表1人力資源管理(征詢)及其內(nèi)容內(nèi)容1、是一種能動資源，,其能能動性重要體現(xiàn)為人的思維分析能力和人的主觀需求2、在經(jīng)濟(jì)和管理中起主導(dǎo)作用并中心地位。3、是唯一起創(chuàng)新作用的原因，是企業(yè)發(fā)展和成功的關(guān)1、指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的，對企業(yè)獲取、配置和開發(fā)人力資源所進(jìn)行的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制2、與人事管理相比，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、資本性、系統(tǒng)性。3、重要內(nèi)賓有人力資源規(guī)劃和計劃、職務(wù)分析、員工招聘、員工培訓(xùn)與能力開發(fā)、員工工作分派和調(diào)整、薪酬管理、績效考核、勞動關(guān)系管理等。1、戰(zhàn)略：使命、業(yè)務(wù)、規(guī)模、活動范圍、近期戰(zhàn)略和中長遠(yuǎn)規(guī)2:組織設(shè)計：部門、層級、流程設(shè)計；原管理體制的功能和效率、3、企業(yè)文化：價值觀，對于人員選拔、培訓(xùn)、考核有決定性作1、人力資源規(guī)劃征詢2、職務(wù)分析征詢3、員工招聘征詢4、員工培訓(xùn)管理征詢5、薪酬管理征詢6、績效考核征詢7、職業(yè)生涯管理征詢表2人力資源規(guī)劃概述內(nèi)容是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目的、外部環(huán)境和內(nèi)部能力，運(yùn)用科和供應(yīng)預(yù)測，并在預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定出對應(yīng)的需求目的、政策和措施。1、總體規(guī)劃：是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的子系統(tǒng)，指在3-5年的計劃期內(nèi)人力資源管理的總目的、總政策、實(shí)行環(huán)節(jié)和總預(yù)算的安排。(長期)2、業(yè)務(wù)計劃：是人力資源管理工作在一年內(nèi)、甚至于一種月內(nèi)的詳細(xì)行動計劃。(短期)征詢目的1、滿足企業(yè)生存發(fā)展過程中的人力資源的需求。征詢1、調(diào)查既有人力資源狀況。既有人員的數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造及分布，必要時可運(yùn)用評價中心技術(shù)或其他測評技術(shù)，對重點(diǎn)人員或全體員工的能力水平進(jìn)行評估。2、人力資源需求預(yù)測。需求由企業(yè)經(jīng)營目的和戰(zhàn)略決定，需求三層次是數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)4、人力資源供需匹配。確定人員“凈需求”,包括數(shù)量、質(zhì)量、構(gòu)造三個層實(shí)行6、人力資源規(guī)劃執(zhí)行和監(jiān)控。表3人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容一覽表總規(guī)劃績效、收縮、擴(kuò)大、收縮、計劃的改善錄取、培訓(xùn)上崗計劃化及績效改善、人力資任職條件、職位輪換范圍、時間員素質(zhì)狀況決定工資、人員接替和晉升計劃提高績效目的選拔原則、提高比例的工資變動計劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)培訓(xùn)時間的保證、培訓(xùn)效果(待遇、考核、教育培訓(xùn)總投入、產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失薪酬計劃鼓勵政策與重點(diǎn)勞動關(guān)系計劃法律訴訟費(fèi)用計劃安頓費(fèi)、人員重置費(fèi)表4人力資源預(yù)測措施內(nèi)容需求預(yù)測定性現(xiàn)實(shí)狀況規(guī)劃法最簡樸的措施，適合于短期預(yù)測。根據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行預(yù)測的措施，合用于中、短期預(yù)測是一種常用的預(yù)測措施，采用先分后合的方式，即下屬單位預(yù)測。合用于中、短期的預(yù)測，在企業(yè)進(jìn)行總體調(diào)整和變化進(jìn)尤其以便。定量(數(shù)理記錄法)1、比例趨勢分析法。研究歷史記錄資料中的多種比例關(guān)系來預(yù)測未來，簡樸易2、經(jīng)濟(jì)計劃模型法。先將員工需求量與影響需求量之間的學(xué)模型的形式體現(xiàn)出來，合用于管理基礎(chǔ)比很好、規(guī)模比較大的企勞動定額是勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完畢工作量的規(guī)定，在已知企業(yè)任務(wù)總和合理勞動定額的條件下合用。多元回歸預(yù)測法是一種建立在記錄技術(shù)上的比較復(fù)雜的人力資源需求預(yù)測措施。此法不只考慮了時間或產(chǎn)量等單個原因，還考慮了兩個或兩個以上對人力資源需求的影響。供應(yīng)預(yù)測是一張用來反應(yīng)員工工作能力特性的列表，包括培訓(xùn)背景、經(jīng)歷、證書、已過考試、是靜態(tài)措施，不能反應(yīng)企業(yè)人力資源動態(tài)的、未來的變化，只適合于中小型企業(yè)短期也稱管理人員接替模型，是一種專門對企業(yè)中高層管理人員的供應(yīng)進(jìn)行有效預(yù)測的措施。出發(fā)點(diǎn)是職位，描述的是也許勝任企業(yè)中各關(guān)鍵職位的個人。馬爾可夫模型是一種內(nèi)部人力資源供應(yīng)的記錄預(yù)測措施，通過搜集詳細(xì)的歷史數(shù)據(jù)，找出企業(yè)過去人事變動的規(guī)律，由此推測未來的人事變動趨第三節(jié)職務(wù)分析征詢內(nèi)容1、職務(wù)分析：是對企業(yè)中各崗位的職務(wù)原則和任職條件的分析、描述過2、職務(wù)原則：是對崗位任職者的工作規(guī)定和應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的規(guī)定。它是企業(yè)目的逐漸分解、貫形成完整的職務(wù)闡明書原則(7W1H)1、工作內(nèi)容是什么?7、對操作人員崗位職責(zé)與任職資格的規(guī)定是什么?如生理、心理、技能規(guī)定內(nèi)容1、職務(wù)原則的分析：確定崗位的目的責(zé)任、工作內(nèi)容、工作權(quán)限。目的責(zé)任是指該崗位工作完畢后應(yīng)到達(dá)的成果，工作內(nèi)容是為實(shí)現(xiàn)目的責(zé)任所要做的重要工作2、任職條件的分析：分析任職者必須的條件，包括通用知識、專業(yè)力、體能等。內(nèi)容作用1、人員錄取與調(diào)配2、員工教育與培訓(xùn)3、工資確定計劃階段1、編寫職務(wù)分析計劃：目的意義、措施環(huán)節(jié)、范圍樣本、時間表、宣傳①、確定目的。②、確定資料搜集措施。觀測法、問卷調(diào)查法、訪談法、工作寫實(shí)法、資料分分析法等。③、理解企業(yè)業(yè)務(wù)流程。職務(wù)是專業(yè)分工和業(yè)務(wù)流程的結(jié)合點(diǎn)，職務(wù)分析必須程設(shè)計為基礎(chǔ)，通過理解企業(yè)的業(yè)務(wù)、部門職責(zé)的劃分、部門互相銜接等狀漸分解到崗位，理解崗位任務(wù)的實(shí)際工作環(huán)節(jié)和措施。④、搜集背景資料。企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境，以便對崗位工作作出合適調(diào)階段重要任務(wù)是對各個崗位的工作過程、環(huán)境、內(nèi)容和在崗人員和狀況全面調(diào)階段1、是將多種措施所搜集的信息進(jìn)行記錄、分析、研究、歸類的過程。重要任務(wù)是是對崗位工作特性分析，確定崗位目的責(zé)任和工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上確定崗位的任職條件。2、分析的重要內(nèi)容有：基本信息(職務(wù)名稱、編號、所屬部門、職務(wù)等級)、工作活動和工作程序(工作摘要和范圍、職責(zé)范圍、設(shè)備工具、環(huán)境(工作場所、工作環(huán)境的危險性和舒適度、職業(yè)病、工作時間)、任職資格(年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、性格的規(guī)定)、生理素質(zhì)(體能健康狀況、感觀器官的敏捷性)、綜合素質(zhì)(語言體現(xiàn)能力、進(jìn)取心、職業(yè)道德素質(zhì)、人際交往能力、團(tuán)體合作能力、性格、氣質(zhì)、愛好)階段1、重要是完畢職務(wù)闡明的編制。選擇經(jīng)典崗位寫出樣本，確定內(nèi)容和格式，再編寫所有2、環(huán)節(jié)：編寫草稿、組織討論、確定試行稿、試行無誤后確定為正式文表7職務(wù)分析征詢調(diào)研分析內(nèi)容職務(wù)原則3、督導(dǎo)與組織關(guān)系分析。理解工作的協(xié)作和從屬關(guān)系，如直接上下級、工作制約條件、工作晉升或調(diào)換、協(xié)作關(guān)系等。4、工作量分析。確定原則工作量，如勞動定額、工作量基準(zhǔn)、工作循環(huán)周期5、工作環(huán)境分析。①、物理環(huán)境：濕度、溫度、照明度、噪音、震動、異味、粉末、空間、油些原因接觸的時間。②、安全環(huán)境：工作危險性、勞動安全衛(wèi)生條件、易患職業(yè)病、患病率及危害程度。③、社會環(huán)境：工作群體人數(shù)、完畢工作規(guī)定的人際效應(yīng)的數(shù)量、各部門之間點(diǎn)內(nèi)外的文化設(shè)施、社會風(fēng)俗習(xí)慣。④、聘任條件：該工作在企業(yè)中的正式位置、工作時數(shù)、工資構(gòu)造和支付方案教育培訓(xùn)知識完畢工作所必須的操作能力和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。包括：過去從事同類工作的工齡和業(yè)績，從事該工作所需的決策力、發(fā)明力、組織力、適應(yīng)性、注意力、判斷力、智素質(zhì)完畢工作的職業(yè)性向，包括：體能性向即任職人員的行走、跑步、視力、聽力等；氣質(zhì)性向，即任職人員的耐心、細(xì)心、從容、勤奮、誠實(shí)、積極性、責(zé)任感、支配性、情緒穩(wěn)定表8編制職務(wù)闡明書內(nèi)容也稱工作描述，規(guī)定了對“事”的規(guī)定，如任務(wù)、職責(zé)、責(zé)任等。1、基本信息。2、工作任務(wù)和工作程序。也稱職位規(guī)定，規(guī)定了對“人”的規(guī)定，如知識、技術(shù)、能力、職業(yè)素質(zhì)等。1、基本素質(zhì)。2、生理素質(zhì)。闡明職務(wù)分析最終止果產(chǎn)生了兩個文獻(xiàn)：《職務(wù)描述》和《職人力資源部門應(yīng)通過職務(wù)闡明書來指導(dǎo)和管理工作。表9職務(wù)分析措施觀測法用、工作環(huán)境和工作條件的信息全面深入理解工作規(guī)定，多用于多的工作以及處理緊急狀況的間問卷法職者自己填寫后搜集歸納分析法以個別談話和小組談話的方式獲需較高專業(yè)技巧：費(fèi)力成本高；員工易認(rèn)為是對他的業(yè)績考核或是薪酬調(diào)整的根據(jù)，對某些職責(zé)法面的信息；費(fèi)用低；對高水平與果；規(guī)定從事此工作的人對工作的狀況與規(guī)定很清晰；使用范圍作內(nèi)容，影響分析成果；不合用法搜集崗位有關(guān)的文本資料分析歸納型企業(yè)或管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)往往無法搜集到有效、及時的信息一般不單獨(dú)使用，要與其他職務(wù)法主管人員對分析輕易存有偏見，的部分工作、不能全面理解所分第四節(jié)員工招聘征詢內(nèi)容員工招聘概念1、是企業(yè)根據(jù)發(fā)展所需的人力資源需求和職務(wù)規(guī)定，尋找、吸引那些有能力又有愛好到本企2、是企業(yè)補(bǔ)充人力資源、凝聚各類人才的基本途徑，也有助于企業(yè)形象的傳播。員工招聘征詢1、前期調(diào)研，制定招聘方案表11員工招聘方略內(nèi)容1、企業(yè)招聘人員的數(shù)量4、企業(yè)是采用內(nèi)部還是外部招聘方式?內(nèi)部招聘內(nèi)部提高被提高者的士氣；對員工能力有精確判斷；成本低；企業(yè)視野逐漸狹窄；未被提高人員輕易士氣低落；內(nèi)部輕易勾心斗角；利于企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新，防止內(nèi)部近親繁殖；利于理解外部信息，樹立企業(yè)形象；利于平息緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系新員工需較長融合期；1、人才交流中心：人才中心建立了資料庫，企業(yè)查詢，針對性強(qiáng)費(fèi)用低，但對招聘計算機(jī)和3、老式媒體：報紙、電視上刊登招聘廣告，減少招聘工作量，但4、校園招聘：應(yīng)屆畢業(yè)生和暑期臨時工，方式有張貼招聘信息、舉行招聘講座、學(xué)校推8、人流集中的有關(guān)公共場所擺攤設(shè)點(diǎn)：合用招聘低層次人才，與應(yīng)聘表12明確招聘職務(wù)的評估原則內(nèi)容崗位勝任力3、自我概念：員工自我認(rèn)知的成果，可預(yù)測短期內(nèi)有監(jiān)督條件下人的行為方式。4、特質(zhì)：員工個性、身體特性等所特有的品質(zhì)，對環(huán)境與信息所體現(xiàn)的一貫反應(yīng)。5、動機(jī)：推進(jìn)員工朝向一定目的而采用行動的內(nèi)在驅(qū)動力。表13人才測評的措施內(nèi)容心理測驗(yàn)1、是通過觀測人的有代表性的行為，對人的所有行為活動的心理特點(diǎn)做出推論和數(shù)量化分析的一種科學(xué)手段；2、三個原則：較高測驗(yàn)信度、效度和較強(qiáng)代表性的常模數(shù)1、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：2、公文筐測驗(yàn)：5、演講：合用于被測評者的長處較客觀的狀況下，成本低。第五節(jié)員工培訓(xùn)管理征詢表14員工培訓(xùn)管理征詢程序內(nèi)容1234567表15員工培訓(xùn)需求分析的三個層面內(nèi)容內(nèi)容1、重要是從企業(yè)發(fā)展角度，預(yù)測企業(yè)未來在技術(shù)、市場銷售、組織構(gòu)造方面也許發(fā)生的變化及以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需要。2、重要考慮的原因有：①、組織目的：對培訓(xùn)計劃的制定與執(zhí)行起決定性作用。②、組織特性：重要是理解組織的系統(tǒng)構(gòu)造、文化、信息傳播等狀況，對培訓(xùn)的成功起重要作用。③、組織所處環(huán)境：競爭導(dǎo)致外部環(huán)境變化，企業(yè)員工需及時更新知識和技能，適應(yīng)變化。1、是指通過查閱職務(wù)闡明書或詳細(xì)分析完畢某一工作需要的技能，理解員工為有效完畢該項(xiàng)工作必須具有的條件，找出差距，確定培訓(xùn)需求，彌補(bǔ)局限性。①、完畢工作所必須的知識和技能，要通過培訓(xùn)及時補(bǔ)充。②、改善職務(wù)工作所需的知識和技能，要通過培訓(xùn)補(bǔ)充新知識和技能，增強(qiáng)員工改善工作的能力。③、工作內(nèi)容和形式的變化，預(yù)測、發(fā)現(xiàn)這些變化，并通過培訓(xùn)積極適應(yīng)這種變化。人員1、是從培訓(xùn)對象的金角度分析培訓(xùn)的需求，確定哪些人需要培訓(xùn)，需要何種培2、人員分析一般提對照工作績效原則和實(shí)際績效水平，分析員工的工作距，分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃，從而確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容和應(yīng)到達(dá)的目3、重要分析內(nèi)容有員工知識構(gòu)造、專長(對口愛好)、個性(工作特性匹配)、能力(差距)分析。表16培訓(xùn)課程體系框架和內(nèi)容內(nèi)容內(nèi)容1、個人管理類：如時間管理、溝通技巧、問題處理等。2、人員管理類：如目的管理、績效管理、有效輔導(dǎo)和指導(dǎo)、有效督導(dǎo)和授權(quán)3、業(yè)務(wù)管理類：如營銷、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)表17培訓(xùn)課程的設(shè)計規(guī)定主題明確、焦點(diǎn)集中，如此才能給員工以專業(yè)深入的輔導(dǎo)，設(shè)計過程中應(yīng)反復(fù)自檢：1、與否只說了一種事情、有無分散觀點(diǎn)?1、構(gòu)造分析法：與否可分為各部分組合、層次、類別闡明?引三種元素是由小到大的劃2、流程分析法：需要論述的活動與否有嚴(yán)密的過程?與否可按環(huán)節(jié)操作3、上述兩種措施的混合體：課程包括構(gòu)造和流程，但兩者與否有明確的辨1、培訓(xùn)課程概述：課程目的、適合對象、重要內(nèi)容、時間與規(guī)定2、培訓(xùn)者指南：課程描述、目的和其他資料3、學(xué)員手冊：培訓(xùn)主題、目的和日程安排、按模塊分類的課程資料、課前閱讀材料或任務(wù)、課堂閱讀材料、需要回答的問題、案例研究等。表18建立培訓(xùn)評估體系內(nèi)容作用1、反應(yīng)層面?？己藢W(xué)員對培訓(xùn)講師的見解，內(nèi)容與否合適等，此為淺層評估，調(diào)查問卷形式進(jìn)2、學(xué)習(xí)層面。檢查學(xué)員通過培訓(xùn)掌握的知識和技能的程度，以書面考試和撰寫學(xué)習(xí)心得形式進(jìn)3、行為層面。關(guān)鍵問題是學(xué)員通過培訓(xùn)與否將掌握的知識和技能應(yīng)用至實(shí)際工作中，與否提高了工作績效，以績效考核的形式進(jìn)行。4、成果層面。關(guān)鍵問題是通過培訓(xùn)與否對企業(yè)的經(jīng)營成果產(chǎn)生了正向影響，與否到達(dá)了預(yù)期目此為培訓(xùn)評估最大的難點(diǎn)，由于對企業(yè)經(jīng)營成果產(chǎn)生影響的不僅僅是培訓(xùn)活動，尚有其他原表19員工培訓(xùn)管理措施之一(培訓(xùn)需求分析措施)內(nèi)容面對面溝通，對象是一般員工和管理者，理解培訓(xùn)需求期望規(guī)定(內(nèi)容方式形式提議)問卷有開放式和封閉式調(diào)查問卷表兩種。長處是費(fèi)用低，能大量搜集數(shù)據(jù)信息，易于歸納總結(jié)，缺陷是花費(fèi)時間較長通過對員工工作過程的觀測得到有關(guān)工作環(huán)境資料，此法可以將需求分析活動低，但對觀測者的水平規(guī)定較高，它是理解員工的工作技能、行為體現(xiàn)及重要問用于生產(chǎn)作業(yè)/服務(wù)性工作的分析。資料通過閱讀技術(shù)手冊和記錄，搜集有關(guān)工作程序的信息。此法目的性較強(qiáng)，可以中新產(chǎn)生的任務(wù)等信息進(jìn)行搜集，但存在培訓(xùn)者由于不理解技術(shù)術(shù)語而難以理解的的狀素質(zhì)模型確定特定職務(wù)的勝任特性是培訓(xùn)需求評價的新趨勢之一，強(qiáng)調(diào)崗績效問題的范圍。長處是可以針對員工局限性設(shè)計表20員工培訓(xùn)管理措施之二(培訓(xùn)的四層次評價原則)項(xiàng)目測定原則柯克帕特里克的培訓(xùn)四層次評價原則框架體系原則評估重點(diǎn)1受訓(xùn)者滿意程度問卷調(diào)查2學(xué)習(xí)34培訓(xùn)效果測定措施成本收益分析法1、確定培訓(xùn)成本內(nèi)容直接成本薪金和福利費(fèi)教師、學(xué)員、顧問、培訓(xùn)方案設(shè)計者的工資、獎金、福利等費(fèi)用向教師與學(xué)員提供的原材料費(fèi)用及其他培訓(xùn)用品的費(fèi)用設(shè)備和硬件費(fèi)外聘教師費(fèi)員工培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)成本或者購置培訓(xùn)項(xiàng)目費(fèi)用間接成本設(shè)施費(fèi)一般性辦公用品、設(shè)施、設(shè)備及有關(guān)費(fèi)用薪資培訓(xùn)管理與工作人員的薪資以及支持性人員薪資培訓(xùn)部門組織實(shí)行培訓(xùn)計劃所發(fā)生的費(fèi)用間接費(fèi)學(xué)員參與培訓(xùn)項(xiàng)目而損失的時間成本費(fèi)用無法計入培訓(xùn)項(xiàng)目的差旅費(fèi)及其他費(fèi)用2、確定培訓(xùn)收益。表21薪酬管理征詢概述內(nèi)容指企業(yè)以貨幣形式(直接或間接貨幣)付給員工從指組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降某陝诳傤~以及酬勞構(gòu)造和形式的過征詢目的協(xié)助企業(yè)梳理既有分派體系，找出問題，重新建立新的價值分派體系，其目的關(guān)鍵價值觀并可以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)行，從而提高企業(yè)的關(guān)鍵競爭1、診斷：措施有訪談法、資料分析法、問卷調(diào)查分析法2、工作分析：是制定合理公平的薪酬制度的基礎(chǔ)。重要措施有資料分事件法、觀測法、任務(wù)調(diào)查表、工作分析問卷。3、崗位評價：是在工作分析的基礎(chǔ)上，對崗位責(zé)任大小、工作強(qiáng)度等特性進(jìn)行評價，其目的是確定崗位相對價值，明確各崗位級別、使各崗位之間具有可比5、方案培訓(xùn)與宣貫：表23薪酬管理征詢方案的設(shè)計(總表)內(nèi)容1、薪酬管理征詢方案的設(shè)計，首先必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下制定企業(yè)的薪酬方2、薪酬方略是指一種組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降某陝诳傤~及酬勞構(gòu)造和酬勞形式，企業(yè)必須就薪酬水平、構(gòu)造、模式及特殊員工群體的薪酬做出決策。薪酬重要是制定企業(yè)相對于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁降钠髽I(yè)自身的薪酬方略。一般包括市場領(lǐng)先、市場跟隨、成本導(dǎo)向、混合薪酬方略四種。薪酬重要有崗位工資制、計件工資制、職務(wù)工資制、能力工資制、職能工資制、資制、年薪制等模式薪酬是指企業(yè)總體薪酬中各個部分所占比重的構(gòu)成，包括固定部分薪酬(重分薪酬(重要指獎金和績效薪酬)所占比例。可選擇的方略有：高彈性、高穩(wěn)定、調(diào)和型薪酬模式三崗位價值為科學(xué)合理確定各崗位的相對價值，確定企業(yè)分派機(jī)制的內(nèi)部公平性，評價工作。薪酬制度包括設(shè)計原則、薪酬模式、薪酬構(gòu)造、薪酬水平、薪酬曲線、薪酬調(diào)整、工資等級對應(yīng)表1、設(shè)計初次套入措施。薪酬等級初次套入就高不就低，讓大多數(shù)人的薪酬水平不減少，盡量同崗?fù)?，要根?jù)學(xué)歷、職稱、工齡等原因，在同一等內(nèi)套入不一樣的級別，但差距不可過大。2、薪酬方案測算與平衡。初入套入后要反復(fù)測算，確定各崗位薪酬的增減幅度，檢查其與否在控制范圍內(nèi)。超過范圍的要反復(fù)平衡。崗位薪酬下足溝通，盡量減小方案的實(shí)行難度。表24薪酬管理征詢方案的設(shè)計之薪酬構(gòu)造方略(23-3)特點(diǎn)缺陷員工缺乏安全感和歸屬感高穩(wěn)定員工的安全感和歸屬感強(qiáng)缺乏鼓勵作用調(diào)和型固定薪酬和浮動薪酬比例相稱員工薪酬穩(wěn)定，安全感、歸屬表22薪酬管理征詢的調(diào)研分析內(nèi)容通過調(diào)研明確企業(yè)目前薪酬管理機(jī)制，理解薪酬管理現(xiàn)實(shí)狀況，即薪酬方略、薪酬構(gòu)造、薪酬總額確定機(jī)制、薪酬水平調(diào)整機(jī)制、薪酬決策管理機(jī)制等。內(nèi)外部公平性分析公平性是指員工牟企業(yè)薪酬系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的見解或感知。此公平性波及到員工對本人薪酬與企業(yè)外部勞動力市場薪酬?duì)顩r、與企業(yè)內(nèi)部不一樣崗位的員工以及類似崗位的員工薪酬水平之間對比的成果。公平性是薪酬管理的基本規(guī)定，合理的薪酬制度首先是公平的，只有公平的薪酬才有鼓勵性。內(nèi)部公平性：體現(xiàn)不一樣部門之間或同一部門內(nèi)不一樣崗位之間的薪酬水平能否客觀反應(yīng)崗位責(zé)1、橫向比較：因工作性質(zhì)、責(zé)任、對于企業(yè)的價值的不一樣，部門與部門之間的薪酬水平也許不一樣樣，其差距大小應(yīng)從工作性質(zhì)、責(zé)任、對企業(yè)的價值三個方面評2、縱向比較：上下級之間的比較。相鄰上下級之間的差異以多少為佳?3、相似崗位不一樣人員的比較：根據(jù)績效考核以及個人能力時行評外部公平性：重視實(shí)現(xiàn)與同區(qū)域、同行業(yè)薪酬水平的分類平衡。緊缺業(yè)薪酬平均水平從而吸引和留住人才，供不小于求或基本平衡的人員，可以采業(yè)薪酬平均水平持平的方略。人才薪酬調(diào)查是保證薪酬水平外部公平性的重要途徑，其環(huán)節(jié)是：1、選定有關(guān)行業(yè)和職位2、確定調(diào)查范圍3、設(shè)計調(diào)查表格4、整頓和分析調(diào)整數(shù)據(jù)。另一方面還可購置專業(yè)的薪酬調(diào)查匯報，合用于企業(yè)屬于新興行業(yè)或崗位屬于高新技術(shù)崗位。能力分析薪酬總量與企業(yè)收益是相對的反比關(guān)系，兩者相輔相成。企業(yè)支付能力重要受如下原因影3、勞動力成本占總成本的比例：勞動力成本占總成本比例越低，對產(chǎn)品價格影響越小。4、其他生產(chǎn)要素的可替代性：即與否有有關(guān)生產(chǎn)要素能取代勞動力生產(chǎn)要素，如易取代，就易減少勞動力成本在總成本中的比例，工資總量對產(chǎn)品價格影響就階段分析①、強(qiáng)調(diào)外部競爭性、淡化內(nèi)部公平性；②、提高薪酬構(gòu)造彈性，弱化薪酬的剛性，維持較低的基本工資和福利的比例，比重和調(diào)整范圍。①、重視內(nèi)部公平性、保持外部競爭性，此時企業(yè)人才需求量加大，進(jìn)行制度越高，以崗位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系應(yīng)是此時企業(yè)的最佳選擇；②、保持薪酬構(gòu)造的靈活性，此時企業(yè)銷售良好、現(xiàn)金存量不停增長，企業(yè)有能工資基線和福利水平，以增長外部競爭力，同步企業(yè)積極擴(kuò)張仍然需要正向、積極的工作行為。②、薪酬構(gòu)造鼓勵合作行為。①、減少薪酬的長期鼓勵性。員工心態(tài)1、員工最關(guān)注的是自身的經(jīng)濟(jì)利益，他們把包括薪酬公平性、穩(wěn)定性、鼓勵性等在內(nèi)的多種原因均放在十分重要的位置，假如出現(xiàn)問題會使員工產(chǎn)生失落感和看待工作的消極情緒。因此征詢前需要理解員工要薪酬方面的真實(shí)想法和提議，有針對性地開展調(diào)研，尋找存在問題。性問題讓員工充足刊登自己對現(xiàn)實(shí)狀況的意見和見解。表24薪酬管理征詢方案的設(shè)計之薪酬水平方略(23-1)內(nèi)容市場領(lǐng)先1、指薪酬水平在同行業(yè)的競爭對手中處在領(lǐng)先地位。①、市場擴(kuò)張期，有諸多市場機(jī)會和成長空間，對高素質(zhì)的人才需求迫切。②、企業(yè)自身處在高速成長期，支付能力較③、在同行業(yè)的市場中處在領(lǐng)導(dǎo)地位，高薪酬可從企業(yè)高速成長中收④、如管理等工作跟不上，高薪投入不能轉(zhuǎn)化為高回報，將給企業(yè)帶來沉重承市場跟隨1、指根據(jù)市場平均水平確定本企業(yè)的薪酬定位。3、中小企業(yè)普遍采用本方略，風(fēng)險較小但在吸引人才方面缺乏優(yōu)成本導(dǎo)向也稱落后薪酬水平方略，即企業(yè)制定薪酬水平方略不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮盡量地節(jié)省企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理成本，此類企業(yè)的薪酬水平一般較低?；旌闲匠晔侵羔樒髽I(yè)對不一樣的部門、不一樣的崗位、不一樣的人才，采用不一業(yè)關(guān)鍵的關(guān)鍵性崗位采用市場領(lǐng)先型方略，對一般崗位則采用市場跟隨型或成本導(dǎo)向型方略。表24薪酬管理征詢方案的設(shè)計之薪酬構(gòu)造方略(23-3)特點(diǎn)缺陷員工缺乏安全感和歸屬感高穩(wěn)定員工的安全感和歸屬感強(qiáng)缺乏鼓勵作用調(diào)和型固定薪酬和浮動薪酬比例相稱員工薪酬穩(wěn)定，安全感、歸屬表24薪酬管理征詢方案的設(shè)計之薪酬模式方略(23-2)內(nèi)容崗位工資制是根據(jù)工作職務(wù)或崗位對任職人員在知識、技能和體力等方面的規(guī)定及工作酬勞。它是按照工人在生產(chǎn)中的工作崗位確定工資等級和工資原則的一種工資制度。①、指組織中每個崗位只對應(yīng)一種詳細(xì)的薪酬原則，即同崗?fù)耆?。合用于原則化程度較高、技術(shù)單一、工作產(chǎn)出成果統(tǒng)一、崗位相對穩(wěn)定①、將崗位薪酬原則設(shè)定在一種范圍，崗位工資分別對應(yīng)幾種等級，考慮了員績等原因，對企業(yè)管理水平提出了較高的規(guī)定。合用于大多數(shù)能力素質(zhì)規(guī)定高、工作內(nèi)容較豐富②、其本質(zhì)上就是把各個序列的員工根據(jù)崗位層級及崗位價值劃分為不一樣職等職能力、資歷、業(yè)績等原因劃分為不一樣的工資等級，這是嚴(yán)格等級設(shè)計思計件工資制1、按照生產(chǎn)的合格品的數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的計件單價計算工作酬勞的形式2、合用于勞動成果的質(zhì)量和數(shù)量可以直接計量的崗3、長處是鼓勵力度大，操作簡樸，缺陷是凝聚力低，使用范圍有職務(wù)工資制1、對企業(yè)每個職務(wù)價值做出評估，并根據(jù)評估成果確定其薪酬水平的一種薪酬方式。員工的薪2、長處是比較客觀公正；職務(wù)工資比重大、浮動工資比重小，人員較穩(wěn)定；嚴(yán)格的職等職對應(yīng)嚴(yán)格的工資等級。缺陷是員工晉升通道窄、能力工資制職能工資制1、是把完畢崗位工作所需要的能力水平提成若干等級，不一樣等級有不一樣的工資水平，員工必須通過競聘上崗才能獲得與崗位對應(yīng)的薪2、相比職務(wù)工資制要科學(xué)合理得多，由于把員工的成長與企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來了，缺陷是難以績效工資制1、前身是計件工資制，基本特性是將員工的薪酬收入與個人的業(yè)績掛鉤。但此績效是個綜合概念，不僅包括產(chǎn)品數(shù)量質(zhì)量還包括員工對企業(yè)的其他奉獻(xiàn)。薪點(diǎn)工資制1、是把不一樣崗位的工資量化為若干個薪點(diǎn)，根據(jù)每個薪點(diǎn)的價值計算員工酬2、合用于崗位比較固定，崗位勞動以反復(fù)性勞動為主的崗比較合理。二是突出崗位對薪酬分派的關(guān)鍵性作用，崗位的價值直接以薪酬形式標(biāo)出，企業(yè)對員工以崗定薪、崗變薪變。三是強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益對員工薪酬分派的直接作用，健全了企業(yè)薪酬動態(tài)調(diào)整機(jī)制，員工的薪酬隨企業(yè)年度效益自動增減，隨員工本人薪點(diǎn)數(shù)變化而變化。四是強(qiáng)化了團(tuán)體目的與個人目的共同實(shí)現(xiàn)。年薪制1、是以年度為單位，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和業(yè)績確定高級管理人員基本年薪、績效年薪及獎勵年薪的薪酬管理模式。合用企業(yè)中崗位職責(zé)、目的、任務(wù)明確，對單位經(jīng)營發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任和影響的關(guān)鍵與骨干。2、基本年薪體現(xiàn)崗位價值；績效年薪與企業(yè)經(jīng)營管理狀況掛鉤，體現(xiàn)應(yīng)管理能力的高下和奉獻(xiàn)大?。华剟钅晷脚c企業(yè)經(jīng)營業(yè)績超速增長相聯(lián)絡(luò)，營業(yè)績的額外奉獻(xiàn)。表25薪酬管理的崗位評價內(nèi)容崗位評價以崗位為對象，通過一定措施，對影響崗位的各個原因進(jìn)行測定或評估，并根據(jù)各原因的作用和特點(diǎn)2、是對企業(yè)各類崗位抽象化、定量化的過原則1、系統(tǒng)性原則：基本特性有整體性、目的性、有關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)2、對比排序法。①、是有關(guān)人員構(gòu)成專門機(jī)構(gòu)(如崗位評估委員會),根據(jù)崗位調(diào)查資料或崗的、易于對比的崗位描述，確定評估原則，并給各個崗位打分、匯總、計算平均得分，得出各個崗位的綜合相對次序。②、也許會因評估人的主觀傾向而影響打分的精確性。處理的措施是要運(yùn)載評估人員培訓(xùn)，提高其價值判斷力，或者進(jìn)行反復(fù)評價三次，取其平均值，以消除主觀誤②、比較科學(xué)的做法是將所有崗位的崗位職責(zé)和任職資格抽象成五種原因：智力、技能、體力、責(zé)任、工作條件。然后評價小組將各原因辨別成多種不一樣的等級，根據(jù)各個崗位的崗位職責(zé)和任職資格，將不一樣的原因和不一樣的等級對應(yīng)起來，等級5、原因評分法(是目前最流行的措施之一，此法可防止主觀隨意性，但操作復(fù)雜)。①、先組建評價機(jī)構(gòu)，后確定影響所有崗位的共同原因，并將這②、對所有崗位進(jìn)行評價，匯總每一崗位的總點(diǎn)數(shù)(分?jǐn)?shù)),并將崗位總點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，崗位評價的實(shí)行1、準(zhǔn)備階段表26績效管理征詢概述內(nèi)容1、工作績效是人們在一定的期間與條件下，完畢組織所規(guī)定的任務(wù)所獲得的業(yè)績或成績。績效是指成績或業(yè)績，在實(shí)際工作中，包括工作成績、工作態(tài)度、工作能2、績效考核是對員工獲得績效確實(shí)認(rèn)、評價、反饋和成果應(yīng)用的過程。征詢的主線目的1、建立反饋機(jī)制，協(xié)助組織增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，推進(jìn)企業(yè)管理體系的改革2、也是推進(jìn)員工行為變化最有效的工具之一。征詢的1、現(xiàn)實(shí)狀況調(diào)查。理解目前的考核管理工作怎樣做的?問題及原因?克服障礙?績效考核管理應(yīng)是怎么樣的框架?最終寫出匯報書，與客戶溝通并被確認(rèn)后作為詳細(xì)設(shè)計根①、協(xié)助客戶根據(jù)考核管理文獻(xiàn)，對各級領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)。②、跟蹤進(jìn)行考核，解答并處理考核出現(xiàn)的問③、總結(jié)考核經(jīng)驗(yàn)，完善設(shè)計文獻(xiàn)和管理制表27績效管理的內(nèi)容內(nèi)容明確內(nèi)容包括職務(wù)原則和職務(wù)條件，這是必要的基礎(chǔ)條件2工作目的和計劃①、各級管理者必須對其下屬制定工作目的和計劃。②、計劃分為年度、月度和周計劃；企業(yè)和企業(yè)管理部門必須有年度和月度計劃。③、年度計劃保證劃應(yīng)包括反應(yīng)工作成果的財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)及成長指標(biāo)。④、月度計劃應(yīng)保證年度計劃的貫徹，崗位員工應(yīng)制定月度和一周工作計保證部門月計劃完畢，周計劃應(yīng)保證本崗位月度計劃的完3①、第一層為考核項(xiàng)目，如工作業(yè)績、態(tài)度、能力②、第二層為項(xiàng)目內(nèi)容，如反應(yīng)業(yè)績的質(zhì)量、數(shù)量、進(jìn)度等。③、第三層為各項(xiàng)目內(nèi)容的要素，如反應(yīng)質(zhì)量成果的質(zhì)量規(guī)定、遵守操作規(guī)程的程度等。4考核原則或評價所遵照的原則”,如工作成果質(zhì)量完畢到什么程度可評為5不一樣崗位，確定各項(xiàng)考核內(nèi)容組合的權(quán)重系數(shù)，即由要素組合成內(nèi)容，內(nèi)內(nèi)容組合成項(xiàng)目，由項(xiàng)目組合成總分。5同級考核、部下考核、客戶(含下道工序)考核。很清晰的，并且對所考核的崗位的管理是故意義的。關(guān)系部門同級者的協(xié)作精神。二是只確認(rèn)事實(shí)，不進(jìn)行評價，措施重要是通過回答問詢進(jìn)行。6一種是事實(shí)確認(rèn)表，二是考核表，考核者根據(jù)所確認(rèn)的事實(shí)和考核原則評價打7①、為保證考核的公正性和對的性，必須對考核者進(jìn)行培行培訓(xùn)，第二次是怎樣進(jìn)行考核、怎樣克服易出錯誤，第三次是怎樣運(yùn)用8被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的工作記錄、記錄記錄，對被考核者體實(shí)確認(rèn)表的規(guī)定確認(rèn)。同步，其他考核者也分別對被考核者進(jìn)行事實(shí)確9被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)搜集其他考核者的事實(shí)確認(rèn)成果，加上自己的事核評價原則，對被考核者進(jìn)行評價，并且給出各單項(xiàng)分?jǐn)?shù)和總分?jǐn)?shù)。考核者需將事實(shí)確認(rèn)成果和評價分?jǐn)?shù)告知被考核者，提出提議和但愿見和申訴。被考核者應(yīng)將申訴意見寫到考核表上，考核者應(yīng)將事交被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審評和二次考核。①、評價審核分為一次考核和二次考核，其中被考核者的直接領(lǐng)導(dǎo)考核領(lǐng)導(dǎo)的上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行二次考核。包括事實(shí)確認(rèn)與否對的、評價評分與否精確，有無端意高分或低分；對所領(lǐng)導(dǎo)的一次考核成果進(jìn)行平衡，目的是防止一次考核單位由于評價尺度掌握不準(zhǔn)而③、二次考核成果連同一次考核資料送到人力資源部，人資部會同二次考核的同審查二次考核的成果。運(yùn)用表28績效管理征詢調(diào)研分析及其內(nèi)容內(nèi)容1、明確客戶目前的管理機(jī)制，理解企業(yè)績效管理實(shí)現(xiàn)的目的、現(xiàn)實(shí)狀況，即考核關(guān)系、措施、內(nèi)容、指標(biāo)等，通過一系列績效管理行的績效管理機(jī)制的脈絡(luò)，作為績效管理診斷和詳細(xì)分析的根2、措施有資料調(diào)研法、問卷調(diào)查法、訪談法、座談法等。搜集企業(yè)各級人員以績效管理的意見和提議，研究存在問題，產(chǎn)生問題的原因是什么,針對這種問題的對策是什么。1、企業(yè)級業(yè)務(wù)職責(zé)，采用訪談、資料閱讀、標(biāo)桿企業(yè)研究等方式，確定企業(yè)的關(guān)鍵能力、戰(zhàn)略方向。2、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，結(jié)合部門職責(zé)，分析部門業(yè)務(wù)發(fā)展職責(zé)重點(diǎn)，明確部門目的。3、根據(jù)分解后的部門職責(zé)及對各部門崗位闡明書的分析，確定崗位職責(zé)狀表29績效管理征詢方案設(shè)計及其內(nèi)容內(nèi)容2、明確績效管理體系的構(gòu)造層次，考核的責(zé)任主體和角色分工。3、選擇績效考核詳細(xì)采用的措施類型。4、設(shè)計考核的維度，即不一樣層次的考核、不一樣業(yè)務(wù)特點(diǎn)包括的重要方面。5、運(yùn)用和分析目前實(shí)際的資源現(xiàn)實(shí)狀況，選擇合適考核周構(gòu)建目的管理和計劃執(zhí)行體系與企業(yè)共同分析、溝通確定績效管理實(shí)現(xiàn)的目的，指導(dǎo)方案設(shè)計，為方案確定“基調(diào)”,并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度和規(guī)定，確定績效管理重要工作計劃和時間安排。1、明確制定績效管理體系的原則及考核目的、主體、對象、要素、周期2、明確考核組織、組織管理權(quán)限、考核成果信息傳遞方式、傳遞層次3、建立績效考核目的體系：6、明確員工考核措施及與薪酬管理體系對接方式。7、整個績效管理運(yùn)作程序中所需表格匯總。建立績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系包括指標(biāo)和指標(biāo)的目的值。環(huán)節(jié)如下：1、確認(rèn)戰(zhàn)略目的和關(guān)鍵流程，設(shè)計合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI),可采用專家法、研討法、平衡記分卡法(BSC)等。2、檢查指標(biāo)特性，保證單個指標(biāo)的有效性，防止矛3、確定目的值，衡量可行性：采用標(biāo)桿研究法、歷史數(shù)據(jù)法初步確定4、完善指標(biāo)體系：根據(jù)企業(yè)規(guī)劃，審閱指標(biāo)體系，保證KPI與戰(zhàn)略目的一分析資源需求，根據(jù)資源配置檢查初步目的值，調(diào)整并確定目的值。設(shè)計考核成果應(yīng)用機(jī)制本機(jī)制指根據(jù)企業(yè)文化及企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況挖掘那些能使員工發(fā)揮最大潛力的措施，有如下方式：1、物資鼓勵：加減薪、現(xiàn)金獎勵、股票方案等。2、非物資鼓勵：放假、旅行、會餐等。3、認(rèn)同感：公開口頭和書面表揚(yáng)、張榜公布業(yè)績成果、獎勵等。為企業(yè)進(jìn)行績效方案的宣傳、貫徹、講解及培訓(xùn)，讓部門和個人指標(biāo)體系的建立，對于在實(shí)行過程中出現(xiàn)的問題予以解釋和處理。表30績效考核措施(總述)內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)目的管理評價法表30績效考核措施之關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)內(nèi)容1、指標(biāo)必須具有可考核性和量化的，若無法量化，也必須是行為化的，兩者不符合則不能作為指標(biāo)。2、指標(biāo)必須對企業(yè)有增值作用。3、指標(biāo)是員工與管理者共同工作的期望。設(shè)備正常運(yùn)行時間/生產(chǎn)記錄，銷售額/財務(wù)數(shù)據(jù)，利潤/財務(wù)數(shù)據(jù)故障率/生產(chǎn)記錄，獨(dú)特性/客戶評估，信百元人工成本創(chuàng)收/財務(wù)數(shù)據(jù)，顧客欠費(fèi)率/財務(wù)數(shù)據(jù)時限原則2、可操作性：簡樸、明確、易理解、易度量，明確指標(biāo)含義，建立完善的信息搜集渠3、比較穩(wěn)定：如業(yè)務(wù)流程基本未變，指標(biāo)不應(yīng)有較大變動。4、具有一定難度，但通過努力可以實(shí)現(xiàn)。因果分析法(魚骨圖)內(nèi)容1、通過比較排出員工相對績效的優(yōu)劣次序，績效維度可是單一的某個特定維度，但更常見的2、長處：時間成本少，簡樸易行，合用于員工數(shù)量比較少的議價需求。3、缺陷：員工數(shù)量多時，易出現(xiàn)“趨中趨勢1、在某一績效原則的基礎(chǔ)上把每個員工都與其他員工兩兩配對比較來判斷誰“更好”,并按照“勝出”次數(shù)的多少對員工進(jìn)行排序。2、長處是客觀精確，可防止“趨中趨勢”,缺陷是員工多時不合用，也許產(chǎn)生矛盾成1、強(qiáng)行按照一定比例來確定考核等級，即將考核的員工分派到類似一種“兩頭小中間大”的2、長處是克服上述兩法的缺陷，并克服考核的平均主義。3、缺陷是不利于衡量比較優(yōu)秀員工，當(dāng)評級為“中“的員工過多時，也許壓制其積極民意測驗(yàn)法1、由被考核者的同事、下級、客戶等不存在監(jiān)督關(guān)系的人，對被考核者從幾種方面評價。2、長處是具有民主性有助于員工積極參與，缺陷是易受到考核者素質(zhì)客觀行為評價法1、將員工完畢任務(wù)所體現(xiàn)的尤其能代表其工作績效的行為記錄下來，并通過與其下屬員工的2、長處是設(shè)計成本低，在認(rèn)定員工優(yōu)劣等體現(xiàn)上有效、有助于改善績施的補(bǔ)充。1、將被考核者的工作內(nèi)容劃分為互相獨(dú)立的考核項(xiàng)目，對不一樣項(xiàng)目制定明確的評價原則，并將原則分為幾種等級(如好中差等),考核者根據(jù)被考核者的實(shí)際體現(xiàn)對各考核項(xiàng)目價。2、長處是開發(fā)成本低，易操作，打分檔次設(shè)置自由，考核內(nèi)容相對全3、缺陷是受主觀原因影響較大，對等級的理解存在偏差，沒有考績效缺乏輔導(dǎo)。行為觀測1、重要是通過觀測員工體現(xiàn)出多種行為的頻率來評估工作績效。2、長處是具有等級評估法的長處又克服了主觀判斷偏差。3、缺陷是當(dāng)被考核者較多時操作不以便，僅合用于基層操作員、技術(shù)人員、銷售人員考核。1、將關(guān)鍵事件法與等級評估法結(jié)合形成規(guī)關(guān)鍵行為描述或事例，然后分級逐一對員工績效評價。2、長處是使被考核者找到績效改善方向，具有較強(qiáng)的開發(fā)培訓(xùn)功能，適合與薪酬掛3、缺陷是經(jīng)典行為的描述數(shù)量有限，不能包括所有工作內(nèi)容和體現(xiàn)，設(shè)計成本1、規(guī)定考核者從許多陳說中選擇與被考核者的特性最相近的陳說。這些陳說一般是成對出現(xiàn)的，它們分別標(biāo)志著員工完畢工作的成功與否。而哪句話表明員工的績效更高，考核者事先不懂得。2、長處：根據(jù)的是員工的詳細(xì)行為，能有效防止評價誤差。3、缺陷是設(shè)計成本高，對考核者素質(zhì)規(guī)定高，限制了其實(shí)際工作中的應(yīng)用。表32績效考核措施之目的管理評價法內(nèi)容包括了計劃、指導(dǎo)、考核、改善四個緊密聯(lián)絡(luò)的階段，分別與目的管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合，能不停鼓勵員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的的方向上努力，增進(jìn)個人能力成理更多地成為增進(jìn)目的實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅是控制手段。缺陷沒有在不一樣部門和不一樣員工之間設(shè)置統(tǒng)一目的，難以對工作績效進(jìn)行橫向比較，也不便于為薪酬調(diào)整和職務(wù)升降提供根據(jù)；設(shè)計目的管理評價體系的物資和時間成本都很高；困難的過程；若外部環(huán)境阻礙了目的到達(dá)，則考核成果也許會傷害員工積極性表33績效考核措施之平衡記分卡法內(nèi)容收入增長、成本減少、生產(chǎn)率提高、資產(chǎn)運(yùn)用、投資戰(zhàn)略1、市場份額。即在一定市場中(可是客戶數(shù)量也可是產(chǎn)品的銷售數(shù)量)企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例。2、客戶保留度。企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，絕對值或相對3、客戶獲取率。企業(yè)吸引或獲得新客戶的數(shù)量或比例，絕對值或相對4、客戶滿意度。反應(yīng)客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可通過函詢等措施估計。5、客戶利潤奉獻(xiàn)率。企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)所獲得的利潤水內(nèi)部業(yè)務(wù)1、評價創(chuàng)新能力的指標(biāo)。新產(chǎn)品開發(fā)所用時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中的比例、比競爭對手先2、評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)。產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成3、評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)。企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)一次成功率、1、評價員工能力的指標(biāo)。員工滿意度、保持率、工作效率、培訓(xùn)次數(shù)、知識水平等。2、評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)。信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時間、接觸信息系統(tǒng)的途3、評價鼓勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。員工所提提議的數(shù)量、企業(yè)采納提議的數(shù)量、個人與部門之間的表34績效考核措施之360度考核法內(nèi)容由被考核者的上級、同事、下級和客戶等，分別匿名對被考核者評價，被考核者自己也對自己進(jìn)行評價，然后由專業(yè)人員根據(jù)上述人員對被考核者的評價，對比被考核者和自我評價向被考核者提供反饋，以協(xié)助被考核者提高其工作能力水平和業(yè)2、對考查對象有明確的業(yè)績目的(硬指標(biāo))和能力素質(zhì)規(guī)定(軟指標(biāo)3、企業(yè)處在穩(wěn)定期。5、有嚴(yán)格的保密程序，保護(hù)評分者的隱私權(quán)。6、有最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持并積極參與。其價值在于能力開發(fā)而不在考核自身。作為能力開發(fā)的措施，其價值重要有：1、協(xié)助員工提高對自我的洞察力，愈加清晰自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改善之處，進(jìn)而制定下一步的2、可以鼓勵員工不停改善自己的行為，尤其是當(dāng)反饋與個人發(fā)展計更為明顯。長處和注意點(diǎn)1、長處是能為企業(yè)管理者的績效評價提供多種評判角度2、注意點(diǎn)：員工互相說好話所有人的成果都會很好，有人泄私憤、下屬最有資格對上級在如下方面評分：1、對下級的輔導(dǎo)和培養(yǎng)、鼓勵、溝通和聆聽程度，人際關(guān)系的處理(公平與否)等。2、下屬一般很少理解上級在戰(zhàn)略制定、客戶服務(wù)、團(tuán)體合作等方面的行為體現(xiàn)和能表35職業(yè)生涯管理簡介內(nèi)容1、是綜合考慮員工個人和企業(yè)的的狀況，確定員工在企業(yè)中的職業(yè)發(fā)展目的，制定2、有效的職業(yè)生涯管理需要企業(yè)和員工的共同參與合作。包括企業(yè)提供的職業(yè)生涯管理和員工個人的職業(yè)生涯管1、是企業(yè)協(xié)助內(nèi)部員工成長的重要手段，由企業(yè)與員工共同設(shè)定員工職業(yè)發(fā)展目2、實(shí)行主體包括企業(yè)人力資源部和員工的直接管理者，由其負(fù)責(zé)與員的職業(yè)生涯管理方案，并由他們協(xié)助員工處理職業(yè)發(fā)展中的問題，提員工必須對自己的職業(yè)生涯肩負(fù)起對應(yīng)責(zé)任，成功的職業(yè)生涯管理方案離不開員工個人的積極參與，由于員工最理解自己。沒有員工的參與，企業(yè)是不也許為其表36職業(yè)生涯管理征詢概述內(nèi)容1、明確企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯管理征詢的目的和詳細(xì)目的。2、診斷企業(yè)的職業(yè)生涯管理問3、建立多重職業(yè)發(fā)展通道。4、確定各職級任職資格原則。5、建立員工素質(zhì)評價系統(tǒng)。6、建立員工職業(yè)生涯管理系1、職位管理體系分析。2、人員流動與發(fā)展?fàn)顩r分析。表37職業(yè)生涯管理征詢方案設(shè)計(總)內(nèi)容1、進(jìn)行職位梳理。參照職位闡明書并結(jié)合訪談，理解職位職責(zé)、任職規(guī)定確定各職級任職資格原則2、訪談業(yè)務(wù)專家，明確有關(guān)問題：本職種有關(guān)業(yè)務(wù)未來發(fā)展職種培養(yǎng)什么樣的人員；目前該職種人員存在的重要問題3、業(yè)務(wù)分析。①、員工職業(yè)發(fā)展具有階段性，因此需要在一種職種內(nèi)按職層、職級來確定員工的②、職層可劃分為基礎(chǔ)層、骨干層、中堅層、關(guān)鍵層。③、職級是根據(jù)同一職種的員工所需專業(yè)知識的深度與廣度、素質(zhì)任和管理職責(zé)等原因劃分的，不一樣職種的職級有所差異。確定個職種上的任職者在對應(yīng)的職層上，所對應(yīng)的發(fā)展通道有多長的問設(shè)計職業(yè)生涯管理機(jī)制員工素質(zhì)測評員工職業(yè)生涯指導(dǎo)1、公布企業(yè)崗位需求信息。2、舉行職業(yè)生涯研討會。3、理解員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)定和想法。4、協(xié)助員工認(rèn)識、評估個人特質(zhì)、表38職業(yè)生涯管理征詢方案設(shè)計之設(shè)計職業(yè)生涯管理機(jī)制內(nèi)容1、它是職業(yè)生涯管理系統(tǒng)各構(gòu)成部分的有機(jī)結(jié)合和動態(tài)轉(zhuǎn)化過程，也是將員工職業(yè)發(fā)展規(guī)定與企業(yè)規(guī)定2、完善的職業(yè)生涯管理機(jī)制是職業(yè)信息系統(tǒng)(多通道的職業(yè)發(fā)展渠道、各級職位職位的公布)、員工素質(zhì)評價系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)、培訓(xùn)體系等系統(tǒng)的流程化，它波及人力資源部的不一樣責(zé)任分工。1、搜集員工個人信息，確定員工的職業(yè)發(fā)展目①、員工個人信息包括基本狀況(學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)歷)、基本素質(zhì)(職業(yè)錨、職業(yè)性向、個性、知識、②、員工的職業(yè)發(fā)展目的包括短期(1-2年)、中期(3-5年)、長期目的(5-23年)和人否實(shí)現(xiàn)與目的的明確性有關(guān)。長期目的和人生目的指明了員工的努力方差，確定員工的人生目的和職業(yè)生涯長期目的，要深入將其分解為詳細(xì)的小目的，如此才能落到實(shí)短期目的必須清晰明確現(xiàn)實(shí)可行，中期目的應(yīng)既有鼓勵作用又要現(xiàn)實(shí)可行，短期目的支持中期目的，中期目的支持長期目的，長期目的則支持人生目2、確定員工的職業(yè)發(fā)展通道。①、職業(yè)通道的選擇，要考慮員工想往哪方面發(fā)展，能往哪方面發(fā)展的問題。通不一樣。②、職業(yè)通道的選擇，要考察員工對既有職位的適合程度，即員工素質(zhì)與職位任職資格3、確定職業(yè)發(fā)展目的實(shí)行計劃，提出發(fā)展和培養(yǎng)提責(zé)任職業(yè)生涯管理的實(shí)行主體是人力資源部、員工的直接管理者、員工自身，三者有不一樣的責(zé)任分工。1、員工的責(zé)任。評價自己的能力、愛好、價值觀；分析職業(yè)生涯選擇的合理性；確定發(fā)展目的和需要；2、管理者的責(zé)任。協(xié)助員工關(guān)注與重視員工個人的職業(yè)發(fā)展；評價員工職業(yè)目的和發(fā)展需求的合理性；3、人力資源部的責(zé)任。提供職業(yè)生涯規(guī)劃所需模板、資源、輔導(dǎo)和有關(guān)信息；為員工、管理者及參與詳細(xì)實(shí)行職業(yè)生涯管理的管理者提供有關(guān)培訓(xùn)；為員工提供多種技能培訓(xùn)及在職鍛內(nèi)容特點(diǎn)是搜集員工信息的一種非常有效措施。錨測驗(yàn)2、管理型職業(yè)錨：喜歡管理工作，追求工作晉升，但愿獨(dú)自負(fù)責(zé)一種團(tuán)體或部門。3、自主型職業(yè)錨：自由選擇自己的工作和生活方式，最大程度地掙脫外在環(huán)境的限制和制約。4、安全型職業(yè)錨：追求安全與穩(wěn)定，關(guān)懷經(jīng)濟(jì)方面的安全，對組織忠誠、樂意盡職盡責(zé)完畢工作任務(wù)。5、創(chuàng)業(yè)型職業(yè)錨：但愿充足發(fā)揮自己的能力，創(chuàng)立屬于自己的企業(yè)，愿冒風(fēng)險并克服多種困難。6、服務(wù)型職業(yè)錨：追求為他人提供服務(wù)，如協(xié)助他人。7、挑戰(zhàn)型職業(yè)錨：喜歡處理富有挑戰(zhàn)性的問題，戰(zhàn)勝強(qiáng)硬對手，克服難以克服的困難和障礙。8、生活型職業(yè)錨：但愿平衡生活和工作之間的關(guān)系，偏愛同步滿足個人、家庭需要與職業(yè)需要的環(huán)境。性向性向1、現(xiàn)實(shí)型。喜歡有規(guī)則的詳細(xì)勞動，缺乏社交才能，適合從事手工工作和技術(shù)工2、研究型。喜歡需要智慧思索的挑戰(zhàn)任務(wù)。喜歡學(xué)習(xí)與閱讀，喜歡單析的、需要嚴(yán)密邏輯推理的工作任務(wù)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，適合從事科學(xué)研究和試驗(yàn)工3、藝術(shù)型。感情豐富、善于想象，對藝術(shù)發(fā)明充斥愛好，但缺乏辦事能力，適合各類文藝工作者4、社會型。對社會交往感愛好，喜歡出入社交場所，關(guān)懷社會問題，樂意規(guī)范化、制度化能力，適合從事的職業(yè)重要是與人打交道和為人辦事的工作，如醫(yī)生、教師、律師、服務(wù)員、社團(tuán)工作者、社會活動家等。經(jīng)理、推銷員、推廣人員等。際，喜歡有秩序的生活，習(xí)慣按固定程序和計劃辦事。喜歡選擇與組織機(jī)構(gòu)、文獻(xiàn)檔案和計劃日與上述性向劃分一致分為六種類型，任何一種職業(yè)都可以歸屬為這六種類型中的一種或幾種類型型匹配1、人們傾向于尋找與其性向類型相一致的職業(yè)類型，如此能使他們運(yùn)用自己的才能，體現(xiàn)自己的態(tài)度和價值觀。同樣，不一樣職業(yè)類型也尋求與其類型相一致的人。2、此理論實(shí)質(zhì)在于勞動者與職業(yè)的互相適應(yīng)，同一類型的勞動與職業(yè)相結(jié)合便是到達(dá)適應(yīng)狀態(tài)。1、MBTI測量個人在四個維度的偏好。此四個維度中，每個維度均有兩種截然不一樣的選擇，組合起來就有16種由四個字母構(gòu)成的不一樣類型。假如一種人在四個維度中，分別傾向于外向、直覺、思索、判斷，將四個傾向?qū)懺谝黄?，就是人的個性類型。2、BTI的成果可以協(xié)助個體看到自身能力和特個體更深刻地理解自己的動機(jī)、力量和潛在的發(fā)展前景。1、心理能量投放到何處，是外部世界還是個人內(nèi)心，是外向型(E)還是內(nèi)向型(I)2、怎樣搜集信息，憑感覺(S)還是直覺(N)。憑感覺的人傾向于通過視覺、聽覺、觸覺、味覺和嗅覺5種方式獲取信息，憑直覺的人傾向于通過“第六感”或預(yù)感獲取信3、怎樣做出決定，經(jīng)思索(T)還是憑情感(F)。善于思索的人通過邏輯分析還是觀測型(P)。判斷型的人更喜歡決定性的、有計劃有組織的生能力傾向1、能力是直接影響辦事效率和能否使活動、任務(wù)順利完畢的個性心理特2、人與人之間的能力有差異，既存在能力之間量的差異，也存在能力組合的不一們具有不一樣的能力水平，同步也規(guī)定人們具有不一樣的能力組合。能力和能力組合表40企業(yè)文化CIS簡介內(nèi)容含義1、實(shí)踐中的企業(yè)文化征詢一般是以CIS為征詢方向和重點(diǎn)。2、CIS即企業(yè)形象識別系統(tǒng)，包括企業(yè)理念識別MI、企業(yè)行為識別BI、企業(yè)視覺識別VI三部