績(jī)效為綱(1)2024/4/17績(jī)效為綱(1)目錄績(jī)效管理基礎(chǔ)與管理模式BSC與企業(yè)目標(biāo)層層分解考核對(duì)象與考核維度分析績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)技巧考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)目標(biāo)跟進(jìn)與績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估與等級(jí)劃分績(jī)效溝通與工作改進(jìn)考核結(jié)果運(yùn)用與績(jī)效優(yōu)化推動(dòng)績(jī)效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)技巧績(jī)效為綱(1)一、績(jī)效管理基礎(chǔ)與模式績(jī)效為綱(1)績(jī)效為綱(1)有關(guān)績(jī)效管理的核心概念績(jī)效就是管理者和員工雙方：就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通，輔導(dǎo)及員工能力的提高績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程對(duì)于管理者而言，應(yīng)在制度規(guī)范、績(jī)效表現(xiàn)及員工發(fā)展三大方面發(fā)揮作用，這就需要管理者具備全面的能力。績(jī)效為綱(1)《首先，打破一切常規(guī)》之Q12我知道對(duì)我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事在過(guò)去的七天中，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)我覺(jué)得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展在工作中，我覺(jué)得我的意見(jiàn)受到重視公司的使命/目標(biāo)使我覺(jué)得我的工作重要我的同事們致力于高質(zhì)量的工作我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友在過(guò)去的六個(gè)月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進(jìn)步過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)“其實(shí)，Q12就是企業(yè)基層管理的KPI”績(jī)效為綱(1)職位規(guī)范職位描述職位分析知識(shí)素質(zhì)技能任務(wù)職權(quán)職責(zé)人力規(guī)劃其它雇員關(guān)系激勵(lì)體系薪酬福利績(jī)效管理培訓(xùn)開(kāi)發(fā)招聘選拔職位分析厘清職責(zé)是績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效為綱(1)職位分析兩大模塊的要求職位描述職位規(guī)范(任職資格)主要功用描述一個(gè)崗位工作的內(nèi)容、權(quán)責(zé)及客戶(hù)關(guān)系要素等各方面的要求對(duì)一個(gè)崗位任職員工的學(xué)歷、知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、上崗培訓(xùn)等各方面作出規(guī)定填寫(xiě)人部門(mén)負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）部門(mén)負(fù)責(zé)人（或直接領(lǐng)導(dǎo)）審核人部門(mén)負(fù)責(zé)人部門(mén)負(fù)責(zé)人填寫(xiě)原則滿(mǎn)足崗位的客觀(guān)要求，不要局限于現(xiàn)狀滿(mǎn)足崗位的客觀(guān)要求，不要局限于現(xiàn)狀填寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)使一個(gè)從未在本崗位工作過(guò)的新員工，能據(jù)此清楚崗位工作的要求，并能較順利、獨(dú)立地開(kāi)展工作能作為招聘、培訓(xùn)一個(gè)剛剛在本崗位上崗的新員工的工作依據(jù)績(jī)效為綱(1)《職位說(shuō)明書(shū)》樣本績(jī)效為綱(1)案例分析：如何突破群體職業(yè)倦怠某省東華技術(shù)公司，生產(chǎn)電子測(cè)控軟硬件產(chǎn)品，主要供給電信企業(yè)。原來(lái)該企業(yè)產(chǎn)品在電信系統(tǒng)可謂獨(dú)家壟斷。近年來(lái)，電信系統(tǒng)為了節(jié)約成本、提高采購(gòu)品性能，實(shí)行公開(kāi)對(duì)外招標(biāo)，更多系統(tǒng)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)者加入競(jìng)標(biāo)，東華產(chǎn)品已不再是一枝獨(dú)秀，而且競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)正日益嚴(yán)峻。公司領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)不進(jìn)則退，必須加大經(jīng)營(yíng)管理力度，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但是東華公司多年來(lái)經(jīng)營(yíng)效益良好，待遇優(yōu)厚，加上用人上一向穩(wěn)定，基本上是有進(jìn)無(wú)出，員工危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)，加上不少員工年齡都在35歲以上，大家覺(jué)得現(xiàn)在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求無(wú)功但求無(wú)過(guò)，不思進(jìn)取，缺乏激情。就拿營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)說(shuō)，本來(lái)可以做到更高的業(yè)績(jī)，但業(yè)務(wù)人員只要一完成指標(biāo)就不想再努力了，再說(shuō)，努力的結(jié)果比不努力的人也差不了多少。一些新員工剛來(lái)時(shí)還頗有進(jìn)取心，很快就會(huì)被老員工所同化，尤其當(dāng)他們看到職業(yè)成長(zhǎng)空間有限時(shí)，就會(huì)變得象老員工一樣缺乏激情。顯然，東華公司的員工隊(duì)伍已呈現(xiàn)群體職業(yè)倦怠狀況。假如你是東華公司的負(fù)責(zé)人，你會(huì)如何來(lái)突破員工的群體職業(yè)倦怠，讓公司煥發(fā)出全新的活力呢？績(jī)效為綱(1)績(jī)效管理的定位：定位不同決定了管理者的期望值及管理方式不同員工只會(huì)重視那些要考核的事要得到什么就考核什么績(jī)效管理的定位與原則績(jī)效為綱(1)

案例討論：大江公司的績(jī)效管理績(jī)效為綱(1)績(jī)效管理的關(guān)鍵流程確定公司工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確定部門(mén)工作目標(biāo)、考評(píng)指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計(jì)劃與考核方法過(guò)程輔導(dǎo)實(shí)施考評(píng)、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報(bào)批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施、輔導(dǎo)溝通過(guò)程關(guān)鍵事件績(jī)效為綱(1)績(jī)效定位與模式平衡計(jì)分卡（BSC）考核對(duì)象考核方式確定考核維度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)跟進(jìn)績(jī)效教練績(jī)效評(píng)估等級(jí)劃分績(jī)效溝通工作改進(jìn)考核結(jié)果有效運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)的優(yōu)化績(jī)效為綱(1)二、平衡計(jì)分卡（BSC）介紹績(jī)效為綱(1)平衡計(jì)分卡（BSC）平衡計(jì)分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的一種績(jī)效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，對(duì)企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行全方位考核?？?jī)效為綱(1)平衡計(jì)分卡（BSC）的核心內(nèi)容財(cái)務(wù)：公司的成長(zhǎng)和盈利戰(zhàn)略客戶(hù)：公司從眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶(hù)的價(jià)值定位流程：公司在關(guān)鏈領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長(zhǎng)、增加盈利和提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工戰(zhàn)略：鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效為綱(1)財(cái)務(wù)客戶(hù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部流程績(jī)效為綱(1)平衡計(jì)分卡－舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)行動(dòng)方案財(cái)務(wù)平衡的產(chǎn)品營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入的分布比例30%來(lái)自于產(chǎn)品A35%來(lái)自于產(chǎn)品B35%來(lái)自于產(chǎn)品C新的促銷(xiāo)方案加強(qiáng)新渠道的營(yíng)銷(xiāo)策略客戶(hù)和市場(chǎng)客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)保留率95%常客優(yōu)惠俱樂(lè)部?jī)?nèi)部流程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)量新產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入占總營(yíng)業(yè)收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶(hù)反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工的專(zhuān)業(yè)技能專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)講師建立知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)績(jī)效為綱(1)確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按BSC四維度分解確定崗位的考核指標(biāo)確定部門(mén)的考核指標(biāo)確定企業(yè)的KPA如何層層分解企業(yè)目標(biāo)績(jī)效為綱(1)三、考核對(duì)象與考核維度分析績(jī)效為綱(1)針對(duì)部門(mén)的考核基于戰(zhàn)略整體推進(jìn)下的部門(mén)考核指標(biāo)分解基于平衡計(jì)分卡四維度來(lái)分解責(zé)任共擔(dān)與考核聚焦分工合作與本位主義部門(mén)考核指標(biāo)的設(shè)定要能體現(xiàn)核心職責(zé)績(jī)效為綱(1)要點(diǎn)：

無(wú)論是對(duì)部門(mén)的考核還是對(duì)員工個(gè)人的考核，都要體現(xiàn)：①最關(guān)鍵80%的職責(zé)（核心績(jī)效影響因素）；②有多個(gè)指標(biāo)可選擇時(shí)，區(qū)分其價(jià)值影響度（增值或降低成本的影響程度）大小；③考核評(píng)價(jià)的有效性與方便性?？?jī)效為綱(1)討論：某企業(yè)部門(mén)工作考核分析績(jī)效為綱(1)互動(dòng)：如何評(píng)價(jià)員工與領(lǐng)導(dǎo)？績(jī)效為綱(1)常見(jiàn)的考核維度或指標(biāo)類(lèi)別（定量與定性）業(yè)績(jī)態(tài)度/企業(yè)文化能力/行為員工績(jī)效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧績(jī)效為綱(1)四、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的技巧績(jī)效為綱(1)KPI指標(biāo)制定的流程與方法KPI是指關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指標(biāo)。KPI指標(biāo)指定與分解有三種重點(diǎn)思路：BSC四維度分解法、企業(yè)目標(biāo)分解法和職能職責(zé)分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關(guān)鍵流程績(jī)效為綱(1)主管為下屬制定指標(biāo)的程序：方法：“四傻瓜原則”直接配用（獨(dú)立負(fù)責(zé)或分享指標(biāo)）間接改造（范圍、數(shù)字）普遍適用（通用目標(biāo)）日常工作（職能職責(zé)）宣布本部門(mén)考核指標(biāo)

發(fā)動(dòng)員工自定指標(biāo)

與員工溝通調(diào)整指標(biāo)

備選指標(biāo)中確定具體考核指標(biāo)與員工簽訂績(jī)效合約績(jī)效為綱(1)

摩托羅拉的員工五問(wèn)我必須要完成的目標(biāo)、任務(wù)是什么？要完成這些任務(wù)，我要做什么計(jì)劃？如何行動(dòng)？要完成任務(wù)我的能力是否匹配，有什么學(xué)習(xí)、改進(jìn)計(jì)劃？我個(gè)人的職業(yè)生涯如何規(guī)劃？與公司的目標(biāo)有無(wú)抵觸？公司怎樣來(lái)衡量我的個(gè)人績(jī)效？績(jī)效為綱(1)KPI指標(biāo)制定的SMART原則何為SMART：Specific:明確的、具體的Measurable:可衡量的、有標(biāo)準(zhǔn)的Agreeupon:指標(biāo)及目標(biāo)得到雙方認(rèn)可的Realistic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的Timebound:有時(shí)限的案例：一個(gè)企業(yè)考核指標(biāo)的SMART原則績(jī)效為綱(1)一些典型的考核指標(biāo)數(shù)量：產(chǎn)量、銷(xiāo)量、市場(chǎng)份額、收入、設(shè)備安全事故、員工流失率質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)品率、差錯(cuò)率、廢品率、準(zhǔn)確度成本/效益/費(fèi)用：?jiǎn)挝怀杀?、利?rùn)、投資回報(bào)率（ROI）、經(jīng)濟(jì)增加值、采購(gòu)成本、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率時(shí)間/效率：響應(yīng)時(shí)間、修復(fù)時(shí)間、勞動(dòng)生產(chǎn)率、報(bào)表時(shí)間外部反饋：滿(mǎn)意度、投訴次數(shù)、評(píng)比排名、財(cái)務(wù)分析水平績(jī)效為綱(1)不同崗位人員的考核問(wèn)題崗位工作特點(diǎn)考核方式及重點(diǎn)崗位舉例過(guò)程及結(jié)果均易監(jiān)控用當(dāng)期的工作任務(wù)MBO進(jìn)行考核，通常可以采用扣分法進(jìn)行考核生產(chǎn)及后勤過(guò)程及結(jié)果均不易監(jiān)控當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)計(jì)劃任務(wù)進(jìn)行階段成果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核技術(shù)人員結(jié)果易監(jiān)控但過(guò)程不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)及服務(wù)性指標(biāo)，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項(xiàng)目）銷(xiāo)售人員管理人員過(guò)程易監(jiān)控但結(jié)果不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)與過(guò)程控制指標(biāo)，以及對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，對(duì)重大失誤進(jìn)行否決或扣罰投資人員財(cái)務(wù)人員工作任務(wù)不確定當(dāng)期重點(diǎn)對(duì)工作計(jì)劃推進(jìn)情況考核，關(guān)鍵事件的考核新部門(mén)新崗位績(jī)效為綱(1)技術(shù)人員考核的特點(diǎn)全面績(jī)效管理

注重個(gè)人又注重團(tuán)隊(duì)

與薪酬有機(jī)結(jié)合

張宏江：微軟的考核以結(jié)果為主，既考核個(gè)人，也考核個(gè)人所在的團(tuán)隊(duì)。定的界限很清楚：有時(shí)滿(mǎn)足期望，總是滿(mǎn)足期望，有時(shí)超過(guò)期望，總是超過(guò)期望，總是不滿(mǎn)足期望?？?jī)效為綱(1)確定考核指標(biāo)的數(shù)量與權(quán)重部門(mén)指標(biāo)數(shù)量個(gè)人指標(biāo)數(shù)量突出核心指標(biāo)8%～40%績(jī)效為綱(1)五、考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)績(jī)效為綱(1)指標(biāo)評(píng)分的常見(jiàn)方法量值劃分法（MBO）行為錨定法（BARS）行為觀(guān)察法（BOS）績(jī)效為綱(1)

業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)示范表.NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ成果指標(biāo)管理銷(xiāo)售額管理301200百$以上185百萬(wàn)$以上1700百萬(wàn)$以上155百萬(wàn)$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日Ⅱ戰(zhàn)略產(chǎn)品銷(xiāo)售ABS銷(xiāo)售擴(kuò)大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ構(gòu)筑顧客市場(chǎng)調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動(dòng)106次以上5次4次3次3次以下(銷(xiāo)售部門(mén))NO①評(píng)價(jià)項(xiàng)目②詳細(xì)管理目標(biāo)③權(quán)重④評(píng)價(jià)尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ員工滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個(gè)4個(gè)3個(gè)2個(gè)1個(gè)成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人員確保10協(xié)助培育ERP專(zhuān)家6人，培育人力資源專(zhuān)家1人協(xié)助培育ERP專(zhuān)家5人，培育人力資源專(zhuān)家1人協(xié)助培育ERP專(zhuān)家4人，培育人力資源專(zhuān)家1人協(xié)助培育ERP專(zhuān)家3人，培育人力資源專(zhuān)家0人協(xié)助培育ERP專(zhuān)家2人，培育人力資源專(zhuān)家0人Ⅳ費(fèi)用管理人工費(fèi)10194216237259280其他管理費(fèi)用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ漢語(yǔ)培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ課程開(kāi)發(fā)103個(gè)2個(gè)1個(gè)0個(gè)(管理部門(mén))績(jī)效為綱(1)評(píng)價(jià)項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識(shí)為圓滿(mǎn)執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和一般性知識(shí)的程度。

①是否具備圓滿(mǎn)執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)?②是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?③是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報(bào)或周邊知識(shí)并靈活運(yùn)用?

解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問(wèn)題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。①是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?②是否正確地掌握部門(mén)或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?

③認(rèn)識(shí)并分析問(wèn)題的原因時(shí)，具備多少邏輯性和科學(xué)性?

判斷力根據(jù)對(duì)問(wèn)題或狀況的正確認(rèn)識(shí),能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。①能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案?

②對(duì)突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計(jì)劃、立案的能力。

①是否具備在開(kāi)展業(yè)務(wù)中，探討各種對(duì)策、預(yù)測(cè)結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情報(bào)，能否提出解決問(wèn)題的具體方案?業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速?zèng)Q定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用最佳方法,在規(guī)定期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)的能力。

①能否樹(shù)立徹底的解決方案和日程計(jì)劃在規(guī)定期限內(nèi)完成目標(biāo)?

②在困難的情況下,是否也完成了所賦予的目標(biāo)?

表現(xiàn)力/交涉力對(duì)自己所要傳達(dá)的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達(dá)，并說(shuō)服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。①能否用口頭或書(shū)面方式正確地傳達(dá)自己的意愿和想法并說(shuō)服他人?②能否從外部或其他部門(mén)獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助,有效地處理業(yè)務(wù)?能力指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例績(jī)效為綱(1)評(píng)價(jià)項(xiàng)目著眼點(diǎn)◆Passion(熱情意識(shí))-.對(duì)所有工作擁有強(qiáng)烈的熱心，主動(dòng)執(zhí)行的意志和態(tài)度。①是否以肯定的思想為基礎(chǔ)，充實(shí)地投入到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中?②懷有多少熱情投入業(yè)務(wù)?

◆Safety(安全/遵守紀(jì)律意識(shí))-.優(yōu)先考慮公司的紀(jì)律和安全的態(tài)度①是否一向遵守公司的所有規(guī)定?(遵守保安/上下班/時(shí)間等)②在工作場(chǎng)所是否依據(jù)安全方針行事?(遵守安全帽的佩戴/禁煙/程序及順序等)◆Teamwork(共同體意識(shí))-.為了部門(mén)和組織，協(xié)作的意志和態(tài)度①不只作自己的業(yè)務(wù)，是否能和同事、上司一起相互幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)?②公司業(yè)務(wù)是否優(yōu)先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顧客精神)-.業(yè)務(wù)計(jì)劃和履行上一向站在對(duì)方(顧客)的立場(chǎng)思考并行動(dòng)的態(tài)度①在作業(yè)務(wù)計(jì)劃及履行時(shí)考慮對(duì)方立場(chǎng)的程度?②為了滿(mǎn)足內(nèi)外顧客作了多少努力?◆Conduct(道德/倫理意識(shí))-.道德品行要端正的意志和態(tài)度①是否嚴(yán)格遵守工作時(shí)間?②在工作時(shí)間里是否熱衷于工作?③是否有隱瞞或歪曲事實(shí)行為?態(tài)度指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)舉例績(jī)效為綱(1)績(jī)效管理需要直線(xiàn)經(jīng)理的積極投入目標(biāo)管理系統(tǒng)絕不是交給計(jì)算機(jī)程序運(yùn)行一下就能了事。目標(biāo)和驗(yàn)收成果，都必須靠經(jīng)理人的才智和判斷力來(lái)建立和完成；也唯有經(jīng)理人貢獻(xiàn)他的才智和判斷力，目標(biāo)管理系統(tǒng)才能運(yùn)作——安迪·格魯夫：《給經(jīng)理人的第一堂課》績(jī)效為綱(1)不易量化指標(biāo)的五種評(píng)價(jià)方法不易量化的則細(xì)化：關(guān)鍵事件通過(guò)客戶(hù)反饋評(píng)價(jià)：臉譜圖因素兩兩比較法：配比圖月亮圖法：核心要素比較職位評(píng)價(jià)模式：共同標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分法績(jī)效為綱(1)六、目標(biāo)跟進(jìn)與績(jī)效教練績(jī)效為綱(1)常見(jiàn)的目標(biāo)跟蹤的方法定期報(bào)告KPI記錄走動(dòng)式管理抽查法績(jī)效為綱(1)績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的價(jià)值績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的目的使員工績(jī)效始終處于受控狀態(tài)保持績(jī)效信息的真實(shí)性與可追溯性突破秋后算帳的局限為考核提供客觀(guān)依據(jù)績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)的方法績(jī)效輔導(dǎo)責(zé)任人績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)間績(jī)效輔導(dǎo)的記錄績(jī)效的即時(shí)改進(jìn)績(jī)效為綱(1)企業(yè)及部門(mén)績(jī)效的改進(jìn)管理業(yè)績(jī)審議會(huì)議B.進(jìn)行業(yè)績(jī)審議C.同意新的行動(dòng)計(jì)劃業(yè)績(jī)審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與指標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢(xún)部門(mén)經(jīng)理完成不好的業(yè)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過(guò)討論，制定最終的解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行及時(shí)生成報(bào)表,指出問(wèn)題以幫助業(yè)績(jī)監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問(wèn)題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問(wèn)題A.業(yè)績(jī)報(bào)告

業(yè)績(jī)報(bào)告KPI1根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~績(jī)效為綱(1)超越績(jī)效管理的績(jī)效教練教練看人之大，相信被教練者是金牌選手，不會(huì)滿(mǎn)足于對(duì)方只拿銅牌、銀牌，所以對(duì)被教練者高要求；同時(shí)不斷為對(duì)方厘清目標(biāo)，用目標(biāo)激勵(lì)對(duì)方不斷向前。另外，教練是通過(guò)發(fā)問(wèn)不斷激發(fā)對(duì)方創(chuàng)意去找到方法，而不是直接給方法。教練的信念永遠(yuǎn)是：你可以做得更好。績(jī)效為綱(1)一個(gè)典型的教練步驟確認(rèn)目標(biāo)學(xué)習(xí)回饋與教練跟進(jìn)厘清現(xiàn)實(shí)教練計(jì)劃行動(dòng)實(shí)施績(jī)效為綱(1)

如果支持員工完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)案例分析績(jī)效為綱(1)七、績(jī)效評(píng)估與等級(jí)劃分績(jī)效為綱(1)HP的績(jī)效評(píng)估工作定位：經(jīng)理最重要的工作時(shí)間：每人一天，必須按時(shí)提交報(bào)告方式：規(guī)定表單及報(bào)告格式認(rèn)同：下級(jí)與上級(jí)溝通：對(duì)各方面分析，2小時(shí)發(fā)展：個(gè)人職業(yè)發(fā)展績(jī)效為綱(1)如何將月/季度與年度考核結(jié)合要考慮到考核指標(biāo)的異同：業(yè)績(jī)、能力與態(tài)度指標(biāo)要考慮到考核對(duì)象的異同綜合總體評(píng)價(jià)法簡(jiǎn)單相加平均法績(jī)效為綱(1)人數(shù)較少部門(mén)的等級(jí)劃分直接人數(shù)劃定法分管領(lǐng)導(dǎo)多部門(mén)比例劃分法績(jī)效為綱(1)如何避免考核評(píng)價(jià)的平均化考核評(píng)價(jià)平均化的主要原因指標(biāo)類(lèi)別不合理指標(biāo)權(quán)重不合理指標(biāo)數(shù)量不合理評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不合理評(píng)價(jià)人員不合理居中趨勢(shì)的影響用結(jié)構(gòu)化的方法規(guī)避平均化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)分差距評(píng)價(jià)流程的合理化評(píng)分只作為相對(duì)值績(jī)效為綱(1)360度績(jī)效評(píng)估中的“系統(tǒng)誤差”初始情形：假定A、B、C三人進(jìn)行績(jī)效互評(píng)，客觀(guān)上大家所認(rèn)知的績(jī)效排序?yàn)锳最好，B次之，C最差。但是由于三人在評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的把握上不統(tǒng)一，尤其是B掌握的標(biāo)準(zhǔn)較嚴(yán)（給出的分?jǐn)?shù)最低），最終導(dǎo)致三人的評(píng)估等級(jí)出現(xiàn)不合理的現(xiàn)象：B最優(yōu)、A次之，C最差。被評(píng)價(jià)人評(píng)價(jià)人ABC評(píng)價(jià)人給三人的總評(píng)分A98724B65415C98724個(gè)人得分合計(jì)242118不含本人評(píng)分151611績(jī)效為綱(1)

被評(píng)價(jià)人評(píng)價(jià)人ABC評(píng)價(jià)人給三人評(píng)分平均值A(chǔ)7.8757.0006.12521B8.4007.0005.60021C7.7877.0006.12521個(gè)人得分合計(jì)24.15021.00017.850不含本人評(píng)分16.27514.00011.725解決辦法：在排除本人評(píng)分時(shí)先行調(diào)整，調(diào)整的目的與原則是：要使各評(píng)價(jià)者對(duì)所有被評(píng)價(jià)者的評(píng)分平均數(shù)相等。即：（24+15+24）/3=21分。即將A給各人評(píng)分乘上21/24，將B給各人評(píng)分乘上21/15，將C給各人評(píng)分乘上21/24：

績(jī)效為綱(1)如何避免對(duì)員工評(píng)價(jià)的主觀(guān)偏誤看人之大的胸懷避免心理的誤區(qū)考核標(biāo)準(zhǔn)明晰化須以事實(shí)為基礎(chǔ)體現(xiàn)出程序公正員工的申訴機(jī)制深圳某危險(xiǎn)品處理站績(jī)效為綱(1)八、績(jī)效溝通與工作改進(jìn)績(jī)效為綱(1)績(jī)效溝通的技巧堅(jiān)實(shí)以事實(shí)為依據(jù)：績(jī)效記錄使用“三明治”技巧：采用“合一架構(gòu)”，不用“但是”雙向平等的溝通：多聽(tīng)少說(shuō)著眼于未來(lái)績(jī)效的提升：改進(jìn)方向

微軟亞洲工程院院長(zhǎng)張宏江：在微軟，經(jīng)理們每周都會(huì)與下屬進(jìn)行一對(duì)一的溝通，年中和年終還會(huì)有一個(gè)全方位的交流、評(píng)價(jià)?？?jī)效為綱(1)成功績(jī)效面談的技巧引導(dǎo)回顧多聽(tīng)少說(shuō)客觀(guān)評(píng)價(jià)提出建議正面期許績(jī)效為綱(1)

案例分析:

楊經(jīng)理應(yīng)如何與李工進(jìn)行績(jī)效溝通？績(jī)效為綱(1)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表績(jī)效為綱(1)九、考核結(jié)果運(yùn)用與績(jī)效優(yōu)化績(jī)效為綱(1)常見(jiàn)的績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用類(lèi)別用于報(bào)酬體系：工資、獎(jiǎng)金、福利用于職務(wù)管理：調(diào)配、升職與降職用于培訓(xùn)開(kāi)發(fā)：技能與素質(zhì)提升用于職業(yè)設(shè)計(jì)：任職資格用于獎(jiǎng)懲依據(jù)：激勵(lì)手段用于系統(tǒng)調(diào)整：組織設(shè)計(jì)與系統(tǒng)優(yōu)化績(jī)效為綱(1)績(jī)效與薪酬如何掛鉤A：個(gè)人目標(biāo)完成度B：部門(mén)目標(biāo)完成度C：公司目標(biāo)完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基準(zhǔn)績(jī)效工資方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基準(zhǔn)績(jī)效工資方法三：先確定公司績(jī)效，再按加權(quán)平均或等級(jí)系數(shù)計(jì)算績(jī)效為綱(1)方法三的常見(jiàn)計(jì)算方法：

按同一系列、同一部門(mén)、同類(lèi)員工加權(quán)平均的方法：?jiǎn)T工績(jī)效工資=[（員工基準(zhǔn)績(jī)效工資×員