X公司員工招聘管理存在的問題及對策研究一、前言（一）研究背景我國現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，不僅為國內(nèi)公司發(fā)展提供了機(jī)會，也帶來了重重挑戰(zhàn)。人才對公司的生存與發(fā)展至關(guān)重要，是公司整體發(fā)展與興衰的關(guān)鍵，而招聘管理是公司吸納高素質(zhì)人才的重要渠道[1]。事實上，大多數(shù)公司對員工招聘管理工作仍然缺乏重視，招聘流程和體系需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善，以降低人才流失的風(fēng)險和人力資源成本，提高經(jīng)濟(jì)效益和公司競爭力，謀得長遠(yuǎn)發(fā)展。（二）研究目的及意義1.研究目的知識經(jīng)濟(jì)時代，高素質(zhì)的人力資源是重要的資源，公司的競爭關(guān)鍵在于人才的競爭。本文對X公司現(xiàn)階段員工招聘現(xiàn)狀進(jìn)行研究，探尋員工招聘管理中存在的問題，分析問題的成因，并依據(jù)公司的實際情況和相關(guān)理論提出優(yōu)化對策，以改進(jìn)招聘流程，完善招聘體系，提高公司運營效率，促進(jìn)公司發(fā)展。2.研究意義現(xiàn)代企業(yè)管理理念逐漸由以事為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐匀藶橹行?，公司對于人才也越來越重視。人力資源管理工作在公司發(fā)展中所起到的重要作用不容小覷。成功的招聘管理不僅僅是為公司招募人才，還要留住人才，與公司共同發(fā)展。為了對員工招聘管理有更加深入的認(rèn)識和了解，并探尋挖掘人才、留住人才的方法，為同類型公司招聘管理工作提供借鑒，本文以X公司為案例，探尋其員工招聘管理現(xiàn)狀和問題，尋求解決方案。（三）文獻(xiàn)綜述1.國外研究現(xiàn)狀國外對于員工招聘管理的研究開始較早，1954年，彼得·德魯克首先提出了人力資源的概念，強(qiáng)調(diào)人才招聘對企業(yè)的重要意義[2]。隨著越來越多學(xué)者的深入研究，現(xiàn)代人力資本理論也更加深入人心，招聘管理也越來越引起重視。HamzaPshdarA等人（2021）認(rèn)為招聘是發(fā)現(xiàn)、選擇和雇傭組織內(nèi)外部最佳候選人的過程。Tong（2015）從整體出發(fā)，認(rèn)為搭建人力資源招聘體系對吸引人才具有重要作用。Altman（2015）發(fā)現(xiàn)員工招聘的質(zhì)量和成本等要素會影響招聘效果，從而研究出員工招聘效果評價體系。EdwardWilliam（2020）認(rèn)為人才篩選是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能夠提升企業(yè)競爭力。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得較大進(jìn)步，各行各業(yè)繁榮發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)對員工招聘管理也越來越重視，國內(nèi)關(guān)于員工招聘管理的研究也得到了重視。蔡思（2018）提出招聘是人力資源管理的第一個環(huán)節(jié)，要結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，展開招聘工作，篩選優(yōu)秀人才。王倩（2019）認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該提高招聘人員的綜合素質(zhì)，并且隨著企業(yè)發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)變動招聘計劃也要不斷調(diào)整變化，實現(xiàn)招聘科學(xué)化[3]。王芳旭（2020）認(rèn)為應(yīng)該做好詳細(xì)的招聘計劃，及時做好人才管理，不能在員工招聘方面處于被動狀態(tài)，而要主動積極探索[4]。還可以適當(dāng)?shù)恼归_一些員工培訓(xùn)。張慧（2021）基于勝任力模型，提出員工的能力要與崗位要求相匹配。田迎迎（2022）通過對教育培訓(xùn)行業(yè)的N公司員工招聘工作的實例研究，發(fā)現(xiàn)N公司招聘管理工作存在的問題，提出制定科學(xué)招聘規(guī)劃、完善招聘人員培訓(xùn)機(jī)制等改進(jìn)措施[5]。3.研究評價現(xiàn)代企業(yè)管理理念不斷發(fā)展，人力資源管理工作在公司管理中的地位也越來越突出。企業(yè)為了能在激烈的市場競爭中脫穎而出，對人才管理也越來越重視，而招聘管理作為公司人才輸送的重要渠道，越來越受到國內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注。在企業(yè)管理發(fā)展的各階段，對于員工招聘的研究層出不窮，涉及招聘的含義和意義、招聘規(guī)劃、招聘流程、招聘體系的構(gòu)建、招聘效果和評估等各個方面。不僅對員工招聘做出了具體的解釋，也深入發(fā)掘了員工招聘管理工作的重要意義和改進(jìn)方法，給現(xiàn)代公司的招聘管理工作提供了建議。本文在原有研究的基礎(chǔ)上，對高科技創(chuàng)新企業(yè)進(jìn)行分析，重點關(guān)注招聘規(guī)劃、招聘流程和招聘效果，以期為同類型企業(yè)的招聘管理工作提供借鑒。（四）研究方法及思路1.研究方法（1）文獻(xiàn)研究法通過查閱、研究相關(guān)文獻(xiàn)，對招聘管理工作形成科學(xué)全面的認(rèn)識，了解目前有關(guān)員工招聘管理的研究現(xiàn)狀，并對相關(guān)研究成果進(jìn)行整理和借鑒，為改進(jìn)員工招聘管理工作提供理論支撐。（2）案例分析法以X公司為例，通過公司基本情況和員工招聘管理現(xiàn)狀，分析該公司現(xiàn)階段員工招聘管理存在的問題，并提出可行的優(yōu)化對策，從案例的研究中總結(jié)歸納經(jīng)驗與啟示。（3）統(tǒng)計分析法搜集X公司的員工數(shù)據(jù)，包括員工性別比例、年齡構(gòu)成、學(xué)歷分布、流動情況等，通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，分析影響員工招聘管理的因素和員工招聘效率，為后期員工招聘管理工作的改進(jìn)提供參考依據(jù)。（4）歸納總結(jié)法以閱讀過的期刊文獻(xiàn)為依據(jù)，探尋公司在員工招聘管理工作中普遍存在的問題，從而分析比較案例公司是否存在相同問題，更加清晰明確地歸納出案例公司所面臨的問題，尋求解決方案。2.研究思路文章運用文獻(xiàn)研究法、案例分析法、統(tǒng)計分析法、歸納總結(jié)法，對X公司員工招聘管理工作進(jìn)行研究。首先對招聘管理、勝任力模型、人職匹配等理論及文獻(xiàn)進(jìn)行研究。接著，圍繞招聘流程和招聘效果，分析X公司的招聘管理現(xiàn)狀，歸納問題及成因。最后，針對存在的問題提出改進(jìn)對策，并總結(jié)歸納。二、主要概念及理論基礎(chǔ)（一）概念界定1.招聘管理招聘管理是組織根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，采用科學(xué)有效的方法吸納或?qū)ふ液细竦那舐氄?，并篩選和聘用符合組織需求的合格人才的管理活動[1]。招聘則是指公司向外部吸收具有勞動能力的個體，以滿足自身發(fā)展的需要。相較而言，招聘側(cè)重于招聘、篩選、錄用的過程，招聘管理增加了對于招聘過程的管理和招聘結(jié)果的評估。2.招聘流程在招聘員工之前，公司首先需要確定人員編制和招聘需求，明確崗位職責(zé)和資格條件，制定招聘計劃和方案。然后根據(jù)崗位的要求，通過現(xiàn)有招聘渠道發(fā)布職位信息，實時跟蹤招聘動態(tài)。人力資源部門收到應(yīng)聘者的簡歷后進(jìn)行初步篩選，再將材料轉(zhuǎn)交給用人部門進(jìn)一步篩選。接著，向篩選通過的應(yīng)聘者進(jìn)行電話邀約并做好相關(guān)的記錄，組織應(yīng)聘者面試。最終，由人力資源部、用人部門及主管領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)聘者進(jìn)行綜合評價，協(xié)商任命員工的決定，再通知新員工入職，簽訂合同，并將其他人選資料保存在人才庫[6]。（二）理論基礎(chǔ)1.人才畫像人才畫像根據(jù)職位要求，從知識、技能、價值觀、特質(zhì)、動機(jī)等方面以畫像的形式將人才的特征呈現(xiàn)出來，能夠快速明確招聘目標(biāo)，篩選出符合公司、用人部門要求和發(fā)展目標(biāo)的人才，提升招聘的準(zhǔn)確度與效率[7]。還可以建立公司人才畫像庫，讓人才資產(chǎn)可視化，為后續(xù)的員工選拔、培訓(xùn)、薪酬等提供數(shù)據(jù)依據(jù)。2.勝任力模型勝任力模型根據(jù)職位的職責(zé)要求，概括出該職位所需要的所有能力要素[9]，具體說明擔(dān)任該職位的員工履行職責(zé)所需的技能，并將工作成就卓越與成就一般的人區(qū)別開來。這些行為和能力是穩(wěn)定的、可衡量的、可觀察的、可培養(yǎng)的。麥克利蘭提出的冰山模型將個人素質(zhì)劃分為“冰面以上”部分和“冰面以下”部分。知識和技能相對較為表層、外顯，漂浮在冰面以上；角色定位、價值觀、自我認(rèn)識、特質(zhì)、動機(jī)較為隱蔽、中心，隱藏在冰面以下[8]。圖2-1冰山模型資料來源：齊齊文庫.冰山模型和洋蔥模型[EB/OL]./d/61dda07c87cf32a930b178f74d8b9322.2023.美國學(xué)者理查德·博亞特茲提出洋蔥模型，采用分層結(jié)構(gòu)從外到內(nèi)涵納各個勝任力要素，與冰山模型從上到下相對應(yīng)[9]。圖2-2洋蔥模型資料來源：齊齊文庫.冰山模型和洋蔥模型[EB/OL]./d/61dda07c87cf32a930b178f74d8b9322.2023.3.人職匹配理論人職匹配理論是指將最合適的人安排在最合適的崗位上，最大程度地保證個體素質(zhì)與工作要求的匹配性[10]。心理學(xué)家威廉斯提出的“特性-因素論”認(rèn)為每個人所適應(yīng)的職業(yè)都與他們具備的獨特能力和個性特征相關(guān)?；籼m德創(chuàng)立的“人格類型-職業(yè)匹配”理論認(rèn)為每一種類型的人格與相應(yīng)的職業(yè)類型相對應(yīng)[12]。三、X公司員工招聘管理現(xiàn)狀（一）X公司概況1.X公司主營業(yè)務(wù)及發(fā)展概況X公司是一家科技創(chuàng)新企業(yè)，成立于2006年1月20日，2020年7月在科創(chuàng)板成功上市，專注于地理空間大數(shù)據(jù)處理與應(yīng)用。公司將信息技術(shù)與航空航天產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深度融合，自主研發(fā)數(shù)字地球產(chǎn)品，在影像處理、環(huán)境分析、交通應(yīng)用等專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域占據(jù)行業(yè)地位?！笆奈濉睍r期，X公司制定新的發(fā)展戰(zhàn)略，打造六大業(yè)務(wù)板塊，進(jìn)一步完善集團(tuán)化組織架構(gòu)和管理模式，保持了公司業(yè)績平穩(wěn)增長[13]。2.X公司組織架構(gòu)X公司組織架構(gòu)如圖所示，最高管理層為公司領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)四大中心為一級部門，二級部門分工明確。其中人力資源部為內(nèi)控管理中心的二級部門，主要負(fù)責(zé)公司員工招聘、培訓(xùn)、績效考勤、薪酬福利、組織發(fā)展及員工關(guān)系等工作。圖3-1X公司組織架構(gòu)圖資料來源：X公司提供3.X公司員工構(gòu)成X公司2023年3月在職員工149人，其中，正式員工130人，試用員工19人。按性別劃分，男性員工59人，女性員工90人。男性占比偏低，而女性受到家庭、身體狀況的影響，離職的風(fēng)險更大。按年齡劃分，30歲以下員工48人，30-40歲員工71人，41歲以上員工30人，平均年齡35歲，處于員工的成長發(fā)展階段，存在較大的員工流失隱患。按學(xué)歷劃分，大專及以下11人，本科98人，碩士研究生31人，博士研究生7人。由于X公司屬于高科技創(chuàng)新企業(yè)，需要大量高技術(shù)人才，因此，員工的整體學(xué)歷水平還有待提高。按司齡劃分，在職不足6個月的員工29人，在職6個月以上不足2年的55人，在職2年以上不足5年的40人，在職5年及以上的25人，平均司齡2.5年（參見表3-1）。通過員工的司齡可以看出X公司的員工司齡較短，說明員工流動率較高，員工的穩(wěn)定性還需要進(jìn)一步提高。表3-12023年3月X公司員工構(gòu)成基本情況選項人數(shù)占比性別男女599039.60%60.40%年齡30歲以下30-40歲41歲以上48713032.21%47.65%20.13%學(xué)歷大專及以下本科碩士研究生博士研究生11983177.38%65.77%20.81%4.70%司齡6個月及以下6個月-2年（不含）2-5年（不含）5年及以上2955402519.46%36.91%26.85%16.78%資料來源：X公司提供（二）X公司員工招聘管理現(xiàn)狀1.招聘流程X公司人力資源部門目前有兩人主管招聘，在招聘準(zhǔn)備階段，根據(jù)公司的員工數(shù)量和用人部門的需求制定年度招聘計劃。再與用人部門進(jìn)一步對接，詳細(xì)制定崗位說明書。目前，X公司的招聘工作展開以外部渠道為主，包括線上招聘和線上招聘，內(nèi)部渠道為輔。在招聘實施階段，首先由人力資源部門在招聘平臺上發(fā)布招聘信息，收集簡歷，再由招聘主管進(jìn)行簡歷的初步篩選，與符合要求的應(yīng)聘者進(jìn)行初步溝通，確定候選人意向。之后由部門主管進(jìn)一步篩選，向合適的候選人發(fā)出面試邀約。在面試結(jié)束后，對候選人進(jìn)行綜合評估，擬定錄取名單，并與意向人員進(jìn)行薪酬溝通，發(fā)放入職通知。通過員工試用期的表現(xiàn)，綜合評估員工是否留任。2.招聘效果對X公司員工離職的情況進(jìn)行統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)2022年1月至2023年3月共離職員工44人，其中主動離職40人，占比高達(dá)90.91%；被動離職4人，占比9.10%。離職員工中在職時間不超過6個月的人數(shù)最多，占比50%。在職時間越長，離職人數(shù)越少。由此可見，X公司的員工流失率較高，尤其是司齡短的員工。表3-22022年1月-2023年3月X公司員工離職情況基本情況選項人數(shù)占比離職類型主動離職被動離職40490.91%9.10%司齡6個月及以下6個月-2年（不含）2-5年（不含）5年及以上22129150.00%27.27%20.45%2.27%資料來源：X公司提供四、X公司員工招聘管理存在的問題及成因（一）X公司員工招聘管理存在的問題1.招聘效率低X公司每年都會根據(jù)公司發(fā)展需要制定相應(yīng)的年度招聘計劃，包括招聘人數(shù)和招聘崗位。2020年至2022年正處于公司的發(fā)展上升期，X公司的招聘人數(shù)逐年上升，盡管目前國內(nèi)市場勞動力供過于求，但仍然出現(xiàn)了招聘計劃沒有完成的情況（參見表4-1）。招聘周期是從職位空缺出現(xiàn)到填補(bǔ)空缺所用的時間。如表4-2所示，近兩年X公司的實際平均招聘周期雖然都有所縮短，但仍然沒有達(dá)到計劃要求，而且由于管理型人才和技術(shù)型人才招聘要求高、難度大，所以他們的招聘周期比其他類型人才時間長。表4-12020年-2022年X公司招聘完成情況年份計劃招聘人數(shù)實際招聘人數(shù)招聘完成率20202021202220328417307785.00%93.75%91.67%資料來源：X公司提供表4-22020年-2022年X公司招聘周期（天）年份計劃平均招聘周期實際平均招聘周期202020212022504642534946資料來源：X公司提供2.招聘留存率低招聘留存率是新員工入職轉(zhuǎn)正人數(shù)與入職人數(shù)之比。如表3-2所示，X公司2022年1月至2023年3月共離職44人，其中22人是新入職未轉(zhuǎn)正員工。從2022年至2023年3月共入職90人，員工的招聘留存率為75.56%，與公司的要求80%仍然有差距。3.招聘滿意度低在面試環(huán)節(jié)結(jié)束后，招聘人員會以郵件的形式給應(yīng)聘者發(fā)送招聘滿意度調(diào)查問卷（見附錄1）。2022年共有183人填寫了調(diào)查問卷。根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，在招聘溝通方面，40.98%的應(yīng)聘者滿意度一般，15%以上的應(yīng)聘者不滿意或非常不滿意；在對面試官的滿意度方面，15.3%的應(yīng)聘者不滿意，3.83%的應(yīng)聘者非常不滿意；在對招聘流程的滿意度方面，9.29%的應(yīng)聘者不滿意，1.64%的應(yīng)聘者非常不滿意；在對招聘崗位內(nèi)容的滿意度方面，40%以上的應(yīng)聘者滿意或非常滿意，不足11%的應(yīng)聘者不滿意或非常不滿意。從整體上看，應(yīng)聘者對于與HR溝通和面試官的滿意度偏低。表4-32022年X公司招聘滿意度溝通滿意度對面試官的滿意度對招聘流程的滿意度對招聘崗位內(nèi)容的滿意度非常滿意滿意一般不滿意非常不滿意14.21%28.96%40.98%13.11%2.73%12.57%28.42%39.89%15.30%3.83%15.30%31.15%42.62%9.29%1.64%14.75%30.05%44.26%9.29%1.64%資料來源：X公司提供（二）X公司員工招聘管理問題的成因1.公司對招聘管理不夠重視盡管現(xiàn)代管理理念在逐步向前發(fā)展，但國內(nèi)公司并沒有花費太多的時間和資金去培養(yǎng)招聘人才，學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理理念，對于招聘管理方面的工作沒能達(dá)到足夠程度的重視。而且X公司作為一家高科技創(chuàng)新企業(yè)，對技術(shù)的關(guān)注往往更多，相比而言，人才管理和人力資源規(guī)劃工作并不到位。公司招聘管理流程繁瑣，在前一任員工的離職審批程序完成后才可以開始崗位招聘，而離職流程需要公司領(lǐng)導(dǎo)逐層審批，導(dǎo)致了招聘工作難以快速推進(jìn)。也忽視了對員工進(jìn)行招聘管理的相關(guān)培訓(xùn)和素質(zhì)培養(yǎng)，沒有搭建起完善的員工招聘體系，不利于樹立公司的良好形象。2.招聘計劃缺乏前瞻性缺乏動態(tài)、系統(tǒng)的長期人力資源規(guī)劃，僅僅停留在公司現(xiàn)階段的員工招聘需求，員工招聘工作具有滯后性，給招聘效率帶來壓力。在確認(rèn)員工離職或調(diào)崗后再進(jìn)行招聘工作，沒有及時跟蹤了解員工的工作狀態(tài)，評估員工的流失風(fēng)險，尤其是新入職的員工。通過觀察發(fā)現(xiàn)，新員工在入職一段時間后，存在不適應(yīng)工作內(nèi)容和節(jié)奏的情況，新員工主動離職的現(xiàn)象一直存在。沒有建立公司的人才畫像庫，不能快速篩選人才，及時填補(bǔ)崗位空缺，延長了招聘周期，導(dǎo)致這一期間可能出現(xiàn)無人可用或一人多崗的情況。其中高級管理人才和技術(shù)型人才的招聘難度大，招聘周期也較長。而這兩種類型的人才對于公司的發(fā)展具有重要的作用，崗位空缺時間過長，會加重工作進(jìn)程和公司運行的負(fù)擔(dān)，有損公司的經(jīng)濟(jì)效益。如果員工招聘長期處于被動狀態(tài)，缺乏主觀能動性，可能會導(dǎo)致招聘效率持續(xù)低下，公司缺乏人才動力，從而影響公司的持續(xù)發(fā)展。3.招聘標(biāo)準(zhǔn)不合理缺乏科學(xué)統(tǒng)一的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)，往往會導(dǎo)致招聘結(jié)果具有主觀性和局限性，人職匹配度低，也會給應(yīng)聘者留下不好的印象。受傳統(tǒng)思想觀念的影響，公司對于應(yīng)聘者的學(xué)歷背景、年齡、性別、工作經(jīng)歷等表面信息更加關(guān)注，而輕視應(yīng)聘者的特質(zhì)、動機(jī)等內(nèi)涵。X公司通過面試記錄表對應(yīng)聘者的表現(xiàn)進(jìn)行記錄和評估，但面試記錄表（見附錄2）的考察標(biāo)準(zhǔn)并不完善，初復(fù)試的判斷依據(jù)相同。沒有針對對崗位進(jìn)行具體的勝任力要素分析，因崗納才，人才評價標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性有效性，無法進(jìn)行合理的人職匹配，會影響員工招聘的留存率。在離職的員工中，由于他們自身難以勝任工作，存在一定比例的被動離職，就印證了這一點。另外，有些主管對崗位要求過高，容易造成崗位薪酬不匹配，員工主動離職。在面試環(huán)節(jié)，由于面試時間有限和每個面試官的性格特質(zhì)不同，面試官通常會依據(jù)自己的認(rèn)知、偏好來提問。加之，部門主管往往具有一票否決權(quán)，故難以保證招聘的客觀性，也會影響應(yīng)聘者對公司招聘工作和面試官的滿意度。例如，人力部門主管在面試應(yīng)聘者時，受主觀判斷影響較大，選擇放棄了其中一位應(yīng)聘者，而其他的面試官對應(yīng)聘者比較滿意卻沒有足夠的話語權(quán)。4.缺乏招聘效果評估和反饋招聘工作后期的效果評估與反饋也是招聘工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對員工的流動率有至關(guān)重要的影響。大多數(shù)公司只要招到員工就視招聘工作已經(jīng)結(jié)束了，但卻忽視了員工的流失率。X公司缺乏招聘效果評估和反饋，沒有及時掌握員工動態(tài)，對招聘工作進(jìn)行總結(jié)反思。所以，盡管公司對員工的需求逐漸擴(kuò)大，但員工的流失率也在增長。對應(yīng)聘者的滿意度調(diào)查流于形式，沒有深入分析調(diào)查結(jié)果，不在意如何提升招聘滿意度，也使得應(yīng)聘者的滿意度遲遲沒有得到改善。五、X公司員工招聘管理問題的解決對策（一）制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃盤點公司當(dāng)前人力資源管理現(xiàn)狀，保持前瞻性和先進(jìn)性，了解掌握員工近期工作狀態(tài)，提前了解員工的意向和穩(wěn)定性，并結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測公司在未來環(huán)境變化中人力資源的供給和需求情況，明確員工招聘管理的計劃。同時堅持完善人才信息的儲備工作[15]，建立人才畫像庫，當(dāng)公司出現(xiàn)人才空缺或需要引進(jìn)人才時，能更快更直接地和候選人取得聯(lián)系，減少招聘耗費的時間和成本，確保公司能夠及時獲得需要的人才，提高招聘效率，保障公司的持久發(fā)展。（二）組建專業(yè)的招聘團(tuán)隊公司在招收優(yōu)秀人才的同時也應(yīng)該重視招聘團(tuán)隊的專業(yè)性，招收專業(yè)的招聘人員，同時為員工提供必要的培訓(xùn)機(jī)會，增強(qiáng)專業(yè)知識，提高專業(yè)技能，與應(yīng)聘者建立良好的溝通[16]。注意增強(qiáng)員工培訓(xùn)的針對性、專業(yè)性和科學(xué)性，不要盲目培訓(xùn)，拒絕形式主義，確保員工能夠?qū)W到專業(yè)知識，提升專業(yè)技能，將知識和經(jīng)驗應(yīng)用到實際工作中去，改進(jìn)招聘管理流程，簡化審批程序，從而提高招聘效率和招聘滿意度。（三）設(shè)計人才畫像，搭建崗位勝任力模型招聘專員需要對空缺職位進(jìn)行工作分析，明確崗位的知識、專業(yè)能力要求，設(shè)計人才畫像，依據(jù)人才畫像快速明確地篩選人才，并建立人才畫像庫，為日后的招聘工作提供便利，從整體上提高招聘效率[7]。根據(jù)公司現(xiàn)有員工崗位，運用標(biāo)桿訪談法和工作分析法，從員工的學(xué)歷經(jīng)歷、基本素養(yǎng)、人際溝通、工作能力、學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度和價值觀念等多方面分析優(yōu)秀員工的共性，提煉崗位勝任力要素，搭建員工勝任力模型，設(shè)定人才評價標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)面試記錄表[9]。例如，管理序列的人才在初試時關(guān)注學(xué)歷經(jīng)歷、形象氣質(zhì)、人際溝通、思維反應(yīng)、進(jìn)取心等基本特質(zhì)，在復(fù)試時關(guān)注道德素質(zhì)、工作能力、組織協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊、工作態(tài)度和價值觀念等深層次特質(zhì)。由外到內(nèi)地了解應(yīng)聘者，才能更加明確應(yīng)聘者與職位的匹配度。在招聘進(jìn)程中，對照崗位勝任力模型對應(yīng)聘者進(jìn)行多人評分，降低部門主管的話語權(quán)，從而提高人職匹配度、招聘留存率和招聘工作的客觀性、滿意度。（四）進(jìn)行人職匹配分析，評估反饋招聘效果在員工入職一段時間后，依據(jù)員工的工作表現(xiàn)和崗位職責(zé)進(jìn)行匹配度分析，評估員工的人格類型與職位是否符合。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工要給予表揚，留住人才；對于表現(xiàn)不佳的員工，要及時發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行深度溝通，了解員工表現(xiàn)不佳的原因，并及時做出是否留用的判斷。同時對新員工的表現(xiàn)和離職率進(jìn)行原因分析，及時發(fā)現(xiàn)招聘管理工作中存在的問題，反思改進(jìn)。招聘效果評估和反饋能夠真實地反映出招聘管理的有效性，所以人力資源部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對招聘后期效果評估和改進(jìn)工作的重視。招聘效果的評估包括但不限于招聘完成情況、招聘周期、人員留存率、招聘質(zhì)量、招聘滿意度、招聘成本等。利用相關(guān)數(shù)據(jù)，建立員工招聘效果評估體系，定期對員工進(jìn)行有針對性的跟蹤測評，反饋招聘效果，為招聘管理工作的改進(jìn)提供思路[15]，以期提高招聘留存率，降低招聘成本。六、結(jié)語X公司是一家高科技創(chuàng)新公司，正處于發(fā)展的關(guān)鍵期。需要招募優(yōu)秀的人才增添公司的活力和創(chuàng)新力，促進(jìn)公司的發(fā)展。但目前X公司的員工招聘管理工作在招聘規(guī)劃、人才篩選、反饋追蹤等方面仍然存在問題。本文通過對X公司的調(diào)查研究，提出改善員工招聘管理工作的如下建議：1.立足于公司發(fā)展戰(zhàn)略，科學(xué)規(guī)劃人力資源；2.培養(yǎng)專業(yè)的招聘團(tuán)隊，改善招聘流程和結(jié)果；3.設(shè)計崗位人才畫像，搭建勝任力模型，提高人職匹配度和招聘留存率；4.完善招聘評估工作，及時反饋招聘效果，發(fā)現(xiàn)問題解決問題。在進(jìn)一步研究中，應(yīng)根據(jù)X公司的實際情況，具體制定出人力資源計劃，并基于勝任力模型為各類型崗位制定人才標(biāo)準(zhǔn)，全面搭建招聘評估體系，對招聘管理工作進(jìn)行綜合評估。現(xiàn)今社會是知識經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時代，人才在一定程度上體現(xiàn)和決定了公司的核心競爭力，建立系統(tǒng)科學(xué)有效的員工招聘管理體系和人才吸引保留機(jī)制，為公司輸送更多的優(yōu)秀人才，能夠提高公司競爭力，促進(jìn)公司的持續(xù)健康發(fā)展。

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