PAGE16目錄1引言 21.1提出的問題 21.1.1研究背景 21.1.2研究的目的與意義 31.2國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀 41.2.1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 41.2.2研究所取得的成果及存在的問題 51.3研究內(nèi)容和方法 52高技術(shù)企業(yè)知識型員工的概念及特點 72.1高技術(shù)企業(yè)的概念與特點 72.2知識型員工的概念與特點 92.3高技術(shù)企業(yè)知識型員工的特點 103激勵與激勵理論 113.1激勵的含義 113.2主要激勵理論 124高技術(shù)企業(yè)知識型員工的激勵措施 154.1設(shè)計激勵性的的工作，發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)造性 154.2全面推行薪酬戰(zhàn)略，構(gòu)建合理的薪酬體系 154.3建立職業(yè)生涯規(guī)劃，完善培訓制度 164.4建立高效知識團隊，運用團隊激勵 174.5建設(shè)和諧企業(yè)文化，注重培育創(chuàng)新精神 175結(jié)論與展望 195.1研究結(jié)論 195.2研究展望 20參考文獻 21謝辭 22高技術(shù)企業(yè)知識型員工的激勵研究1引言1.1提出的問題1.1.1研究背景當前，世界經(jīng)濟全球化一體化，信息技術(shù)的高速發(fā)展，迫使企業(yè)的生存和發(fā)展面臨越來越多的壓力。在中國各地區(qū)、各企業(yè)乃至世界各國的發(fā)展，幾乎都有一個共同點，即把科技、社會和經(jīng)濟發(fā)展的依靠放在“人才”這個支撐點上。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，涌現(xiàn)出一大批高科技性質(zhì)的企業(yè)，這類企業(yè)往往擁有大量的知識型人才，這給經(jīng)濟治理和傳統(tǒng)經(jīng)濟治理理論帶來許多新的情況和新的課題。在人力資本成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟時代，知識型員工已成為企業(yè)競爭的核心力量，因此對知識型員工的管理就成為了人力資源管理工作的重心。人力資源管理是一個系統(tǒng)化的工程，而其核心就是人力資源的激勵機制。高技術(shù)企業(yè)知識型員工既擁有最先進的知識，又能同顧客保持密切的關(guān)系；他們通過自己的能力把知識轉(zhuǎn)化為財富，建立了顧客資本。他們控制了財富的創(chuàng)造水平，是公司成功的潛在影響力。如何激勵高技術(shù)企業(yè)知識型員工，了解他們的需求，激發(fā)他們的干勁，成為新經(jīng)濟時代的治理者們首先要考慮的問題。越來越多的學者和治理者們將研究的重點放在高技術(shù)企業(yè)知識型員工身上，打破傳統(tǒng)的思維模式和治理方式，與時俱進，不斷地提出新觀點，實行改進措施，完善知識型員工的激勵，提升企業(yè)競爭力，創(chuàng)造更多的財富。1.1.2研究的目的與意義現(xiàn)在，很多企業(yè)認識到企業(yè)的核心競爭力取決一所擁有的知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。如何吸引、留住、激勵知識型員工已成為企業(yè)關(guān)注的焦點。從西安大企業(yè)發(fā)展的角度來看，工業(yè)文明時代的管理模式對知識型員工已越來越不適應(yīng)，在激勵方面的矛盾尤為突出?，F(xiàn)代企業(yè)的吉利技師伴隨真西方激勵理論、企業(yè)理論的發(fā)展逐步成熟起來的。美國心理學家馬斯洛的“需求層次理論”和赫茲伯格的“雙因素理論”作為早期激勵理論的主要代表，被學術(shù)界和企業(yè)所認同。當代激勵理論包裹麥克里蘭的“成就需要理論”、斯金納的“強化理論”以及亞當斯的“公平理論”等等，這些理論意見就以實踐中存在的問題為目標，強調(diào)實證分析方法，被企業(yè)實踐所應(yīng)用。但由于受時代和研究視角的限制，這些理論都或多或少存在著缺乏系統(tǒng)性和發(fā)展性的問題，是其廣泛運用在一定程度上受到了局限。當前被廣泛認同的是以弗隆的激勵期望值論和波特勞勒的激勵模型為代表的現(xiàn)代過程性激勵理論，這一理論在前人各項理論研究成果的基礎(chǔ)上，進行了較為系統(tǒng)和完整的整合，統(tǒng)合了上述理論的主要觀點，在實踐中起到了一定作用，其實施效果較為理想。目標管理制、，經(jīng)營承包責任制、年薪制度等現(xiàn)代激勵手段都是在這一激勵體系下設(shè)計并付出實踐的。知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主要奉獻者，與非知識型員工相比，知識型員工在各個方面都存在諸多的特殊性。而目前企業(yè)的激勵措施忽視了激勵群體的層次性與差異性，將同樣的激勵施加于所有人，缺乏對員工具體需求的激勵，存在將一般員工與知識型員工激勵混同的誤區(qū)。而很多管理者仍停留于工業(yè)經(jīng)濟時代傳統(tǒng)的激勵思想，導致很多企業(yè)、特別是高技術(shù)企業(yè)，對知識型員工的激勵普遍存在著激勵方式滯后、激勵手段匱乏等問題，使得知識型員工的管理成本上升、知識型員工跳槽頻繁等不良現(xiàn)象的產(chǎn)生。所以如何對知識型員工進行激勵，激發(fā)知識型員工的積極性，以有利于企業(yè)的知識創(chuàng)造、利用與增值，增強企業(yè)的核心競爭力就顯得格外重要。因此，對知識型員工激勵問題的研究，對于解決“協(xié)調(diào)并激發(fā)員工以一致的、能提高全體員工共同利益的方式來工作”這一企業(yè)基本問題，豐富企業(yè)激勵理論，以及對知識經(jīng)濟時代知識型員工的激勵實踐提供指導具有重要的理論和現(xiàn)實意義。1.2國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀現(xiàn)在，普遍被接受的知識型員工的定義是：“本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作效率的腦力勞動者?！敝卫韺＜荫R漢·坦姆仆通過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財富。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻相當?shù)某陝诓⑹沟米约耗軌蚍窒碜约簞?chuàng)造的財富。作為知識型員工來說，應(yīng)該也是以長期效應(yīng)為主。這就留給我們一個問題：怎樣才是有效的激勵方式？傳統(tǒng)企業(yè)要擁抱新經(jīng)濟，面臨著眾多的困難。傳統(tǒng)企業(yè)的低工資是個不爭的事實，低工資導致優(yōu)秀人才流失，人才流失又增加了傳統(tǒng)企業(yè)和新經(jīng)濟接軌的難度。目前，理論界普遍認同的對知識型員工的激勵策略可概括為：在激勵重點上，企業(yè)對知識型員工的激勵不是以金錢為主，而是發(fā)展到以成就和成長為主；在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合；在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)；在激勵報酬設(shè)計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。斯蒂芬·P·羅賓斯在《組織行為學》一書中提到激勵的問題時如是說：激勵知識型員工，金錢和提升都不是最佳選擇，因為他們一般有較高的薪酬并喜歡自己的工作。他們工作中的獎勵主要是工作本身。我國著名管理學者劉錦霞在《試論知識型員工在企業(yè)中的重要地位》一文中說“任何有形資產(chǎn)都有折舊,都會有完全消耗的時候;知識則不同,它存在于人的頭腦中,能夠不斷創(chuàng)造出新價值。知識型員工,承載知識、技能、信息、技術(shù),而且不斷積累、創(chuàng)新從而增值,而企業(yè)之間的競爭,資源的合理配置,最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現(xiàn)”。因此說在21世紀企業(yè)假如試圖激勵知識型員工，必須記住以下原則：給他們提供不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作；給他們一定的自主權(quán)去實現(xiàn)他們的愛好；答應(yīng)他們以自己認為有效的方式工作；提供受教育機會——培訓，專題討論會，參加會議——獎勵他們，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?！痹谖覈?，也有很多的學者提出了一些建設(shè)性的激勵措施。復旦大學治理學院的學者郭玉林認為“要加強對知識型員工的激勵治理，應(yīng)該建立相匹配的激勵制度?！币皇墙⑴c智力資本剩余索取相匹配的分配激勵制度，體現(xiàn)在激勵制度安排上就是建立以知識型員工股票期權(quán)激勵為核心的薪酬或報酬體系；二是建立與知識型員工創(chuàng)造性相匹配的激勵制度，即建立一個充分授予知識型員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與治理活動的權(quán)力分享型的權(quán)利結(jié)構(gòu)；三是建立與知識型員工尊重欲相匹配的激勵制度，就是通過建立適當?shù)膬?nèi)部競爭的群體激勵環(huán)境，形成一個層次分明、遞進激勵組織、環(huán)境和企業(yè)文化；四是建立與知識型員工成就欲相匹配的激勵制度，就是要建立一種個人職業(yè)生涯發(fā)展系統(tǒng)，即知識型員工的職務(wù)或職稱晉升機制以及與之配套的培訓、用人機制；五是建立與知識型員工自我激勵相匹配的激勵制度，即通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機制，最終實現(xiàn)組織與個人的共同成長。1.2.2研究所取得的成果及存在的問題我國高技術(shù)企業(yè)正在逐步轉(zhuǎn)變將人才視為成本的傳統(tǒng)理念,已經(jīng)初步建立起人才激勵機制，也開始正視知識型員工對企業(yè)的貢獻,部分高技術(shù)企業(yè)開始使用新的激勵方式。我國高技術(shù)企業(yè)已逐步形成重視知識型員工、肯定人才成長需求、鼓勵個人發(fā)展的文化氛圍。同時，我國高技術(shù)企業(yè)中知識型員工的激勵中存在的問題如下：知識型員工激勵機制有缺陷，知識型員工管理、激勵方式不科學，忽略知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，缺乏支持激勵體制的企業(yè)文化．本文的研究在于解決我國高技術(shù)企業(yè)知識型員工激勵中存在的問題，對高技術(shù)企業(yè)又快又好的發(fā)展有重要意義。1.3研究內(nèi)容和方法新經(jīng)濟時代，人才是第一資源，是科技進步和社會經(jīng)濟發(fā)展最重要的資源和主要推動力。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，涌現(xiàn)出一大批高科技性質(zhì)的企業(yè)，這類企業(yè)往往擁有大量的知識型員工。知識型員工與普通員工相比有其特殊性，他們的激勵不同于普通員工，本文主要研究高技術(shù)企業(yè)知識型員工的激勵問題。通過分析國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，界定高技術(shù)企業(yè)和知識型員工的概念與特點，結(jié)合西方經(jīng)典激勵理論，從而設(shè)計出高技術(shù)企業(yè)知識型員工的激勵措施，對于完善高技術(shù)企業(yè)知識型員工激勵提出了合理的建議。本文從實際問題的研究出發(fā)，通過理論研究，定性和定量相結(jié)合的方法對所提出的問題進行充分的分析，進而提出相應(yīng)的解決問題的方法和思路以及對策。（1）系統(tǒng)分析法。首先對相關(guān)的激勵理論進行回顧與總結(jié)，并對知識型員工的已有的理論進行分析、總結(jié)，結(jié)合以往的成果，運用邏輯分析，找出以往理論研究的內(nèi)在聯(lián)系。然后把知識型員工激勵問題放在中國進入知識經(jīng)濟的時代背景下，探討如何解決這一問題。（2）比較分析方法。將國內(nèi)外專家學者對知識型員工激勵有關(guān)研究成果進行比較分析，總結(jié)出對知識型員工激勵研究有益的結(jié)論，來為知識員工激勵問題的研究提供幫助。（3）文獻研究法。本文在廣泛閱讀文獻的基礎(chǔ)上，了解以往有關(guān)知識員工激勵的研究成果，分析其不足，提出要研究的內(nèi)容。并綜合運用人力資源、管理學、管理經(jīng)濟學、織織行為學等相關(guān)理論知識，對所要研究的內(nèi)容進行論述。2高技術(shù)企業(yè)知識型員工的概念及特點2.1高技術(shù)企業(yè)的概念與特點“高技術(shù)”這個詞最早出現(xiàn)于20世紀60年代。對于高技術(shù)，目前雖然還沒有一個公認的定義，但人們對它的理解和認識是比較接近的。一般是指在20世紀80年代發(fā)展起來的知識密集型技術(shù)。它是利用現(xiàn)代科技成果或建立在最新科學成就得基礎(chǔ)上形成的尖端技術(shù)。例如，微電子技術(shù)、計算機技術(shù)、現(xiàn)代通信技術(shù)、現(xiàn)代生物技術(shù)等等。由于這些技術(shù)在20世紀80年代獲得了技術(shù)突破，所以其發(fā)展速度比傳統(tǒng)技術(shù)要快得多，技術(shù)含量也高得多，在國外把它們稱作高技術(shù)，而在國內(nèi)現(xiàn)在普遍稱作高新技術(shù)。由于現(xiàn)階段我國還是一個發(fā)展中國家，在科學技術(shù)領(lǐng)域與發(fā)達國家還是存在著一定的差距。所以，我們要在高技術(shù)的概念上加一個“新”字，就是為了強調(diào)對發(fā)明或引進填補我國空缺的技術(shù)的重視。對于高技術(shù)企業(yè)的范疇不同的國家有不同的界定，我國對高技術(shù)企業(yè)的認定是通過劃分高技術(shù)范圍來確定的，將高技術(shù)范圍劃定為電子與信息技術(shù)、生物工程和新醫(yī)藥技術(shù)、新材料及應(yīng)用技術(shù)、先進制造技術(shù)、航空航天技術(shù)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)技術(shù)、新能源與高效節(jié)能技術(shù)、環(huán)境保護新技術(shù)、海洋工程技術(shù)、核應(yīng)用技術(shù)、其它在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造中應(yīng)用的新工藝、新技術(shù)十一大類。依據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)屬性，處在高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)稱為高技術(shù)企業(yè)。高技術(shù)與單項先進技術(shù)或新型技術(shù)概念不同。高技術(shù)總是與產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)，是對產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)中技術(shù)含量和水平的評價。高技術(shù)的含義可以概括為：當代先進技術(shù)群體或尖端技術(shù)系統(tǒng)，并且總是與當代高、精、尖的產(chǎn)業(yè)相關(guān)，是對現(xiàn)代高、新產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)中先進技術(shù)含量及水平的評價。與其他企業(yè)類型相比，高技企業(yè)通常具有以下特點：（l）高積累知識和快速創(chuàng)新高技企業(yè)作為密集研發(fā)型企業(yè)，其能力核心主要是以知識為基礎(chǔ)的技術(shù)能力。從流量與知識存量的角度看，高技術(shù)企業(yè)通過個人學習與組織學習來實現(xiàn)知識的靜態(tài)積累(知識儲備和維持)和動態(tài)積累(知識創(chuàng)新)，進而支撐技術(shù)能力的不斷提高，建立企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。因此，高技術(shù)企業(yè)實質(zhì)上就是知識高積累和快速創(chuàng)新兼具型企業(yè)，特別是快速的知識創(chuàng)新能力，是高技術(shù)企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的最重要源泉。（2）高風險性高技企業(yè)具有旺盛生命力、有朝氣、有潛力等優(yōu)勢，同時由于技術(shù)創(chuàng)新的不確定性和市場競爭的激烈性，高技術(shù)企業(yè)發(fā)展的各個階段都會有多種形式的風險存在，常常面臨技術(shù)、市場、財務(wù)、運作、知識產(chǎn)權(quán)被侵犯等方面的風險。另外，企業(yè)的合作方式、內(nèi)部管理：激勵機制的選擇也會給企業(yè)帶來風險，企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定。高風險性使得高技術(shù)企業(yè)的工作具有相當大的強度和壓力．（3）高技企業(yè)依靠高素質(zhì)的知識型員工高技術(shù)企業(yè)專注于某一高新技術(shù)領(lǐng)域的研究開發(fā)，以求取得突破性成果而生存發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)的價值。它需要高素質(zhì)的技術(shù)開發(fā)和經(jīng)營管理人員，普遍擁有比一般企業(yè)更高比例的知識型員工，高層次的人力資本對企業(yè)發(fā)展起著決定性的作用。該類企業(yè)積聚了大量的高新科技人才，而這些人才具有年輕，學歷高，素質(zhì)相對較高等屬性。作為知識和技能承載者的人力資源，代表了企業(yè)所擁有的專門知識、技能和能力的總和，是企業(yè)創(chuàng)造獨占性的異質(zhì)知識和壟斷技術(shù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)。雖然企業(yè)的科技和知識是無形的，但代表企業(yè)知識、技能和能力水平的人力資源卻是真實存在，并能加以管理、培訓和開發(fā)的。（4）高技術(shù)企業(yè)是新興企業(yè)，歷史較短，往往在成立之初便著手建立現(xiàn)代企業(yè)制度，或者已經(jīng)開始或完成了向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型。一般都形成了比較正式的績效考核體系和薪酬體系，對員工展開有計劃的培訓，并且盡力培育鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，初步建立起人才激勵機制。2.2知識型員工的概念與特點“知識型員工”又名“知識工作在”“知識員工”“知識工人”。它隨著知識經(jīng)濟浪潮和知識管理革命而興起的一個概念，隨著大量的高技術(shù)企業(yè)的涌現(xiàn)，知識型員工所占比重越來越大。美國著名管理大師彼得·德魯克在1959最先提出了知識型員工的概念：知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他對知識型員工的定義也是應(yīng)用最為廣泛的。在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》一書中，他系統(tǒng)地闡述了知識型員工激勵的特殊性，他指出，知識型員工不同于傳統(tǒng)的體力勞動者，他們是企業(yè)的資產(chǎn)而不是成本，對他們的激勵應(yīng)該注重給與他們在工作中學習和創(chuàng)新的機會，使知識型員工在工作中發(fā)揮主動性，使他們具有主人翁的責任心。他們一方面充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具有較的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，所以從事的是以知識和技術(shù)的應(yīng)用和創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。根據(jù)德魯克的定義，根據(jù)德魯克的定義知識型員工可為企業(yè)帶來知識資本增值，進而促進貨幣資本的增值，而他們對企業(yè)的貢獻是創(chuàng)新性的貢獻，因而高技術(shù)企業(yè)的管理人員、研發(fā)人員、專業(yè)技術(shù)人員和高級營銷人員即使典型的知識型員工。知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻者，與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：（1）具有專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)。知識型員工一般都受過良好的專業(yè)教育或培訓，擁有較高的學歷，掌握了較高的專業(yè)技術(shù)和技能；由于有較好教育背景，知識型員工一般具有開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，以及其他方面的個人能力素養(yǎng)。（2）具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工往往注重自身價值的實現(xiàn)。他們很難滿足于一般事務(wù)性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。（3）具有很高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工是一個富有活力的群體。知識型員工傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強調(diào)工作中的自我引導。同樣，知識型員工從事的不是簡單的重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的才干和創(chuàng)造性，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況。（4）工作結(jié)果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術(shù)發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不是可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。同樣，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人完成，而需要與其他人員的協(xié)作。因此，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。（5）工作過程難以監(jiān)督和控制。知識型員工的工作主要是創(chuàng)造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。2.3高技術(shù)企業(yè)知識型員工的特點（1）工作特點：具有高創(chuàng)造性、成果難以量化衡量、工作時間靈活有彈性、工作過程難以監(jiān)督。（2）需求特點：與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)、使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成他們的任務(wù)；當然，獲得一份與自己的貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富，仍是一項重要的考慮因素，盡管與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值己退居相對次要的位置。由于多方面的原因，相對于其他國家的知識型員工而言，我國企業(yè)中的知識型員工在心理和行為上具有特殊性。一方面，我國屬于發(fā)展中國家，由于經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)管理水平的原因，許多對于發(fā)達國家中知識型員工并不十分關(guān)注的激勵因素卻是我國知識型員工所重點關(guān)注的問題；另一方面，我國大陸的文化屬于高權(quán)力距離、集體主義傾向、較強的不確定性規(guī)避和女性度較高的文化，員工的需要和行為特點也與西方國家有所差別。與此同時，我國企業(yè)在實際管理活動中還存在許多問題，越來越多的企業(yè)已逐漸意識到知識資源和知識型員工在企業(yè)中的重要作用，然而，許多企業(yè)的激勵理念還比較落后(我國企業(yè)的激勵機制還存在一定的問題，具體的表現(xiàn)主要有以下幾個方面：（1）主要采取高壓式的負激勵留住人才限制知識型員工的流動，勵機制不健全，激勵效果不明顯。（2）激勵手段簡單、單一、缺乏長效激勵手段，員工工作成就感和工作滿意度降低，員工工作壓力過大。（3）忽視對于知識型員工的專業(yè)技能培訓，忽視員工的個人發(fā)展。（4）管理者傳統(tǒng)的領(lǐng)導方式不能被知識型員工所接受，員工缺少寬松、靈活、能夠充分發(fā)揮個人專長的工作環(huán)境。3激勵與激勵理論3.1激勵的含義激勵在中文中包含兩層含義：一層是激發(fā)、鼓勵的意思；二層是斥責，批評之意。在英文中，"motive"(激勵)一詞來自拉丁語，同樣有兩層含義：一層是誘導、趨勢之意；二層是利用特別的設(shè)計來激發(fā)學習者的興趣。在心理學中，激勵是激發(fā)人的動機，以促進個體有效地完成目標的心理過程。通過激勵，使人在某種內(nèi)部或外部刺激下，始終處于一個興奮狀態(tài)中。心理學告訴我們，人的行為是受其心理動機的支配，而心理動機又自于滿足某種需要的欲望。需要欲望產(chǎn)生動機，動機決定行為。激勵就是通過對人的需求欲望給予適當?shù)臐M足，來改變其行為動機，達到強化其行為的目的。在管理學中，激勵是指激發(fā)員工的熱情和積極性，把他們的個人潛在能力發(fā)揮出來。也就是說使用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。概括起來，它包含了以下幾方面的內(nèi)容：（1）激勵的出發(fā)點是適當滿足員工的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計出適當?shù)募顧C制，來滿足員工的外部需要和內(nèi)部需要。（2）有效的激勵講究方式、方法，要遵循一定的原則，才能有的放矢，達到激勵的目的。（3）激勵貫穿于員工工作的全過程，是一個系統(tǒng)化的過程，它包括對員工個人需要的了解、激勵機制的設(shè)計、激勵措施的實施等。④激勵的最終目的是實現(xiàn)組織的預期目標，同時也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一?！凹睢币庵讣ぐl(fā)、鼓勵，即激發(fā)人的動機，引導人的行為，鼓勵員工為實現(xiàn)組織目標而努力的過程和藝術(shù)。企業(yè)管理活動中，人力資源具有能動性，其他資源都要通過人力資源發(fā)揮作用，因此人力資源始終是企業(yè)組織最重要的資源。在知識經(jīng)濟時代，高新技術(shù)企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用。高新技術(shù)企業(yè)中信息不對稱加劇，管理者面臨更大比例的知識型員工。知識型員工是知識的承載者和所有者，相對于一般員工而言，在心理、行為和工作等許多方面具有其自身的特點，因而知識型員工激勵的問題也更加復雜和重要。對于一個企業(yè)而言，激勵就是企業(yè)發(fā)展的加速器，有效的激勵制度可以起到以下幾個方面的作用：一是吸引優(yōu)秀的人才；二是開發(fā)員工的潛力；三是留住人才；四是創(chuàng)造良好的競爭優(yōu)勢。在綜合上述觀點后我們認為，激勵就是采取有效的方法和手段來影響員工的行為，包括如何激發(fā)、引導組織所希一望的行為，以及如何約束組織所不希望的行為；努力實現(xiàn)組織目標和個人目標的一致，達到人力資源的最優(yōu)配置。因此，完整意義上的激勵包括激發(fā)、獎勵，也包括約束和懲罰，獎勵和懲罰是最基本的激勵措施。然而我國的一些企業(yè)在制定激勵制度時，往往只考慮正面的獎勵措施，卻忽視約束和懲罰措施，這種將激勵單純地理解為進行利益誘導是片面的，結(jié)果難以達到預期的激勵目的。激勵是管理的核心，關(guān)于激勵，管理學、經(jīng)濟學都進行了不同視角的研究，并形成了豐富的理論，這些理論對于知識型員工激勵的研究有著極其重要的指導意義。3.2主要激勵理論20世紀40年代到80年代之間，諸多西方學者進行激勵研究，著重解釋企業(yè)激勵問題產(chǎn)生的原因及如何進行有效激勵這一基本課題，對企業(yè)激勵實踐起著很強的指導作用。主要的激勵理論有：(1)馬斯洛的需要層次理論美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛(A．H．Maslow)在1943年出版的《人類動機理論》一書中，首次提出把人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個層次，他們從低到高并按層次逐級遞升。他認為需求是人類天生的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需求不再是激勵因素。所以根據(jù)馬斯洛的需要理論，要激勵某人必須知道他現(xiàn)在所處的需要層次，然后通過滿足該層次以及更高層次的需要來達成激勵的效果。(2)激勵—保健理論又稱雙因素理論，由美國心理學家赫茨伯格(FredrickHerzberg)于1959年提出。他將企業(yè)中影響人的積極性的因素按其激勵功能不同，為保健因素和激勵因素。雙因素理論的意義在于：使企業(yè)意識到首先要保證員工在保健因素方面的滿足，否則，就會引起他們的不滿。同時也注意到即使?jié)M足了保健因素，也不能產(chǎn)生直接激勵的效果，必須充分重視利用激勵因素。(3)麥克利蘭的成就激勵理論美國心理學家哈佛大學教授戴維·麥克利蘭在1961年提出了著名的“三種需要理論”，即個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要、權(quán)力需要、親和需要，從學習和經(jīng)驗中得來的不同需求會影響到人怎樣面對他們的工作。麥克利蘭認為，具有強烈成就需要的人追求的是在爭取成功的過程中提高工作效率、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感，并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。其次，要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需原因是他們往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)，最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的入。最后，可以對員工進行訓練來激發(fā)他們的成就需要。(4)洛克的目標激勵理論(Goal-settingtheory)美國馬里蘭大學管理兼心理學教授愛德溫·洛克(EdwinLocke)通過大量的實驗研究和現(xiàn)場試驗，于1967年提出，指向一個目標工作是工作激勵的主要源泉。大多數(shù)激勵因素，如獎勵、工作評價與反饋、期望、壓力等，都是通過目標來影響工作動機的．他認為目標能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而實現(xiàn)目標。這種使需要轉(zhuǎn)化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵，目標激勵的效果受目標本身性質(zhì)和周圍變量的影響。合適的目標，．即具體的、難度較大的而又為員工所接受的目標所具有的激勵作用最大．具體運用到知識型員工的激勵問題上，就是要為知識型員工設(shè)立一個明確的可以實現(xiàn)的目標，這樣就可以進一步提高知識型員工工作的績效。(5)美國心理學家斯金的強化理論又稱行為矯正理論、行為修正理論，主要由美國心理學家斯金提出。此理論強調(diào)人的行為與影響行為的環(huán)境刺激之間的關(guān)系，認為管理者可以通過不斷改變環(huán)境的刺激來控制人的行為。對一種行為的肯定或否定的后果，它在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。這就是“強化”的概念。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，可把強化分為正強化、負強化和自然消退三種類型。正強化就是獎勵組織上需要的行為，使之加強；負強化就是懲罰與組織不相容的行為，使之削弱。正強化的方法包括獎金、成績認可、表揚、提拔、改善工作條件和人際關(guān)系、安排挑戰(zhàn)性工作、給予學習和成長機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化．(6)亞當斯的公平理論公平理論是美國的心理學家史丹斯·亞當斯(J．S．Adams)于20世紀60年代的一系列著作中提出來的一種激勵理論。該理論主要討論報酬的合理性、公平性及其對員工生產(chǎn)積極性的影響。其基本觀點是：員工常常把自己的投入和產(chǎn)出與其他人產(chǎn)出進行比較。員工首先思考自己從工作中得到的產(chǎn)出以及投入到工作中的投入，然后把子得投入—產(chǎn)出比和其他相關(guān)人員的投入—產(chǎn)出相比較。因此，他要進行縱向和橫向的比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。在橫向比較中如果員工感到不公平，就會產(chǎn)生強烈的不公平感，甚至不把金錢看成是單純的經(jīng)濟報酬，而是透過金錢評價上級和同事對自己的態(tài)度，甚至擴大到自己與群體或者他人的關(guān)系。這種不公平、不合理的感覺會挫傷個人自尊心，給工作帶來消極的影響。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身是一個相當復雜的問題，然而公平理論仍然對我們有著重要的啟示。4高技術(shù)企業(yè)知識型員工的激勵措施4.1設(shè)計激勵性的的工作，發(fā)揮知識型員工的創(chuàng)造性個體成長是知識型員工首要考慮的因素。而員工的個人成長和業(yè)務(wù)成就需要的滿足與工作密切相關(guān)。越是設(shè)計得當?shù)墓ぷ?，就越有助于知識型員工的自身的成長和發(fā)展，同時也有助于知識型員工取得更大的業(yè)務(wù)成就。知識型員工希望自己的工作具有某種程度的挑戰(zhàn)性。單調(diào)乏味的重復性勞動無法讓知識型員工釋放自己的知識能量和心理能量。他們很難滿足于一般性工作,而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù),并極力追求完美的結(jié)果,并渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智,實現(xiàn)自我價值。因此,企業(yè)必須將自己的總體目標細化,在制定目標時要特別考慮兩點:一是要考慮員工的興趣,二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標,他才會感到自己在公司的重要性,才愿意在公司長期的干下去。因此，設(shè)計有意義的工作，就成為對于知識型員工一項重要的激勵措施。4.2全面推行薪酬戰(zhàn)略，構(gòu)建合理的薪酬體系盡管薪酬是一種外部激勵因素,但是在中國當前它仍然是一種十分有效的激勵方式。因為薪酬提提供的物質(zhì)生活保障,不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提,也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ);而且金錢財富的多少,也代表了組織對員工工作成績與能力的認可,更代表了社會對該員工的人力資本的衡量,還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標志。根據(jù)知識型員工貢獻程度和努力程度有區(qū)別有選擇的制定彈性薪酬制度。引入美國廣泛采用的把薪酬與員工的技能和知識掛鉤的“知識付酬計劃”。除了月薪、年終獎，還要加入人力資本持股、福利補貼等內(nèi)容。通過賦予科技人才(或其技術(shù)成果)一定數(shù)量的股權(quán)，形成市場化的、分享公司利益的機制，承認并實現(xiàn)知識型員工作為人力資本的價值。實行多種福利方案，供員工自由選擇、組合，采取一些增進企業(yè)凝聚力和情感性的福利措施，如免費加餐、生日慶祝會等。另外，還給予知識型員工更多的價值和信息分享、更多的機會、職權(quán)和榮譽等內(nèi)在報酬激勵方式．4.3建立職業(yè)生涯規(guī)劃，完善培訓制度知識型員工自身需求的特點決定他們加入企業(yè)不僅僅是為了獲得物質(zhì)報酬，還希望能發(fā)揮自己的專長、成就自己的事業(yè)，有著內(nèi)在成就的動機。如果在某一企業(yè)不能得到發(fā)展，他們很可能會離開該公司去尋求新的發(fā)展機會，即便不能離開，也不可能在工作中充分發(fā)揮他們的主動性和創(chuàng)造性。職業(yè)生涯規(guī)劃是解決知識型員工這種需求特點最合適的工具。首先，知識型員工對自身的職業(yè)生涯發(fā)展始終給予較高的關(guān)注，其次，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的過程，實際上也是企業(yè)和個人的目標、利益相協(xié)調(diào)的動態(tài)發(fā)展過程。職業(yè)生涯管理著眼于幫助知識型員工實現(xiàn)職業(yè)生涯計劃，即力求滿足員工的職業(yè)生涯發(fā)展需要。實現(xiàn)個人的發(fā)展的同時也成就了企業(yè)的發(fā)展目標。高技術(shù)企業(yè)可以通過對知識型員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，提高知識型員工的忠誠度。降低高技術(shù)企業(yè)知識型員工的流失率。在當今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代，不斷學習成為高技術(shù)企業(yè)對人和組織的基本要求，知識型員工更注重個體成長的需要，因此，這種培訓和教育也是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。當核心員工感覺在企業(yè)里能夠得到很好的滿足時，自然會對企業(yè)的發(fā)展積極做出自己的貢獻。企業(yè)應(yīng)該為員工制定繼續(xù)教育、甚至終生教育計劃，將教育與培訓貫穿于知識型員工的整個職業(yè)生涯中，使他們能夠在工作中不斷更新知識結(jié)構(gòu)，隨時學習到最先進的知識與技術(shù)，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人力資源，同時也使知識型員工具備了終身就業(yè)能力。當員工感覺在企業(yè)里會有很好的發(fā)展前景，能學習到各種對自己職業(yè)發(fā)展有益的東西的時候，他自然會忠誠于這個企業(yè)，并努力為企業(yè)多做貢獻，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。4.4建立高效知識團隊，運用團隊激勵與其他類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成他們的任務(wù)。因此，知識型員工完全能夠勝任團隊工作方式。知識型員工組成的團隊與一般團隊相比，具有以下一些區(qū)別：(1)團隊成員地位的平等。在一般團隊中，雖然也強調(diào)非領(lǐng)導地位，但是，由于團隊成員的角色經(jīng)常會和傳統(tǒng)工作部門的角色相交叉，成員之間無形中會以傳統(tǒng)的領(lǐng)導與下屬的關(guān)系相處。而在知識型員工團隊中，盡管也有領(lǐng)導，但這種領(lǐng)導常常沒有特權(quán)，只是一個召集人；其成員之間的關(guān)系一般不特別表現(xiàn)為上下級關(guān)系，共同分擔風險、分享利益；而且，由于每個成員都是某一方面的“專家”，在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有較充分的發(fā)言權(quán)，團隊中于是就不會存在傳統(tǒng)意義上的“權(quán)威人物”，從而表現(xiàn)為團隊成員地位上的平等性。

(2)成員之間的相互學習。知識型員工一般具有很強的成長需求，因此他們大都有強烈的求知欲望，在與諸多不同領(lǐng)域“專家”共同工作過程中，他們必然會積極向團隊其他成員學習，從他們的身上發(fā)現(xiàn)對提升自身能力有利的因素，不斷提高自己長期的工作能力。這種學習活動在客觀上也提高了企業(yè)的人力資本存量，對企業(yè)的長期發(fā)展帶來積極的回報。當然，這種交流不僅僅限于工作過程中，更多的是在工作之外進行。

(3)較高的工作效益。知識型員工一般都敢于接受新思想，富于創(chuàng)新精神，工作過程中能不斷吸納別人的有益見解，提高工作的質(zhì)量和效率。在知識型員工團隊中，通過成員之間的溝通與交流，往往能夠激發(fā)新的思想，產(chǎn)生新的創(chuàng)意，從而不斷改善工作方式，高效圓滿地完成團隊的任務(wù)，有時還能對企業(yè)的創(chuàng)新活動帶來積極、深遠的影響。4.5建設(shè)和諧企業(yè)文化，注重培育創(chuàng)新精神樹立以人為本，尊重人性的價值理念?！耙匀藶楸?，尊重人性”的價值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，它強調(diào)管理行為不再是冷冰冰的命令型、強制型，而是貫穿著激勵、信任、關(guān)心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。特別是在知識型員工占據(jù)多數(shù)的高技術(shù)企業(yè)，管理者不能把員工視為單純的“經(jīng)濟人”，要把其當作“社會人”、“文化人”，要注重員工的尊重、自我實現(xiàn)等高層次的精神需求，以提供創(chuàng)造性工作，鼓勵個性發(fā)揮的環(huán)境來調(diào)動員工的積極性，在平等的引導與交流中，建立企業(yè)的經(jīng)營理念，將外部控制轉(zhuǎn)化為自我控制，使每個員工自發(fā)地形成對企業(yè)的忠誠感和責任感，進而使員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展歸于一途。培育“學習、合作、創(chuàng)新、共享”型的企業(yè)文化。知識型員工要成長、自主和發(fā)展，需要一個健康、和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、有團隊精神的文化氛圍，企業(yè)有責任為他們的自我發(fā)展和價值實現(xiàn)提供一個舞臺。建立學習型文化，就是不斷推動企業(yè)組織和員工的持續(xù)的學習能力，培育一種輕松和諧的人際關(guān)系，營造有利于學習的環(huán)境，努力將企業(yè)塑造成一個學習型組織，增強員工的知識含量和企業(yè)的革新創(chuàng)造能力。建立共享型文化，就是努力創(chuàng)造有利于知識共享的企業(yè)氛圍，進行有效的知識共享激勵，消除不同階層員工知識共享的界面障礙，使員工自愿主動地貢獻他們所擁有的知識和聰明才智，從而發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，來提高企業(yè)的應(yīng)變和創(chuàng)新能力。建立合作型文化，就要加強員工的團隊合作意識和精神，鼓勵員工與他人合作，彼此依賴，強調(diào)團隊協(xié)作觀念，促進團隊協(xié)作行為。5結(jié)論與展望5.1研究結(jié)論激勵是一種既古老又常新的問題，它包含著科學的理論，但是更多的是藝術(shù)。由于它的多因性，不存在任何可適應(yīng)于一切情況現(xiàn)成的“萬應(yīng)靈丹”。但激勵這一技能畢竟是有一定規(guī)律可循的，尤其是對知識型員工的激勵，我們的企業(yè)管理者更應(yīng)該加以重視。只要管理者細心思索，注意時間并積累自己的經(jīng)驗，同時關(guān)注國內(nèi)外理論界的前沿發(fā)展，借鑒別人的寶貴經(jīng)驗，及一定能逐步探索并創(chuàng)造出適合企業(yè)自身發(fā)展的對知識型員工的激勵理論系統(tǒng)和行之有效的實踐體系。知識型員工是企業(yè)的堅強后盾，是企業(yè)發(fā)展壯大的主力軍，我們企業(yè)管理者要懂得“有付出就有回報”的道理，對知識型員工給予適當?shù)募?。對員工付出的多，企業(yè)得到回報就會加倍的多。本文的研究是要讓我們企業(yè)管理者認識到知識型員工的重要性，以及如何采取有效地策略對知識型員工進行激勵，避免企業(yè)因激勵不當而造成的知識型員工流失的損失，強化激勵效果，讓他們發(fā)揮最大的效能，對