工程項目精細(xì)化管理應(yīng)知應(yīng)會學(xué)問匯編書目第一部分基本概念3一、工程項目精細(xì)化管理的目的3二、工程項目精細(xì)化管理的原則3三、工程項目精細(xì)化管理的內(nèi)涵3四、工程項目精細(xì)化管理的精髓3五、工程項目的分級管理3六、后臺管理3（一）建立完善后臺成本管控體系3（二）建立管理、技術(shù)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，明確管理流程4（三）實行“肯定編兩定額”4（四）全面推行工程項目常用合同示范文本4（五）明確成本管控關(guān)鍵要素4（六）建立產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣4（七）構(gòu)建工程項目管理績效考核體系4（八）加快推動職業(yè)項目經(jīng)理隊伍建設(shè)4（九）組建作業(yè)層實體5（十）推廣運用中國中鐵項目成本管理信息系統(tǒng)5其次部分項目生命周期各階段管控要點5一、投標(biāo)管理階段5二、前期策劃管理階段5（一）營銷（合同）交底5（二）施工調(diào)查5（三）管理交底5（四）項目管理策劃6三、組建項目部階段6四、施工打算階段6五、過程管理階段6（一）成本管理6（二）技術(shù)管理7（三）物資管理7（四）機械管理7（五）進度管理7（六）平安質(zhì)量管理7（七）財務(wù)管理8（八）審計及監(jiān)察管理8（九）日常管理8六、收尾管理階段8七、后評價階段9第三部分學(xué)問問答9編制說明2015年，是集團公司的“精細(xì)化管理年”，為了進一步提高集團公司全體員工的精細(xì)化管理意識，營造集團公司深厚的精細(xì)化管理氛圍，確保集團公司各項精細(xì)化管理工作支配的落地和生根，集團公司編制了工程項目精細(xì)化管理應(yīng)知應(yīng)會學(xué)習(xí)宣貫手冊，供大家進一步學(xué)習(xí)精細(xì)化管理學(xué)問，了解精細(xì)化管理的目的和原則，駕馭精細(xì)化管理的內(nèi)涵和精髓。本宣貫手冊包括三部分內(nèi)容，分別為基本概念、項目生命周期各階段管控要點及學(xué)問問答。第一部分基本內(nèi)涵一、工程項目精細(xì)化管理的目的工程項目精細(xì)化管理旨在加強工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利實力；實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量及經(jīng)濟效益不斷提高。二、工程項目精細(xì)化管理的原則工程項目管理要遵循“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員、全過程、全覆蓋”原則?！凹s化”管理是增加集團公司和子分公司對項目的管控實力，實現(xiàn)項目管理由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量的重要管理手段。主要體現(xiàn)物資集中選購 配送、設(shè)備集中選購 和租賃、勞務(wù)分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進行、責(zé)任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、業(yè)務(wù)流程集中制定、督導(dǎo)檢查集中進行等“12集中管理”?！皹?biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化”是項目管理應(yīng)堅持的基本原則，突出體現(xiàn)在“項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化、產(chǎn)品清單預(yù)算化、管理責(zé)任矩陣化、成本限制精細(xì)化、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)隊伍組織化、管理報告格式化、經(jīng)濟活動分析制度化、績效考核科學(xué)化、管理手段信息化、團隊理念國際化”等“13化管理原則”。三、工程項目精細(xì)化管理的內(nèi)涵一個目的：企業(yè)發(fā)展質(zhì)量及經(jīng)濟效益不斷提高。兩個轉(zhuǎn)變：由粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變。三支隊伍：子分公司法人管項目團隊、職業(yè)項目經(jīng)理人團隊、作業(yè)層隊伍。四個支撐：肯定編兩定額管理制度等組織支撐、施工作業(yè)指導(dǎo)書等標(biāo)準(zhǔn)支撐、成本管理信息系統(tǒng)等系統(tǒng)支撐、標(biāo)準(zhǔn)化管理流程支撐。五個集中：勞務(wù)隊伍集中管理、資金集中管理、物資集中招標(biāo)選購 、設(shè)備集中選購 租賃、施工組織設(shè)計集中管理。六個關(guān)口：投標(biāo)評審關(guān)、成本核算關(guān)、責(zé)任落實關(guān)、調(diào)概索賠關(guān)、結(jié)算銷號關(guān)、績效考核關(guān)。四、工程項目精細(xì)化管理的精髓一條主線：工程項目全過程管理，分為投標(biāo)管理、前期策劃、項目部組建、施工打算）、過程管理、收尾管理、后評價管理等七個階段。一種理念：法人管項目，突出子分公司項目管理的核心（管理主體）作用。一個核心：以成本管理及限制為核心。五、工程項目的分級管理工程項目實行分級管理。股份公司是工程項目管理的指導(dǎo)層；集團公司是工程項目管理的管控層；子分公司是工程項目管理的主責(zé)層；項目部是工程項目管理的執(zhí)行層；作業(yè)層是工程項目管理的操作層。六、后臺管理后臺管理是精細(xì)化管理“兩個轉(zhuǎn)變”的核心，其根本是“法人管項目”，其別項目的管理模式。集團公司和子分公司（以下統(tǒng)稱“公司”）為項目精細(xì)化管理后臺，全部工程項目都要依據(jù)“法人管項目”的理念，規(guī)范組織體系、制度體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、績效考評體系及信息體系的建設(shè)，實現(xiàn)公司對項目的后臺限制。后臺管理的主要內(nèi)容包括：（一）項目組織機構(gòu)設(shè)置公司依據(jù)“肯定編兩定額”規(guī)定，結(jié)合項目實際，確定項目部組織機構(gòu)和定員定編。（二）建立后臺管控體系1.后臺成本管控體系公司通過構(gòu)建責(zé)任成本管理體系、成本要素價格體系、臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、搭建大型機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)料管理信息平臺、組織勞務(wù)分包競標(biāo)和主要物資和大型設(shè)備的集中招標(biāo)選購 、審定項目部勞務(wù)分包、物資（含周轉(zhuǎn)材料）和機械設(shè)備選購 及租賃合同，審核勞務(wù)結(jié)算、物資量價限制、周轉(zhuǎn)材料和機械租賃結(jié)算，實行集中結(jié)算、集中審批、集中支付等方式。公司把項目分包單價的限制、材料選購 價格的限制、材料消耗數(shù)量的限制、設(shè)備租賃價格和數(shù)量的限制、工程量結(jié)算的限制、資金支付的限制等關(guān)鍵要素納入后臺限制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資選購 、設(shè)備選購 租賃、資產(chǎn)管理、資金運用、利益安排等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行及落實，實現(xiàn)關(guān)鍵要素后臺集中管控。2.推行“肯定編兩定額”管理“肯定編”是指不同規(guī)模、不同工程類別的項目機構(gòu)定編定員；“兩定額”是指不同地區(qū)項目部的人年均管理費用定額和不同地區(qū)、不同工程類別項目的勞務(wù)分包指導(dǎo)價（限價）。股份公司、集團公司按指導(dǎo)價管理，子分公司、項目部實行限價管理。集團公司制定的指導(dǎo)價、項目經(jīng)理部定員、定編及管理費用標(biāo)準(zhǔn)高出股份公司10%以上，須報股份公司審批，10%以內(nèi)報股份公司備案；子分公司高出集團公司5%以上，須報集團公司審批。3.建立產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣項目產(chǎn)品是項目構(gòu)成和項目預(yù)算的基本單元。項目產(chǎn)品清單利用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)技術(shù)，制定項目分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，全面梳理項目的工程產(chǎn)品、組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品，對構(gòu)成項目的基本單元或者項目工作單元進行標(biāo)識和定義，通過項目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個層面分解，最終細(xì)化到項目產(chǎn)品層，形成項目產(chǎn)品的集合。子分公司應(yīng)指導(dǎo)項目部建立管理工作責(zé)任矩陣，運用WBS技術(shù)，全面梳理項目部職責(zé)管理和服務(wù)的具體工作，建立項目管理工作清單，形成管理責(zé)任矩陣的縱列；運用RAM的方法，將項目管理工作清單中的每一項工作指派到每一個部門及崗位，形成管理責(zé)任矩陣的橫排；縱列和橫排交叉部分是崗位角色對每項工作的責(zé)任關(guān)系（如主持、幫助、參及、檢查等）（三）建立管理標(biāo)準(zhǔn)，制定管理流程通過制訂工程項目管理手冊、臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等標(biāo)準(zhǔn)文件，制定標(biāo)準(zhǔn)管理流程，明確各項業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)、明晰各項管理和作業(yè)流程、統(tǒng)一輸出格式，規(guī)范項目各項管理行為。股份公司發(fā)布了工程項目精細(xì)化管理業(yè)務(wù)流程88個，其中固化了34個。集團公司結(jié)合公司實際狀況，在此基礎(chǔ)上補充編制了166個。（四）全面推行工程項目合同示范文本為防范合同起草的法律風(fēng)險，削減項目管理合同審查的重復(fù)工作，增加操作執(zhí)行實力。股份公司和集團公司統(tǒng)一印發(fā)《工程項目常用合同示范文本》，并全面推行。常用合同示范文本主要包括工程施工專業(yè)分包合同、工程勞務(wù)分包合同、勞務(wù)派遣協(xié)議、承攬合同、買賣合同、機械設(shè)備租賃合同等18個常用合同版本。（五）構(gòu)建工程項目管理績效考核體系股份公司印發(fā)《工程項目管理績效考核指導(dǎo)看法（試行》，進一步完善了股份公司績效考核體系，規(guī)范了法人管項目以及工程施工項目部的經(jīng)營管理行為。工程項目實施超額利潤嘉獎、全額風(fēng)險抵押和模擬股權(quán)安排三種激勵方式。激勵目標(biāo)利潤在1000萬元左右的項目實行項目管理責(zé)任全額風(fēng)險抵押制度；目標(biāo)利潤在3000萬左右的項目實行模擬股權(quán)安排機制。集團公司工程項目績效考核以年度考核和期末考核方式進行，包括財務(wù)績效指標(biāo)和管理績效指標(biāo)；年度績效考核設(shè)“目標(biāo)利潤、營業(yè)收入、形象進度、平安質(zhì)量、現(xiàn)款上交”五項推翻性指標(biāo)。（六）職業(yè)項目經(jīng)理隊伍建設(shè)項目經(jīng)理實行職業(yè)化管理，認(rèn)定及聘用相結(jié)合；職業(yè)項目經(jīng)理等級由高到低依次分為特級、一級、二級、三級、四級、五級共六個等級；確定了基薪標(biāo)準(zhǔn)。（七）作業(yè)層隊伍建設(shè)作業(yè)層隊伍建設(shè)目標(biāo)是：建設(shè)以我為主的核心型、受我所控的緊密型、為我所用的一般型三個層面作業(yè)層隊伍，構(gòu)建專業(yè)化公司、勞務(wù)施工企業(yè)兩大剛性平臺。（八）推廣運用中國中鐵項目成本管理信息系統(tǒng)以項目標(biāo)準(zhǔn)管理流程為基礎(chǔ)，大力推廣運用中國中鐵項目成本管理信息系統(tǒng)，建立有效的后臺卡控機制，實現(xiàn)后臺在線實時審批、實時監(jiān)控、實時預(yù)警等功能，并以支付為基本限制手段，對項目實施全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程管控，規(guī)范項目各項管理行為。其次部分工程項目全過程管控要點一、投標(biāo)管理階段投標(biāo)管理階段主要內(nèi)容包括標(biāo)前調(diào)查、投標(biāo)評審、合同簽訂、投標(biāo)總結(jié)四個方面工作，主責(zé)部門是公司市場開發(fā)部門。標(biāo)前調(diào)查應(yīng)具體了解項目的工程狀況、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件及資格要求等信息，包括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方狀況調(diào)查、施工場地狀況調(diào)查及競爭對手調(diào)查等。要求擬任的項目經(jīng)理盡可能參與標(biāo)前調(diào)查，并形成調(diào)查報告。投標(biāo)評審是指依據(jù)調(diào)查報告，組織專題評審會，對項目的各類風(fēng)險程度進行評估。原則上不投虧損標(biāo)。合同簽訂是指公司組織相關(guān)部門進行合同評審，依據(jù)評審看法及建設(shè)單位商談，按程序簽訂正式合同。投標(biāo)總結(jié)是指公司應(yīng)收集匯總開標(biāo)信息，對中標(biāo)或未中標(biāo)緣由進行分析，建立投標(biāo)信息數(shù)據(jù)庫。二、前期策劃管理階段前期策劃過程主要包括營銷（合同）交底、施工調(diào)查、管理交底、項目管理策劃書四個方面內(nèi)容。（一）營銷（合同）交底項目中標(biāo)后投標(biāo)主責(zé)單位市場營銷（開發(fā)）部剛好就投標(biāo)過程狀況、不平衡報價實施狀況、后期變更索賠方向、相關(guān)資源狀況等向公司和項目部相關(guān)部門進行書面交底，同時移交招投標(biāo)文件。（二）施工調(diào)查營銷（合同）交底后，子分公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，工程管理部門組織技術(shù)部門、市場營銷部門、平安質(zhì)量部門、人力資源部門、成本管理部門、物資機械部門和項目部進行施工調(diào)查。施工調(diào)查結(jié)束后，編制施工調(diào)查報告，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)至其他領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門、參及施工的子（分）公司及項目部，作為管理交底、編制項目管理策劃書和實施性施工組織設(shè)計的依據(jù)。施工調(diào)查內(nèi)容主要應(yīng)包含：工程概況、工程地質(zhì)水文自然條件、施工現(xiàn)場勘察、施工方案的選擇、重點工程狀況、成本要素的調(diào)查、項目管理策劃的基礎(chǔ)信息、材料供應(yīng)狀況等。（三）管理交底施工調(diào)查結(jié)束后，公司企業(yè)管理部門組織對新中標(biāo)項目進行施工階段管理交底。管理交底內(nèi)容包括：技術(shù)管理、工經(jīng)管理、平安質(zhì)量環(huán)保管理、財務(wù)管理、工程管理（包括產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣）、法律事務(wù)管理、業(yè)績考核及黨群工作交底；相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)將股份公司和集團公司下發(fā)的作業(yè)指導(dǎo)書，施工調(diào)查報告，國家、地方、行業(yè)法律法規(guī)（環(huán)境和職業(yè)健康平安）、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)文件一集重點內(nèi)容的說明和如何實現(xiàn)的具體做法，管理職能涉及的重要及以上風(fēng)險和風(fēng)險防范限制，結(jié)合本工程提出的管理要求和建議等作為交底內(nèi)容之一。（四）項目管理策劃項目部依據(jù)施工合同、施工調(diào)查報告和公司管理交底要求，編制《項目管理策劃書》。公司工程管理部組織相關(guān)部門評審，分管領(lǐng)導(dǎo)審批，項目部修訂后執(zhí)行；修訂完的項目管理策劃書報公司工程管理部備案?！俄椖抗芾聿邉潟窇?yīng)包括（但不限于）以下內(nèi)容：項目概況、管理目標(biāo)、產(chǎn)品清單、管理責(zé)任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金支配、責(zé)任成本預(yù)算、機構(gòu)和部門責(zé)任書、項目部一般員工績效考核方法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置支配、進度支配、風(fēng)險分析及對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、平安質(zhì)量管控重點及措施、成本管理等。三、組建項目部階段項目部的組建工作主要包括、機構(gòu)設(shè)置、項目管理委員會和制度建設(shè)等方面。項目部管理機構(gòu)原則上依據(jù)工程部、物機部、安質(zhì)部、工經(jīng)部、財務(wù)部、辦公室、試驗室等“五部兩室”設(shè)置，可結(jié)合合同約定和項目具體狀況進行適當(dāng)調(diào)整。項目部均成立以項目經(jīng)理為主任，項目副經(jīng)理為副主任，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員的項目管理委員會，負(fù)責(zé)項目平安管理、質(zhì)量管理、成本限制、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督。項目部應(yīng)以管理工作責(zé)任矩陣為基礎(chǔ)，制定部門機構(gòu)責(zé)任書和員工崗位責(zé)任書。項目部應(yīng)分別建立物資管理、機械管理、分包管理、平安質(zhì)量環(huán)保管理、技術(shù)管理、財務(wù)管理、成本管理、合同管理及其它制度。四、施工打算階段施工打算階段主要有以下六項工作：1.項目部應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行《項目管理策劃書》，有支配有步驟的逐一落實。2.施工組織、施工方案的技術(shù)管理。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)總體施工組織設(shè)計的編制，項目總工、副經(jīng)理、工程部、安質(zhì)部、物機部參及編制；項目總工負(fù)責(zé)專項施工方案的編制。3.臨建及標(biāo)準(zhǔn)管理。公司制定臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。項目部結(jié)合項目的實際狀況，依據(jù)公司制定的臨建標(biāo)準(zhǔn)進行臨時工程設(shè)計，上報公司審批后實施。4.工程分包及外協(xié)隊伍組織管理。項目部應(yīng)按合理劃分分包區(qū)段，節(jié)約資源，形成競爭，便于管理的原則確定分包方案，并通過招標(biāo)、競標(biāo)和集體決策的方式確定勞務(wù)隊伍。5.公司分管領(lǐng)導(dǎo)組織測定項目目標(biāo)成本，經(jīng)公司審核批準(zhǔn)后下達執(zhí)行。6.公司總經(jīng)理及項目經(jīng)理簽訂《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，其中包括項目部管理目標(biāo)、公司及項目部權(quán)責(zé)關(guān)系、考核及獎罰等內(nèi)容。五、過程管理階段過程管理階段是項目管理關(guān)鍵階段；主要包括成本管理、技術(shù)管理、物資管理、機械管理、進度管理、平安質(zhì)量管理、財務(wù)管理及日常管理等。（一）成本管理成本管理是項目全過程管理的核心。項目責(zé)任成本管理包括責(zé)任成本預(yù)算、責(zé)任成本分解、責(zé)任成本計價、責(zé)任成本核算、責(zé)任成本分析、責(zé)任成本檢查及預(yù)警及責(zé)任成本考核和獎懲等。項目部依據(jù)公司下達的責(zé)任成本預(yù)算，將其細(xì)化分解到分部分項工程，建立項目工程數(shù)量總控臺賬，作為成本限制的標(biāo)準(zhǔn)。項目責(zé)任成本要從工、料、機、現(xiàn)場管理費等方面進行限制。項目部每月（季）進行責(zé)任成本核算或責(zé)任成本分析，重點是實際成本及責(zé)任成本偏差。公司按年度對項目進行考核，依據(jù)項目經(jīng)濟責(zé)任承包書進行兌現(xiàn)。項目部在全面駕馭合同條款并結(jié)合現(xiàn)場具體狀況編制變更索賠策劃書，定期召開變更索賠例會分析總結(jié)，過程中積累變更索賠的原始資料，為變更索賠打好基礎(chǔ)。項目開工后三至六個月內(nèi)，公司分管領(lǐng)導(dǎo)組織相關(guān)部門進行責(zé)任成本檢查。對于施工組織不力、管理不善等緣由造成項目實際毛利率低于下達目標(biāo)毛利率的肯定比例時，公司將對項目發(fā)出預(yù)警通告。（二）技術(shù)管理項目部應(yīng)建立以項目總工程師為第一責(zé)任人的技術(shù)管理體系，明確技術(shù)管理分工，建立技術(shù)管理規(guī)章制度，規(guī)范技術(shù)管理行為。技術(shù)管理制度包括技術(shù)資料管理制度、測量復(fù)核制度、試驗檢測管理制度、施組方案管理制度、技術(shù)資料簽字、復(fù)核及檢算制度、技術(shù)交底制度、技術(shù)交接制度、過程限制管理制度、重大問題請示報告制度、竣工文件管理制度等。（三）物資管理物資管理主要包括物資支配管理、物資選購 管理、物資供應(yīng)管理、現(xiàn)場管理、限額發(fā)料管理、物資核算分析管理和剩余及廢舊物資管理、物資信息化管理等內(nèi)容。物資選購 實行分級、分類管理。主動推行物資集中（區(qū)域）招標(biāo)選購 、戰(zhàn)略選購 、網(wǎng)上競價選購 等方式；充分利用股份公司《中國中鐵電子商務(wù)平臺》開展物資選購 業(yè)務(wù)。集團公司公司負(fù)責(zé)對鋼材、水泥、商砼、鋼絞線等主要材料設(shè)備實行區(qū)域物資集中招標(biāo)選購 ；子分公司公司負(fù)責(zé)對地材及其它工程主體所需的物資集中招標(biāo)選購 ；二三項料由實行網(wǎng)上競價選購 ；油品、鋼軌等專項物資依據(jù)股份公司規(guī)定集中選購 。選購 物資必需及供方簽訂選購 合同，選購 合同及相關(guān)補充協(xié)議簽訂前須進行兩級合同評審，報公司審批后簽訂。嚴(yán)禁勞務(wù)企業(yè)自行選購 工程實體物資。項目部要強化物資支配管理、現(xiàn)場管理和限額領(lǐng)料管理。建立項目《主要物資總控臺賬》，實行月（季）度物資（選購 ）支配管理制度，依據(jù)工程部位、分部分項工程提報主要物資需用量支配。項目部應(yīng)堅持“月核算、季分析”的核算原則，定期開展材料核算工作。每季度應(yīng)進行一次具體的“量、價、費用”三方面的物資核算、分析，做到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實、完整。（四）機械管理機械設(shè)備管理主要包括編制機械設(shè)備配置支配、機械設(shè)備購置、機械設(shè)備租賃管理、機械設(shè)備進（退）場管理、機械設(shè)備現(xiàn)場管理、特種機械設(shè)備管理、機械設(shè)備臺帳管理等方面內(nèi)容。項目部工程部依據(jù)施工組織設(shè)計和項目施工進度支配提出《機械設(shè)備配置支配》，上報公司審批；公司依據(jù)項目施工生產(chǎn)須要，結(jié)合自有機械設(shè)備保有狀況和運用狀況對《機械設(shè)備配置支配》進行審批，確定設(shè)備配備方式。機械設(shè)備原則上內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部資源不能滿意時，通過外部租賃解決。公司要建立機械設(shè)備調(diào)劑平臺、定期發(fā)布租賃指導(dǎo)（限）價。無論是公司自有、外部租賃或勞務(wù)企業(yè)自帶，均應(yīng)納入特種設(shè)備管理范疇；特種設(shè)備必需取得地方特種設(shè)備監(jiān)督管理部門頒發(fā)的“安裝驗收檢驗報告”和《平安檢驗合格證》。（五）進度管理項目部建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，由項目部領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、作業(yè)隊長及班組長組成的項目進度限制體系，并明確相應(yīng)職責(zé)；項目部依據(jù)合同約定和審批的施工組織設(shè)計，在確保平安、質(zhì)量的基礎(chǔ)上，以均衡生產(chǎn)為原則，實行施工進度全過程動態(tài)限制。（六）平安質(zhì)量管理項目部建立以項目經(jīng)理為組長的項目平安生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，項目經(jīng)理是平安生產(chǎn)的第一責(zé)任人。集團公司成立平安質(zhì)量稽查大隊及區(qū)域性稽查隊，加強現(xiàn)場平安稽查和督促整改。項目經(jīng)理、平安總監(jiān)、安質(zhì)部長、平安員、質(zhì)檢員、群眾平安生產(chǎn)監(jiān)督員、特別工種需按要求持證上崗。項目部應(yīng)編制平安質(zhì)量策劃書和平安質(zhì)量制度、領(lǐng)導(dǎo)代班制、三檢制、旁站制度，獎懲問責(zé)制度等；應(yīng)加強外協(xié)隊伍崗前教化、堅持每日的早點名及班前平安講話，每周平安總監(jiān)檢查，每月項目經(jīng)理巡檢，定期開展平安教化。（七）財務(wù)管理財務(wù)管理主要包括財務(wù)機構(gòu)和人員管理、財務(wù)基礎(chǔ)管理、預(yù)算管理、資金管理、債權(quán)債務(wù)管理、勞務(wù)人員工資支付管理、收入成本費用核算、經(jīng)濟活動分析、稅務(wù)管理、財務(wù)監(jiān)察等內(nèi)容。項目部應(yīng)設(shè)置財務(wù)部門，配備專職會計人員。財務(wù)人員堅持不相容職務(wù)相分別的原則；財務(wù)人員的任用應(yīng)當(dāng)實行回避制度；未取得會計從業(yè)資格證書的人員，不得從事財務(wù)工作；外聘人員不行獨立擔(dān)當(dāng)項目財務(wù)工作。項目資金管理實行集中管理，“AB賬戶”管理；資金支付，實行黨政會簽制度；分包結(jié)算堅持“三統(tǒng)一”（統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺賬）、“四不結(jié)算”（沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算）、“五不付款”（簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認(rèn)手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不運用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財務(wù)規(guī)定的簽字不付款）。項目部每季度進行責(zé)任成本分析，將實際發(fā)生成本和責(zé)任成本進行比較，在責(zé)任成本分析的基礎(chǔ)上進行經(jīng)濟活動分析。經(jīng)濟活動分析的內(nèi)容包括責(zé)任成本分析、項目綜合分析、項目產(chǎn)值（進度）分析、業(yè)主驗工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權(quán)債務(wù)分析等內(nèi)容。（八）審計及監(jiān)察管理集團公司和子分公司全部的工程項目都必需接受內(nèi)部審計監(jiān)督。虧損項目和未完成指標(biāo)的工程項目為重點審計對象。外部審計管理包括建立定期匯報制（信息傳遞）、管理機制、自查整改、審計協(xié)作、問責(zé)機制等重點內(nèi)容。項目期末考核兌現(xiàn)應(yīng)“先審計，后兌現(xiàn)”，項目經(jīng)理離任應(yīng)實施審計程序。監(jiān)督檢查主要以效能監(jiān)察、日常監(jiān)督檢查及督查督辦工作考核等方式進行。通過監(jiān)督檢查，對發(fā)覺的執(zhí)行力不強，影響工作效能或管理不善、失職瀆職造成項目虧損、給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失或不良影響的行為人及負(fù)有責(zé)任的相關(guān)人員依據(jù)集團公司有關(guān)制度方法進行問責(zé)。問責(zé)包括經(jīng)濟懲罰、組織處理和黨紀(jì)政紀(jì)處分。（九）日常管理項目部依據(jù)項目實施的具體狀況，編制《項目月、季、年度報告》，按時上報公司，公司責(zé)任部門組織有關(guān)部門和人員對項目管理報告進行分析并剛好反饋。項目部定期開展生產(chǎn)例會、平安總監(jiān)周巡檢、項目經(jīng)理帶隊的平安生產(chǎn)檢查以及責(zé)任成本核算分析、經(jīng)濟活動分析等管理工作。六、收尾管理階段收尾項目的界定：工程已實質(zhì)完工，并通過建設(shè)單位組織的竣工初驗；或工程主體全部完工，施工累計進度達到工程總量的95%以上。收尾項目的認(rèn)定程序及人員組成：公司工程管理部對具備收尾條件的項目，報分管領(lǐng)導(dǎo)審批后下達收尾項目通知書，并由人力資源部下達項目交驗清算小組名單。小組人員應(yīng)由原項目經(jīng)理、書記、總工、工程部長、財務(wù)部長、工經(jīng)部長等組成，包括已分流到其他單位的關(guān)鍵崗位人員。原項目經(jīng)理應(yīng)始終負(fù)責(zé)項目收尾工作，調(diào)出收尾項目的各相關(guān)人員，當(dāng)收尾項目須要時，必需回項目幫助處理相關(guān)業(yè)務(wù)。項目經(jīng)理是收尾項目清算第一責(zé)任人，工程部、工經(jīng)部負(fù)責(zé)人是具體落實人，做好跟蹤落實概算清理、竣工清算、外部審價、審計等工作，且不因工作崗位的調(diào)整而變更。竣工結(jié)算必需報公司工程經(jīng)濟部（或成本管理部）審核后才能上報建設(shè)方。工程移交時，交驗清算小組應(yīng)將項目實施過程中的《項目管理策劃書》及成本管理、技術(shù)管理、分包管理、材料管理、進度管理、平安質(zhì)量環(huán)保管理等資料整理歸檔。項目交驗清算小組應(yīng)做好項目的工程總結(jié)工作；按合同約定完成保修責(zé)任，收取尾款及質(zhì)保金后，撤銷項目部。七、后評價階段項目完工后，項目經(jīng)理組織相關(guān)部門比照《項目管理策劃書》，全面回顧項目管理過程，查找項目管理行為的得及失，總結(jié)閱歷及教訓(xùn)，形成后評價報告，不斷提升公司項目管理整體水平。第三部分應(yīng)知應(yīng)會學(xué)問問答1．中國中鐵股份公司推行工程項目精細(xì)化管理，兩個轉(zhuǎn)變的核心是什么？答：工程項目精細(xì)化管理是一個系統(tǒng)的管理體系，股份公司推行工程項目精細(xì)化管理，要求實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，其核心是前臺管理向后臺管理的轉(zhuǎn)變，提高后臺對項目的系統(tǒng)管控實力。2．工程項目精細(xì)化管理的目的是什么？答：加強公司工程項目管理，規(guī)范項目管理行為，健全項目管理體系，提高工程項目管理水平和盈利實力，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟效益。3．工程項目精細(xì)化管理的原則是什么？答：工程項目精細(xì)化管理要遵循“集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、全員、全過程、全覆蓋”的原則。4．項目管理集約化突出體現(xiàn)在“12大集中”管控，增加公司對項目的限制力，實現(xiàn)項目管理由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變，提高項目運行質(zhì)量。“12大集中”管控主要包括那些內(nèi)容？答：物資集中選購 配送、設(shè)備集中選購 和租賃、勞務(wù)分包集中管理、資金集中管理、施工組織設(shè)計集中管理、限價集中管理、管理策劃集中進行、責(zé)任成本集中管控、二次經(jīng)營集中組織、合同集中管理、業(yè)務(wù)流程集中制定、督導(dǎo)檢查集中進行。5．項目管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化突出體現(xiàn)在“13化”管理，其中“13化”管理內(nèi)容有哪些？答：項目管理層級化、要素管控集約化、資源配置市場化、產(chǎn)品清單預(yù)算化、管理責(zé)任矩陣化、成本限制精細(xì)化、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)隊伍組織化、管理報告格式化、經(jīng)濟活動分析制度化、績效考核科學(xué)化、管理手段信息化、團隊理念國際化。6.工程項目精細(xì)化管理的核心內(nèi)涵是什么？答：工程項目精細(xì)化管理的核心內(nèi)涵主要包括六個方面：（1）一個目標(biāo)：提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟效益;（2）兩個轉(zhuǎn)變：由過去的粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，由前臺管理向后臺管控轉(zhuǎn)變;（3）三支隊伍：工程項目精細(xì)化管理的管理團隊、執(zhí)行團隊、作業(yè)團隊等三支隊伍;（4）四個支撐：組織支撐、標(biāo)準(zhǔn)支撐、系統(tǒng)支撐和流程支撐;（5）五個集中:勞務(wù)隊伍集中管理、資金集中管理、物資集中招標(biāo)選購 、設(shè)備集中選購 租賃、施工組織設(shè)計集中管理;（6）六個關(guān)口:投標(biāo)評審關(guān)、成本核算關(guān)、責(zé)任落實關(guān)、調(diào)概索賠關(guān)、結(jié)算銷號關(guān)、績效考核關(guān)。7.工程項目精細(xì)化管理的精髓是什么？答：工程項目精細(xì)化管理的精髓是：一條主線：工程項目全過程管控，分為投標(biāo)管理、預(yù)控管理（前期策劃、項目部組建、施工打算）、過程管理、收尾管理、后評價管理等七個階段。一種理念：法人管項目，突出子分公司項目管理主責(zé)作用。一個核心：突出以成本管理及限制為核心。8.工程項目實施分級管理，各層級的職責(zé)是什么？答：股份公司是工程項目管理的指導(dǎo)層，二級公司是工程項目管理的管控層，三級公司是工程項目管理的主責(zé)層，項目部是工程項目管理的執(zhí)行層，作業(yè)層是工程項目管理的操作層。9.簡述項目管理委員會的組建原則及職責(zé)？答：集團公司、子分公司、項目部各管理層級均須成立以總經(jīng)理或項目經(jīng)理為主任，有關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)為副主任，相關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員的項目管理委員會，負(fù)責(zé)項目平安管理、質(zhì)量管理、成本限制、進度管理等重大事項的決策和監(jiān)督。10．標(biāo)前調(diào)查包括哪些主要內(nèi)容？答：公司在投標(biāo)前應(yīng)具體了解項目的工程狀況、標(biāo)段劃分、招標(biāo)條件及資格要求等信息，包括對所在地市場調(diào)查、建設(shè)方狀況調(diào)查、施工場地狀況調(diào)查、供應(yīng)商調(diào)查以及競爭對手調(diào)查等，仔細(xì)進行分析,并形成調(diào)查報告。11.營銷交底包括哪些主要內(nèi)容？答：項目中標(biāo)后投標(biāo)主責(zé)單位市場營銷部應(yīng)剛好向公司相關(guān)部門進行書面交底，主要是投標(biāo)過程狀況、不平衡報價實施狀況、后期變更索賠方向、相關(guān)資源狀況等，同時移交招投標(biāo)文件。12.施工調(diào)查包括哪些主要內(nèi)容？答：營銷交底后，公司應(yīng)組織有關(guān)部門進行施工調(diào)查，主要內(nèi)容包括：工程概況、工程地質(zhì)水文自然條件、施工現(xiàn)場勘察、施工方案的選擇、重點工程狀況、成本要素的調(diào)查、項目管理策劃的基礎(chǔ)信息、材料供應(yīng)狀況等。13.管理交底包括哪些主要內(nèi)容？答：技術(shù)管理、工經(jīng)管理、平安質(zhì)量環(huán)保管理、財務(wù)管理、工程管理（包括產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣）、法律事務(wù)管理、業(yè)績考核及黨群工作交底。相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)將股份公司下發(fā)的作業(yè)指導(dǎo)書作為交底內(nèi)容之一。14.《項目管理策劃書》應(yīng)包含哪些內(nèi)容？答：《項目管理策劃書》應(yīng)包括（但不限于）以下內(nèi)容：項目概況、管理目標(biāo)、產(chǎn)品清單、管理責(zé)任矩陣、現(xiàn)金流分析及資金支配、責(zé)任成本預(yù)算、機構(gòu)和部門責(zé)任書、項目部一般員工績效考核方法、項目的管理模式及分包模式、實施要點、資源配置支配、進度支配、風(fēng)險分析及對策、變更索賠、主要施工方案及大臨工程布置方案、平安質(zhì)量管控重點及措施、成本管理等。15.項目管理工作流程主要包括哪十二大類？答：項目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大類：項目前期限制、項目部以工程產(chǎn)品清單和責(zé)任矩陣為主線的各項管理、施工組織設(shè)計管理、平安質(zhì)量環(huán)保管理、勞務(wù)企業(yè)管理、物資機械管理、合同管理、責(zé)任成本預(yù)算管理及考核、工程經(jīng)濟管理、財務(wù)管理、經(jīng)濟活動分析、竣工及收尾管理等流程。16.項目管理報告包括哪些？答：《項目月度報告》、《項目季度報告》、《項目年度報告》。17.項目產(chǎn)品清單的定義是什么？答：項目產(chǎn)品清單是指利用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)技術(shù)，制定項目分解結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，全面梳理項目的工程產(chǎn)品、組織產(chǎn)品、管理產(chǎn)品、社會產(chǎn)品，對構(gòu)成項目的基本單元或項目工作單元進行標(biāo)識和定義，通過項目層、階段層、產(chǎn)品分類層、產(chǎn)品包層四個層面分解，最終細(xì)化到項目產(chǎn)品層，形成項目產(chǎn)品的集合。18.項目產(chǎn)品清單建立的程序是什么？答：由公司指導(dǎo)項目部管理層對產(chǎn)品進行大項分類；項目部職能部門依據(jù)專業(yè)分工對產(chǎn)品過程進行分解，形成《項目產(chǎn)品清單》初稿，經(jīng)項目部管理層專題探討，報公司批準(zhǔn)，以文件形式正式確定，建立一段時期內(nèi)相對確定的《項目產(chǎn)品清單》。19.工程產(chǎn)品清單預(yù)算管理的內(nèi)容是什么？答：工程產(chǎn)品預(yù)算由公司組織制定，項目部參及編制。主要包括：制定項目工程產(chǎn)品清單；制定基于工程產(chǎn)品清單的工程量清單；制定工程量清單項下的成本單價；形成單項產(chǎn)品預(yù)算；工程產(chǎn)品清單所列全部產(chǎn)品的預(yù)算即構(gòu)成基于工程產(chǎn)品清單的全面預(yù)算體系。20.工程產(chǎn)品清單預(yù)算管理中，確定成本單價的主要方式有哪些？答:參考公司數(shù)據(jù)庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場詢價、通過施工組織分析確定工料機成本。21.公司后臺成本管控基本職責(zé)包括哪些？答:(1)構(gòu)建責(zé)任成本管理體系和業(yè)務(wù)流程；(2)建立成本要素價格體系并監(jiān)督執(zhí)行；(3)建立臨時工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)督執(zhí)行；(4)搭建大型機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)料管理信息平臺，做好內(nèi)部調(diào)配運用；(5)組織勞務(wù)分包競標(biāo)，組織規(guī)定范圍內(nèi)的主要物資和大型設(shè)備的集中招標(biāo)選購 ；(6)審定項目部勞務(wù)分包、物資（含周轉(zhuǎn)材料）和機械設(shè)備選購 、租賃合同；(7)審批勞務(wù)結(jié)算、物資選購 數(shù)量、周轉(zhuǎn)材料和機械租賃結(jié)算；實行集中結(jié)算、集中審批、集中支付；(8)督導(dǎo)下屬單位全面運用《中國中鐵項目成本管理信息化系統(tǒng)》；(9)定期考核項目部責(zé)任成本執(zhí)行狀況，并依據(jù)考核結(jié)果，剛好賜予足額兌現(xiàn)，對虧損項目進行問責(zé)。22.如何將關(guān)鍵要素資源進行后臺集中管控？答：公司應(yīng)把項目分包單價的限制、材料選購 價格的限制、材料耗用數(shù)量的限制、設(shè)備租賃價格和數(shù)量的限制、工程量結(jié)算的限制、資金支付的限制等關(guān)鍵要素納入后臺限制的工作重點，將項目部合同簽訂、勞務(wù)分包、價格管控、收方結(jié)算、方案審批、物資選購 、設(shè)備選購 租賃、資產(chǎn)管理、資金運用、利益安排等關(guān)鍵性工作，通過信息管控平臺或其他手段，加強審查、審批力度，督促項目部執(zhí)行及落實。23.合同管理的主要內(nèi)容是什么？答：合同管理主要包括：合同管理原則、合同管理職責(zé)分工、合同評審和簽訂、合同履行、例外管理及合同檢查六個方面內(nèi)容。24.合同管理的原則是什么？答：(1)公司應(yīng)對合同實行分級統(tǒng)一管理，對項目部適當(dāng)授權(quán)。(2)分類管理原則。項目部所簽訂的合同，依據(jù)要素的不同，分為分包合同、物資設(shè)備選購 合同、機械周轉(zhuǎn)材料租賃合同、其他合同(臨時用地、技術(shù)服務(wù)詢問)等，分類進行管理。(3)統(tǒng)一管理原則。二級公司應(yīng)依據(jù)股份公司要求制定合同范本、授權(quán)書文本，并依據(jù)合同重要程度確定分級評審方法。25.簡述項目在合同管理中，各部門合同管理職責(zé)主要有哪些？答：組織合同評審，負(fù)責(zé)向公司有關(guān)職能部門報送合同評審，依據(jù)評審看法訂立合同，建立合同管理臺賬，負(fù)責(zé)合同實施工作及合同封閉工作。26.訂立合同前，承辦部門應(yīng)當(dāng)具體駕馭合作方的哪些狀況，并要求對方提交哪些證明材料？答：訂立合同前，承辦部門應(yīng)當(dāng)具體駕馭合作方的下列狀況：主體資格是否真實、合法，資信狀況是否全面、牢靠，是否有履約實力，應(yīng)要求對方提交《企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》、《組織機構(gòu)代碼證》、《資質(zhì)證書》、《平安生產(chǎn)許可證》、《法定代表人身份證明書》、業(yè)績證明材料、《法定代表人授權(quán)托付書》或《代理協(xié)議》等。27.分類管理合同基礎(chǔ)資料應(yīng)包括哪些文件？答：招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、各類合同、補充合同（協(xié)議）；標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范及有關(guān)技術(shù)文件；圖紙、工程量清單；業(yè)主、監(jiān)理的各種批示批復(fù)、開工指令、工程簽證、變更指令、檢查驗收文件、質(zhì)量評比通報、信函等；會議紀(jì)要、備忘錄；測量記錄、試驗檢驗報告、施工質(zhì)量記錄、隱藏工程記錄、施工日志、各類報告、申請、報表、驗工計價、氣象記錄及圖表、業(yè)主及監(jiān)理的書面答復(fù)等；反映工程實施狀況的照片、錄像資料；在工程實施過程中形成的各種記錄文件等。28.合同基礎(chǔ)資料如何分類管理？答：項目合同必需進行編號存檔，按規(guī)定分類分別建立合同管理臺帳，臺帳中所登記的合同信息及合同內(nèi)容、編號保持一樣，實行“一合同一登記”原則。各類合同管理臺帳應(yīng)明確反映合同履行、封閉的基本狀況。項目各部門分發(fā)合同應(yīng)做好《合同分發(fā)記錄表》，注明分發(fā)日期、合同接收人、合同去向等狀況，分發(fā)記錄上應(yīng)有分發(fā)人和接收人的親筆簽名。29.合同履行主要包括哪些內(nèi)容？答：合同交底；合同變更、轉(zhuǎn)讓、解除；合同糾紛；分類管理合同基礎(chǔ)資料。30.簡述項目成本管理體系的組成原則及內(nèi)容？答：項目部要建立以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的項目成本管理體系，包括：組織體系、制度體系、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)體系、目標(biāo)管理體系、過程限制體系和績效考評體系等。31.影響項目成本的主要因素有哪些？答：勞務(wù)分包模式及分包價格、材料選購 價格及現(xiàn)場消耗、機械設(shè)備租賃單價及消耗、施工技術(shù)方案及資源配置、項目工期及進度支配、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及施工限制水平、施工平安狀況、大小臨設(shè)置方案及標(biāo)準(zhǔn)、項目外部環(huán)境、項目資金支付狀況、技術(shù)創(chuàng)新實力及應(yīng)用、項目管理體制機制及管理水同等。32.集團公司成本管理的主要職責(zé)及主責(zé)部門？答：集團公司是成本管理的管控層，負(fù)責(zé)探討制定公司成本管理制度，構(gòu)建成本管理體系，建立和運用項目管理信息平臺，組織、檢查、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)管工程項目成本管理工作。工程經(jīng)濟部（或成本管理部）是成本管理的主責(zé)部門。33.子分公司成本管理的主要職責(zé)及主責(zé)部門？答：子分公司是成本管理的主責(zé)層，負(fù)責(zé)制定公司的項目成本管理實施細(xì)則，組織項目部開展成本管理工作。組織責(zé)任成本預(yù)算編制，測定和下達項目責(zé)任成本指標(biāo)，檢查、指導(dǎo)和監(jiān)控項目部的成本支配、過程限制和核算分析，審批合同、結(jié)算和支付事項，負(fù)責(zé)對項目部績效考核和獎懲兌現(xiàn)。工程經(jīng)濟部（或成本管理部）是成本管理的主責(zé)部門。34.項目部成本管理的主要職責(zé)及主責(zé)部門？答：項目部是成本管理的執(zhí)行層，負(fù)責(zé)建立項目部的成本管理體系，施行以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的成本管理責(zé)任制。參及責(zé)任成本測算，落實上級的各項管理制度，分解成本管理目標(biāo)，具體負(fù)責(zé)成本支配、成本過程限制和核算分析，確保全面完成上級單位下達的責(zé)任成本目標(biāo)和目標(biāo)利潤指標(biāo)。工程經(jīng)濟部（或成本管理部）是成本管理的主責(zé)部門。35.責(zé)任成本預(yù)算的編制依據(jù)有哪些？答：建設(shè)施工合同、施工圖、企業(yè)指導(dǎo)價格體系、施工調(diào)查報告、《項目管理策劃書》、實施性施工組織設(shè)計和施工方案、主要材料選購 、周轉(zhuǎn)材料租賃、機械設(shè)備租賃市場調(diào)查價、公司自有周轉(zhuǎn)材料和機械設(shè)備折舊的有關(guān)規(guī)定等。36.責(zé)任成本預(yù)算編制過程中，數(shù)量、單價及費用確定原則是什么？答：工程數(shù)量采納施工圖數(shù)量、施工組織設(shè)計和施工方案確定的措施數(shù)量。工、料、機消耗量依據(jù)定額確定，定額缺項時，依據(jù)施工圖和施工規(guī)范要求進行分析補充，結(jié)合現(xiàn)場實際進行調(diào)整。各種資源單價在施工調(diào)查的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)價格體系限價確定。37.責(zé)任成本限制的主要措施有哪些？答：(1)子分公司下達本項目的限價，作為項目成本限制的依據(jù)；(2)貫徹“方案確定成本”的指導(dǎo)思想，科學(xué)制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素；(3)加強材料的支配、選購 、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節(jié)的管理；(4)合理配置機械設(shè)備，充分做好機械設(shè)備租賃和購買方案的經(jīng)濟比選工作；(5)組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格限制現(xiàn)場管理費支出；(6)以工程數(shù)量、主要材料、周轉(zhuǎn)材料、租賃設(shè)備等數(shù)量總控為手段，依托成本管理信息系統(tǒng)，規(guī)范合同簽訂、結(jié)算、付款等行為。38.項目如何做好變更索賠管理？答:(1)項目部在全面駕馭合同條款并結(jié)合現(xiàn)場具體狀況編制變更索賠策劃書，報公司審批，作為本項目變更索賠工作的指導(dǎo)性文件。(2)項目部應(yīng)定期召開變更索賠例會，總結(jié)前階段工作，查找存在的問題，部署下一階段工作重點，明確相關(guān)責(zé)任人，推動變更索賠工作。(3)剛好收集變更通知單、會議紀(jì)要等重要資料，依據(jù)合同條款滿意變更條件的，應(yīng)剛好上報變更資料。(4)項目發(fā)生索賠事務(wù)的，應(yīng)剛好收集相關(guān)證據(jù)，依據(jù)合同約定的時間上報索賠資料。39.項目物資管理主要包括哪些方面？答：物資管理主要包括物資市場調(diào)查、物資支配管理、物資供應(yīng)商管理、物資選購 、物資驗收及檢驗、物資運用及盤點、物資核算、周轉(zhuǎn)材料和小型機具管理、物資調(diào)差資料管理、工地剩余物資和廢舊物資處理等方面內(nèi)容。40.物資市場調(diào)查的內(nèi)容包括哪些？答：物資市場調(diào)查內(nèi)容包括：當(dāng)?shù)丶爸苓吀鞣N資源狀況、價格、主要資源供應(yīng)（生產(chǎn)）商狀況等。調(diào)查分施工前、施工中，定期、不定期調(diào)查，并撰寫書面調(diào)查報告或調(diào)查紀(jì)要備案，必要時上報公司審核。41.對物資供應(yīng)商管理包括哪些內(nèi)容？答：物資供應(yīng)商實行股份公司、集團公司、子分公司分級、AB分類管理。管理內(nèi)容主要包括：供應(yīng)商調(diào)查、供應(yīng)商評價、供應(yīng)商復(fù)評。42.集團公司、子分公司、項目部各負(fù)責(zé)對哪些物資的選購 ？答：集團公司負(fù)責(zé)對鋼材、水泥、商砼、鋼絞線、錨具等主要材料實行區(qū)域物資集中招標(biāo)選購 ；子分公司負(fù)責(zé)對地材及其它批量物資的招標(biāo)選購 ；項目部負(fù)責(zé)二三項料、協(xié)助材料等實行網(wǎng)上競價選購 。對不相宜實行招標(biāo)選購 的物資，項目部可實行競爭性談判或詢價選購 等方式進行。43.招標(biāo)及批量選購 物資必需履行什么手續(xù)？答：招標(biāo)及批量選購 物資必需及供方簽訂選購 合同，選購 合同及相關(guān)補充協(xié)議簽訂前須進行兩級合同評審，報公司審批后簽訂。項目物機部建立物資選購 合同管理臺帳，對合同的簽訂、履行狀況進行動態(tài)監(jiān)控。44.周轉(zhuǎn)材料和小型機具管理有哪些規(guī)定？答：(1)公司建立周轉(zhuǎn)材料和小型機具調(diào)劑平臺，發(fā)布指導(dǎo)價，定期更新信息，優(yōu)先從內(nèi)部調(diào)劑、租賃。(2)項目物機部依據(jù)需用支配確定是否新購或租賃，并上報公司審批。(3)項目部應(yīng)建立健全周轉(zhuǎn)材料和小型機具的收、發(fā)、存、領(lǐng)、用、退、租賃臺帳，加強周轉(zhuǎn)材料的現(xiàn)場管理。45.工地剩余物資和廢舊物資處理有哪些規(guī)定？答：項目部應(yīng)按要求對需處理的廢舊物資、工地剩余物資清點造冊、評估并提出處理看法，報公司批準(zhǔn)后執(zhí)行；禁止帳外處理。46.簡述物資核算分析的內(nèi)容？答：項目部執(zhí)行月末物資盤點和未達賬單預(yù)點制度；堅持“月核算、季分析”的核算原則，定期開展材料核算工作。每季度應(yīng)進行一次具體的“量、價、費用”三方面的物資核算分析，做到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實、完整；項目部應(yīng)對勞務(wù)企業(yè)施工用主要材料月核算、定期考核；找準(zhǔn)數(shù)量節(jié)超緣由、物資成本節(jié)超緣由，提出改進措施和對相關(guān)管理部門、崗位的考核獎懲方案。47.設(shè)備管理主要包括哪些內(nèi)容？答：設(shè)備管理主要包括：編制機械設(shè)備配置支配、機械設(shè)備購置、機械設(shè)備租賃管理、機械設(shè)備進（退）場管理、機械設(shè)備現(xiàn)場管理、特種機械設(shè)備管理、機械設(shè)備臺帳管理等方面內(nèi)容。48.機械設(shè)備配置支配審批流程是什么？答：工程部依據(jù)施工組織設(shè)計和項目施工進度支配提出《機械設(shè)備配置支配》。物機部依據(jù)機械需求支配和項目施工須要提出機械配置支配，明確機械名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、運用日期、來源等，上報公司審批執(zhí)行。公司依據(jù)項目施工生產(chǎn)須要，結(jié)合自有機械設(shè)備保有狀況和運用狀況對《機械設(shè)備配置支配》進行審批，確定設(shè)備配備方式。49.機械設(shè)備采納什么方式購置？答：機械設(shè)備購置實行集中招標(biāo)選購 。50.機械設(shè)備租賃管理包括哪些內(nèi)容？答：(1)公司要建立機械設(shè)備調(diào)劑平臺、定期發(fā)布租賃指導(dǎo)價。(2)項目部依據(jù)項目施工須要，編制《機械設(shè)備租賃支配》，并調(diào)查當(dāng)?shù)厥袌龅臋C械設(shè)備租賃資源和價格狀況，形成調(diào)查報告，上報公司審批。(3)公司依據(jù)自有機械設(shè)備狀況對《機械設(shè)備租賃支配》進行審批。原則上內(nèi)部調(diào)劑，內(nèi)部資源不能滿意時，通過外部租賃解決。(4)租賃機械設(shè)備必需執(zhí)行租賃合同評審制度，租賃合同經(jīng)項目部領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門評審、會簽，并報公司審批后簽訂。(5)項目部按月結(jié)算租賃費用，零租臺班應(yīng)完善簽認(rèn)手續(xù)并剛好結(jié)算。51.特種機械設(shè)備管理的要求有哪些?答:無論是公司自有、外部租賃或勞務(wù)企業(yè)自帶，均應(yīng)納入特種設(shè)備管理范疇；特種設(shè)備必需取得地方特種設(shè)備監(jiān)督管理部門頒發(fā)的“安裝驗收檢驗報告”和《平安檢驗合格證》。必需建立平安運用卡控措施,確?，F(xiàn)場施工機械正常運轉(zhuǎn)。52．工程分包的模式有哪些？答：工程分包模式分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。53.工程分包的原則是什么？答：實行專業(yè)分包及勞務(wù)分包相結(jié)合;禁止工程大包、規(guī)范專業(yè)分包、推動工序分包；主動培育有實力、講誠信的核心型、緊密型勞務(wù)企業(yè)，合理限制運用分包方數(shù)量；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理，公開公正，嚴(yán)格審批；和諧誠信，互利雙贏。54.項目部如何進行勞務(wù)企業(yè)選擇？答：項目部必需在公司《合格勞務(wù)企業(yè)名錄》內(nèi)選擇勞務(wù)企業(yè)，擬在項目部進行施工分包的單位未辦理準(zhǔn)入證的，提交書面申請辦理準(zhǔn)入證后方可運用。55.勞務(wù)企業(yè)運用原則是什么？答：凡需進行分包的工程項目，原則上要實行公開競標(biāo)選擇勞務(wù)企業(yè)，評標(biāo)結(jié)果報公司領(lǐng)導(dǎo)審批確定中標(biāo)單位，發(fā)出中標(biāo)通知。項目部按程序進行評審報批并簽訂合同，組織勞務(wù)企業(yè)進場施工。原則上200萬元以上的分包項目由三級公司負(fù)責(zé)組織集中招標(biāo)或議標(biāo)，200萬元以下的分包項目由項目部組織。56.分包結(jié)算中的“三統(tǒng)一”指的是什么？答：統(tǒng)一合同文本、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺賬。57.分包結(jié)算中的“四不結(jié)算”指的是什么？答：沒有合同不結(jié)算、超出技術(shù)交底數(shù)量不結(jié)算、超合同單價不結(jié)算、超合同清單項目不結(jié)算。58.分包結(jié)算中的“五不付款”指的是什么？答：簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認(rèn)手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不運用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財務(wù)規(guī)定的簽字不付款。59.勞務(wù)費用支付的原則是什么？答：勞務(wù)費用支付的原則是：立足合同，依據(jù)結(jié)算，按期撥付，總量限制，嚴(yán)禁超付。60.項目部對勞務(wù)企業(yè)考評的內(nèi)容是什么？答：項目部每季度對勞務(wù)企業(yè)進行考評，分包工程結(jié)束時對勞務(wù)企業(yè)工作表現(xiàn)綜合考核評定?？荚u的內(nèi)容：勞務(wù)企業(yè)的基本狀況、資源配置、工程進度、施工平安、工程質(zhì)量、現(xiàn)場文明施工、綜合管理及法律糾紛等。61.臨時工程建設(shè)的管理原則是什么？答：臨時工程應(yīng)堅持“統(tǒng)籌規(guī)劃、永臨結(jié)合、達標(biāo)從簡”、“先批后建、按圖施工、量價預(yù)控、資料追溯”的管理原則，未經(jīng)批準(zhǔn)不得施工。62.實施性施工組織設(shè)計的核心是什么？答：實施性施工組織設(shè)計的核心是施工部署、方案比選、施工依次、工期支配、關(guān)鍵工序的工藝設(shè)計以及重點的協(xié)助施工設(shè)施設(shè)計，要做到重點突出，簡潔好用。63.項目進度管理原則是什么？進度限制體系如何建立？答：項目進度管理應(yīng)以均衡生產(chǎn)為原則。項目進度管理應(yīng)建立以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，由項目部領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、作業(yè)隊長及班組長組成的項目進度限制體系，并明確相應(yīng)職責(zé)。64.技術(shù)管理體系包括哪些基本管理制度？答：技術(shù)資料管理制度、測量復(fù)核制度、試驗檢測管理制度、施組方案管理制度、技術(shù)資料簽字、復(fù)核及檢算制度、技術(shù)交底制度、技術(shù)交接制度、過程限制管理制度、重大問題請示報告制度、竣工文件管理制度等基本技術(shù)管理制度。65.工程設(shè)計變更資料應(yīng)包括哪些？答：擬設(shè)計變更項目的緣由或理由、設(shè)計變更初步方案、有關(guān)檢算資料、工程量增減及預(yù)算、相關(guān)設(shè)計變更報表等。66.專項施工方案等級如何劃分？各類專項施工方案審批如何規(guī)定？答：項目部依據(jù)單項工程技術(shù)難度、規(guī)模、平安風(fēng)險等級、工期等要素，依據(jù)《危急性較大的分部分項工程平安管理方法》（建質(zhì)（2009）87號）等文件要求，結(jié)合公司專項施工方案等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，合理劃分方案等級。超過肯定規(guī)模的危急性較大分部分項工程專項施工方案（A類）應(yīng)上報至集團公司審批，危急性較大分部分項工程專項施工方案（B類）、一般性專項施工方案（C類）應(yīng)上報至子分公司審批，一般施工技術(shù)方案（D類）由項目總工程師審批。建設(shè)單位和地方政府另有要求的，從其規(guī)定。67.技術(shù)交底類別主要有哪些?答：技術(shù)交底類別包括：建設(shè)單位及設(shè)計單位交底、技術(shù)管理交底、施組方案交底、單位工程技術(shù)交底、分部分項工程技術(shù)交底、平安質(zhì)量及環(huán)保專項交底以及季節(jié)性施工措施交底等。68.技術(shù)交底的方式有哪些？答：技術(shù)交底的方式包括：會議交底、書面交底和口頭交底。（注：在應(yīng)急狀況下對非關(guān)鍵工序可先在現(xiàn)場進行口頭交底，隨后應(yīng)在當(dāng)日補上書面交底，并取得接受方簽字確認(rèn)）。69.試驗管理機構(gòu)應(yīng)建立哪些主要管理制度？答：崗位責(zé)任制、托付試驗管理制度、樣品流轉(zhuǎn)制度、試驗儀器設(shè)備管理制度、原始記錄和數(shù)據(jù)處理程序、檢測報告審批制度、不合格品管理制度、平安及環(huán)保管理制度、試驗資料管理制度等。70.平安生產(chǎn)策劃書內(nèi)容包括哪些？答：平安生產(chǎn)策劃書內(nèi)容應(yīng)包括（但不限于）編制依據(jù)、工程概況、總體策劃、保證體系、過程限制（重大危急源評價、平安教化、平安檢查等）、資源配置支配、平安費用投入支配等，并嚴(yán)格執(zhí)行。71.項目經(jīng)理需組織哪些平安檢查？答：項目經(jīng)理組織月度綜合平安大檢查、專業(yè)平安檢查、息工后和復(fù)工前平安檢查、季節(jié)（節(jié)假日）平安檢查等，對檢查中發(fā)覺的問題依據(jù)“五定”（定整改責(zé)任人、定整改措施、定整改完成時間、定整改資金、定整改驗收人）原則下發(fā)檢查通報，由責(zé)任部門和人員負(fù)責(zé)落實。72.質(zhì)量策劃書內(nèi)容包括哪些？答：質(zhì)量策劃書內(nèi)容應(yīng)包括（但不限于）編制依據(jù)、工程概況、總體策劃、保證體系、質(zhì)量保證、質(zhì)量監(jiān)控、質(zhì)量通病、質(zhì)量驗收、改進、施工試驗及儀器設(shè)備管理、成品愛護等，并嚴(yán)格執(zhí)行。73.隱藏施工及質(zhì)量評定有哪些規(guī)定？答：工程隱藏前必需會同監(jiān)理人員進行驗收，經(jīng)簽認(rèn)后方可施工；分部分項工程完成后，必需進行質(zhì)量檢驗評定；上一道工序檢驗不合格，不得進行下一道工序施工。74.項目環(huán)境管理的內(nèi)容有哪些？答：項目施工前，應(yīng)進行環(huán)境因素識別評價，并對重要環(huán)境因素進行限制和監(jiān)測。對易引起環(huán)境污染事務(wù)的重要環(huán)境因素，制定專項應(yīng)急預(yù)案，配備必要的應(yīng)急材料和設(shè)備，適時進行演練、評審和改進。依據(jù)當(dāng)?shù)厥┕きh(huán)境，對風(fēng)景區(qū)、臨水施工區(qū)或其他特別施工環(huán)境編制專項水土保持方案。75.工程保函格式應(yīng)把握什么原則？答：項目部在申請辦理保函前，要對工程保函的格式進行評估，把握以下原則：避開開立無條件見索即付保函；避開開立敞口（無固定失效期限）保函。76.在資金管理中要求項目按公司規(guī)定及資金到位狀況上繳各項上繳款，上繳款范圍包括哪些內(nèi)容？答：上級管理費、五險一金、固定資產(chǎn)折舊、內(nèi)部機械租賃費、由公司墊付的各種款項及前期費用等。77.資金管理中資金支付原則是什么？答：實行黨政會簽原則、以收定支原則及拒付原則。財務(wù)部必需遵守財經(jīng)法紀(jì)，依據(jù)公司文件綻開工作，堅決抵制一切不符合相關(guān)規(guī)定事項，予以拒付。78.勞務(wù)人員工資支付管理原則是什么？答：建立現(xiàn)場勞務(wù)人員工資優(yōu)先支付制度。實行實名發(fā)放，勞務(wù)人員工資發(fā)放單必需由勞務(wù)公司蓋章和勞務(wù)公司負(fù)責(zé)人或托付人簽字，勞務(wù)人員必需持本人身份證簽領(lǐng)，或由項目部干脆匯入勞務(wù)人員工資卡上，嚴(yán)禁代領(lǐng)、冒領(lǐng)。79.項目經(jīng)濟活動分析內(nèi)容包括哪些？答：項目經(jīng)濟活動分析內(nèi)容包括（但不限于）：責(zé)任成本分析、項目綜合分析、項目產(chǎn)值（進度）分析、業(yè)主驗工分析、成本盈虧分析、資金收支分析、債權(quán)債務(wù)分析。80.會計檔案主要分為哪幾類？答：會計憑證、會計賬簿、財務(wù)會計報告、其他會計資料。81.財務(wù)監(jiān)察的方式有哪些？答：財務(wù)監(jiān)察分為定期監(jiān)察及不定期監(jiān)察，公司財務(wù)部門每年制定財務(wù)監(jiān)察工作支配，并按支配組織實施。82.項目管理目標(biāo)責(zé)任書包括的哪些內(nèi)容？答：項目管理目標(biāo)責(zé)任書要明確項目管理各項考核指標(biāo)，主要包括工程成本管理指標(biāo)（目標(biāo)利潤）、財務(wù)管理指標(biāo)（含上繳款、營業(yè)收入、應(yīng)收業(yè)主各種款項的收取率、資金集中度、已完工驗工計價指標(biāo)、收入經(jīng)費支出率、工資發(fā)放狀況指標(biāo)及其他公司需重點監(jiān)控的財務(wù)指標(biāo)）及平安、質(zhì)量、工期等管理績效指標(biāo)三大類。同時明確超額利潤嘉獎或全額風(fēng)險抵押或模擬股權(quán)安排的原則、方法，竣工決算、期末審計和獎懲兌現(xiàn)的時限，項目班子成員年度基本薪酬、績效薪酬等約定條款。83.年度績效考核的推翻性指標(biāo)有哪些？答：年度績效考核的推翻性指標(biāo)為：目標(biāo)利潤、營業(yè)收入、形象進度、平安質(zhì)量、現(xiàn)款上交。84.項目達到期末薪酬及績效考核的基本條件是什么？答：(1)項目部完成責(zé)任書規(guī)定的內(nèi)容；(2)項目保函已撤銷或項目保證金已收回；(3)項目尾款清收完畢；(4)項目部完成了檔案資料的移交及工程總結(jié)；(5)公司規(guī)定的其他條件。85.內(nèi)部審計主要類型和方式有哪些？答:審計類型有工程項目審計、財務(wù)收支審計、財務(wù)預(yù)算審計、內(nèi)部限制審計、經(jīng)濟責(zé)任審計以及各種專項審計調(diào)查；審計方式包括送達審計、就地審計及專項審計。86.效能監(jiān)察的主要內(nèi)容是什么？答:監(jiān)督檢查項目管理人員履行工程項目管理職責(zé)，依據(jù)管理程序規(guī)定實施項目管理，落實工程項目管理體系運行方法