編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁目錄前言全面預(yù)算管理管控合適的方案的設(shè)計基礎(chǔ)和目的 157一、全面預(yù)算管理管控合適的方案的設(shè)計基礎(chǔ) 157二、設(shè)計本全面預(yù)算管理管控合適的方案目的 158第一部分預(yù)算組織 158第一章預(yù)算管理管控委員會 158第二章預(yù)算管理管控工作組 159第三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 159一、預(yù)算單位的界定 159二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 159第二部分預(yù)算編制 160第四章預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 160一、預(yù)算目標(biāo)的確定 160二、預(yù)算指標(biāo)體系 161第五章預(yù)算編制方法及編制時期 161一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算） 161二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算 162三、編制固定預(yù)算 162四、建立總經(jīng)理機動費用基金 162第六章預(yù)算編制程序 162第七章各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制合適的內(nèi)容及編制方法 163一、銷售部的預(yù)算編制合適的內(nèi)容及編制方法 163二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制合適的內(nèi)容及編制方法 166三、采購部預(yù)算 169四、其他職能部門的費用預(yù)算 171五、財務(wù)部預(yù)算 171第三部分預(yù)算執(zhí)行 174第八章預(yù)算執(zhí)行 174第九章預(yù)算監(jiān)控 175一、建立責(zé)任會計體系 175二、建立預(yù)算報告體系 175三、預(yù)算監(jiān)控體系 178第十章預(yù)算調(diào)整 178一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范 178二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范 179三、例外事項 179第四部分預(yù)算考核 179第十一章預(yù)算考評 179一、預(yù)算考評原則 179二、預(yù)算考核與成本費用控制考核的對接 180第五部分實施全面預(yù)算管理管控的相關(guān)條件 180一、推行全面預(yù)算管理管控的前期準(zhǔn)備 180二、實施全面預(yù)算管理管控的條件 181前言全面預(yù)算管理管控合適的方案的設(shè)計基礎(chǔ)和目的一、全面預(yù)算管理管控合適的方案的設(shè)計基礎(chǔ)我們所設(shè)計的全面預(yù)算合適的方案是建立在齊齊哈爾北興特殊鋼XX組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說明、北興特鋼財務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。北興特鋼組織結(jié)構(gòu)北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖北興特鋼財務(wù)控制體系是一種相對集權(quán)的管理管控模式，各職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。部門職責(zé)說明見管理管控組織咨詢合適的方案。其他內(nèi)部控制制度見北興特鋼財務(wù)控制體系。二、設(shè)計本全面預(yù)算管理管控合適的方案目的全面預(yù)算管理管控體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運行機制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。預(yù)算促進了企業(yè)相關(guān)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。預(yù)算的基礎(chǔ)是相關(guān)計劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定相關(guān)計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。預(yù)算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算使企業(yè)的高層管理管控者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

預(yù)算提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強化了內(nèi)部控制。預(yù)算是對企業(yè)相關(guān)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預(yù)算管理管控對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現(xiàn)象。由此可見，開展預(yù)算管理管控是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作。第一部分預(yù)算組織 第一章預(yù)算管理管控委員會結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理管控機制，公司將在董事會下設(shè)公司預(yù)算管理管控委員會，預(yù)算管理管控委員會根據(jù)董事會的授權(quán)行使預(yù)算管理管控職責(zé)，向董事會提交年度預(yù)算合適的方案、匯報預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理管控工作進展情況。預(yù)算管理管控委員會是非常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)需要召開會議。公司預(yù)算管理管控委員會作為預(yù)算管理管控決策層，是預(yù)算管理管控的最高權(quán)力機構(gòu)，該委員會主任由公司董事長擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。預(yù)算管理管控委員會職責(zé)：制定預(yù)算管理管控辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理管控制度；根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位；編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整合適的方案；對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進行調(diào)整、審批；實施年度預(yù)算考評；預(yù)算管理管控過程中的仲裁等。公司預(yù)算管理管控委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。通過預(yù)算管理管控委員會審定的預(yù)算合適的方案，由委員會主任簽發(fā)、下達(dá)執(zhí)行。第二章預(yù)算管理管控工作組公司預(yù)算管理管控工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，公司總經(jīng)理任組長，由財務(wù)部牽頭并由公司各副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理管控工作組采取定期例會制度，財務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。公司預(yù)算管理管控工作組職責(zé)：組織公司預(yù)算編制；組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和偏差。第三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)一、預(yù)算單位的界定全面預(yù)算管理管控要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。通過預(yù)算單位界定強化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個層次。公司——公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對北興特鋼整體的凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。銷售部——現(xiàn)階段為費用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費用預(yù)算。軋鋼車間——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。根據(jù)銷售預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。煉鋼車間——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。公輔車間——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼及煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。采購部——現(xiàn)階段為費用中心，根據(jù)各生產(chǎn)車間編制的生產(chǎn)預(yù)算編制采購預(yù)算、采購費用預(yù)算。保供部——現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預(yù)算、內(nèi)部物流費用預(yù)算。生產(chǎn)技術(shù)部——費用中心，編制本部門的管理管控費用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間的生產(chǎn)預(yù)算。機電裝備部——費用中心，編制本部門的管理管控費用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間提出的設(shè)備維修費用預(yù)算企管部——費用中心，編制本部門管理管控費用預(yù)算，審核各部門工資費用預(yù)算。辦公室——費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理管控費用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費用預(yù)算。財務(wù)部——費用中心，編制本部門費用預(yù)算以及財務(wù)費用預(yù)算。作為公司財務(wù)管理管控部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)預(yù)算。第二部分預(yù)算編制第四章預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系一、預(yù)算目標(biāo)的確定公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的確定按照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資報酬率及公司資產(chǎn)的實際狀況以及市場情況等加以確定。預(yù)算目標(biāo)的確定必須體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略以及生產(chǎn)技術(shù)水平、市場開發(fā)預(yù)測、股東期望等情況綜合設(shè)定，作為公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的指導(dǎo)性相關(guān)計劃，二、預(yù)算指標(biāo)體系公司預(yù)算目標(biāo)采用綜合預(yù)算指標(biāo)體系，體現(xiàn)公司的利潤導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期發(fā)展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理管控效率提高并重的原則。預(yù)算管理管控目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同。公司作為投資中心，其基本指標(biāo)為投資報酬率；成本費用中心的基本指標(biāo)為可控成本費用或收入成本費用降低率。輔助指標(biāo)進一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。修正指標(biāo)包括市場占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進行補充。否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實行一票否決制。第五章預(yù)算編制方法及編制時期為消除預(yù)算時期產(chǎn)生的預(yù)算管理管控及分析影響，公司按照每年13期進行預(yù)算編制，每期4周，每3期作為1季（最后1期單獨作為1季，）。一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算）在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，公司內(nèi)外環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時公司管理管控經(jīng)驗以及預(yù)算經(jīng)驗不足，很難對較長時期做出準(zhǔn)確預(yù)測，因此公司采取滾動預(yù)算的編制思路進行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長相關(guān)計劃、短安排的方式進行，在編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將第二季的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依次類推。公司年度預(yù)算，對公司的預(yù)算管理管控工作起指導(dǎo)性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，月度預(yù)算對年度預(yù)算的突破不足20%時，不作為預(yù)算的調(diào)整，不按照例外事項進行管理管控，其調(diào)整權(quán)歸預(yù)算管理管控工作組。公司根據(jù)年度預(yù)算和季度工作相關(guān)計劃，編制的月度預(yù)算，是公司預(yù)算管理管控的指令性標(biāo)準(zhǔn)，不得隨意突破，預(yù)算的調(diào)整需按照例外事項的管理管控原則進行管理管控。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理管控委員會（詳見第十章預(yù)算調(diào)整）二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算公司職能部門（費用中心）根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出。具體步驟如下：各單位根據(jù)其崗位職責(zé)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業(yè)相關(guān)項目、每項作業(yè)相關(guān)項目需要發(fā)生哪些費用。為每一作業(yè)相關(guān)項目編寫一套費用開支合適的方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；對酌量性固定成本的每一費用相關(guān)項目進行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支合適的方案進行評價；在對各個費用開支合適的方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分成若干層次，排出開支的先后順序；最后按照所確定的費用開支層次和順序，匯總得出本單位費用預(yù)算。三、編制固定預(yù)算考慮到公司預(yù)算管理管控現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，所有預(yù)算均為固定預(yù)算。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時，再以彈性預(yù)算方式編制成本預(yù)算。四、建立總經(jīng)理機動費用基金考慮到預(yù)算初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷的對市場狀況做出反應(yīng)，減少協(xié)調(diào)成本，建議公司建立總經(jīng)理機動費用基金，基金總額一般占公司總預(yù)算的1%--2%，由總經(jīng)理控制，對于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在總經(jīng)理機動費用基金中列支。第六章預(yù)算編制程序全面預(yù)算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結(jié)束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。預(yù)算編制程序分為下達(dá)目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達(dá)執(zhí)行。下達(dá)目標(biāo)。公司董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理管控委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門。

編制上報。各預(yù)算執(zhí)行部門按照財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門預(yù)算合適的方案，于10月底前上報預(yù)算管理管控工作組。審查平衡。預(yù)算管理管控工作組對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算合適的方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理管控工作組應(yīng)當(dāng)進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正。審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理管控工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)預(yù)算合適的方案，報預(yù)算管理管控委員會討論。對于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，預(yù)算管理管控委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理管控工作組正式編制公司年度預(yù)算草案，提交董事會審議批準(zhǔn)。

下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算管理管控工作組對董事會審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管理管控委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。第七章各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制合適的內(nèi)容及編制方法一、銷售部的預(yù)算編制合適的內(nèi)容及編制方法銷售收入預(yù)算銷售預(yù)算一般是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制起點，生產(chǎn)、材料采購、倉儲費用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)，預(yù)測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場預(yù)測中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他相關(guān)項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。根據(jù)銷售預(yù)測確定未來期間預(yù)計的銷售量的和銷售單價后，求出預(yù)計的收入:即:預(yù)計銷售收入=∑預(yù)計銷售量*預(yù)計銷售單價銷售預(yù)算一方面為其他預(yù)算提供基礎(chǔ)，另一方面，銷售預(yù)算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進行約束和控制的功能。

銷售收入預(yù)算相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年產(chǎn)品1銷售量產(chǎn)品1銷售單價產(chǎn)品1銷售收入產(chǎn)品2銷售量產(chǎn)品2銷售單價產(chǎn)品2銷售收入……銷售收入合計年初應(yīng)收賬款金額上期銷售本期收款數(shù)本期銷售本期收款數(shù)現(xiàn)金收入合計銷售費用預(yù)算按照零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費用相關(guān)項目進行編制并匯總。第X季度銷售費用預(yù)算表變動費用固定費用相關(guān)項目金額相關(guān)項目金額銷售傭金管理管控人員工資運輸費用廣告費公用事業(yè)費保險費…………合計合計變動性銷售費用=每季固定性銷售費用支出=

銷售費用預(yù)計現(xiàn)金支出計算表相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年預(yù)計銷售量單位產(chǎn)品變動性銷售費用變動性銷售費用支出固定性銷售費用支出現(xiàn)金支出合計二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制合適的內(nèi)容及編制方法煉鋼車間、軋鋼車間以及公輔車間所需編制的預(yù)算合適的內(nèi)容以及編制方法基本一致，只是軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)銷售預(yù)算編制，煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制，公輔車間的生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)軋鋼、煉鋼車間的燃料及動力預(yù)算編制。生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算的編制要以預(yù)計銷售量和預(yù)計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。產(chǎn)品的預(yù)計生產(chǎn)量可根據(jù)預(yù)計銷售量和期初、期末的預(yù)計庫存量確定，主要有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨，二是要預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨，這要根據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售能力而定，然后計算預(yù)計生產(chǎn)量：預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨-預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨某一品種的生產(chǎn)預(yù)算表相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年預(yù)計銷售量加預(yù)計期末庫存預(yù)計需求量合計減：期初存貨預(yù)計生產(chǎn)量直接材料預(yù)算直接材料預(yù)算是一種以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和金額的相關(guān)計劃。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。直接材料預(yù)算要根據(jù)生產(chǎn)需要量與預(yù)計采購量以及預(yù)計原材料存貨進行編制，而預(yù)計采購量與預(yù)計原材料存貨的情況，要根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)組織特點、材料采購的方法和渠道進行統(tǒng)一的相關(guān)計劃，其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的進行的同時，避免直接材料存貨不足或過多，影響資金運用效率的生產(chǎn)效率。預(yù)計直接材料的計算公式是：材料預(yù)計數(shù)量=預(yù)計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品的材料需用量+預(yù)計期末存貨-預(yù)計期初存貨直接材料XX產(chǎn)品直接材料1預(yù)算表相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年預(yù)計生產(chǎn)量產(chǎn)品單耗預(yù)計生產(chǎn)需要量加：期末庫存減：期初庫存預(yù)計需要量合計材料相關(guān)計劃單價直接材料預(yù)算直接材料匯總表相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年材料1數(shù)量材料1單價材料1金額材料2數(shù)量材料2單價材料2金額……材料金額合計年初應(yīng)付賬款金額上期采購本期付款數(shù)本期采購本期付款數(shù)現(xiàn)金支出合計直接人工預(yù)算。與直接材料預(yù)算相同，直接人工預(yù)算的編制也要以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進行?；居嬎愎綖?預(yù)計所需用的直接人工總工時=預(yù)計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時 XX產(chǎn)品直接人工預(yù)算 相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年預(yù)計生產(chǎn)量單位產(chǎn)品直接人工小時需用直接人工小時每小時工資率直接人工成本制造費用預(yù)算。制造費用預(yù)算是一種能反映直接人工和直接材料以外的所有產(chǎn)品成本的相關(guān)計劃。為編制預(yù)算，制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。固定性制造費用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期變動加以適當(dāng)修正進行預(yù)計。變動性制造費用根據(jù)預(yù)計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定分配率進行預(yù)計；而半變動制造費用則可利用公式Y(jié)=A+BX進行預(yù)計。（其中A表示固定部分，B表示隨產(chǎn)量變動部分，可根據(jù)統(tǒng)計資料分析而得）。為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預(yù)算中，通常包括費用方面預(yù)期的現(xiàn)金支出。制造費用預(yù)算為兩個步驟：首先計算預(yù)計制造費用，然后再計算預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用，各自的計算公式為:預(yù)計制造費用=預(yù)計直接人工小時*變動性費用分配率+固定性制造費用預(yù)計需用現(xiàn)金支付的制造費用=預(yù)計制造費用—折舊

制造費用預(yù)算表成本相關(guān)項目金額費用分配率計算變動費用間接人工間接材料維修費水電費公用事業(yè)費合計固定費用維修費折舊費管理管控費保險費財產(chǎn)稅合計三、采購部預(yù)算原輔材料采購預(yù)算原輔材料采購預(yù)算中采購數(shù)量是根據(jù)生產(chǎn)車間的直接材料預(yù)算、制造費用預(yù)算中需外購材料部分的數(shù)量匯總，并根據(jù)保供部庫存數(shù)量、合理損耗等狀況綜合確定，采購價格根據(jù)市場情況確定。

原輔材料采購預(yù)算表相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年廢鋼單價數(shù)量金額生鐵單價數(shù)量金額………合計備品備件采購預(yù)算備品備件采購預(yù)算根據(jù)經(jīng)機械裝備部審核后的備品備件需求相關(guān)計劃，結(jié)合庫存狀況由采購部制訂。備品備件采購預(yù)算相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年軋輥單價數(shù)量金額導(dǎo)位單價數(shù)量金額………合計采購費用預(yù)算采購費用預(yù)算根據(jù)業(yè)務(wù)需要采取零基預(yù)算方式進行編制。采購資金預(yù)算采購資金預(yù)算是根據(jù)原輔材料采購預(yù)算、備品備件采購預(yù)算、采購費用預(yù)算情況，并根據(jù)付款情況預(yù)測由采購部編制。采購資金預(yù)算相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年原材料采購輔助材料采購備品備件采購采購資金合計期初應(yīng)付賬款金額上期采購本期付款數(shù)本期采購本期付款數(shù)現(xiàn)金支出合計四、其他職能部門的費用預(yù)算各職能部門的費用預(yù)算全部采取零基預(yù)算的編制方法進行預(yù)算編制。職能部門的費用預(yù)算表費用相關(guān)項目金額備注變動費用合計固定費用合計五、財務(wù)部預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算與本部門管理管控費用預(yù)算編制方法、編制表格同職能部門預(yù)算管理管控費用預(yù)算匯總各職能部門的管理管控費用預(yù)算而得。資本支出預(yù)算資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。資本支出預(yù)算表相關(guān)項目名稱1季度2季度3季度4季度全年ABC合計籌資預(yù)算籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制?？紤]到籌資活動的被動性，有時也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的一部分。融資預(yù)算表相關(guān)項目名稱1季度2季度3季度4季度全年借入資金歸還借款支付利息財務(wù)預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算，是反映全部經(jīng)濟活動有關(guān)現(xiàn)金收支方面的匯總反映。現(xiàn)金預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項合適的內(nèi)容?，F(xiàn)金收入包括預(yù)算期初現(xiàn)金余額和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，應(yīng)收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等?，F(xiàn)金支出包括預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的各項現(xiàn)金支出，如支付材料采購款、支付工資、支付制造費用、支付銷售及管理管控費用、上繳稅金、支付股利、進行資本性支出等。現(xiàn)金余缺是指預(yù)算期內(nèi)每一期可動用現(xiàn)金數(shù)與現(xiàn)金支出數(shù)的差額，根據(jù)現(xiàn)金余缺情況可采用適當(dāng)?shù)娜谫Y方式來調(diào)節(jié)現(xiàn)金余缺。現(xiàn)金預(yù)算表相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年期初現(xiàn)金余額加：現(xiàn)金收入可動用現(xiàn)金合計減：現(xiàn)金支出：采購直接材料支付直接人工支付制造費用支付銷售及管理管控費購置固定資產(chǎn)交納稅金發(fā)放股利現(xiàn)金支出合計現(xiàn)金結(jié)余（短缺）借入現(xiàn)金歸還借款支付利息期末現(xiàn)金余額預(yù)計損益表預(yù)計損益表反映了預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營成果。匯總后的稅后凈收益可以與目標(biāo)利潤相比較，如有差距，應(yīng)進行單一相關(guān)項目或綜合性調(diào)整，以爭取達(dá)到或超過目標(biāo)利潤。預(yù)計損益表主要依據(jù)銷售預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理管控費用預(yù)算、有關(guān)的專門決策預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算編制。預(yù)計損益表相關(guān)項目1季度2季度3季度4季度全年銷售收入減：變動生產(chǎn)成本變動生產(chǎn)成本銷售及管理管控費用變動成本小計貢獻毛益減：期間費用銷售費用管理管控費用財務(wù)費用期間費用小計減：銷售稅金稅前利潤減：所得稅稅后凈利預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表由于預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表編制較為困難，對實際工作的指導(dǎo)意義不大，根據(jù)成本效益原則，我們認(rèn)為可以不進行預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表的編制。第三部分預(yù)算執(zhí)行第八章預(yù)算執(zhí)行公司預(yù)算合適的方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算單位必須認(rèn)真組織實施，嚴(yán)格執(zhí)行。同時，為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各預(yù)算單位必須將本部門預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)算目標(biāo)的完成。各預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。公司應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理管控，嚴(yán)格按照全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付準(zhǔn)備。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于預(yù)算外的相關(guān)項目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特殊的審批程序，具體辦法見北興特鋼內(nèi)部控制體系。對于無合同合約、無憑證、無手續(xù)的相關(guān)項目支出，不予支付。第九章預(yù)算監(jiān)控為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司財務(wù)部門在進行正常的會計核算之外，還必須進行責(zé)任會計記錄。各預(yù)算執(zhí)行單位要定期報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并隨時向預(yù)算管理管控工作組以及預(yù)算管理管控委員會反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成原因，提出改進措施和建議。責(zé)任成本采取雙軌制核算，責(zé)任會計的原始憑證采取與會計核算憑證共用，責(zé)任會計核算時僅記錄憑證號。一、建立責(zé)任會計體系公司的各職能部門作為費用中心，公司在進行費用核算時，管理管控費用除按費用相關(guān)項目進行二級明細(xì)核算外，還必須按各職能部門進行明細(xì)核算。營銷費用全部計入銷售部門，財務(wù)費用全部計入財務(wù)部門。二、建立預(yù)算報告體系按照預(yù)算責(zé)任單位的不同，分別設(shè)立費用中心預(yù)算反饋報告、投資中心預(yù)算反饋報告。

成本預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報部門年月日金額單位：相關(guān)項目本期預(yù)算本期發(fā)生額預(yù)算差異本季累計額本年累計額可控成本變動成本直接材料直接人工變動制造費用其他制造費用固定成本固定制造費用其他固定成本不可控成本成本合計費用預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報部門年月日金額單位：費用相關(guān)項目本期預(yù)算本期實際差異額預(yù)算完成率備注工資福利費辦公費水電費差旅費業(yè)務(wù)招待費修理費……合計利潤預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報編報部門年月日金額單位：相關(guān)項目本期預(yù)算本期實際差異額預(yù)算完成率備注銷售凈額變動成本：變動生產(chǎn)成本變動銷售費用變動成本合計貢獻毛益固定成本：酌量性固定成本約束性固定成本固定成本合計營業(yè)利潤資產(chǎn)平均占用額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售利潤率投資報酬率公司財務(wù)部門每月向公司預(yù)算管理管控組織報送各職能部門的預(yù)算執(zhí)行情況資料，公司預(yù)算工作組匯總上述資料和報表，編制公司預(yù)算執(zhí)行情況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。預(yù)算反饋報告分為基本報告和特別報告?；緢蟾娣从愁A(yù)算責(zé)任單位正常的經(jīng)營狀況，是定期編報的預(yù)算反饋報告，在基本報告中分別列示預(yù)算數(shù)、實際完成數(shù)及其差異，并按照重要性原則對差異額和差異率較大的相關(guān)項目進行重點分析及文字說明。特別報告是對預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的非常事項進行非定期編報的反饋報告，以文字進行說明。公司每月召開預(yù)算工作組會議，討論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行情況報表由公司預(yù)算工作組上報預(yù)算工作會議。對不同的預(yù)算報告合適的內(nèi)容建立不同的預(yù)算報告頻率,報告頻率見下表。預(yù)算反饋報告頻率表預(yù)算反饋報告相關(guān)項目日報周報月報季報年報銷量及銷售收入√√√√產(chǎn)量及生產(chǎn)成本√√√√采購量及采購成本√√√√成本預(yù)算執(zhí)行月報√√√費用預(yù)算執(zhí)行月報√√√成本預(yù)算執(zhí)行季報√√√費用預(yù)算執(zhí)行季報√√√經(jīng)營活動現(xiàn)金流量√√√√√利潤表√√√現(xiàn)金流量表√√√三、預(yù)算監(jiān)控體系在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控的觀念。公司預(yù)算工作組對公司及公司職能部門預(yù)算執(zhí)行情況加以監(jiān)控。同時，公司內(nèi)部審計部門定期或不定期的對公司和各職能部門上報的預(yù)算執(zhí)行報表的真實性和準(zhǔn)確性進行審計，并就審計中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見，上報公司預(yù)算管理管控委員會。通過預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算反饋報告，反映預(yù)算執(zhí)行情況。對于與預(yù)算目標(biāo)偏差超過10%的相關(guān)項目，要重點分析產(chǎn)生偏差的原因，及時采取修正措施。預(yù)算反饋報告經(jīng)本單位預(yù)算管理管控工作組審議通過后，并經(jīng)該預(yù)算單位第一負(fù)責(zé)人簽字后，上報上一級預(yù)算管理管控單位，作為預(yù)算考核的基本依據(jù)。第十章預(yù)算調(diào)整一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算合適的方案才可以進行調(diào)整。對預(yù)算目標(biāo)影響較小的例外事項，可以在公司和公司的機動費用預(yù)算中，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)使用，不需要申請調(diào)整預(yù)算。二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范預(yù)算調(diào)整實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理管控工作組負(fù)責(zé)調(diào)整，重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理管控委員會批準(zhǔn)。為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進行一到兩次預(yù)算調(diào)整，時間分別在每年的五月和十月。預(yù)算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請、審議和批準(zhǔn)三個程序，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。預(yù)算調(diào)整的提出與審批預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)（公司總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理）提出預(yù)算調(diào)整申請，闡述預(yù)算執(zhí)行的情況、客觀因素變化情況，及將要進行的預(yù)算調(diào)整對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和預(yù)算調(diào)整幅度。預(yù)算調(diào)整的審議主管領(lǐng)導(dǎo)同意后的預(yù)算調(diào)整申請采用逐級審批方式審議，通過后報公司預(yù)算工作組審議。預(yù)算調(diào)整批準(zhǔn)公司預(yù)算調(diào)整經(jīng)公司預(yù)算管理管控工作組分析審核后，提交預(yù)算管理管控委員會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。三、例外事項對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)各種突發(fā)事件包括自然災(zāi)害等重要的、不正常的事項按照例外管理管控原則調(diào)整，此時的預(yù)算調(diào)整是預(yù)算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。第四部分預(yù)算考核第十一章預(yù)算考評一、預(yù)算考評原則各級預(yù)算考評主體對預(yù)算目標(biāo)同實際執(zhí)行結(jié)果對比，評價與分析預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算考評原則包括：目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。激勵原則：以預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主