本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！青啤轉(zhuǎn)型的管理魔方(職場經(jīng)驗)在啤酒類股票中，青島啤酒在這輪牛市中的表現(xiàn)無疑令人矚目。

市場為何對一只啤酒股寵愛有加？

算不上謎底的“謎底”

這或許算不上“謎底”。

日前，青啤登上了“2007中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織獎”領(lǐng)獎臺，成為中國戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織的第一批獲獎企業(yè)，也是中國啤酒業(yè)惟一一家獲獎企業(yè)?！罢w看來，青啤在持續(xù)擴張后能恰逢其時地引入平衡記分卡，使企業(yè)既保持高速擴張又實現(xiàn)健康穩(wěn)定的管理。而且在自行運作的條件下，將戰(zhàn)略逐層分解到組織的各個層級，確實稱得上是驚人的飛躍。”評委會如此評價。

管理學博士、分管戰(zhàn)略與發(fā)展的青啤公司常務(wù)副總裁孫明波說：“從‘擴張’到‘整合’再到‘整合與擴張并舉’，青啤的戰(zhàn)略隨著市場的需要不斷調(diào)整，而公司也成功實現(xiàn)了從生產(chǎn)型企業(yè)向市場型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在這個重大轉(zhuǎn)型過程中，平衡記分卡作為管理工具起到了根本性作用”。

孫明波所說的“擴張”，是指1996年到2001年青島啤酒依托品牌和資金優(yōu)勢，率先在行業(yè)內(nèi)發(fā)起的收購兼并浪潮。通過“擴張”，青啤解決了品牌大、規(guī)模小的矛盾。2001年下半年開始，青啤審勢度勢，進入“整合期”，開始把青啤打造成一個啤酒公司，而不是由數(shù)十家啤酒公司組合起來的松散公司，同時實現(xiàn)從生產(chǎn)型企業(yè)到市場型企業(yè)的“轉(zhuǎn)型”。5年的整合，使青啤從淺層次到深層次，從模塊到系統(tǒng)，都取得了歷史性突破。作為一家國際化大公司，青啤內(nèi)部管控力度和運營能力的提高，為下一輪更高層次的競爭以及企業(yè)更快擴張奠定了基礎(chǔ)。而在這個過程中，平衡記分卡作為先進的管理工具，起到了保駕護航的作用。

從戰(zhàn)略到執(zhí)行

在實施平衡記分卡戰(zhàn)略前，青啤的各個部門、崗位看起來都在朝著戰(zhàn)略目標努力，但工作的整體結(jié)果卻未能保證目標實現(xiàn)。問題出在哪里呢？

“每一個公司的老總都可以把公司戰(zhàn)略制定得很好，關(guān)鍵是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。公司競爭力的差距就表現(xiàn)在執(zhí)行到位不到位上。平衡記分卡的好處就是保證了戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性。”孫明波說。

對于企業(yè)戰(zhàn)略來說，存在一個“戰(zhàn)略金字塔”。在塔尖位置，是企業(yè)的愿景，就是企業(yè)發(fā)展的遠景目標；第二層是使命；第三層是戰(zhàn)略，就是為什么以及如何來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標；位于第四層是行動。企業(yè)的所有發(fā)展無論是戰(zhàn)略規(guī)劃還是使命，都要依托于具體的行動，而很多企業(yè)往往在金字塔戰(zhàn)略與行動之間存在空白。

“對于很多中國企業(yè)來講，戰(zhàn)略執(zhí)行這個環(huán)節(jié)常常脫節(jié)。戰(zhàn)略規(guī)劃制定了很多，但是能執(zhí)行下來的很少。”青啤公司戰(zhàn)略發(fā)展總部戰(zhàn)略管理主管李輝告訴記者，而平衡記分卡的作用，就是銜接戰(zhàn)略與執(zhí)行的一個很好的紐帶。

2001年下半年，順利實施第一輪擴張后，青啤在全國擁有40多個工廠，300多個品類，產(chǎn)能達到了450噸。品牌眾多，各自為戰(zhàn)，總部對工廠的資源調(diào)配和協(xié)調(diào)管理力不從心，公司層面的戰(zhàn)略目標和工廠層面的具體行動之間存在脫節(jié)。

企業(yè)規(guī)模的擴張一定要和企業(yè)能力相匹配，否則就可能出現(xiàn)管理失控。“大腦轉(zhuǎn)了，肢體能否執(zhí)行下去，這是個問題。要解決這個問題，需要一個工具，于是我們引入了平衡記分卡”，孫明波說。

從執(zhí)行到轉(zhuǎn)型

“我們從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個維度來分解，做到每個人、每個組織、每個部門都有一個平衡記分卡”。孫明波告訴記者。

記者了解到，在青啤集團內(nèi)部有一個專門的小組，其職責就是根據(jù)每年的戰(zhàn)略目標，對各個部門進行戰(zhàn)略目標的分解。同時定期回顧、尋找差距、提出解決辦法，使戰(zhàn)略成為一種持續(xù)的管理活動。

青啤開始推行平衡記分卡時，曾遇到過阻力。但“青啤以特有的專注和執(zhí)著，堅持了平衡記分卡的推進，從宏觀上確保了公司能夠做強做大，微觀層面保證了公司的每一個人都能夠統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標之下。實施以來，公司內(nèi)部運作上發(fā)生了良好變化：第一，統(tǒng)一了大家溝通的語言；第二，使工作流程基本一致，效率更高了；第三，方便了資源調(diào)配，促進了職能部門的專業(yè)化?；趹?zhàn)略的指導，青啤實現(xiàn)了產(chǎn)銷分離，人力資源、工藝技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、財務(wù)等專業(yè)部門服務(wù)于統(tǒng)一的價值鏈，不斷挖掘價值空間，提升了價值鏈的競爭力。”孫明波說。

由于內(nèi)部運作的驅(qū)動作用，青啤績效也有了明顯提升：公司連續(xù)五年銷量增長超過兩位數(shù)，2007年上半年營業(yè)收入同比增長16.93%、營業(yè)利潤同比增長50.41%.據(jù)權(quán)威評估機構(gòu)測評，青島啤酒的品牌價值已達258.27億元。品牌結(jié)構(gòu)和品種結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，前四大品牌銷量達到190.4萬千升，同比增長24.6%，整合后批量采購，降低成本減少損耗，千升酒收入持續(xù)提升。青島啤酒之所以能夠在全行業(yè)原料上漲等不利因素下業(yè)績飄紅，很大程度得益于前五年深度整合期的這種雄厚的