供給商關(guān)系管理與選擇評(píng)估2寫在前面的話供給商是資源好供給商是篩選出來的高效供給商是管理出來的34Ⅰ.我需要什么樣的供給商企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境分析5

賣茶葉蛋的

開飯館的

開工廠的

集團(tuán)公司1.企業(yè)管理的四個(gè)階段

——GONG

理論62.企業(yè)戰(zhàn)略與供給商選擇戰(zhàn)略橄欖型---生產(chǎn)顯得尤為重要啞鈴型---采購顯得尤為重要研發(fā)銷售采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略從籌建工廠時(shí)就已經(jīng)開始生產(chǎn)人力資源72024/4/73.企業(yè)戰(zhàn)略與供給商選擇戰(zhàn)略

——CPK集團(tuán)案例產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略

市場(chǎng)戰(zhàn)略

銷售戰(zhàn)略

采購戰(zhàn)略企業(yè)文化

人力資源戰(zhàn)略

采購戰(zhàn)略8開發(fā)期導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期

4.產(chǎn)品的不同壽命周期的采購策略9--產(chǎn)品ABC分類的方法--產(chǎn)品ABC分類法在控制采購本錢中的應(yīng)用5.產(chǎn)品ABC分類分析106.供給商的客戶策略采購數(shù)量〔金額〕采購頻度戰(zhàn)略客戶開展客戶維持型客戶過路型客戶117.波特五力模型128.西門子供給商管理l供給商選擇選擇能滿足西門子需求的供給商l供給商評(píng)估-西門子統(tǒng)一的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及供給商分級(jí)-在西門子范圍內(nèi)的供給商評(píng)估系統(tǒng)上公布評(píng)估結(jié)果*-與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的次級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的定義以及標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重l供給商開展在評(píng)估根底之上的，與業(yè)務(wù)具體相關(guān)的供給商開展措施l降低與供給商相關(guān)的本錢供給商本錢下降措施是出發(fā)點(diǎn)供給商剔除供給商管理成本下降–效率提高供應(yīng)商選擇供應(yīng)商評(píng)估供應(yīng)商發(fā)展供給商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄〔概括的與特別補(bǔ)充的〕確定詢價(jià)的報(bào)表和

-結(jié)構(gòu)-材料

-范圍確定對(duì)話伙伴確定日程在到期之后:供給統(tǒng)計(jì)供給日期的協(xié)調(diào)

分析潛力評(píng)估(以及其他)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估(評(píng)分)風(fēng)險(xiǎn)分析

-政治上

-貨幣上

-地理上必要時(shí)采取以下措施

(供貨商的拜訪,...)部門后續(xù)措施供給商的報(bào)價(jià)準(zhǔn)備詢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)價(jià)分析合作伙伴的選擇向從供給商分析

中挑選出來者詢價(jià)詢價(jià)的進(jìn)行日程監(jiān)督回復(fù)問題的解釋費(fèi)用位置的評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

范圍確認(rèn)確定潛在的供給商

(先前的供貨商的職責(zé)范圍)

有潛力的供貨商排名風(fēng)險(xiǎn)平衡之后的

供貨商排名將談判的供貨商任務(wù):結(jié)果:西門子供給商管理供給商的選擇–步驟供給商的詢價(jià)15Ⅱ.如何尋找潛在的供給商1.尋找供給商的18個(gè)渠道

(1)TheWorldWideWeb(WWW)

萬維網(wǎng)〔WWW〕

(2)radioadvertising

電臺(tái)廣告

(3)televisionadvertising

電視廣告

(4)hardcopyoronlinesupplierdirectories(suchas“ThomasRegister〞)

硬拷貝或供給商在線名錄〔如“托馬斯登記簿〞〕

(5)trademagazines

貿(mào)易雜志

(6)tradeshows

貿(mào)易展覽

(7)foreignconsulates

外國領(lǐng)事館

(8)postoffice

郵局

(9)tradeassociations

貿(mào)易協(xié)會(huì)162.反向營銷(ReverseMarketing)

與電子采購案例1.Motorola在線竟價(jià)(Ecantata國際網(wǎng)絡(luò)公司上海辦與Motorola上海尋呼產(chǎn)品在線逆向竟價(jià)節(jié)約費(fèi)用30%,節(jié)約時(shí)間80%2.惠普電子化采購原來各自為政,后來采購流程創(chuàng)新/采購策略創(chuàng)新/采購系統(tǒng)創(chuàng)新中國惠普采購金額30億美金物料本錢降低10%(降低采購本錢)庫存周轉(zhuǎn)11到24次物料(降低庫存本錢)采購周期減少了一半(提高采購效率)17電子商務(wù)EC與電子運(yùn)營E-Ops18GM采購平臺(tái)Howtobecome。。。。19SONY采購招商會(huì)203.供給商選擇與其它部門的關(guān)系男怕入錯(cuò)行女怕嫁錯(cuò)郎采購最怕——？——214.大供給商VS小供給商老供給商VS新供給商制造商VS分銷商225.國內(nèi)供給商VS國際供給商本地化供給商VS全國供給商—全球化及全球價(jià)值鏈—LCC

一些日本公司研發(fā)：工作網(wǎng)絡(luò)化，擁有美洲和亞洲的科學(xué)家設(shè)計(jì)：孟買工資較低的工程師完成，而后轉(zhuǎn)到新加坡生產(chǎn)：臺(tái)灣，然后運(yùn)到天津組裝和檢測(cè)銷售：最終產(chǎn)品那么在歐洲和北美銷售23案例Example:ASIMCamshaftsProcessHistoricalNewParadigmAdvantageDesignRawMaterialCastingForgingBarStockAssembledCamRoughMachiningFinishedMachiningTestInspectionShipping

Service24HourCoverageLowerCostLowerLabor&EquipmentCostCriticaltoQualityCustomerSafetyUSUSUSUSUSUS/ChinaChinaChinaUS—USChina--ChinaUS—USChina-China246.供給來源唯一來源(Solesourcing)單一來源(Singlesourcing)多個(gè)來源(Multiplesourcing)256.供給來源單一來源(Singlesourcing)基于過去成功經(jīng)驗(yàn)與某個(gè)供給商簽訂長期合同供給商是某關(guān)鍵部件或工序的唯一所有者，唯一可能來源供給商質(zhì)量效勞等非常出色，無需考慮其它訂單太小集中購置可獲得折扣或優(yōu)惠供給商會(huì)更積極主動(dòng)涉及模具等，備貨過程長或備貨昂貴容易安排交付使用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、無庫存購置、系統(tǒng)合同或EDI時(shí)高效供給商關(guān)系需要可觀資源和時(shí)間，因此數(shù)量越少越好單一供給源是建立合作關(guān)系的前提

266.供給來源多個(gè)來源(Multiplesourcing)277.供給商資格審查287.資格審查內(nèi)容1、企業(yè)簡(jiǎn)介2、營業(yè)執(zhí)照3、稅務(wù)登記證4、企業(yè)法人代碼證5、行業(yè)資質(zhì)6、社會(huì)中介出具的驗(yàn)資或?qū)徲?jì)報(bào)告298.供給商評(píng)審SBI〔SupplierBasicInformation)供給商根本信息表：接觸過的供給商可以要求供給商填根本信息調(diào)查表，把供給商的根本收集到SSS(SupplierSelfSurvey)供給商自我評(píng)估：為了節(jié)省時(shí)間，一定要求供給商先進(jìn)行自我評(píng)審把你的要求全部寫進(jìn)評(píng)審表格中3031Ⅲ.供給商體系評(píng)審SEM1.評(píng)審因素的設(shè)定322.權(quán)重的設(shè)定◆主工程權(quán)重◆子工程權(quán)重◆主觀標(biāo)準(zhǔn)量化332.權(quán)重的設(shè)定343.評(píng)審小組的設(shè)定跨功能小組-SQA〔供給商質(zhì)量工程師〕 -采購員-物流-售后效勞-產(chǎn)品開發(fā)354.評(píng)審SEM〔案例〕365.供給商管理能力的評(píng)審3738397.供給商質(zhì)量能力的評(píng)審效勞質(zhì)量交付質(zhì)量體系質(zhì)量〔體系保證能力〕8.評(píng)審結(jié)果的處理

——評(píng)級(jí)與通知4041Ⅳ.供給商財(cái)務(wù)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)估信用等級(jí)資本結(jié)構(gòu)獲利能力流動(dòng)資本存貨周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率供給商評(píng)價(jià)和選擇最關(guān)鍵因素：管理能力+財(cái)務(wù)狀況42NORTON公司資產(chǎn)負(fù)債表2003和2004年12月31日2004200320042003資產(chǎn)負(fù)債和股東權(quán)益流動(dòng)資產(chǎn)：流動(dòng)負(fù)債：現(xiàn)金$30，000$20,000應(yīng)付帳款$39，000$40,000應(yīng)收帳款20，00017,000應(yīng)付票據(jù)，短期3，0002,000存貨12，00010,000全部流動(dòng)負(fù)債42，00042,000預(yù)付費(fèi)用3，0002,000長期負(fù)債：全部流動(dòng)資產(chǎn)65，00049,000應(yīng)付票據(jù)，長期70，00078,000廠場(chǎng)設(shè)備：全部負(fù)債112，000120,000土地165，000123,000股東權(quán)益：建筑物和設(shè)備116，390128,000普通股，面值$127，40017,000全部廠場(chǎng)設(shè)備281，390251,000額外實(shí)繳資本158，100113,000全部資產(chǎn)$346，390$300,000全部實(shí)繳資本185，500130,000留存收益48，89050,000全部股東權(quán)益234，390180,000全部負(fù)債和股東權(quán)益$346，390$300,000三張表——資產(chǎn)負(fù)債表43NORTON公司資產(chǎn)損益表2003和2004年12月31日20042003凈銷售收入$494,000$450，000銷售成本140,000127，000毛利354,000323，000經(jīng)營費(fèi)用270,000249，000凈營業(yè)利潤84,00074，000利息費(fèi)用7,3008，000稅前凈利潤76,70066，000減所得稅（30%）23,01019，800凈利潤$53,690$46,200三張表—損益表〔利潤表〕44三張表——現(xiàn)金流量表452.償債能力評(píng)估

流動(dòng)比率速動(dòng)比率463.盈利能力評(píng)估474.流動(dòng)能力評(píng)估應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率485.鄧白氏編碼

D&B,Dun&Bradstreet

49在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，鄧氏編碼〔D-U-N-S?Number是DataUniversalNumberingSystem的縮寫〕已經(jīng)成為記錄全球企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。它是一個(gè)獨(dú)一無二的9位數(shù)字全球編碼系統(tǒng)，可以幫助您識(shí)別和迅速定位全球1.4億家企業(yè)的信息。鄧白氏注冊(cè)是鄧白氏在全球范圍內(nèi)推廣的一種電子標(biāo)識(shí)，它通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接到您在鄧白氏全球企業(yè)數(shù)據(jù)庫中的最新注冊(cè)檔案——經(jīng)鄧白氏權(quán)威認(rèn)證的您的企業(yè)信息。中國企業(yè)獲取鄧白氏注冊(cè)效勞，首先需要向華夏鄧白氏中國提出注冊(cè)申請(qǐng)?jiān)卩嚢资系墓倬W(wǎng)上面注冊(cè)并且付費(fèi)，輸入對(duì)應(yīng)的企業(yè)名稱〔并且該名稱已經(jīng)列入鄧氏編碼〕，才會(huì)將對(duì)應(yīng)的編碼發(fā)送給你。通過鄧氏編碼可以查詢相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營情況，信用評(píng)級(jí)等等信息。506.供給商風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估5152V.供給商績效評(píng)估什么是績效評(píng)估S：具體的

M：可度量的

A：可實(shí)現(xiàn)的

R：結(jié)果導(dǎo)向的

T：有時(shí)間進(jìn)度的531.供給商績效指標(biāo)的設(shè)立提高采購效率的保證供給商質(zhì)量本錢交付數(shù)量其它用戶滿意超越客戶期望541.供給商績效指標(biāo)的設(shè)立外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境績效評(píng)估準(zhǔn)備交流評(píng)估方法培訓(xùn)主管設(shè)定目標(biāo)評(píng)估與績效回憶匯總評(píng)價(jià)存檔552.交貨期交貨提前期交貨準(zhǔn)時(shí)率JIT供貨562.交貨期柔性供貨能力

——品種柔性

——數(shù)量柔性接單模式下的采購管理儲(chǔ)藏生產(chǎn)能力的購置573.質(zhì)量與效勞退貨率=——————————退貨次數(shù)〔件數(shù)〕進(jìn)貨總次數(shù)〔件數(shù)〕入庫合格率/開箱合格率(物流過程合格率)一次交樣合格率/出廠合格率質(zhì)量損失584.價(jià)格考核1〕低于5%,62〕相同，53〕高5%以內(nèi)34〕高10%以內(nèi)15〕高10以上0持續(xù)降本〔價(jià)〕能力對(duì)其供給商本錢目標(biāo)體系工廠內(nèi)部本錢控制體系595.供給商績效改進(jìn)60采購前規(guī)劃采購中執(zhí)行采購后考核1.決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格2.共同確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格3.共同確認(rèn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)方法4.了解供應(yīng)商的制程能力和方法5.要供應(yīng)商落實(shí)品管制度流程1.檢查供應(yīng)商按規(guī)范施工2.提供試制品檢驗(yàn)3.派駐抽查4.檢查品管措施是否落實(shí)5.派人提高供應(yīng)商品管6.廠商認(rèn)證1.嚴(yán)格執(zhí)行驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)2.解決驗(yàn)收分歧3.要求供應(yīng)商承擔(dān)保證責(zé)任4.提供異常報(bào)告整改計(jì)劃5.淘汰不合格供方6.品質(zhì)輔導(dǎo)7.與供方共同開發(fā)5.供給商績效改進(jìn)——質(zhì)量615.供給商績效改進(jìn)——質(zhì)量625.供給商績效改進(jìn)——質(zhì)量一級(jí)受控:批量供貨中重大質(zhì)量問題6個(gè)月內(nèi)同一零件發(fā)生不同質(zhì)量問題3次以上供給商擅自過程變更〔材料、分供方、工藝、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)〕售后重大問題質(zhì)量能力定級(jí)為C造成停線10分鐘以上，分裝線停30分鐘以上3個(gè)月不能參與新業(yè)務(wù)635.供給商績效改進(jìn)——質(zhì)量二級(jí)受控:6個(gè)月一級(jí)受控仍有問題批量供貨涉及平安、功能重大問題，引起整車批量返工市場(chǎng)活動(dòng)時(shí)重大質(zhì)量問題6個(gè)月不能參與新業(yè)務(wù)PR&R一級(jí)受控二級(jí)受控第三方遏制供給商遏制報(bào)告與解決646.供給商獎(jiǎng)懲機(jī)制懲罰措施：1、停止訂購2、罰款——品質(zhì)買方需重新加工才能用買方特采買方不得不全檢不良率高于約定導(dǎo)致買方加工不良或設(shè)備損壞——交期延期交付買方停工催交率或拒收率過高不能履約3、間接督導(dǎo)——減少訂單——延長付款——到供給商處輔導(dǎo)657.供給商獎(jiǎng)懲機(jī)制獎(jiǎng)勵(lì)措施：1、增加采購訂單2、增加業(yè)務(wù)時(shí)機(jī)3、間接鼓勵(lì)縮短付款周期免檢優(yōu)秀供給商牌匾合作伙伴獎(jiǎng)懲依據(jù)要量化〔與績效考核關(guān)聯(lián)〕拒收批率特采批率逾期交貨率平均逾期日數(shù)異常反響單停工待料損失品質(zhì)不良損失重新加工損失全數(shù)檢驗(yàn)損失668.供給商AB角采購人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：目前采購A公司的產(chǎn)品

過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低，該怎么辦？選A還是選B？如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系？

解決方案：實(shí)行AB角制，供給由AB兩家供給商來完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些，A的產(chǎn)品少買一些。但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足以下公式：

訂貨量＝〔質(zhì)量/價(jià)格〕×關(guān)系

即：采購量與供給產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)系要素通常都視為1〔不合格供給商視為0〕。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，那么會(huì)使A供給商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競(jìng)爭(zhēng)中做得更好。

6768VI.如何讓供給商創(chuàng)造更多價(jià)值1.采購早期參與EPI供給商早期參與ESI69供給管理的過去和現(xiàn)在傳統(tǒng)：--詳細(xì)說明要求，--再尋供給商按指定規(guī)格生產(chǎn)--研究已發(fā)生的本錢70保密與知識(shí)產(chǎn)權(quán)保密協(xié)議生產(chǎn)方案產(chǎn)品或效勞開發(fā)712.不同階段的參與策略〔同步開發(fā)〕概念化設(shè)計(jì)符合環(huán)保鑒別潛在供給商合格產(chǎn)品清單合格供給商清單外委設(shè)計(jì)效勞上市速度本錢效益滿意質(zhì)量方便制造物流適宜的本錢適宜的質(zhì)量可獲得性適宜的質(zhì)量量產(chǎn)確認(rèn)零件準(zhǔn)備及時(shí)交付開發(fā)采購保證供給適宜的質(zhì)量樣品制造72ESI供給商早期介入3.VA/VE策略價(jià)值工程〔VE〕與價(jià)值分析〔VA〕----VE：設(shè)計(jì)階段對(duì)零部件和系統(tǒng)進(jìn)行修補(bǔ)和改善----VA：設(shè)計(jì)好后。。。----同樣功能，本錢更低----本錢不增，價(jià)值更高VA/VE方法----是否可以去除？----是否可以簡(jiǎn)化？----是否可以替代？734.外包供給商創(chuàng)造價(jià)值外包的兩個(gè)核心745.租賃供給商創(chuàng)造價(jià)值租賃Leasing：一方(承租人)在一段時(shí)間內(nèi)使用另一方(出租人)所有的財(cái)產(chǎn)，并由承租人按期(通常是每月)向出租人償付租金。出租人賺取租金與資產(chǎn)之間的差價(jià)。目的：現(xiàn)金流(CashFlow)資產(chǎn)回報(bào)率(ReturnonInvestment)756.TCO方法選擇供給商TotalCostofOwnership交易前因素1、識(shí)別需求2、調(diào)查資料3、評(píng)估資源4、將供給商參加合格供給商系統(tǒng)5、培訓(xùn)對(duì)供給商培訓(xùn)公司操作對(duì)公司培訓(xùn)供給商操作6、合同流程交易中元素1、價(jià)格2、訂貨/準(zhǔn)備3、送貨/運(yùn)輸4、關(guān)稅/稅收5、帳單/支付6、檢驗(yàn)7、退回部件8、繼續(xù)/修正交易后因素1、產(chǎn)品線不兼容2、銷售前就淘汰的殘次品3、采購失敗4、修理/替代5、客戶/公司信譽(yù)6、修理部件本錢7、維護(hù)和修理本錢8、處理本錢9、處理品〔環(huán)境〕766.TCO方法選擇供給商TotalCostofOwnership確定TCO的方法以金額為根底與一個(gè)具體供給商交易的各種本錢之和包括讀一項(xiàng)產(chǎn)品或效勞的占有、使用、管理、保持和處置等方面的本錢

開發(fā)一個(gè)專用或通用的TCO模型以價(jià)值為根底定量+定性不要求精確計(jì)算，只是關(guān)注重大本錢問題或與最終決策相關(guān)的本錢實(shí)施TCO的障礙數(shù)據(jù)可得性、模型復(fù)雜性、用戶意愿、組織文化

支付價(jià)格＋

＋

＋

＋

777.將供給商納入訂單完成過程一起面對(duì)客戶——價(jià)格——交貨期——預(yù)測(cè)——提前期788.供給商培養(yǎng)認(rèn)可的Approved逐步淘汰Phaseout逐步引入Phasein首選的Preferred7980Ⅶ.供給商關(guān)系管理與合同管理SRM的5個(gè)層次811、交易自動(dòng)化

這是SRM的最低層次，也是最具有策略性的活動(dòng)。這里的重點(diǎn)在交易上，例如詢價(jià)單(RFQs)，采購定單(POs)，預(yù)收貨通知單(ASNs)以及發(fā)票。采購方負(fù)責(zé)創(chuàng)立這些文檔，將這些文檔交給適當(dāng)?shù)膱F(tuán)體，并確認(rèn)他們已經(jīng)收到這些文檔。

2、在線協(xié)作

第二個(gè)層次是在線協(xié)作。在某項(xiàng)交易發(fā)生(例如PO，RFQ，ASN)之前或之后，采購方和供給商通常需要更深層次的對(duì)話，包括詢問和談判，協(xié)作性問題的解決，變更通知和管理以及狀態(tài)更新。

3、異常管理

第三個(gè)層次是異常管理。采購方負(fù)責(zé)確保正在進(jìn)行的或公開的供給交易已經(jīng)按方案完成。報(bào)價(jià)請(qǐng)求，采購訂單以及交付確認(rèn)都落后于方案日期的話，整個(gè)生產(chǎn)方案都將延期。企業(yè)必須對(duì)異常情況進(jìn)行檢驗(yàn)并早日予以解決，但如果采購方需要對(duì)每一項(xiàng)交易都進(jìn)行仔細(xì)檢查，確保正常運(yùn)作的話，也要花費(fèi)很多的時(shí)間。

4、數(shù)據(jù)挖掘和報(bào)告

下一個(gè)層次是數(shù)據(jù)挖掘和報(bào)告。為了分析供給數(shù)據(jù)，采購方需要能夠從數(shù)據(jù)庫中挖掘有價(jià)值的數(shù)據(jù)，創(chuàng)立歷史交易記錄、供給商能力以及開支分析報(bào)告，只有這類數(shù)據(jù)才有助于最后的分析。

5、分析

最高層次是對(duì)SRM的相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行分析。在這一層次，采購方和供給商應(yīng)用決策支持工具對(duì)低層次收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)為未來作出選擇。SRM的5個(gè)層次82831.供給商大會(huì)2.供給商溝通機(jī)制1、致供給商公開信介紹商業(yè)準(zhǔn)那么和行為標(biāo)準(zhǔn)、工作流程2、勝標(biāo)信與敗標(biāo)信3、拒絕禮物的信4、調(diào)查采購及相關(guān)人員舞弊行為的流程5、供給商日歡送供給商的投訴和抱怨843.供給商四象限模型杠桿產(chǎn)品〔杠桿型〕標(biāo)準(zhǔn)件〔策略型〕瓶頸產(chǎn)品〔關(guān)鍵型〕戰(zhàn)略產(chǎn)品〔戰(zhàn)略型〕供給商市場(chǎng)復(fù)雜性〔供給風(fēng)險(xiǎn)〕對(duì)采購商競(jìng)爭(zhēng)性的影響〔采購價(jià)值〕854.VMI與寄售86VMI概念性架構(gòu)圖5.合同管理合同管理：合同自簽訂之日起至終止，供給商或采購方所有和合同相關(guān)的行為。合同管理的目標(biāo)：－確保供給商的進(jìn)度和績效與合同相符－確保采購方企業(yè)履行合同權(quán)限－解決合同周期中出現(xiàn)的問題－保存準(zhǔn)確的記錄和文檔87采購前交期規(guī)劃采購中交期執(zhí)行采購后交期控制1.賣方1）了解設(shè)備利用率2)物管及生管能力3）JIT系統(tǒng)實(shí)施情況4）生產(chǎn)交貨計(jì)劃表

5）給合理交貨時(shí)間2.買方1）確定交貨日期及數(shù)量2）準(zhǔn)備替代來源3）慎選運(yùn)輸方式1.賣方1）了解備料情況2)了解良品率2.買方1）提供必要技術(shù)支持、模具等2）加強(qiáng)跟催3）交期及數(shù)量變更通知4）實(shí)施免檢入庫1.驗(yàn)收1）加強(qiáng)驗(yàn)收2)短交或超交的處理2.供應(yīng)品管理完成交易后剩料、模具、圖紙的回收3.改善1）交貨延遲原因分析2）確定是否更換供應(yīng)商3）要求供方改善運(yùn)輸方式4.供應(yīng)商考核1)執(zhí)行獎(jiǎng)懲2)逾期罰款3）簽長期合同6.跟蹤和催交(ExpeditingandFollowup)

——交期管理方案8889Ⅷ.八招應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供給商什么是強(qiáng)勢(shì)供給商？它是壟斷的距離近〔如工藝性外協(xié)、電鍍外表處理縮短開發(fā)周期等伙伴型所有公司都有強(qiáng)勢(shì)供給商

份額很小

用戶指定跟公司有特殊關(guān)系〔如股份〕90第一招：盡量防止91團(tuán)結(jié)就是力量上下游聯(lián)合橫向聯(lián)合不同產(chǎn)業(yè)聯(lián)合寶鋼多家鋼廠聯(lián)合對(duì)付礦石廠家溫州吵房團(tuán)第二招：聯(lián)合采購92第三招：長期合作93第四招：專業(yè)采購本錢核算學(xué)習(xí)曲線/作業(yè)本錢法……參數(shù)關(guān)聯(lián)LME——傍上某個(gè)高枝數(shù)量折扣……94第五招：以人為本強(qiáng)勢(shì)供給商更是強(qiáng)勢(shì)的人多層接觸，培養(yǎng)代言人讓供給商內(nèi)部亂起來展現(xiàn)自己人格魅力頂峰會(huì)談〔高層面對(duì)面〕〔入世，江與克林頓政治決定〕95第五招：以人為本

—格蘭仕感情聯(lián)絡(luò)案例寶鋼南方公司是格蘭仕薄板的唯一供給商2003年春節(jié)專場(chǎng)新年聯(lián)歡會(huì)96第六招：解鈴還需系鈴人97第七招：以弱示強(qiáng)

--利用供給商壟斷形象--和諧--團(tuán)結(jié)亞非拉--韜光養(yǎng)晦--不對(duì)抗--價(jià)格不讓步，其它讓步〔送貨倉儲(chǔ)、保修期、付款〕。。。。98企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)三角形客戶供給商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)營銷原料來源第八招：？？？99

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