娃哈哈事件看公司治理-案例分析從“娃哈哈達(dá)能事件”引起對公司治理思考杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，為中國最大全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，2010年，全國民企500強(qiáng)排名第8位。現(xiàn)已發(fā)展成為中國規(guī)模最大、效益最好的飲料企業(yè)。近期出現(xiàn)達(dá)能強(qiáng)購?fù)酃录_(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司、2006年利潤達(dá)10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。引發(fā)娃哈哈集團(tuán)員工的強(qiáng)烈反對，并引起社會廣泛的關(guān)注。讓我們先了解一下事件的背景和起因：事件發(fā)生在1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，后續(xù)發(fā)展至39家合資公司。浙江行首娃哈哈集團(tuán)有限公司持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能，達(dá)能亞洲躍升到51%的控股地位。盡管達(dá)能持有合資公司51%股權(quán)，但整個娃哈哈集團(tuán)經(jīng)營、生產(chǎn)的決定權(quán)都集中在宗慶后手里。在與達(dá)能合作近10年的時間里，宗慶后憑借自身在娃哈哈多年累計(jì)的威望、強(qiáng)硬的工作作風(fēng)，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權(quán)。達(dá)能曾派駐研發(fā)經(jīng)理和市場總監(jiān)，但都被宗慶后趕走。據(jù)悉，在與達(dá)能合作之初，宗慶后與達(dá)能的“約法四章”就是宗慶后強(qiáng)硬作風(fēng)的最好體現(xiàn)：第一，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。2007年4月8日，宗慶后披露達(dá)能強(qiáng)購?fù)薰录?nèi)幕。娃哈哈和達(dá)能之間的矛盾大白于天下。公司控制權(quán)之爭之“股東戰(zhàn)爭”模式，系公司股東間矛盾激化，相關(guān)各方以道德資源、法律資源、人力資源、資本資源等為基礎(chǔ)，進(jìn)行激烈對抗，其形式包括訴訟、仲裁、談判、輿論造勢、刑事追究甚至仇殺引發(fā)刑事案件等等，典型案例如“達(dá)娃之爭”針對“達(dá)娃之爭”引起的思考通過“達(dá)娃之爭”中看出其主要原因是因?yàn)橐环莶幻鞔_的《合資合同》而導(dǎo)致的，從其不明確的合同上可以歸納為以下三大問題：第一，對于其他股東所持股份的優(yōu)先受讓權(quán)缺乏適當(dāng)?shù)募s定。第二，對于達(dá)能缺乏足夠的“非競爭”要求。第三，對于“娃哈哈”商標(biāo)的使用權(quán)規(guī)定不夠嚴(yán)格。根據(jù)合同法上的規(guī)定與約束，在不違反國家的法律法規(guī)的前提下，只要雙方在沒有脅迫的情況下自愿簽訂的，那么它就應(yīng)該具備法律意義上的約束力。而合同上經(jīng)常提到的“平等互利”的原則上都是相對的概念，從字面上看“平等互利”的事情，發(fā)展到如今的社會已經(jīng)是不再那么“平等互利”了，而在這個時候我們也不可能隨便單方面廢止已近簽訂的契約。當(dāng)然，并不是所有不合理的約定只要雙方簽訂了就不能調(diào)整。雙方根據(jù)情況變化所發(fā)生的利益可以重新分配或者簽訂替代性約定。但是這種調(diào)整一定要通過對時機(jī)的敏銳捕捉、對商業(yè)規(guī)則和原始條款的合理運(yùn)用以及有理有據(jù)有節(jié)的商業(yè)談判來實(shí)現(xiàn)；而不能靠意氣用事，口號連天，把經(jīng)濟(jì)問題政治化；更不能靠魚死網(wǎng)破，炸橋沉船，無視自己的受托人責(zé)任?！斑_(dá)娃之爭”的啟示在這場國際之間的商業(yè)紛爭中給了中國企業(yè)留下了一些有益的啟示。第一，要重視合同及合同談判。在創(chuàng)業(yè)之路上宗慶后是能吃苦耐勞，但這并不意味著他具備有成為合同談判的專業(yè)知識。由于合同談判的毛糙導(dǎo)致了“達(dá)娃之爭”的發(fā)生。第二，要學(xué)會運(yùn)用游戲規(guī)則解決問題，獲取利益。宗慶后可以利用達(dá)能在《合資合同》執(zhí)行上的不足，為自己爭取到更多的商業(yè)利益，但是他在處理這一問題上尊重了雙方之間的利益，從共贏的角度去解決問題。第三，要學(xué)會利用專業(yè)的外部力量。在這場紛爭中，值得一提的是我國政府的表現(xiàn)已經(jīng)日趨成熟。商務(wù)部為了加快中國融入全球主流經(jīng)濟(jì)的大局，始終保持著冷靜、中立的態(tài)度，把應(yīng)該由企業(yè)自己通過協(xié)商、仲裁和訴訟解決的事情留給企業(yè)。在這樣一個大環(huán)境下，我們有理由相信并期待更多的中國企業(yè)家在同跨國公司合作競爭、轉(zhuǎn)戰(zhàn)本土和全球市場的磨礪中能夠保持一份冷靜、理性、自信、平和的態(tài)度，分清股東和管理層的角色，逐步成長為具有全球視野、善于利用國際商業(yè)規(guī)則博弈和獲利的世界級企業(yè)家。第二個關(guān)于控制權(quán)爭奪的領(lǐng)域是治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置和產(chǎn)生辦法。所謂治理機(jī)構(gòu)，即我們通常所指的三會一層，也就是股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層。對企業(yè)的控制很多是在董事會層面上實(shí)現(xiàn)的。誰能在董事會層面占有絕對多數(shù)，實(shí)際上就實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)的控制。有些股東，股份未超過51%，僅占相對多數(shù)；但正是這種相對多數(shù)，使他在董事會成員的選舉方面占有某些相對優(yōu)勢，使得他能實(shí)現(xiàn)對董事會的實(shí)際控制。在達(dá)能與娃哈哈的合資公司里，董事長由宗慶后擔(dān)任；董事會成員中達(dá)能占三人，娃哈哈占兩人。在達(dá)能與正廣和的合資案例里面，合資公司董事會組成上，達(dá)能方占四個，正廣和占三個；但他們的股份是各占50%。此外，在達(dá)能與正廣和的合作中，還涉及到經(jīng)營層的產(chǎn)生和設(shè)置方面。當(dāng)初約定由正廣和方面推薦總經(jīng)理，但是當(dāng)初還有一個關(guān)于績效考核的條款。兩年后由于總經(jīng)理沒實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)，被迫改由達(dá)能方推薦總經(jīng)理。因此，三會一層的設(shè)置、特別是對董事會的設(shè)置，以及董事成員產(chǎn)生辦法上的約定，是控制權(quán)爭奪的重要領(lǐng)域。關(guān)于控制權(quán)爭奪的第三個領(lǐng)域是投票權(quán)的設(shè)計(jì)。中國新公司法對投票權(quán)的界定有了一個新的變化。過去有多少股權(quán)就有多少投票權(quán)；而現(xiàn)在，投票權(quán)、分紅比例都可以另行約定；這在企業(yè)收購兼并當(dāng)中經(jīng)常遇到，比如在某些指標(biāo)沒達(dá)到或沒實(shí)現(xiàn)的條件下，投票權(quán)被限制或喪失投票權(quán)?？梢?，投票權(quán)的設(shè)計(jì)，最終會影響到控制權(quán)的界定和爭奪。第四個關(guān)于控制權(quán)爭奪的領(lǐng)域是優(yōu)先權(quán)的設(shè)置和獲得。從達(dá)能和光明乳業(yè)的合資案例來看，2001年，達(dá)能作為小股東掌握了光明乳業(yè)5%的股份，從而擁有了在未來任何一次增資擴(kuò)股中的優(yōu)先認(rèn)購權(quán)和在股東會和董事會層面提出議案的資格。光明乳業(yè)進(jìn)行股改的時候，達(dá)能增資擴(kuò)股，使自身股份上升到20%；當(dāng)初達(dá)能優(yōu)先權(quán)的獲得，是其控制權(quán)增強(qiáng)的重要前提。優(yōu)先權(quán)設(shè)置方面另外一個手段是反攤薄協(xié)議。所謂反攤薄協(xié)議，是指某股東的股份因企業(yè)上市或引入戰(zhàn)略投資者而被攤薄的時候，該股東有單方面增股從而維持自己原有股份比例的權(quán)利。匯源上市前，達(dá)能是匯源第二大股東，占20%以上的股份。匯源上市后，隨著新股增發(fā)，原有股東的持股比例下降，即被攤薄，達(dá)能即根據(jù)先前與匯源的協(xié)議，行使了反攤薄的權(quán)利，使自己的股份維持在24%左右，繼續(xù)維護(hù)著爭奪控制權(quán)的機(jī)會。對匯源而言，在與達(dá)能合資的時候，則為自己設(shè)置了超額配售選擇權(quán)；通過超額配售選擇權(quán)的行使，匯源也維持了其在合資公司的持股比例。關(guān)于控制權(quán)爭奪的第五個領(lǐng)域是對限制性條款的設(shè)置。這在達(dá)能與娃哈哈的案例中得到了明顯體現(xiàn)。雙方協(xié)議規(guī)定，非合資企業(yè)不能使用娃哈哈商標(biāo)，除非得到合資公司董事會的同意。從控制權(quán)爭奪角度來看，這樣一條“競業(yè)禁止”的限制性條款，雖不會直接讓達(dá)能獲得控制權(quán)，但為他將來有機(jī)會獲得控制權(quán)，或者說維護(hù)控制權(quán)，預(yù)設(shè)了前提。因?yàn)橐坏┩薰`約，達(dá)能就有權(quán)主張自己的權(quán)利，展開對控制權(quán)的爭奪。另一種限制性條款是對關(guān)聯(lián)交易的限制。有關(guān)聯(lián)交易條件的一方，通常通過關(guān)聯(lián)交易損害無關(guān)聯(lián)交易條件的另一方的利益。作為沒有關(guān)聯(lián)交易條件的另一方，可通過談判對有關(guān)聯(lián)交易條件的一方進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易的限制。此外，在經(jīng)營者的考核指標(biāo)與方式方面，也可以預(yù)設(shè)相關(guān)限制性條款，以便隨時撤換經(jīng)營者，從而實(shí)現(xiàn)控制權(quán)的維護(hù)或爭奪。關(guān)于控制權(quán)爭奪的第六個領(lǐng)域是激勵性條款的設(shè)置。因?yàn)榧?，特別是對經(jīng)營層的股權(quán)激勵，是企業(yè)實(shí)際控制人更好地維護(hù)其控制權(quán)的一種非常重要的方法。在所有者和經(jīng)營者高度分離的情況下，作為控制方，為了回避有可能的道德風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部人控制，需要在利益導(dǎo)向上對經(jīng)營層進(jìn)行正向激勵；通過股權(quán)激勵方案使經(jīng)營者和所有者利益趨同，是維護(hù)控制權(quán)的一種方式。關(guān)于控制權(quán)爭奪的第七個領(lǐng)域是收購與反收購?？刂茩?quán)本身是可以交易的，特別是隨著資本市場的成熟，很多企業(yè)上市后，資本市場也就成為了企業(yè)控制權(quán)的交易場所，控制權(quán)隨時可能面臨著被交易的可能，收購與反收購就成為爭奪或維持控制權(quán)的重要方式。這就需要我們在一開始就要考慮到收購與反收購的因素而對有關(guān)條款進(jìn)行預(yù)設(shè)，通過制度設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對控制權(quán)最大限度地維護(hù)。下一個領(lǐng)域是公司章程的制訂和修改。很多中國企業(yè)認(rèn)為公司章程僅是應(yīng)付工商登記的手續(xù)，這種認(rèn)識是淺薄的。新的公司法對公司章程中的股東自治留出了很大空間，完全可以由股東在不違反法律規(guī)定的前提下進(jìn)行約定。由此，章程的制定和修改也變成了控制權(quán)爭奪中的一個重要內(nèi)容。如果經(jīng)驗(yàn)不足，或?qū)砀鞣N演繹可能的預(yù)判不足，就會在控制權(quán)的爭奪中處于不利地位。最后一個關(guān)于控制權(quán)爭奪的環(huán)節(jié)是無形資產(chǎn)的確權(quán)、定價和回報(bào)方式。這是因?yàn)?，在有形資產(chǎn)有限的情況下，有很多公司通過無形資