的范疇，以較為傳統(tǒng)的分類方式解析：1).企業(yè)經(jīng)營(yíng)范疇與定位的重大變動(dòng)（即策略改變）包括企業(yè)事業(yè)組合、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)組合、垂直整合程度、規(guī)模與行業(yè)別的改變。2).企業(yè)結(jié)構(gòu)、制度與文化上的重大變動(dòng)，包括大幅縮減職員人數(shù)、進(jìn)行部門(mén)合并、削減幕僚與治理層級(jí)、流程改造，或者推動(dòng)全員品質(zhì)改善運(yùn)動(dòng)、建立競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)竿法規(guī)（benchmarking）、展現(xiàn)新領(lǐng)導(dǎo)方式與行事作風(fēng)。3).企業(yè)操縱權(quán)的重大變動(dòng)：包括所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的變動(dòng)，譬如公營(yíng)事業(yè)民營(yíng)化、上市公司由市場(chǎng)派掌權(quán)、企業(yè)由第二代接班，甚至工會(huì)代表進(jìn)入董事會(huì)等。參、研究方法、架構(gòu)與描述由于今日國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)陰霾重重及人民對(duì)政治感到不安指數(shù)提升，繼亞洲金融風(fēng)暴之后又緊接著受到世界不景氣嚴(yán)峻拖累，因此不管外國(guó)企業(yè)也好亦是臺(tái)灣企業(yè)也罷，面臨此一惡劣之環(huán)境幾乎都采取了〝裁員〞一式，以求取企業(yè)的生存及獲利，然裁員在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)勢(shì)必有所謂的數(shù)字上獲利率，但對(duì)企業(yè)本身無(wú)形的損害：被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的信任、向心力、忠誠(chéng)度．．．等等，卻是要花上數(shù)倍的時(shí)刻來(lái)重新復(fù)建，其中的利害關(guān)系是目前治理者不可忽略的重要一環(huán)，因?yàn)椤溉恕故瞧髽I(yè)最重要的資產(chǎn)，是奠定及決定企業(yè)現(xiàn)在、以后永續(xù)經(jīng)營(yíng)的重要因素，也因?yàn)槿绱酥卫碚咭绾芜\(yùn)用或重建企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)因?yàn)榫謩?shì)所趨而不得不采納裁員一策略之下，來(lái)減少對(duì)現(xiàn)任職員的損害，反之讓裁員成為對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)展具正面的效應(yīng)，亦是現(xiàn)下治理者要摸索的方向，以下為本組為此治理專題研究所做的研究架構(gòu)。組織變革組織變革採(cǎi)取裁員方式－精簡(jiǎn)人事組織目標(biāo)之達(dá)成組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)定性之維持組織對(duì)外界環(huán)境之適應(yīng)結(jié)果探討分析↓整體經(jīng)濟(jì)分析文化強(qiáng)度圖一、研究架構(gòu)圖研究架構(gòu)圖因本組之研究報(bào)告，為搜集客觀及符合研究主題之?dāng)?shù)據(jù)，故所有的討論皆以次級(jí)資料做為此次研究之依據(jù)，并以大規(guī)模裁員之企業(yè)為要緊研究對(duì)象，礙于本組無(wú)法在期間內(nèi)利用咨詢卷調(diào)查及統(tǒng)計(jì)分析來(lái)加以左證，故較無(wú)法深入的探討，僅做較主觀性的評(píng)論，及整理研究。肆、現(xiàn)況分析近年國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)陰霾重重，而且前瞻不明，絕對(duì)有其客觀緣故。第一，受到世界不景氣嚴(yán)峻拖累，除了日本因?yàn)榕菽?jīng)濟(jì)破滅，整個(gè)經(jīng)濟(jì)體質(zhì)陷入前所未有的虛弱狀態(tài)外，剛剛經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)十年景氣繁榮的美國(guó)，也正因?yàn)樾畔⒖萍籍a(chǎn)業(yè)進(jìn)展受挫而初嘗情勢(shì)反轉(zhuǎn)苦果，布什當(dāng)局及聯(lián)邦預(yù)備理事會(huì)正為經(jīng)濟(jì)「軟著陸」而共同努力。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)頓失動(dòng)力的第二個(gè)緣故，應(yīng)該確實(shí)是投資停滯。在總經(jīng)費(fèi)一一一五億元「擴(kuò)大公共投資提振景氣方案」推出之前，中央及地點(diǎn)政府因?yàn)樨?cái)政拮據(jù)，諸多重大建設(shè)打算紛紛停擺；民間方面，去年下半年開(kāi)始顯現(xiàn)投資退潮，成長(zhǎng)率由上半年的二三％，遽減為一三．一％。今年的前景更悲觀，民間經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)及行政院主計(jì)處均推測(cè)成長(zhǎng)率可能只有五％左右。阻礙經(jīng)濟(jì)的第三個(gè)緣故，確實(shí)是消費(fèi)普遍不足。鑒于景氣反轉(zhuǎn)，以及股市、房地產(chǎn)市場(chǎng)的嚴(yán)峻衰退，去年九月起，國(guó)人消費(fèi)即明顯顯現(xiàn)日趨緊縮現(xiàn)象。去年十二月的商業(yè)營(yíng)業(yè)額年增率僅為四．四％，創(chuàng)下近十五個(gè)月來(lái)的新低。事實(shí)上，消費(fèi)緊縮的趨勢(shì)正在惡化當(dāng)中，主計(jì)處推測(cè)今年民間消費(fèi)只能成長(zhǎng)四．七％。如果失業(yè)率大幅攀升的情形無(wú)法有效改善，民間消費(fèi)可能進(jìn)一步縮減，對(duì)經(jīng)濟(jì)前景所以不利。因此，企業(yè)在面對(duì)經(jīng)濟(jì)的每況愈下，為求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)紛紛開(kāi)始檢視其組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、及重新確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針。然現(xiàn)今企業(yè)為解決獲利下降咨詢題，常見(jiàn)的手段便是〝裁員〞一途，為此本組將〝裁員〞的時(shí)機(jī)緣故、方式、阻礙及成效來(lái)加以分析整理：４－１．企業(yè)裁員緣故以往企業(yè)界只重視投資酬勞率(ROI)，而忽咯了治理酬勞率(ROM)→能夠明確地指出喪失生產(chǎn)力的隱藏要因，使得企業(yè)官僚制度、人員不夠精簡(jiǎn)等咨詢題，成為組織肥胖、階層過(guò)多的主因。因此，經(jīng)營(yíng)一旦到逆境，便以減肥－裁員方式，來(lái)求得企業(yè)短期利益。４－２．目前企業(yè)裁員方式及對(duì)內(nèi)部留任職員阻礙截至目前為止一樣企業(yè)若實(shí)施裁員策略之時(shí)，通常使用的方式要緊有兩種方式：不是強(qiáng)迫，確實(shí)是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)?！笍?qiáng)迫」策略是最直截了當(dāng)?shù)姆绞?，不管如何委婉，終究涉及解雇一途，包括目前在電子產(chǎn)業(yè)中「不預(yù)警」的作法，如宏碁運(yùn)算機(jī)、倫飛運(yùn)算機(jī)，關(guān)于這種處理模式，研究勞工權(quán)益的學(xué)者有話講，認(rèn)為依勞基法應(yīng)事先告知職員，以照管職員權(quán)益。盡管有批判聲浪，企業(yè)主依舊堅(jiān)持「不預(yù)警」的作法，因站在企業(yè)的角度來(lái)看，認(rèn)為處理這種裁員行動(dòng)，需要有快刀斬亂麻的勇氣，才不致于因一波波的解雇行動(dòng)，使職員一直處于震動(dòng)狀態(tài)而阻礙職員士氣，且也盡量幸免擴(kuò)大對(duì)組織運(yùn)作的破壞。「拖延」策略比較不強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也沒(méi)有那么殘酷。企業(yè)通常會(huì)向所有或部分職員提出一些有利條件，促使他們?cè)谀扯螘r(shí)刻內(nèi)自動(dòng)辭職；對(duì)年老職員，則提出提早退休方法，對(duì)少壯派則可能以支付遣散費(fèi)，作為離職的交換。不管是強(qiáng)迫或是緩和的拖延戰(zhàn)術(shù)也好，關(guān)于企業(yè)來(lái)講若考慮較容易數(shù)量化的短期的成本收益來(lái)看，裁員亦可在此看出一定的成效在，但在長(zhǎng)期的成效來(lái)講，一樣而言，長(zhǎng)期成本要能以「質(zhì)」作為評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)候，也只有在回憶時(shí)才見(jiàn)得到成果，即公司多年來(lái)在人力上的投資，應(yīng)建立在人員的忠誠(chéng)度和技能上；而裁員對(duì)公司來(lái)講除了有正面的效應(yīng)：公司目標(biāo)之達(dá)成→短期內(nèi)堅(jiān)持獲利率，之外，其負(fù)面結(jié)果的存在及阻礙，不由得治理者輕忽；負(fù)面效應(yīng)有：１）．留任的職員產(chǎn)生對(duì)公司的不信任感、降低人員的忠誠(chéng)度及缺乏安全感〝裁員〞對(duì)留任的職員體認(rèn)到，好的工作績(jī)效、年資及忠心，仍不能確實(shí)的保有飯碗，這項(xiàng)新的「默契」下，勞資雙方關(guān)系是建立在短暫的利益基礎(chǔ)上，而產(chǎn)生對(duì)公司的不信任感、降低人員的忠誠(chéng)度及缺乏安全感。２）．易抹煞職員創(chuàng)新的原動(dòng)力抹煞創(chuàng)新的原動(dòng)力，企業(yè)鼓舞創(chuàng)新應(yīng)具有容納異議的雅量，如大伙兒所見(jiàn)，大量裁員常為公司投下不信任、缺乏安全感的陰影，關(guān)于創(chuàng)新反倒沒(méi)有甚多關(guān)心；裁員的確能夠使企業(yè)達(dá)到人事精簡(jiǎn)的成效，但一不小心，也常裁掉一些有創(chuàng)意的職員；例如數(shù)千個(gè)被通用電子解聘的經(jīng)理，毫不諱言的提出警告講：「職員再也可不能在乎創(chuàng)新不創(chuàng)新，他們只要保住原有工作就心中意足了?！梗常D(zhuǎn)門(mén)癥候群旋轉(zhuǎn)門(mén)癥候群，亦指當(dāng)企業(yè)執(zhí)行裁員之后，也會(huì)造成某些尷尬局面，確實(shí)是裁掉職員之后，又覺(jué)得人員不足，通常那是因?yàn)槿穗x開(kāi)了，但工作還在，本以為公司內(nèi)部會(huì)自動(dòng)調(diào)整習(xí)慣，然而，事實(shí)并非如此，有時(shí)當(dāng)生產(chǎn)運(yùn)行到一半時(shí)，一群人突然同時(shí)提出退休，最后公司還要花鈔票聘請(qǐng)他們回來(lái)當(dāng)顧咨詢，以進(jìn)行未完成的打算，有時(shí)花在招募、擢選、訓(xùn)練新職員的費(fèi)用，更令起初那些想靠裁員以節(jié)約開(kāi)銷的公司頭痛不已。４）．忽視「公司特定技能」的重要性經(jīng)理級(jí)人員還有其它技能是較能轉(zhuǎn)移的，有一項(xiàng)危機(jī)因過(guò)去大量裁員而產(chǎn)生，即是由于經(jīng)理級(jí)人員在工作上已缺乏安全感，因此，他們都致力于可轉(zhuǎn)移的技能。大體而言，專門(mén)多人都忽視「公司特定技能」（所謂的〝公司特定技能〞確實(shí)是經(jīng)濟(jì)學(xué)者OliverWilliamson所提出的某些技巧是他們從工作崗位上學(xué)習(xí)來(lái)的，而且只適用在那個(gè)特定的工作環(huán)境或公司文化，其中難以取代的部分，確實(shí)是有效的同僚關(guān)系須經(jīng)主管長(zhǎng)期的建立，然后透過(guò)關(guān)于個(gè)人的信任，不經(jīng)官僚程序而完成工作。）的重要性，因此專門(mén)難平穩(wěn)進(jìn)展職員其它的才能，導(dǎo)致公司的治理效能受損。４－３．裁員對(duì)企業(yè)的成效事實(shí)上企業(yè)在面臨大環(huán)境的沖擊，而企業(yè)本身無(wú)法習(xí)慣趨勢(shì)時(shí)，勢(shì)必要做出大刀闊斧的裁策，〝裁員〞－這一項(xiàng)策略之因此令企業(yè)所重用，是認(rèn)為它具有短期內(nèi)標(biāo)竿立影的成效，然按照Bain公司一項(xiàng)針對(duì)高階主管的調(diào)查發(fā)覺(jué)，將近五分之二的受訪者都表示裁員是他們對(duì)抗不景氣的第一招。然而，第一招未必是最好的一招。美商惠悅企管顧咨詢公司一份針對(duì)八十家企業(yè)結(jié)構(gòu)重整行動(dòng)的研究發(fā)覺(jué)，盡管受訪的九成企業(yè)都期望藉由裁員來(lái)削減成本，但只有六成的公司達(dá)成目標(biāo)。同時(shí)，八成六的受訪公司亦期望利用裁員來(lái)增加獲利，但實(shí)際成功的只有四成六。這份研究適足以打破業(yè)界慣有的一項(xiàng)迷思，即裁員為削減成本及增加獲利的妙方。由此可知企業(yè)一昧的裁員是不智的，在做出裁員此一策略時(shí)，要了解裁員只是是企業(yè)因應(yīng)大環(huán)境而做企業(yè)的改革中一種考慮的手段，并非是萬(wàn)靈丹，是要配合其它的改革方案，交替使用才能達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。亦指〝裁員〞是要有打算性的。「人」是企業(yè)最重要的資源，是推動(dòng)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力，而貫穿公司內(nèi)「人」能生生不地運(yùn)作的動(dòng)力，則是上下一致共同遵循的價(jià)值體系→企業(yè)文化，因此當(dāng)企業(yè)面對(duì)不得不裁員之時(shí)，企業(yè)治理者第一就面對(duì)的咨詢題即是留任職員的沖擊－在舊有的企業(yè)文化下工作的職員面對(duì)〝裁員〞決策產(chǎn)生了抗拒時(shí)，現(xiàn)在企業(yè)治理者便要在實(shí)施行裁員之前，就須重新架構(gòu)企業(yè)文化來(lái)給予職員一種新的價(jià)值觀、信念，穩(wěn)固留任職員在工作上的安定感，甚至刺激職員工作效率，因此重建適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化架構(gòu)便是要來(lái)破除關(guān)于裁員帶來(lái)的留任人員之沖突，而企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)若能運(yùn)用得當(dāng)，那么裁員所帶來(lái)的正面成效便大于負(fù)面的成效。以下本組提出一成功的個(gè)案－奇特公司，來(lái)了解當(dāng)公司面臨人事精簡(jiǎn)，所考慮的咨詢題及如何做出其它有關(guān)策略來(lái)加以配合，使公司能達(dá)成組織目標(biāo)、建立組織內(nèi)部系統(tǒng)之穩(wěn)固性及對(duì)外界環(huán)境之習(xí)慣。４－４．個(gè)案４－４－１個(gè)案研究（一）奇特一、公司簡(jiǎn)介（一）沿革：奇特公司的歷史可追溯至愛(ài)迪生(ThomasA.Edison)于1878年創(chuàng)立的愛(ài)迪生電燈公司(EdisonElectricLightCompany)。愛(ài)迪生電燈公司于1892年與湯瑪士休斯頓電氣公司(Thomas-HoustonElectricCompany)合并，改組成為現(xiàn)在的奇特公司(GeneralElectricCompany)。奇特公司為一多元化服務(wù)、技術(shù)及制造公司，并致力于成為其所涉足各事業(yè)中的世界級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。（二）營(yíng)運(yùn)狀況：奇特歷經(jīng)百余年的進(jìn)展，其經(jīng)營(yíng)的觸角遍及全球100多個(gè)國(guó)家，全世界共有34多萬(wàn)名職員。奇特公司全球市值排名第一名，高達(dá)5629億美元，旗下13個(gè)事業(yè)部:醫(yī)療、飛機(jī)引擎、家電、資融服務(wù)、工業(yè)系統(tǒng)、照明、美國(guó)國(guó)家廣播公司(NBC)、塑料、電力系統(tǒng)、運(yùn)輸系統(tǒng)、信息、電力分配與操縱部門(mén)等，都在其個(gè)別領(lǐng)域內(nèi)傲視全球。在全球不景氣的環(huán)境中，仍舊每年以驚人的速度在成長(zhǎng)，1999年總營(yíng)業(yè)額超過(guò)美金1,120億元。（三）職員人數(shù)：在1981年，奇特原本有約41萬(wàn)2千名職員，自從杰克?威爾許接任奇特總裁之后，趕忙大刀闊斧的進(jìn)行企業(yè)改造行動(dòng)，包括裁減二百多個(gè)事業(yè)部以及約十九萬(wàn)名職員，裁減至２２萬(wàn)人；奇特在現(xiàn)任總裁JackWelch的領(lǐng)導(dǎo)下，主動(dòng)推展其國(guó)際化的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，展開(kāi)購(gòu)并及新事業(yè)之進(jìn)展，目前全球職員人數(shù)約堅(jiān)持在３４萬(wàn)人左右。二、奇特咨詢題顯現(xiàn)（一）內(nèi)部組織的老化奇特公司在1981年JackWelch接任董事長(zhǎng)之時(shí)，有著三百五十個(gè)事業(yè)單位，職員總?cè)藬?shù)約四十萬(wàn)人。這么一個(gè)歷史攸久、規(guī)模龐大之企業(yè)；有著一樣大型組織老化之現(xiàn)象：（１）在過(guò)去輝煌績(jī)效的事業(yè)，所締造的高品牌知名度、雄厚財(cái)力資源、公司規(guī)模龐大、以及市場(chǎng)占有率等成就光環(huán)下；讓領(lǐng)導(dǎo)人、治理階層及全體職員，不容易查覺(jué)組織生命力逐步衰弱及績(jī)效低落之危機(jī)。（２）奇特公司由于財(cái)力資源豐富，在歷任領(lǐng)導(dǎo)人決定多角化經(jīng)營(yíng)之決策下，跨足多方領(lǐng)域事業(yè)，而造成經(jīng)營(yíng)重心的失焦。且由于各事業(yè)能夠互相扶持，對(duì)績(jī)效不彰且前景黯然之事業(yè)，未能實(shí)時(shí)做出正確之決策，放任其虧損連年，腐蝕公司之資本。（３）為了治理監(jiān)控日益龐大之組織規(guī)模，建立了層層的官僚制度，而導(dǎo)致了傳達(dá)信息之緩慢與阻礙反應(yīng)行動(dòng)的靈敏度。制度化雖是企業(yè)在成長(zhǎng)時(shí)所必須建立之治理制度，但過(guò)度制度化、太多層級(jí)將抹滅組織的生命力，也混淆了權(quán)責(zé)之歸屬。（４）各部門(mén)分工的結(jié)果，造成了各部門(mén)目標(biāo)分化，各自為政，決策時(shí)只考慮本身單位之利益與觀點(diǎn)，沒(méi)有組織使命觀念，也未考慮到滿足顧客的需求。每位職員只想到自身的升遷與考績(jī)及福利，忘了大伙兒差不多上整體組織的一部份，窄化了各自的眼界與胸襟。（５）職員的質(zhì)變，在成功平順的大企業(yè)中，因所感受到的競(jìng)爭(zhēng)壓力小，職員容易流于安逸，缺乏個(gè)人追求成長(zhǎng)、創(chuàng)新之誘因，長(zhǎng)期下來(lái)不但職員的能力未能全力發(fā)揮，公司的靈活度及彈性比不上中小企業(yè)，成長(zhǎng)亦有限。（二）外在環(huán)境的轉(zhuǎn)變高通貨膨脹時(shí)代，通貨膨脹在1971年年增率只有3．4%，但到了１９８０年三月卻暴增至１８％，高利率及高物價(jià)之結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)之困難，及競(jìng)爭(zhēng)力低弱。亞洲市場(chǎng)產(chǎn)品之威逼，專門(mén)是日本商品以低價(jià)格、高品質(zhì)之姿，外銷至美國(guó)市場(chǎng)，吸引消費(fèi)者，搶奪市場(chǎng)。在過(guò)去美國(guó)公司專門(mén)少外銷產(chǎn)品，只有百分之一的美國(guó)公司做外銷生意，且出口量高達(dá)全國(guó)百分之八十。但當(dāng)亞洲產(chǎn)品搶奪美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，美國(guó)本土企業(yè)所受沖擊龐大，再不力思應(yīng)變之道，將無(wú)法面對(duì)全球之競(jìng)爭(zhēng)。奇特公司有著老化大型組織之弊病，盡管在1981年JackWelch接任董事長(zhǎng)及最高執(zhí)行長(zhǎng)之時(shí)，奇特在當(dāng)時(shí)1980年代營(yíng)業(yè)額為250億美元，獲利為１５億美元，確實(shí)是經(jīng)營(yíng)專門(mén)不錯(cuò)之公司。但JackWelch明白企業(yè)外在的環(huán)境正快速轉(zhuǎn)變中，高科技產(chǎn)業(yè)及全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代正來(lái)臨，競(jìng)爭(zhēng)者的公司正以高水平的生產(chǎn)力及低成本之價(jià)格，來(lái)制造持續(xù)改良的產(chǎn)品，如果奇特公司不做大幅改變，將無(wú)法習(xí)慣這變動(dòng)的大環(huán)境，可能會(huì)逐步為市場(chǎng)所淘汱。正因JackWelch洞悉奇特所馬上面臨之危機(jī)，決定在接任最高執(zhí)行長(zhǎng)后，首要工作確實(shí)是在公司架構(gòu)、產(chǎn)品及規(guī)模上做一最猛烈、大膽之組織變革，他明白改變百年老企業(yè)并不容易，必會(huì)遭受到所多職員之抗議及怨言，如何講大伙兒所已習(xí)慣安逸之生活，忽略危機(jī)之警告訊號(hào)，有著鴕鳥(niǎo)心態(tài)，對(duì)身處改變之商場(chǎng)環(huán)境視而不見(jiàn)，并不急于改變現(xiàn)況。JackWelch這位杰出之領(lǐng)導(dǎo)人并不這么想，還以一貫的狂熱心態(tài)來(lái)面對(duì)外在環(huán)境的改變，讓他有機(jī)會(huì)制造新的奇特，塑造更能習(xí)慣企業(yè)環(huán)境變動(dòng)、更具競(jìng)爭(zhēng)力之新奇特面貌。三、組織變革內(nèi)容奇特重要記事年代重大記事備注１８７８年由發(fā)明大王愛(ài)迪生創(chuàng)設(shè)電燈公司１８９２年與湯瑪士休斯頓電氣公司合并，改組成立奇特公司１９８１年JackWelch接任董事長(zhǎng)及最高執(zhí)行長(zhǎng)１９８２年展開(kāi)一連串重大組織變革關(guān)掉２００多個(gè)事業(yè)部門(mén)，裁員近１９萬(wàn)名職員。１９８３年賣掉家庭用品事業(yè)部１９８５年買下通訊巨人美國(guó)無(wú)線電公司RCA，連同其旗下被譽(yù)為「皇冠上的珍寶」的NBC國(guó)家廣播公司?；ㄙM(fèi)６２億８千萬(wàn)美元，期盼將奇特事業(yè)進(jìn)展為以服務(wù)為導(dǎo)向之企業(yè)。１９８７年賣出傳統(tǒng)消費(fèi)性電子事業(yè)部門(mén)１９８７年買下湯姆笙集團(tuán)的CGR醫(yī)療顯診斷事業(yè)１９８９年推動(dòng)善用職員聰慧美、點(diǎn)子的「合力促進(jìn)」打算，讓職員彼此學(xué)習(xí)以及向外學(xué)習(xí)。１９９０年強(qiáng)調(diào)「無(wú)界限組織」，視公司為一整組實(shí)驗(yàn)室，互相分享點(diǎn)子、財(cái)務(wù)資源及主管，跨事業(yè)部門(mén)，分享理想及創(chuàng)意。１９９５年展開(kāi)改善奇特產(chǎn)品與生產(chǎn)流程品質(zhì)之「高品質(zhì)」打算１９９８年至２０００年連續(xù)三年榮獲富比士雜志排名超級(jí)一百大企業(yè)第一名、財(cái)星雜志排名美國(guó)最受尊敬的公司調(diào)整企業(yè)策略重心抽掉部分事業(yè)，只留下能在市場(chǎng)上取得主導(dǎo)地位的事業(yè)。強(qiáng)調(diào)「不是第一，確實(shí)是第二」的企業(yè)策略，迫使眾多事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以全新的眼光檢視事業(yè)。在１９８０年代早期，奇特是一大型、多元化的事業(yè)綜合體，共有三百五十個(gè)分屬于四十二個(gè)策略性事業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，其較知名產(chǎn)品有以下數(shù)種：照明、發(fā)電系統(tǒng)、汽車、塑料、渦輪機(jī)、機(jī)引擎、家電用品、核子反應(yīng)爐、機(jī)器人及硅芯片以及運(yùn)算機(jī)分時(shí)共享系統(tǒng)服務(wù)事業(yè)及澳洲的焦煤事業(yè)等不勝枚舉之各事業(yè)。盡管如此的多元化經(jīng)營(yíng)能使奇特免于受不景氣之損害，但看在外人眼里，奇特彷佛是大雜燴集團(tuán)，投資人看不到公司的目標(biāo)及重點(diǎn)。因此。JackWelch明確界定了奇特公司三個(gè)要緊事業(yè)：（１）、核心事業(yè)：照明、大型家電、馬達(dá)、渦輪機(jī)及工程包商設(shè)備。（２）、高科技事業(yè)：工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)、工程材料、航天及機(jī)引擎。（３）、服務(wù)事業(yè)：奇特信用公司、信息事業(yè)、營(yíng)造工程事業(yè)以及核子服務(wù)等。以上三個(gè)事業(yè)，才是奇特所要培植的事業(yè)，而其余五分之一，價(jià)值達(dá)９０億美元之事業(yè)，則不在此一范疇上，因此奇特在往后十年間，共舍棄了近２００項(xiàng)事業(yè)和生產(chǎn)部門(mén)，包含廚浴器具、中央空調(diào)系統(tǒng)、電線電纜、行動(dòng)通訊、石油、煤礦、半導(dǎo)體、小型家電等部門(mén)。唯有做為產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，才能制定價(jià)格、立下市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，才能主導(dǎo)那個(gè)市場(chǎng)。奇特的長(zhǎng)處是在科技、財(cái)力資源及創(chuàng)意，有能力從事高科技、高研發(fā)費(fèi)用并堅(jiān)持領(lǐng)先實(shí)力之事業(yè)，因此舍棄虧損連年，且沒(méi)有進(jìn)展前景之事業(yè)部門(mén)。企業(yè)縮編隨著舍棄２００多項(xiàng)事業(yè)部門(mén)，關(guān)廠或轉(zhuǎn)售，所以大幅裁員也是無(wú)可幸免之難題。JackWelch將「適者生存」原則不一旦用在事業(yè)部及職員身上，將職員人數(shù)由１９８１年的４１萬(wàn)２千人，裁減至２２萬(wàn)人；后來(lái)數(shù)次的購(gòu)并與新事業(yè)開(kāi)展，職員人數(shù)約堅(jiān)持在３４萬(wàn)人左右。讓留下來(lái)的職員差不多上公司所需要的人才，其它則一概不留；企業(yè)縮編打算造成專門(mén)大的痛楚，奇特裁減約百分之三十五的職員人數(shù)，造成數(shù)以萬(wàn)計(jì)的奇特職員丟掉飯碗，盡管在資遣職員時(shí)奇特已事先給予職員告知、訓(xùn)練再次就業(yè)之技能并給予豐厚之退休金，但外界仍也給予奇特?zé)o情、冷血、殘酷的指控。對(duì)職員誠(chéng)然是無(wú)情的打擊，但在日益競(jìng)爭(zhēng)的全球市場(chǎng)中，求取公司的生存及進(jìn)展才是最重要的，如何講公司并不是福利機(jī)構(gòu)，而是一求獲利之組織，如果不轉(zhuǎn)型為靈活機(jī)敏的企業(yè)，誰(shuí)又能保證奇特能連續(xù)存續(xù)經(jīng)營(yíng)呢？組織扁平化，揚(yáng)棄官僚體制奇特太大、太多元化了，內(nèi)部有著兩萬(wàn)五千名職員頂著主管的頭銜，太多的官僚體制、太多主管、以及太多頭銜雖能堅(jiān)持秩序、提升操縱，但也抹煞著創(chuàng)意及熱情。官僚體制，造成簡(jiǎn)單的工作也要太多人的簽字批準(zhǔn)，更造成太多的重復(fù)、傲慢、和白費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的遲純及僵化，因此JackWelch革除了這套制度，去除基層主管和董事長(zhǎng)的部份層級(jí)，由原先的九層減至四到六層，并大幅削減不必要之治理階層，許多治理階層只是監(jiān)督部屬的表現(xiàn)及傳達(dá)訊息、互相命令，并不能快速找出咨詢題及解決咨詢題，操縱變成了限制，阻礙公司快速進(jìn)展的跘腳石。鏟除奇特過(guò)度膨脹的官僚體制，簡(jiǎn)化層級(jí)，讓治理更簡(jiǎn)單更有效率，也讓公司內(nèi)部職員的方法、創(chuàng)意以及決策更流通，期盼奇特如此的大公司，也有小公司般輕巧、靈活的行動(dòng)和摸索模式。推動(dòng)「合力促進(jìn)」打算該打就是于１９８９年提出，在奇特公司一連串的縮編和組平化后，只留下少數(shù)職員做事，這一切雖讓奇特更具競(jìng)爭(zhēng)力，但也讓留下的職員感到困惑和不安全感，職員明白再?zèng)]有終身的工作承諾，但領(lǐng)導(dǎo)人要如何鼓舞職員更努力工作呢？因此提出了合力促進(jìn)打算，此一打算定義方向有二：職員必須能當(dāng)向老總提出建議職員必須能獲得響應(yīng)，參予合力促進(jìn)會(huì)議之職員，所有的研討會(huì)議題不限于工作上的關(guān)于任何公司內(nèi)部治理．工作程序等各型咨詢題都能提出，相信最接近工作的職員懂得最多，由職員在老總面前提出建議，一樣而言，百分之八十議建議都能獲得趕忙的回答，如果需要更進(jìn)一步的研究，也要求主管必須在一個(gè)月里作出決定。如此的打算，目標(biāo)是讓每個(gè)人對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)方式有置喙旳權(quán)力，而不再是老總事事主導(dǎo)決策過(guò)程的每一步。許多職員一開(kāi)始以為「合力促進(jìn)打算」只是另一次企業(yè)縮編的合理化名稱，但時(shí)日一久，職員發(fā)覺(jué)被予權(quán)力以及責(zé)任，提出個(gè)人對(duì)解決公司咨詢題的方法，不但可降低至排除一切白費(fèi)的時(shí)刻和精力，讓職員更有生產(chǎn)力，讓工作流程更簡(jiǎn)單、利落。如此的打算不但可培養(yǎng)、捕捉和落實(shí)職員之好點(diǎn)子及創(chuàng)意，讓職員對(duì)公司有高度的參與感，開(kāi)釋職員的精力和聰慧，也讓他們有自信及能力，相信能夠讓奇特更快、更具生產(chǎn)力及競(jìng)爭(zhēng)力，而一個(gè)健康成長(zhǎng)的事業(yè)確實(shí)是最佳的工作安全感保證。制造公司的學(xué)習(xí)文化及快速運(yùn)用認(rèn)清要取得強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在于組織學(xué)習(xí)能力以及能快速地將所學(xué)化為行動(dòng)能力，在１９９０「合力促進(jìn)打算」，打開(kāi)奇特對(duì)新點(diǎn)子求知若渴的胃口，更鼓舞組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)互相交換意見(jiàn)，讓奇特職員彼此學(xué)習(xí)，跨事業(yè)分享理想及點(diǎn)子，制造所謂無(wú)界限組織，視公司本身是大組實(shí)驗(yàn)室，互相分享點(diǎn)子、財(cái)務(wù)、資源和主管，讓多元化事業(yè)公司，能變成開(kāi)放學(xué)習(xí)的組織。借著分享看法、找出技術(shù)進(jìn)展的多元化應(yīng)用模式，并在事業(yè)之間調(diào)動(dòng)人，以提供各事業(yè)不同的觀點(diǎn)，培養(yǎng)更廣泛的體會(huì)，讓奇特十三個(gè)不同事業(yè)結(jié)和在一起，多元化整體的觀念，讓奇特公司不只是各零散事業(yè)的總和，而是一個(gè)完整豐富的公司。當(dāng)一個(gè)多元化事業(yè)能建立學(xué)習(xí)文化，則多元化將成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而非缺陷。奇特事業(yè)共享了許多包括技術(shù)設(shè)計(jì)、人事花費(fèi)、評(píng)量制度、制造技術(shù)以及顧客與國(guó)家知識(shí)，例如：１、氣渦輪事業(yè)與飛機(jī)事業(yè)共同分享制造技術(shù)２、汽車及運(yùn)輸系統(tǒng)合作進(jìn)展新的火車頭推進(jìn)系統(tǒng)３、照明和醫(yī)療系統(tǒng)合作提升X光管的生產(chǎn)程序４、奇特金融服提供的創(chuàng)新財(cái)務(wù)套服務(wù)關(guān)心了奇特所有事業(yè)在奇特，學(xué)習(xí)組織的方法是專門(mén)真實(shí)具體的，在每次行政主管會(huì)議上大伙兒分享彼此方法，討論任何有意思、新技術(shù)進(jìn)展、突破性產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、新的結(jié)盟、并購(gòu)或關(guān)閉等情況，奇特的職員不但在內(nèi)部彼此學(xué)習(xí)，也向外別的企業(yè)學(xué)習(xí)，何如：向IBM嬌生公司等學(xué)習(xí)最佳作業(yè)方法，順利進(jìn)入中國(guó)大陸市場(chǎng)等。分享點(diǎn)子創(chuàng)意，并快速想出應(yīng)用的方式，運(yùn)用多元化整體之觀念，將可為公司增加其價(jià)值。培植服務(wù)事業(yè)過(guò)去奇特是制造事業(yè)，生產(chǎn)大型家電、飛機(jī)引擎、電燈泡是公司的要緊成長(zhǎng)動(dòng)力；而在奇特金融服務(wù)事業(yè)突猛進(jìn)，以及購(gòu)并NBC廣播公司之后，已使奇特從單純的制造公司轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)比重增加的多元化公司，領(lǐng)導(dǎo)人看出服務(wù)是公司以后收入成長(zhǎng)的關(guān)鍵，在美國(guó)制造業(yè)多年來(lái)已一再地衰退，而造成奇特由制造業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)業(yè)導(dǎo)向的關(guān)鍵，確實(shí)是奇特的隱藏性資產(chǎn)：生產(chǎn)企業(yè)設(shè)備的制造基礎(chǔ)。例如：奇特生產(chǎn)飛機(jī)引擎事業(yè)，再開(kāi)發(fā)引擎服務(wù)事業(yè)，在奇特銷售引擎與英國(guó)航空、美國(guó)航空和亞特拉斯航空公司，同時(shí)也簽定了十年的保養(yǎng)和修理服務(wù)合約，在１９９６年時(shí)，引擎服務(wù)事業(yè)營(yíng)收已超過(guò)廿億美元。推動(dòng)全公司的品質(zhì)提倡六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，表示產(chǎn)品有百分之九十九點(diǎn)九九九九九七是可被同意的，奇特在訂下目標(biāo)，要在２０００年時(shí)成為六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的高品質(zhì)司公叵司，提供近零缺點(diǎn)產(chǎn)品服務(wù)和金融交易，其運(yùn)用方式如下：１、評(píng)量：找出阻礙品質(zhì)的重大缺陷。２、分析：了解什么原因會(huì)導(dǎo)致缺點(diǎn)，以腦力激蕩及統(tǒng)計(jì)工具等，來(lái)找出造成缺點(diǎn)關(guān)鍵變量。３、改善：確認(rèn)關(guān)鍵變量，并量化變量對(duì)品質(zhì)的阻礙，找出可同意關(guān)鍵變量之最大范疇，更修正流程，以保持在可同意的范疇內(nèi)。奇特并設(shè)計(jì)出五項(xiàng)企業(yè)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，以協(xié)助旗下事業(yè)追蹤六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)度，其評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)為：顧客中意度、品質(zhì)不佳的代價(jià)、供貨商的品質(zhì)、內(nèi)部表現(xiàn)、制造設(shè)計(jì)能力。采取高品質(zhì)打算并落實(shí)運(yùn)用在奇特各事業(yè)項(xiàng)下，讓奇特更有生產(chǎn)力更快速，也讓奇特更貼近顧客，了解顧客的需求。以下為奇特公司新、舊組織系統(tǒng)之對(duì)比表，茲為參考：奇特公司舊有的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源治理技術(shù)．多樣性．嚴(yán)守預(yù)算．進(jìn)展高科技事業(yè)．策略規(guī)劃．分權(quán)化．系統(tǒng)性建議．工程師導(dǎo)向的專業(yè)人才．統(tǒng)一敘薪系統(tǒng)．講求形式的評(píng)量工作目標(biāo)政治．以執(zhí)行長(zhǎng)之命令為主．扮演銀行家之角色．階級(jí)的．部門(mén)界線分明．政治集權(quán)．繼任人選講求形式、出身．獎(jiǎng)賞類似、密集．凡事由老總核準(zhǔn)文化．科學(xué)性治理．分權(quán)哲學(xué)，集權(quán)行為．寡頭壟斷．治理．奇特的做事方式．核心事業(yè)文化為主．依奇特文化晉用人員．培養(yǎng)人才,塑造文化．以奇特方式為評(píng)量和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)奇特公司新的技術(shù)、政治與文化系統(tǒng)策略組織結(jié)構(gòu)人力資源治理技術(shù)．在所屬產(chǎn)業(yè)中排名第一或第二．只經(jīng)營(yíng)高成長(zhǎng)事業(yè)．十三項(xiàng)事業(yè)．分享最佳作法．無(wú)強(qiáng)界．多重?cái)⑿綐?biāo)準(zhǔn)．新的幕僚系統(tǒng)．堅(jiān)持連續(xù)的人才養(yǎng)成政治．整合分歧．沒(méi)有華而不實(shí)之階級(jí)．跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)合作．授權(quán)下級(jí)做決策．獎(jiǎng)勵(lì)方式極有彈性．上下層級(jí)交互評(píng)量文化．速度、簡(jiǎn)化、自信．讓職員分享所有權(quán)．分享最佳作法．操練．共同的價(jià)值觀．多重文化．共同的看法．人力資源系統(tǒng)阻礙并形成無(wú)強(qiáng)界．新的幕僚作業(yè)支持價(jià)值奇特公司的舊理念與價(jià)值舊理念舊價(jià)值．敬重權(quán)威．敬重權(quán)威．嚴(yán)格遵守程序．?dāng)M定保證達(dá)成的預(yù)算．緩慢按部就班的經(jīng)營(yíng)方法．遮擋衝突．不期望破壞穩(wěn)定中央集權(quán)複雜的考核與操縱系統(tǒng)是達(dá)成目的的關(guān)鍵以穩(wěn)定可預(yù)期的成長(zhǎng)為目標(biāo)經(jīng)營(yíng)所有相關(guān)事業(yè)奇特公司的新理念與價(jià)值新理念新價(jià)值．速度：樂(lè)於比別人行動(dòng)更迅速．速度：樂(lè)於比別人行動(dòng)更迅速．簡(jiǎn)化：求合理的解決之道，而非複雜的答案．自信：誠(chéng)實(shí)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，並有嘗試新事物的自信，即使可能失敗也不例外．超越能力極限：追求專門(mén)難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，不然你永遠(yuǎn)不明白你有多大的潛力無(wú)彊界：具有一股排除界線的熱忱．排名第一或第二，整頓關(guān)閉或賣掉達(dá)不到的舊事業(yè)．將焦點(diǎn)放在高成長(zhǎng)率的新事業(yè)部．與企業(yè)核心分享權(quán)力．允許事業(yè)部自行決定人力資源等政策．十三項(xiàng)全球性事業(yè)，而不是二百四十家功能重疊的盈虧中心四、績(jī)效評(píng)估奇特公司目前是市場(chǎng)總值全球排名第一的企業(yè)，在１９９９年高達(dá)５１６０億美元。１９９９年奇特公司年?duì)I業(yè)額收入高達(dá)１，１２０億美元?，F(xiàn)在奇特的事業(yè)在各自業(yè)界都保持領(lǐng)先或第二的地位：世界第一：工業(yè)用途馬達(dá)、電動(dòng)馬達(dá)的制造商、醫(yī)療系統(tǒng)顯影和診斷設(shè)備、塑料、不同部份的塑料、金融服務(wù)、信托、信用卡、租賃、運(yùn)輸業(yè)、火車頭和鐵路設(shè)備、發(fā)電機(jī)、電力公司的渦輪機(jī)、信息服務(wù)公司、網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)等、飛機(jī)引擎、噴射機(jī)和其它引擎、電力配送設(shè)備、企業(yè)操縱系統(tǒng)、NBC節(jié)目制作等。世界第二：照明燈泡和霓虹燈管的制造商、大型家電用品、爐具、電冰箱、洗衣機(jī)等。４－４－２個(gè)案討論由以上奇特公司所執(zhí)行大規(guī)模〝裁員〞過(guò)程中，不難看出奇特之成功所在：（１）、組織目標(biāo)之達(dá)成奇特公司的〝裁員〞策略是具有打算性的及正確清晰的目標(biāo)，奇特的治理者意識(shí)到盡管奇特在產(chǎn)業(yè)中占有一席之地，但隨著環(huán)境快速的轉(zhuǎn)變之下，奇特的企業(yè)重心目標(biāo)失焦，組織老化及肥胖等咨詢題，讓奇特逐步無(wú)法因應(yīng)多變的大環(huán)境，為了加大奇特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，奇特的治理者第一撤底了解企業(yè)全然咨詢題所在，針對(duì)咨詢題來(lái)檢視并明碓訂定組織長(zhǎng)、短期目標(biāo)應(yīng)為何，設(shè)計(jì)出適合的組織流程架構(gòu)，以便配合應(yīng)做何種人事的精簡(jiǎn)，并定出一系列的打算加以配合企業(yè)的改革，而〝裁員〞便是依據(jù)這一切目標(biāo)之達(dá)成所必要的手段，而不是胡亂一昧的裁減人員。（２）、組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)固性之堅(jiān)持奇特之治理者十分的清晰明白「人」是企業(yè)的資產(chǎn)，是企業(yè)所目標(biāo)的推動(dòng)力，盡管〝裁員〞在某程度上已達(dá)到組織的目標(biāo)－人事的精簡(jiǎn)，但關(guān)于留任職員勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的阻礙→職員對(duì)工作的不安定感及困惑，導(dǎo)致組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)固性有所堅(jiān)決，為了能安定組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)固性，奇特之治理者擬定新的企業(yè)文化架構(gòu)，如：推動(dòng)「合力促進(jìn)」打算、制造公司的學(xué)習(xí)文化及快速運(yùn)用，藉用新的企業(yè)文化的建構(gòu)，以便安定和鼓舞職員，因此如何建立適合的新企業(yè)文化以堅(jiān)持組織內(nèi)部系統(tǒng)穩(wěn)固性，便有賴治理者的遠(yuǎn)見(jiàn)，而時(shí)刻便證明了奇特所定策略是正確的。（３）、組織對(duì)外界環(huán)境之習(xí)慣奇特治理者所有一切的策略方針，皆是為了奇特能對(duì)外界之習(xí)慣，進(jìn)而占有競(jìng)爭(zhēng)之優(yōu)勢(shì)，為此奇特為了能隨時(shí)關(guān)心偵測(cè)出策略是否達(dá)成目標(biāo)，也提出了五項(xiàng)企業(yè)評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在奇特事業(yè)在各自業(yè)界都有保持領(lǐng)先或第二的地位，這也證明了奇特起初有打算的執(zhí)行〝裁員〞策略是有助于奇特事業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展。伍、結(jié)論由于全球覆蓋在不景氣的寒流中，產(chǎn)業(yè)面臨產(chǎn)能過(guò)剩、庫(kù)存漸高己是普遍狀況，使得企業(yè)不但訂單減少，對(duì)以后市場(chǎng)需求能見(jiàn)度也專門(mén)低，在營(yíng)收無(wú)法成長(zhǎng)下，企業(yè)界只好從節(jié)約營(yíng)運(yùn)成本下手以穩(wěn)固獲利，有了奇特公司〝裁員〞的成功，更讓許多的企業(yè)相信〝裁員〞是目前解決企業(yè)逆境最有效的法子，僅管有學(xué)者專家認(rèn)為〝裁員〞是下下策，在面對(duì)企業(yè)應(yīng)不應(yīng)該用〝裁員〞來(lái)做穩(wěn)固獲利手段時(shí)，本組提出〝裁員〞的優(yōu)勢(shì)及隱憂來(lái)做為摸索的方向：裁員的優(yōu)勢(shì)：「人」是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，這是無(wú)庸至疑，但企業(yè)顯現(xiàn)過(guò)度的冗員，那「人」也會(huì)變成企業(yè)的負(fù)債，在企業(yè)無(wú)法消化過(guò)多的人員之際，企業(yè)為了堅(jiān)持有效的低營(yíng)運(yùn)成本及永續(xù)經(jīng)營(yíng)原則之下，〝裁員〞成了必定的趨勢(shì)，也是最有效的方針，在短期內(nèi)也確能看出明顯的有效數(shù)字上獲利，但到底要做多少的〝裁員〞，是企業(yè)治理員必須要深思熟慮之咨詢題，因?yàn)椴划?dāng)?shù)牟脝T反而會(huì)損及生產(chǎn)力；故企業(yè)考慮有那些裁員方式及預(yù)估對(duì)企業(yè)有多少的效應(yīng)、期間等，本組匯整出一些方式僅做參考（圖Ａ）。裁員的隱憂：裁員并非萬(wàn)靈丹，如果規(guī)劃、執(zhí)行不當(dāng)，將造成更深遠(yuǎn)的損害，古云：「得人者昌，失人者亡」，人才是企業(yè)最重要之資產(chǎn)，也是獲利不可或缺之要素，惟有使職員對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感、參與感，并從各自的工作領(lǐng)域中得到成就感，才能使企業(yè)成長(zhǎng)強(qiáng)壯；而在企業(yè)遭逢逆境時(shí)，能夠因著職員忠誠(chéng)的向心力，同舟共濟(jì)來(lái)渡過(guò)難關(guān)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，人才的價(jià)值，不再是勞力，而是腦力。腦力也確實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)力，全世界各國(guó)在相繼競(jìng)爭(zhēng)土地、資源、市場(chǎng)后，目前展開(kāi)的確實(shí)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。但大幅度且不當(dāng)?shù)娜耸戮?jiǎn)政策，企業(yè)必定要承擔(dān)長(zhǎng)期的負(fù)面成效；留下來(lái)的職員，工作安全感的復(fù)原相當(dāng)緩慢，會(huì)有一種可怕自己會(huì)可不能是下一波圖Ａ．選擇一個(gè)縮減的方法．．全面提早退休辦法．裁撤事業(yè)單位．結(jié)束事業(yè)單位並重及領(lǐng)清全額離職金．提供提早退休辦法和領(lǐng)新開(kāi)發(fā)員工潛能方案清全額離職金方案．依剩餘員工能力作多元化的安排．全面提早退休辦法．全面總動(dòng)員計(jì)畫(huà)．自然剔除法及領(lǐng)清全額離職金．選擇性裁員．裁撤幕僚單位方案．重新訓(xùn)練並重新部署．收回外包工作．留職停薪．減少薪資、平分工作．另找工作，調(diào)至低薪工作．出售給員工．選擇性的裁員．自然剔除法．自然剔除法（及其．以提早退休辦法和領(lǐng)．幕僚轉(zhuǎn)換成顧問(wèn)他選擇方案）清全額離職金為目標(biāo)．員工對(duì)外提供服務(wù)１５％＋６～１４％．１～５％一年以內(nèi)一至三年三年以上（反映趕忙的經(jīng)濟(jì)危機(jī)）執(zhí)行所需之時(shí)刻注：(1).百分比代表公司的裁人員數(shù)(2).出自：RobertM.Tomasko著，企業(yè)減肥裁員之對(duì)象的懼怕及不安全感，對(duì)心理上的損害及對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度差不多上一種無(wú)法復(fù)原、永久難以抹滅的夢(mèng)魘。另外本組提供其它治理技術(shù)面方針來(lái)解決企業(yè)短期困難，也不失為有效的救急方法，如：（１）．提出提早退休方法。（２）．重新分配工作、凍結(jié)人事、遇缺不補(bǔ)等方式自然減少人員。（３）．公司內(nèi)部再訓(xùn)練，以便派任新工作、職員出租。（４）．把募僚轉(zhuǎn)為外聘顧咨詢、收回外包工作等。當(dāng)面對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣．企業(yè)利潤(rùn)降低時(shí)，只一味以裁員來(lái)企求降低營(yíng)運(yùn)成本，并不足取。因?yàn)椴扇〈隧?xiàng)治理行動(dòng)猶如昭告公眾，公司的治理者沒(méi)有能力做好組織進(jìn)展規(guī)劃，而當(dāng)咨詢題產(chǎn)生了，也拿不出妥善的因應(yīng)計(jì)策，消極地縮減人員，以減少企業(yè)之財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，并規(guī)避企業(yè)主與治理者所應(yīng)負(fù)的道德及社會(huì)責(zé)任；冗員是企業(yè)有機(jī)體生病的表面癥候，它的產(chǎn)生是漸進(jìn)而緩慢地造成的；它代表經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，無(wú)法把握組織中內(nèi)外環(huán)境的變化而做因應(yīng)調(diào)整；更表示經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有能力制造出主動(dòng)性的組織環(huán)境，讓職員才華充分發(fā)揮。誠(chéng)如『七個(gè)天才團(tuán)隊(duì)的故事』作者WarrenBennis所言：「明日的領(lǐng)導(dǎo)者，必須去學(xué)習(xí)如何制造一個(gè)能夠同意改變的環(huán)境，視危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。重點(diǎn)是如何部署你的工作人員，使持續(xù)地運(yùn)轉(zhuǎn)和調(diào)整職務(wù)，與其縮編裁員，不如著手制造新機(jī)?！棺髡卟⒉皇侵鲝垊?dòng)不動(dòng)就縮編、裁員，企業(yè)的根基要打得穩(wěn)，最好依舊要有一批忠誠(chéng)的同仁。碰到景氣蕭條、獲利走下坡的情形，能夠采取減薪、休假的方式渡過(guò)難關(guān)，裁員應(yīng)該是最后一步、不得已的做法。陸、參考文獻(xiàn)徐聯(lián)恩，企業(yè)變革系列研究，華泰書(shū)局，民國(guó)85年出版。TerrenceE.DealandAllen.A.Kennedy著，江玲譯，塑造企業(yè)文化，天下叢書(shū)，民國(guó)73年(1984)出板。黃瑞云，企業(yè)文化的治理與運(yùn)作，企業(yè)經(jīng)理月刊，民77年11月。河野豐弘，改造企業(yè)文化：如何使企業(yè)展現(xiàn)活動(dòng)，臺(tái)北：遠(yuǎn)流出版社，民79年。丁虹，企業(yè)文化與組織承諾之關(guān)系研究，臺(tái)北：政治大學(xué)企業(yè)治理研究所博士論文，民國(guó)76年。丁伯鈺，職員參與治理、企業(yè)文化與勞資關(guān)系氣氛之關(guān)聯(lián)性研究，中原大學(xué)企業(yè)治理研究所碩士論文，民國(guó)88年。劉秀芬，企業(yè)文化、組織變革技術(shù)及組織變革效益之研究，中原大學(xué)企業(yè)治理研究所碩士論文，民國(guó)87年。RobertM.Tomasko著，企業(yè)減肥，杰出出版部譯，杰出文化出版，民80年JackWelchandGE-Way,RobertSlater著，袁世佩譯，企業(yè)強(qiáng)權(quán)－再造奇特之道，美商麥格羅．希爾國(guó)際股份有限公司－臺(tái)灣分公司，1999年。震旦月刊，第357期，2001年4月刊。天下報(bào)導(dǎo)〈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)系列〉，他們什么原因成功－宏碁，天下雜志，1997年。彭若青，江山保衛(wèi)戰(zhàn)，施振榮重披戢袍－學(xué)者看宏碁集團(tuán)轉(zhuǎn)型打算，治理雜志，320期，2月號(hào)。組織文化理論與應(yīng)用壹．前言組識(shí)文化的研究，近年來(lái)衍然已成為研究組識(shí)行為學(xué)方面的顯學(xué)；欲了解組織行為者，必從組織長(zhǎng)久的文化衍生著手。因此研究組織文化者，不可勝數(shù)。也因?yàn)槿绱?，光是「組織文化」一詞的定義，就百家爭(zhēng)鳴，各有定論了。組織文化的理論基礎(chǔ)來(lái)自于社會(huì)科學(xué)，專門(mén)是人類學(xué)和社會(huì)學(xué)。寫(xiě)這篇文章時(shí)，感到專門(mén)惶恐，組織文化所涉及的面向之廣，令人難以下筆；在社會(huì)科學(xué)方面的書(shū)籍談到組織文化，同樣的，公共行政、教育行政方面的書(shū)籍也都談及；一時(shí)刻，總期望能兼顧每個(gè)領(lǐng)域，又擔(dān)憂流于松散，無(wú)法連貫；因此，文章疏灟之處，還請(qǐng)大伙兒指教。貳．組織文化概念進(jìn)展的歷程一、組織文化概念的進(jìn)展在過(guò)去十年中，「組織文化」是「組織行為學(xué)」中的一個(gè)重要研究主題。事實(shí)上，組織的「文化」觀點(diǎn)并不是新的概念。早在三、四○年代時(shí)Mayo（1945）和Barnard（1938）已強(qiáng)調(diào)了組織的規(guī)范、情感、價(jià)值及內(nèi)部職員所制造出來(lái)的社會(huì)虛構(gòu)（socialfiction），此種社會(huì)虛構(gòu)可為工作及生命帶來(lái)意義。Barnard雖未正式使用「組織文化」一詞，但他所重視的團(tuán)體文化規(guī)范（groupculturenorm）、價(jià)值、信念正是組織文化的重要質(zhì)素（江岷欽，民83）。及至Jaques（1952）寫(xiě)作「工廠的變遷文化」（TheChangingCultureofAFactory）一書(shū)，是組織理論中最早使用「文化」一詞的著作，且其對(duì)文化所下的定義被認(rèn)為和現(xiàn)今組織文化的觀念相差無(wú)幾（Ott，1989；Denison,1990）。Selznick（1957）則擴(kuò)展組織生活的分析，認(rèn)為組織不只是理性的，還包括了「慣例」（institutions），慣例是在描述有關(guān)可提升組織成員的凝聚力、工作意義、投入感及生產(chǎn)力的力量，強(qiáng)調(diào)組織的價(jià)值投注層面，因?yàn)閮r(jià)值的投注產(chǎn)生了對(duì)組織的專門(mén)認(rèn)同（Hoy&Miskel,1991;Owens,1991）。Selznick并以「組織性格」（organizationcharacter）模擬「?jìng)€(gè)人性格」（individualcharacter），這種「組織特性」的概念，對(duì)組織文化中差不多假設(shè)之進(jìn)展關(guān)心甚宏（江岷欽，民83）。至一九七九年，Pettigrew發(fā)表「論組織文化」（OnStudyingOrganizationCulture）是第一篇正式針對(duì)組織文化做深入探討的作品，也可確實(shí)是組織文化學(xué)派的正式起點(diǎn)（江岷欽，民80；Schneider,ed,1990）。隨后在一九八○年代之后「組織文化」成為各種探討成功企業(yè)的暢銷書(shū)中的一大重心，例如1981年，PascaleandAthos的「TheArtofJapaneseManagement及Ouchi的「ZTheory」；1982年P(guān)etersandWaterman的「InSearchforExcellence」、DealandKennedy的「Corporateculture」等書(shū)在探討杰出企業(yè)成功的緣故時(shí)，都把焦點(diǎn)放在公司文化、價(jià)值觀的龐大阻礙力。一九八三年，美國(guó)的「組織象征論」（OrganizationalSymbolism），治理學(xué)季刊(AdministrativeScienceQuarterly)及組織動(dòng)力學(xué)(OrganizationalDynamics)等也都出版了專輯，分別從不同的觀點(diǎn)及角度來(lái)探討組織內(nèi)的文化現(xiàn)象(Ouchi&Wilkins,1985)有關(guān)組織文化的研究也在此之后，蔚為國(guó)外研究的風(fēng)潮（鄭伯塤，民81）。二、機(jī)構(gòu)化、組織文化的先驅(qū)視文化為一個(gè)會(huì)阻礙職員行為以及態(tài)度的獨(dú)立變量，則可追溯到50年前的機(jī)構(gòu)化(institutionalization)概念。當(dāng)一個(gè)組織被機(jī)構(gòu)化后，就與職員有所分別，擁有自己的生命，不再依附于創(chuàng)辦者或任何人身上。變成機(jī)構(gòu)的組織，不僅重視公司的產(chǎn)品或勞務(wù)，更重視自己的價(jià)值。組織原先的目標(biāo)可能已有改變，但這不意味它必須消逝，而是要重新定義自己的方向。機(jī)構(gòu)化運(yùn)作后，會(huì)在組織成員中建立共識(shí)，了解什么才是適當(dāng)、差不多而有意義的行為，產(chǎn)生讓成員同意的行為模式。參.何謂組織文化一、組織文化的意義：組織文化迄今尚無(wú)一致性的定義，有的研究者所下的定義較為籠統(tǒng)廣泛，例如Deal和Kennedy(1982)把組織文化定義為「我們?cè)诖说氐淖鍪路绞健?，VanMannen和Barley(1983)認(rèn)為組織文化是一種「集體性的了解」。另有的研究者所下的定義較為具體明確，例如Schein(1985a)把組織文化定義為「某一團(tuán)體在學(xué)習(xí)解決外部調(diào)適與內(nèi)部整合咨詢題時(shí)，所制造、發(fā)覺(jué)或進(jìn)展出來(lái)的一套差不多假設(shè)模式」；Ouchi(1981)認(rèn)為組織文化是「一套象征物、儀式和傳奇，借著這套象征、儀式和傳奇，組織將差不多價(jià)值和信仰傳輸給組織成員」。（張德銳，民84）文化一詞并無(wú)固定的定義，人類學(xué)家A.L.KroeberandC.K.Kluckhohn指出文化有164種定義之多(Alvesson,1994:1)。而組織文化的定義也面臨相同的困擾，Ott(1989)曾探討58篇有關(guān)組織文化的文獻(xiàn)，發(fā)覺(jué)描述組織文化的名詞達(dá)73個(gè)之多。（蔡進(jìn)雄，民89）由此可見(jiàn)，組織文化定義之紛歧與復(fù)雜。因此列舉國(guó)內(nèi)、外數(shù)字學(xué)者的定義（表一），分別講明之。表一：國(guó)內(nèi)、外學(xué)者對(duì)組織文化的定義國(guó)年別代國(guó)外學(xué)者國(guó)內(nèi)學(xué)者1972Pettigrew（1972：572）：組織文化確實(shí)是信念、意識(shí)型態(tài)、語(yǔ)言、儀式與傳奇的混合物。1981Ouchi（1981：41）：組織文化確實(shí)是一套象征物、儀式和傳奇，借著這一套象征物、儀式和傳奇，組織將差不多價(jià)值和信仰傳輸給成員。1982PetersandWaterman（1982：102）：組織文化是一套支配性且連貫性的共享價(jià)值。這一套共享價(jià)值借著故事、傳奇、傳奇、口號(hào)、軼聞和神仙故事等象征性手段傳給成員。1985Schein（1985；1992：12）：組織文化是一個(gè)既有團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在習(xí)慣與內(nèi)在統(tǒng)整咨詢題時(shí)，制造、發(fā)覺(jué)或進(jìn)展出來(lái)的差不多假定型態(tài)。其運(yùn)作被視為有效，并被教誨給新成員，作為知覺(jué)、摸索、感受有關(guān)咨詢題的正確方式（陳慧芬，民86：46）。1985SethiaandGlinow（1985：403）：組織文化乃是在一組織中連續(xù)共享的一組差不多價(jià)值、信念和假設(shè)。1987吳焰修（民76：17）：組織文化是一個(gè)組織因應(yīng)外在環(huán)境變化及堅(jiān)持內(nèi)在系統(tǒng)穩(wěn)固所長(zhǎng)期累積下來(lái)的產(chǎn)物（如典章制度、法令規(guī)章、行為習(xí)慣、信念、價(jià)值等等），并經(jīng)由其成員從日常生活體會(huì)中常習(xí)后，以一種自然而然的行為方式表現(xiàn)出來(lái)，而形成每個(gè)組織的專門(mén)現(xiàn)象。1989OwensandSteinhoff（1989：11）：組織文化是解決組織內(nèi)外咨詢題的產(chǎn)物，它存在群體之中持續(xù)地運(yùn)作，因此傳遞給新成員，作為知覺(jué)、摸索和感受有關(guān)咨詢題的正確方式，這種解決的產(chǎn)物，最后成為實(shí)體本質(zhì)、真理、時(shí)刻、空間、人性、人類活動(dòng)和人際關(guān)系的假設(shè)，待假設(shè)形成，通過(guò)一段時(shí)刻，被視為理所所以后，將無(wú)法察覺(jué)。1990吳璧如（民79：160）：組織文化是組織在與外界互動(dòng)及本身內(nèi)部運(yùn)作中，所形成的產(chǎn)物，經(jīng)日積月累的結(jié)果，逐步成為每一組織所特有的現(xiàn)象。1992吳清山（民81：72）：組織文化是一個(gè)組織通過(guò)其內(nèi)在運(yùn)作系統(tǒng)的堅(jiān)持與外在環(huán)境變化的互動(dòng)下，所長(zhǎng)期累積進(jìn)展的各種產(chǎn)物：信念、價(jià)值、規(guī)范、態(tài)度、期望、儀式、符號(hào)、故事和行為等，組織成員共同分享這些產(chǎn)物的意義后，會(huì)以自然而然地點(diǎn)式表現(xiàn)于日常生活之中，形成組織專門(mén)的現(xiàn)象。1992張火燦（民81：94）：組織文化可講是組織成員共同享有或持有的內(nèi)在化信念與價(jià)值。1994張德銳（民83b：7）：組織文化是組織成員所共享的一套差不多假設(shè)前提和價(jià)值，以及由這套價(jià)值衍生而來(lái)的行為規(guī)范和行為期望；組織的價(jià)值不但可能被組織成員視為所以的、而且具有指導(dǎo)成員行為的作用。借著故事、傳奇、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價(jià)值傳輸給成員。1996HoyandMiskel（1996：129）：組織文化即共享導(dǎo)向（sharedorientation），而使個(gè)體間融合同時(shí)給予明顯的認(rèn)同感。1997陳慧芬（民86：48）：組織文化乃成員共同持有的差不多假設(shè)、價(jià)值及人造器物，其提供組織外在習(xí)慣與內(nèi)在統(tǒng)整所需之穩(wěn)固動(dòng)力，并藉生活體會(huì)的潛移默化，成為組織成員不自覺(jué)所行、所思、所感的準(zhǔn)繩。1998Robbins（1998：595）：組織文化是組織成員所共同擁有的意義體系。資料來(lái)源：研究者自行編制綜觀上述各學(xué)者的定義，雖其著眼點(diǎn)及遣詞用字各有不同，但實(shí)際上彼此看法并無(wú)本質(zhì)上的差異。綜合各家的講法，為組織文化下一定義：組織文化是組織成員所共享的一套差不多假設(shè)前提和價(jià)值，以及由這套價(jià)值衍生而來(lái)的行為規(guī)范和行為期望；組織的價(jià)值不但可能被組織成員視為所以的，而且具有指導(dǎo)成員行為的作用。借著故事、傳奇、儀式、典禮等象征性手段，組織將其價(jià)值傳輸給成員(張德銳，民84)。此一定義包括三個(gè)要點(diǎn)：(一)每一個(gè)稍具歷史的組織應(yīng)會(huì)進(jìn)展出一套價(jià)值，這些價(jià)值講明了組織的差不多哲學(xué)和任務(wù)。例如美國(guó)克賴斯勒公司的信條是「顧客的中意至上」。(二)組織的價(jià)值可能被成員視為所以的。因?yàn)榻M織的價(jià)值，專門(mén)是組織的核心價(jià)值，大多是成員在組織中待人接物所一致采行的差不多假設(shè)前提，因此成員對(duì)這些價(jià)值專門(mén)少會(huì)加以懷疑和挑戰(zhàn)。再者，正如個(gè)人行為受人格的阻礙至深且巨，組織成員的行為可能受組織價(jià)值的阻礙而不自知。（Schein，1985b）(三)盡管組織能夠直截了當(dāng)將組織的價(jià)值宣傳給成員周知然而傳達(dá)組織價(jià)值的最佳工具，依舊透過(guò)故事、傳奇、儀式、典禮等間接性手段。就以故事事而論，講故事者能夠運(yùn)用生動(dòng)的語(yǔ)言同時(shí)考慮聽(tīng)故事者的工作與生活體會(huì)，將組織所珍視的價(jià)值，隱含地描述給聽(tīng)故事者；聽(tīng)故事者專門(mén)可能在聽(tīng)故事的過(guò)程中，不知不覺(jué)地認(rèn)同了故事所隱含的價(jià)值。由于再三轉(zhuǎn)述的結(jié)果，故事內(nèi)容可能會(huì)部份失實(shí)，然而只要故事仍具有傳達(dá)組織文化的功能，組織依舊會(huì)持續(xù)地利用故事做為社會(huì)化成員的工具。二、定義：組織文化確實(shí)是：組織成員所共同抱持的意義體系，使得繆織不同于其它組織。而共同抱持的意義體系，乃指組織所重視的一組重要特質(zhì)經(jīng)歸納后，這種特質(zhì)共有七種，相互搭配后，就成為組織文化。創(chuàng)新與冒險(xiǎn)的程度。要求精細(xì)的程度。注重結(jié)果的程度。重視職員感受的程度。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的程度。要求職員主動(dòng)的程度。強(qiáng)調(diào)穩(wěn)固的程度。三、組織文化是個(gè)敘述性名詞組織文化是職員對(duì)組織中上述特質(zhì)的感受，無(wú)關(guān)于他們是否喜愛(ài)它；因此組織文化是敘述性名詞。而相對(duì)之下，工作滿足感則在衡量職員對(duì)工作環(huán)境的情感反應(yīng)，職員對(duì)組織期望、酬償分配等，有什么樣的感受。因此，組織文化是個(gè)敘述性名詞，代表職員對(duì)組織特性的描述；而工作滿足感則是評(píng)判性用詞，代表職員對(duì)組織特性的感受。四、組織是否有統(tǒng)一的文化大部分的大型組織中都存在有主文化和次文化。主文化(dominantculture)代表組織中大部分成員，所共的有的核心價(jià)值觀(corevalues)。我們提到組織文化確實(shí)是指主文化，也確實(shí)是那個(gè)文化造成組織專門(mén)的性格。次文化(subculture)常在大型組織中進(jìn)展形成，反映出某部分成員所共同面對(duì)的咨詢題、情形或體會(huì)。文化的「共同意義」特性，才是它引導(dǎo)與塑造行為的利器，有了這些信息，才能對(duì)其主管或職員的行為，有更好的了解。五、強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)文化在強(qiáng)勢(shì)文化(strongculture)中，職員廣泛同意并強(qiáng)烈具有核心價(jià)值觀。越多組織成員同意核心價(jià)值觀，對(duì)此價(jià)值觀產(chǎn)生的認(rèn)同感就越強(qiáng)，文化也就越強(qiáng)勢(shì)。強(qiáng)勢(shì)文化由于成員對(duì)它的認(rèn)同，因此有專門(mén)強(qiáng)的行為操縱力，因而會(huì)阻礙組織成員的行為。強(qiáng)勢(shì)文化中職員專門(mén)認(rèn)同組織，會(huì)產(chǎn)生專門(mén)高的凝聚力、忠誠(chéng)度及順從性，而這些特點(diǎn)將會(huì)降低職員離開(kāi)組織的傾向。六、組織文化與正式化組織正式化程度越高，其成員行為就越可推測(cè)、越有秩序，一致性也越高。我們能夠講，不需要有明文規(guī)定，強(qiáng)勢(shì)文化一樣能夠達(dá)成那個(gè)目的。組織文化越強(qiáng)勢(shì)，就越不需要正式規(guī)定來(lái)管制職員行為，這些規(guī)定自然就存在職員心中。七、組織文化與國(guó)家文化研究發(fā)覺(jué)，國(guó)家文化對(duì)職員的阻礙力，要比組織文化強(qiáng)。IBM在慕尼工廠的德國(guó)職員，受德國(guó)文化阻礙較大，受IBM企業(yè)文化的阻礙較小。這意味著，要了解人們的工作行為，除了組織文化之外，也要考慮更具阻礙力的國(guó)家文化。上述結(jié)論，能夠在雇用時(shí)，利用甄選過(guò)程來(lái)加以修正。因此，跨國(guó)企業(yè)在甄選職員的過(guò)程，所著重的是應(yīng)征者能否與公司的主文化適配。肆．組織文化形成的理論基礎(chǔ)組織文化如何形成？何以不同組織會(huì)有不同文化？即使相同類型的組織仍會(huì)有不同的風(fēng)格？這些疑咨詢差不多上組織文化研究上的重點(diǎn)。Schein(1985)綜合許多學(xué)者的看法，以文化動(dòng)力(culturaldynamics)的觀點(diǎn)，提出社會(huì)動(dòng)態(tài)理論(Sociodynamictheory)、領(lǐng)導(dǎo)理論(Leadershiptneory)、學(xué)習(xí)理論(Learningtheory)，等三種理論；Robbins(1993)則由社會(huì)化的觀點(diǎn)來(lái)建立組織文化的形成模式，分別講明如下：(陳圣謨，民84)(一)社會(huì)動(dòng)力理論團(tuán)體動(dòng)力理論是建立在對(duì)訓(xùn)練團(tuán)體、治瘵團(tuán)體和工作團(tuán)體的詳細(xì)觀看，而了解組織內(nèi)部隱含的人際、情感互動(dòng)歷程，如此可用來(lái)講明「一群人對(duì)經(jīng)常性咨詢題的共通觀點(diǎn)及共享的解決之道」的意義。共享的概念，是文化形成的重要條件。個(gè)人在社會(huì)群體中有三項(xiàng)要緊需求(Schein,1968)：一是包容、認(rèn)同。二是操縱、權(quán)力、阻礙力。三是接納、親熱。這些人際需求也是反映了人性的差不多需求。人際需求的動(dòng)力展現(xiàn)在遇到挫折、焦慮及主動(dòng)追求的過(guò)程中。不論是組織新進(jìn)成員或組織創(chuàng)建者最初差不多上在奮力滿足自己的需求并抵拒互相聯(lián)合的行動(dòng)，因而會(huì)產(chǎn)生某些沖突。但除非組織成員能夠使自己的需求符合屬于群體的一定程度，否則組織便不能發(fā)揮功能。當(dāng)成員有了焦慮與疏離感的共同感受時(shí)，確實(shí)是「共享」最初與最有阻礙力的體會(huì)。「共享」是指團(tuán)體成員能夠認(rèn)知共通的感受、體會(huì)和活動(dòng)(Schein,1985)。這是一種共通的溝通系統(tǒng)，盡管是非語(yǔ)言的，但仍能把訊息以相同的意義傳達(dá)給成員。當(dāng)「共享的認(rèn)同」(sharedunderstanding)形成亦即組織差不多假設(shè)以深入成員心中，形成組織文化的差不多動(dòng)力。(二)領(lǐng)導(dǎo)理論特質(zhì)論：從領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)來(lái)看，特質(zhì)論(GreatManTheory)是最早盛行的領(lǐng)導(dǎo)理論；「領(lǐng)導(dǎo)」塑造了組織的過(guò)程和結(jié)構(gòu)、群體交往型態(tài)、成員的信念、態(tài)度及工作行為，是組織表現(xiàn)和效能的關(guān)鍵因素。因此在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者扮演舵手的角色，領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)及領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)對(duì)組織有專門(mén)大的阻礙力。Schein(1985),指出，有關(guān)于治理和行政，領(lǐng)導(dǎo)更具有專門(mén)的功能—文化的制造與治理。因此，組織的創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者，可講是組織文化的形成與進(jìn)展的關(guān)鍵人物。而在學(xué)校里，校長(zhǎng)確實(shí)是學(xué)校文化的靈魂人物。但特質(zhì)論常產(chǎn)生許多自相矛盾的結(jié)論，例如領(lǐng)導(dǎo)者要獨(dú)裁，但卻同時(shí)必須要與同僚合作，令人無(wú)法了解其真義(秦夢(mèng)群，民80)。行為論：自1940年代開(kāi)始，要緊的研究方向差不多轉(zhuǎn)移，要緊目的不在發(fā)覺(jué)成功領(lǐng)導(dǎo)人的特征，卻期望探討領(lǐng)導(dǎo)者行為型態(tài)與層面，換言之，如果能夠區(qū)辨出領(lǐng)導(dǎo)者的特定行為則將能夠透過(guò)訓(xùn)練課程，使有心成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的人培養(yǎng)這些行為。行為論方面的研究如Halpin(1957)在俄亥俄州立大學(xué)所濃縮領(lǐng)導(dǎo)行為的兩大類別：主動(dòng)結(jié)構(gòu)(initiatingstructure)與關(guān)懷(consideration)，前者系指領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)清晰劃分部屬工作職權(quán)，要求堅(jiān)持某種程度績(jī)效，并強(qiáng)調(diào)工作期限的完成。后者則是指領(lǐng)導(dǎo)者情愿與職員建立互相尊重、信任的友善氣氛。Halpin的研究指出了領(lǐng)導(dǎo)行為的兩大因素，發(fā)覺(jué)在高主動(dòng)高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)行為，最能導(dǎo)致高效率的結(jié)果。(三)學(xué)習(xí)理論文化是一生活方式，人類被文化所型塑，也制造文化。個(gè)人自出生后，為堅(jiān)持生存、滿足需要并習(xí)慣環(huán)境，必須持續(xù)學(xué)習(xí)人類已有的生活型態(tài)，這是文化的型塑歷程。就組織的觀點(diǎn)來(lái)看，組織成員要認(rèn)同、融入組織也必須學(xué)習(xí)組織所有的價(jià)值、信念、語(yǔ)言及組織所進(jìn)展的有效解決內(nèi)外部咨詢題的假設(shè)。Schein(1985)用兩種學(xué)習(xí)機(jī)制來(lái)講明學(xué)習(xí)理論與組織文化形成的關(guān)系：正向的咨詢題解決：在正向的咨詢題解決過(guò)程中，是透過(guò)正增強(qiáng)的方式來(lái)解決咨詢題。組織關(guān)于所遭遇的咨詢題，所采取的對(duì)應(yīng)方法或觀念，一經(jīng)有效的解決，此種方式就會(huì)因獲得增強(qiáng)而保留在成員心中。當(dāng)下次遇到同樣的咨詢題時(shí)便可能再次采納。在這種反復(fù)采納的過(guò)程中，組織不僅成功地解決了咨詢題，同時(shí)成員也進(jìn)展對(duì)組織認(rèn)同的「共有觀點(diǎn)，例如「這確實(shí)是我們?cè)谀莻€(gè)地點(diǎn)做事的方式」，成員的價(jià)值、信念儼然形成。痛楚焦慮的減低：如果所使用方法或觀念后來(lái)不再能有效的解決咨詢題，組織成員便會(huì)采取防衛(wèi)性的方式來(lái)因應(yīng)，也確實(shí)是另一種學(xué)習(xí)機(jī)制—焦慮幸免的結(jié)果。痛楚或焦慮的減低是種躲避性的學(xué)習(xí)，當(dāng)成員所得到的增強(qiáng)是來(lái)自于痛楚焦慮減輕的成功體會(huì)，他們便學(xué)會(huì)摸索、感受及采取行動(dòng)，以幸免過(guò)去曾經(jīng)發(fā)生的痛楚情事。如此也形成組織成員共有的習(xí)慣。和正向咨詢題解決學(xué)習(xí)比較，焦慮幸免并不是目標(biāo)導(dǎo)向地去面對(duì)咨詢題，由于對(duì)焦慮來(lái)源的不確知性，無(wú)法將焦點(diǎn)集中在咨詢題解決而只是消極地嘗試錯(cuò)誤去尋求躲避威逼的方式。上述的兩個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)制，不論是為咨詢題解決或焦慮幸免，只要能效解決獲得增強(qiáng)，久而久之便是沛