沃爾瑪價(jià)值鏈案例分析美國(guó)沃爾瑪零售連鎖集團(tuán)像一個(gè)\o"商業(yè)"商業(yè)神話。在美國(guó)\o"《財(cái)富》雜志"《財(cái)富》雜志公布了美國(guó)最大的500家公司最新排名榜,沃爾瑪公司連續(xù)多年位居榜首。沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例?？梢哉f(shuō),所有的成功主要是建立在兩個(gè)方面:一是以提升\o"顧客價(jià)值"顧客價(jià)值為目標(biāo),建立面向顧客的價(jià)值鏈管理；二是利用信息技術(shù)整合優(yōu)勢(shì)資源,實(shí)現(xiàn)\o"信息技術(shù)戰(zhàn)略"信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售業(yè)的整合一、面向顧客的價(jià)值鏈管理沃爾瑪在激烈的\o"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)"市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快速發(fā)展,主要依靠?jī)蓚€(gè)看家本領(lǐng):削減開(kāi)支和\o"薄利多銷(xiāo)"薄利多銷(xiāo)。幾十年來(lái),沃爾瑪因給顧客帶來(lái)經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的\o"折扣店"折扣店、平價(jià)店而譽(yù)滿美國(guó)。然而,就商家而言,使用“削減開(kāi)支和\o"薄利多銷(xiāo)"薄利多銷(xiāo)”的策略并非新鮮事,沃爾瑪?shù)莫?dú)特優(yōu)勢(shì)究竟在哪里呢?而\o"山姆·沃爾頓"山姆·沃爾頓的回答則更為直接,“答案很簡(jiǎn)單:因?yàn)槲覀冋湟暶?\o"美元"美元的價(jià)值。我們的存在是為顧客提供價(jià)值,這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)\o"服務(wù)"服務(wù)之外,我們還必須為他們省錢(qián)?！蔽譅柆?shù)牡蛢r(jià),不是降低商品的質(zhì)量;沃爾瑪?shù)脑鲂?不以損害雇員為代價(jià)。他們靠調(diào)動(dòng)起所有\(zhòng)o"員工"員工的工作熱情和聰明才智,靠改進(jìn)管理和\o"服務(wù)系統(tǒng)"服務(wù)系統(tǒng),最大限度地降低成本,提高效益,讓顧客花出的每一分錢(qián)物有所值,這恐怕才是沃爾瑪成功的真正秘訣。或者可以這么說(shuō),沃爾瑪之所以能取得成功,就在于建立了以面向顧客的價(jià)值鏈管理。二、信息化管理在信息技術(shù)的支持下,沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。在1985至1987年之間,沃爾瑪安裝了公司專(zhuān)用的衛(wèi)星通信系統(tǒng)。該系統(tǒng)的應(yīng)用使得總部、分銷(xiāo)中心和各商店之間可以實(shí)現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸,全球4000家沃爾瑪分店也都能夠通過(guò)自己的終端與總部進(jìn)行實(shí)時(shí)的聯(lián)系。這一切的優(yōu)勢(shì)都來(lái)自于沃爾瑪積極地應(yīng)用最新的技術(shù)成果。通過(guò)采用最新的信息技術(shù),員工可以更有效地做好工作,更好地做出決策以提高生產(chǎn)率和降低成本。在沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)中,最重要的一環(huán)就是它的配送管理。20世紀(jì)90年代沃爾瑪提出了新在沃爾瑪?shù)墓芾硇畔⑾到y(tǒng)中,最重要的一環(huán)就是它的配送管理。20世紀(jì)90年代沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論:集中管理的\o"配送中心"配送中心向各商店提供貨源,而不是直接將貨品運(yùn)送到商店。其獨(dú)特的配送體系,大大降低了成本。加速了\o"存貨周轉(zhuǎn)"存貨周轉(zhuǎn),形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)該看到,沃爾瑪?shù)男畔⒒芾硎秦灤┯谡麄€(gè)價(jià)值鏈,以先進(jìn)的信息化技術(shù)為手段,以\o"信息流"信息流為中心,帶動(dòng)物流和\o"資金流"資金流的運(yùn)動(dòng),通過(guò)整合\o"全球供應(yīng)鏈"全球供應(yīng)鏈資源和全球用戶資源,實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、\o"零營(yíng)運(yùn)資本"零營(yíng)運(yùn)資本與用戶的零距離的目標(biāo)。信息化管理不應(yīng)僅是一個(gè)系統(tǒng),而被提高到戰(zhàn)略的高度,不是將其投入到大量低價(jià)值的維護(hù)與運(yùn)作事宜中。沃爾瑪市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析一、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略（STP、4PS）沃爾瑪公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過(guò)四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)7,800家商場(chǎng)，員工總數(shù)200多萬(wàn)人，分布在全球16個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進(jìn)入中國(guó)，在深圳開(kāi)設(shè)了第一家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國(guó)始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專(zhuān)注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)好每一位顧客。始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。在激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營(yíng)水平和服務(wù)質(zhì)量，從而促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的共同繁榮。沃爾瑪取得那么大的成功，必定有其秘訣。首先對(duì)沃爾瑪進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略分析優(yōu)勢(shì)S－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購(gòu)物而聞名。劣勢(shì)W－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。機(jī)會(huì)O－采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專(zhuān)注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。威脅T－所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)SO:實(shí)施橫向一體化和后向一體化戰(zhàn)略，實(shí)施跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略WO：對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改革、優(yōu)化，加強(qiáng)管理，實(shí)施橫向一體化，加強(qiáng)物流管理，ST：實(shí)施穩(wěn)定型戰(zhàn)略，鞏固已有成果，實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)力和物流管理，實(shí)施橫向一體化，吞并競(jìng)爭(zhēng)者WT：采取“與巨人同行”戰(zhàn)略，與比較有實(shí)力的供應(yīng)商合作，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)能力；采取破產(chǎn)清算通過(guò)對(duì)沃爾瑪進(jìn)行SWOT分析后，得出幾個(gè)備選方案，但不是每個(gè)方案都適合沃爾瑪現(xiàn)在的發(fā)展需要。這些方案再根據(jù)沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化和企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)等的情況，才能最終得出最佳的戰(zhàn)略。我們都知道“天天平價(jià)”和“保證滿意”，是沃爾瑪全部的經(jīng)營(yíng)理念。

“天天平價(jià)”這句話背后隱藏的深層含義其實(shí)質(zhì)就是成本領(lǐng)先。對(duì)于零售業(yè)而言，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是占有主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，是企業(yè)后來(lái)居上，趕超其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的決定性因素，要想在零售業(yè)中迅速成長(zhǎng)，迅速趕超對(duì)手取得領(lǐng)先，并在長(zhǎng)期保持企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)地位，保證企業(yè)良好的發(fā)展，并在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中始終處于不敗之地，就需要將成本領(lǐng)先轉(zhuǎn)化成一種競(jìng)爭(zhēng)能力，一種不能被其他企業(yè)簡(jiǎn)單模仿的競(jìng)爭(zhēng)能力，一種長(zhǎng)期的、深深扎根于企業(yè)之中的競(jìng)爭(zhēng)能力。沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力正是來(lái)源于“天天平價(jià)”及其背后的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是：天天低價(jià)，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營(yíng)業(yè)成本，對(duì)新的地理含義上的市場(chǎng)進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。節(jié)約成本的意識(shí)貫穿于沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的方方面面——從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價(jià)的倉(cāng)儲(chǔ)商品，再經(jīng)由高速的分銷(xiāo)系統(tǒng)給每個(gè)商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而沃爾瑪節(jié)約的成本又以更低的零售價(jià)格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧客。折扣零售業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€(gè)最近的競(jìng)爭(zhēng)者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長(zhǎng)過(guò)程，在1989年，西爾斯由于增長(zhǎng)太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開(kāi)始推行天天低價(jià)的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標(biāo)推向市場(chǎng)。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價(jià)的戰(zhàn)略。雖然沃爾瑪并沒(méi)有發(fā)明天天低價(jià)戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個(gè)要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場(chǎng)中，沃爾瑪有這樣的聲譽(yù)：它每天均是最低價(jià)格的日用品零售商。這就是它的成功之道。二、沃爾瑪在中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例分析沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照的外資零售企業(yè)之后，明顯加快了它在中國(guó)擴(kuò)張的步伐，并對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)發(fā)起了強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發(fā)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照，沃爾瑪就能比較準(zhǔn)確的定位，向著理想的結(jié)構(gòu)調(diào)整。（一）鋒芒憑借首創(chuàng)的現(xiàn)付自運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)式連鎖會(huì)員的經(jīng)營(yíng)模式，沃爾瑪開(kāi)業(yè)不久就屢創(chuàng)銷(xiāo)售佳績(jī)，"沃爾瑪"這個(gè)名字一時(shí)名震京城商圈，也被當(dāng)時(shí)眾多零售商家"克隆"，至此名為"客隆"的超市層出不窮，堪稱(chēng)中國(guó)零售業(yè)一景。屢創(chuàng)紀(jì)錄的銷(xiāo)售額與現(xiàn)付自運(yùn)的形式只是沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)后閃現(xiàn)的鋒芒之一，他在當(dāng)時(shí)的一系列經(jīng)營(yíng)舉措都讓中國(guó)的零售業(yè)大開(kāi)眼界，受益良多。沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價(jià)地租，而是采取購(gòu)買(mǎi)土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認(rèn)為雖然一次性投資較大，看起來(lái)是增大了成本，實(shí)際上對(duì)于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對(duì)投資各方的實(shí)力是很好的檢驗(yàn)，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國(guó)家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會(huì)耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇?cái)力，并且不穩(wěn)定；而買(mǎi)地投資，談判只需一次，省人省力不說(shuō)，今后地價(jià)升值，就會(huì)增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營(yíng)成本。"即使沃爾瑪將來(lái)不在此地開(kāi)店，僅依靠土地出讓的手段，也不會(huì)虧本。"一位了解沃爾瑪經(jīng)營(yíng)方式的市場(chǎng)人員說(shuō)。沃爾瑪是實(shí)行會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)。在未開(kāi)業(yè)前，需進(jìn)行艱苦的招募會(huì)員工作。但沃爾瑪寬松的會(huì)員制還是頗受個(gè)體消費(fèi)者的歡迎。"我們的會(huì)員制與其他的會(huì)員制不同，在我們這里辦卡不需要交費(fèi)。只要你認(rèn)同接受沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)模式我們就會(huì)發(fā)放會(huì)員卡給你，如果你只是臨時(shí)來(lái)店里，辦理一張臨時(shí)卡也只需要兩元錢(qián)，如果多次購(gòu)買(mǎi)達(dá)到了一定的數(shù)量，你就會(huì)成為我們的目標(biāo)客戶。"這種寬松的會(huì)員制和沃爾瑪那樣的需要比對(duì)照片、確認(rèn)身份并付費(fèi)購(gòu)買(mǎi)的會(huì)員制顯然截然不同。會(huì)員制有很強(qiáng)的心理誘導(dǎo)作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會(huì)員卡的人方可購(gòu)物，也強(qiáng)化了其"薄利多銷(xiāo)"的形象，會(huì)對(duì)非會(huì)員產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。同時(shí)，辦理會(huì)員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個(gè)人消費(fèi)者競(jìng)相加入會(huì)員的行列。但是，沃爾瑪?shù)匿h芒并沒(méi)能持續(xù)閃現(xiàn)。在中國(guó)加入WTO的背景后，越來(lái)越多的國(guó)際零售巨頭開(kāi)始大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，同時(shí)，中國(guó)本土的零售商也在快速成長(zhǎng)，大賣(mài)場(chǎng)、購(gòu)物中心的形式開(kāi)始分流沃爾瑪?shù)目蛻?，在?guó)外以零售方式從事批發(fā)業(yè)務(wù)的沃爾瑪苦于在中國(guó)沒(méi)有一個(gè)合法的身份，漸漸步入了長(zhǎng)達(dá)4年的沉寂期。蟄伏從2000年北京店開(kāi)業(yè)后的4年時(shí)間里，沃爾瑪再也沒(méi)有開(kāi)張一家新店?；貞浧鹉浅良诺?年，沃爾瑪不諱言自己在中國(guó)走了一段彎路。"政策因素固然是一個(gè)方面，但中國(guó)的批發(fā)市場(chǎng)很強(qiáng)大是一個(gè)主要原因。"時(shí)任中貿(mào)聯(lián)沃爾瑪?shù)暮煞娇偨?jīng)理?xiàng)畈?biāo)說(shuō)，正是由于批發(fā)市場(chǎng)的強(qiáng)力擠壓，沃爾瑪在中國(guó)被迫走了一段業(yè)務(wù)定位上的彎路。沃爾瑪在全球所有的店都是倉(cāng)儲(chǔ)式的會(huì)員制商店，這種業(yè)態(tài)的主要顧客并不是個(gè)人購(gòu)買(mǎi)者，而是小型零售商、酒店餐館以及機(jī)關(guān)團(tuán)體等專(zhuān)業(yè)客戶。"沃爾瑪在大超市這一業(yè)態(tài)中沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是由它的業(yè)態(tài)自身特點(diǎn)決定的。"但在那4年中，由于受傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)影響，分銷(xiāo)商和供貨商也在搶占市場(chǎng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方式上被迫實(shí)行批零兼營(yíng)，甚至以零售為主的模式，以至于沃爾瑪70%以上的銷(xiāo)售額來(lái)自個(gè)人用戶，面向?qū)I(yè)顧客的批發(fā)銷(xiāo)售份額反而較小，僅占20%～30%。隨著眾多內(nèi)外資超市、大賣(mài)場(chǎng)的紛紛出現(xiàn)，沃爾瑪?shù)膫€(gè)人會(huì)員也逐漸減少，加上批發(fā)市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售額自1999年開(kāi)始出現(xiàn)下滑，此外，由于公司注重通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展的高層策略失誤，導(dǎo)致沃爾瑪在4年中一直沒(méi)有開(kāi)新店。萬(wàn)剛曾是廣東番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的幾個(gè)果凍產(chǎn)品做進(jìn)北京的各大超市，和沃爾瑪打過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的交道。萬(wàn)剛認(rèn)為倉(cāng)儲(chǔ)式商店最大的特點(diǎn)，就是以較低的價(jià)格和較大的批量銷(xiāo)售商品，而這一規(guī)模效益主要在于通過(guò)增加店鋪數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)，作為供應(yīng)商則希望能加大其產(chǎn)品的出貨量。"如果它單店走的量越來(lái)越小，那對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是沒(méi)有絲毫吸引力的，因?yàn)樗牡瓯緛?lái)就少。"萬(wàn)剛說(shuō)。也就是在這一年，沃爾瑪意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，把客戶群體調(diào)整為團(tuán)體、中小零售商等單位會(huì)員，下滑的業(yè)績(jī)才又出現(xiàn)了上升趨勢(shì)。廣東的小生產(chǎn)、小批發(fā)業(yè)態(tài)高度興盛，但無(wú)法進(jìn)入規(guī)范化運(yùn)作的超市，因此需要一種與之匹配的流通渠道，廣東發(fā)達(dá)的集貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)恰恰滿足了這一需求。批發(fā)市場(chǎng)與倉(cāng)儲(chǔ)店的顧客相近，但不規(guī)范的操作使得它的經(jīng)營(yíng)成本要更低，這樣倉(cāng)儲(chǔ)店就處于兩面夾擊之中：當(dāng)它想走散客路線時(shí)，打不過(guò)成長(zhǎng)迅猛的大賣(mài)場(chǎng)；當(dāng)它想重返批發(fā)和團(tuán)體客路線時(shí)，又被發(fā)達(dá)的批發(fā)市場(chǎng)切斷了退路。怎么辦？沃爾瑪選擇離開(kāi)這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。（二）發(fā)力沃爾瑪把戰(zhàn)線縮短至北方后，已獲準(zhǔn)在全國(guó)建立30家分店，這個(gè)任務(wù)要在2010年之前完成。2004年沃爾瑪已經(jīng)開(kāi)始發(fā)力了，當(dāng)年在天津、石家莊、沈陽(yáng)各開(kāi)了1分店，銷(xiāo)售額為10億元。它的目標(biāo)是沖著專(zhuān)業(yè)批發(fā)商去的，它要挑戰(zhàn)的是中國(guó)傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)。對(duì)現(xiàn)在已經(jīng)拿到批發(fā)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，它已經(jīng)不存在身份上的問(wèn)題了。"沃爾瑪要從生鮮食品入手，向目前生意火爆的批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)攻。"楊曉紅說(shuō)。她的根據(jù)是，眾多的批發(fā)市場(chǎng)因?yàn)榧倜皞瘟?、偷稅漏稅、藏污納垢等正受到中國(guó)官方的整治；另一方面，更重要的是，餐飲業(yè)在中國(guó)諸多領(lǐng)域一直是持續(xù)增長(zhǎng)最快的行業(yè)之一，每年20%左右的遞增速度令人動(dòng)心，在人們已開(kāi)始日漸關(guān)注自己一日三餐的食品安全的今天，沃爾瑪要讓千千萬(wàn)萬(wàn)的飯店、餐館、機(jī)關(guān)食堂成為自己最忠實(shí)的顧客。當(dāng)然，擴(kuò)大食品批發(fā)只是沃爾瑪轉(zhuǎn)型的一個(gè)切入點(diǎn)。同時(shí)，他們將通過(guò)營(yíng)運(yùn)管理、信息技術(shù)不斷提高服務(wù)效率，培養(yǎng)和擴(kuò)大穩(wěn)定、忠實(shí)的專(zhuān)業(yè)顧客群。沃爾瑪北京的兩家店正在從面向最終用戶向面對(duì)大客戶轉(zhuǎn)型，爭(zhēng)取盡快實(shí)現(xiàn)70%至80%的銷(xiāo)售額由集團(tuán)客戶來(lái)完成。在沃爾瑪?shù)娜肟谔幱幸粔K寫(xiě)字板，上面寫(xiě)著各類(lèi)蔬菜每天的早市價(jià)格和沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)，哪個(gè)更便宜一目了然，比較下來(lái)，沃爾瑪?shù)亩▋r(jià)要比早市便宜近20%。這樣的低價(jià)源于沃爾瑪強(qiáng)大的采購(gòu)能力。曾與沃爾瑪打過(guò)交道的萬(wàn)剛說(shuō)："沃爾瑪是賺顧客的錢(qián)少，賺供應(yīng)商的錢(qián)多。但是沒(méi)辦法，供應(yīng)商也需要大批的出貨量才能使手頭的現(xiàn)金得到保證。""高銷(xiāo)售量、低毛利、低成本"正是沃爾瑪營(yíng)運(yùn)模式的核心。在有了穩(wěn)定的供應(yīng)商之后，沃爾瑪又如何吸引中小零售商成為自己的忠實(shí)客戶呢？沃爾瑪?shù)囊晃还芾砣藛T表示，沃爾瑪不會(huì)對(duì)中小零售商構(gòu)成威脅，相反會(huì)加強(qiáng)對(duì)他們的培訓(xùn)，提供幫助他們生存并發(fā)展的解決方案。他們與沃爾瑪業(yè)務(wù)上是相輔