咨詢公司

業(yè)務(wù)流程BPM能力框架體系目錄業(yè)務(wù)流程管理（BPM）能力框架介紹BPM戰(zhàn)略規(guī)劃BPM流程治理BPM基礎(chǔ)管理BPM服務(wù)、變革及支持案例分享BPM定義業(yè)務(wù)流程管理是將那些可預(yù)見、可規(guī)范、會重復(fù)且留有管理痕跡的業(yè)務(wù)流程“理清楚”、“管起來”并進(jìn)行“持續(xù)優(yōu)化”的過程。業(yè)務(wù)流程管理的最終目的是支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)說明一：業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程管理是有區(qū)別的兩個概念。不符合可預(yù)見、可規(guī)范、會重復(fù)這三個原則的業(yè)務(wù)活動及由其構(gòu)成的業(yè)務(wù)流程也是有可能在企業(yè)中存在的，對該類活動企業(yè)管理層需要判斷是否應(yīng)納入流程設(shè)計與管理體系中去說明二：留有管理痕跡是確定一個流程是否能被管理的另外一個重要因素。即使一個流程符合可預(yù)見、可規(guī)范、會重復(fù)這三個原則，但是如果無法留下任何管理痕跡，這個流程也是不可被管理的。不可被管理的流程，不等于這個流程不存在，不等于這個流程不可運(yùn)行BPM驅(qū)動因素企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境不斷變化，帶來許多實際的經(jīng)營問題和要求，進(jìn)而產(chǎn)生各種流程管理的需求，從而驅(qū)動企業(yè)開展流程管理體系的建設(shè)工作。BPM標(biāo)準(zhǔn)化管理需求合規(guī)性管理需求兼并重組后合理化調(diào)整創(chuàng)新和增長需求核心系統(tǒng)實施需求不斷加劇的競爭環(huán)境成本削減需求BPM組織的成立風(fēng)險管理需求新一代流程的自動化BPM能力框架咨詢公司基于眾多流程管理項目的實踐，研究形成企業(yè)的流程管理的能力框架：BPM戰(zhàn)略規(guī)劃能力BPM成熟度與價值分析流程價值分析治理演進(jìn)路線BPM基礎(chǔ)能力BPM變革能力BPM支持財務(wù)采購服務(wù)部門人力資源信息技術(shù)業(yè)務(wù)架構(gòu)流程庫

標(biāo)準(zhǔn)與方針BPM社區(qū)文化與人員的變革管理項目管理流程改進(jìn)方法BPM系統(tǒng)BPM服務(wù)能力流程戰(zhàn)略流程分析流程設(shè)計流程實施流程執(zhí)行流程監(jiān)控BPM的價值體現(xiàn)

內(nèi)部焦點外部焦點質(zhì)量效率靈敏外部貫通透明內(nèi)部協(xié)同合規(guī)去冗化簡約化最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化自動化持續(xù)的卓越流程價值體現(xiàn)：通過持續(xù)的流程卓越實現(xiàn)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程管理(BPM)通過“去冗化、簡約化、最優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化”，持續(xù)追求卓越流程，為企業(yè)提供一個公開透明的管理基礎(chǔ)，整合、協(xié)調(diào)并平衡企業(yè)內(nèi)外的各種價值沖突目錄業(yè)務(wù)流程管理（BPM）能力框架介紹BPM戰(zhàn)略規(guī)劃BPM流程治理BPM基礎(chǔ)管理BPM服務(wù)、變革及支持案例分享BPM戰(zhàn)略規(guī)劃BPM戰(zhàn)略規(guī)劃能力BPM成熟度與價值分析流程價值分析治理演進(jìn)路線BPM基礎(chǔ)能力BPM變革能力BPM支持財務(wù)采購服務(wù)部門人力資源信息技術(shù)業(yè)務(wù)架構(gòu)流程庫

標(biāo)準(zhǔn)與方針BPM社區(qū)文化與人員的變革管理項目管理流程改進(jìn)方法BPM系統(tǒng)BPM服務(wù)能力流程戰(zhàn)略流程分析流程設(shè)計流程實施流程執(zhí)行流程監(jiān)控什么是BPM戰(zhàn)略規(guī)劃？流程管理戰(zhàn)略是結(jié)合公司現(xiàn)有的流程管理能力和成熟度，基于公司戰(zhàn)略制定一個明晰的流程管理目標(biāo)建立一個易于理解并達(dá)成共識的清晰的流程管理方向基于公司戰(zhàn)略定義流程管理目標(biāo)分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的重要性和成熟度描述流程管理能力現(xiàn)狀和需要達(dá)到的水平通過量化業(yè)務(wù)價值的讓公司更好的理解流程管理的目標(biāo)統(tǒng)籌公司各項流程管理活動制定一個有效的執(zhí)行方案如何建立BPM戰(zhàn)略規(guī)劃能力？流程管理戰(zhàn)略規(guī)劃通過識別重要的業(yè)務(wù)流程和流程管理流程，并結(jié)合對現(xiàn)有流程能力和流程管理能力的評估，確認(rèn)差距和改進(jìn)空間，估算需要優(yōu)先投入的成本和預(yù)期收益。是流程管理改進(jìn)項目規(guī)劃路線圖的輸入。流程管理成熟度與價值分析業(yè)務(wù)流程價值分析流程治理流程管理路線圖規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃流程管理戰(zhàn)略確認(rèn)流程優(yōu)先級流程能力評估制定流程管理策略流程管理改進(jìn)項目規(guī)劃路線圖BPM戰(zhàn)略規(guī)劃的實施路線圖BPMCapabilityJourney確定流程優(yōu)先級流程細(xì)分評估BPM能力路線圖流程管理細(xì)分高階績效短板分析(針對核心流程)價值/問題樹流程影響力矩陣（PIM）能力評估模型（CAM）價值分析高績效業(yè)務(wù)研究/行業(yè)趨勢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略其他行業(yè)流程優(yōu)先級變革管理方案能力與短板分析BPM體系框架RevisedTargetBPM能力路線圖現(xiàn)狀12個月3年管控原則價值分析價值分析及實施路線圖基于咨詢公司BPM戰(zhàn)略規(guī)劃實施方法論，通過戰(zhàn)略目標(biāo)識別、流程架構(gòu)分析、價值樹分析、重要流程識別、流程優(yōu)先級評估、流程能力成熟度評估、流程管理策略矩陣分析、BPM成熟度分析、流程優(yōu)化改進(jìn)案例價值分析等方法和工具，確定企業(yè)流程管理的戰(zhàn)略和實施路線目錄業(yè)務(wù)流程管理（BPM）能力框架介紹BPM戰(zhàn)略規(guī)劃BPM流程治理BPM基礎(chǔ)管理BPM服務(wù)、變革及支持案例分享BPM流程治理BPM戰(zhàn)略規(guī)劃能力BPM成熟度與價值分析流程價值分析治理演進(jìn)路線BPM基礎(chǔ)能力BPM變革能力BPM支持財務(wù)采購服務(wù)部門人力資源信息技術(shù)業(yè)務(wù)架構(gòu)流程庫

標(biāo)準(zhǔn)與方針BPM社區(qū)文化與人員的變革管理項目管理流程改進(jìn)方法BPM系統(tǒng)BPM服務(wù)能力流程戰(zhàn)略流程分析流程設(shè)計流程實施流程執(zhí)行流程監(jiān)控如何建設(shè)BPM流程治理能力？流程治理是一套組織設(shè)計、流程和規(guī)范指導(dǎo)，從而實現(xiàn)對流程管理工作的有效組織和管理流程管理成熟度與價值分析業(yè)務(wù)流程價值分析流程治理流程管理路線圖規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃流程管理戰(zhàn)略流程治理要點公司主要的跨職能流程的業(yè)務(wù)模型；公司/流程的主要目標(biāo)以有效指導(dǎo)形成具體KPI；流程改進(jìn)的責(zé)任分配；流程庫/業(yè)務(wù)架構(gòu)的結(jié)構(gòu)；與流程管理相配套的認(rèn)可和激勵機(jī)制；關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程改進(jìn)過程中的優(yōu)先排序。流程管控的價值降低流程變革和信息系統(tǒng)實施項目的風(fēng)險和成本；增進(jìn)流程的創(chuàng)新、溝通和整合；為流程的持續(xù)改進(jìn)和價值增值提供機(jī)制保障；提升整個企業(yè)的利潤和收益。特別注意點對于缺乏端到端流程協(xié)調(diào)和溝通機(jī)制的企業(yè)而言，流程管控還應(yīng)包括：流程變更的發(fā)起機(jī)制；跨項目的協(xié)調(diào)和整合；如何能夠引導(dǎo)各方關(guān)注未來的業(yè)務(wù)需求；如何引導(dǎo)各方關(guān)注價值增值活動；建立一套端到端流程的整合機(jī)制。BPM流程治理：組織設(shè)計（1）成功的流程管控離不開合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置，成立獨立的流程管理組織，對流程進(jìn)行定義、維護(hù)和管理，是現(xiàn)行的BPM管理實踐中比較通行的做法。咨詢公司的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，所有實施BPM的企業(yè)中，接近一半的企業(yè)有正式的流程管理組織（CoE），僅有6%的企業(yè)沒有BPM組織BPM流程治理：組織設(shè)計（2）CoE卓越管理中心……PSI流程與系統(tǒng)創(chuàng)新部……BTIT業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與企業(yè)信息化部……企業(yè)管理部（企劃管理部）……BPM流程治理：組織設(shè)計（3）集中服務(wù)共享服務(wù)

標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)

最佳實踐

獨立執(zhí)行項目知識共享一致性資源優(yōu)化

控制與效率獨立且分散流程獨立

標(biāo)準(zhǔn)化

確定

確定

確定

技術(shù)獨立

建議標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化

共享組織獨立

分散分散分散分散BPM

COE模式可根據(jù)組織的不同發(fā)展階段和特定需求構(gòu)建不同的流程卓越運(yùn)營中心COEBPM流程治理：職責(zé)分工成熟穩(wěn)定的企業(yè)一般由業(yè)務(wù)條線（BusinessUnits）和CoE（CenterofExcellence）共同承擔(dān)流程管理職責(zé)，通過部門間的協(xié)調(diào)溝通，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的整體管控。在流程管理項目的開展過程中，兩者通過設(shè)立臨時的指導(dǎo)委員會（SteeringCommittee）進(jìn)一步加強(qiáng)協(xié)調(diào)。三者的定位如下：業(yè)務(wù)條線指導(dǎo)委員會/項目管理委員會流程管理CoE戰(zhàn)略層策略層運(yùn)營層業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人CoE部門領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)主辦人“一線”員工項目組成員利益相關(guān)者CoE部門員工流程協(xié)調(diào)者流程建模者方法與工具專家變革管理/培訓(xùn)指導(dǎo)委員會季度例會溝通項目負(fù)責(zé)人/經(jīng)理月度例會溝通周例會或根據(jù)需要溝通負(fù)責(zé)與業(yè)務(wù)部門持續(xù)溝通，收集流程變更需求負(fù)責(zé)就變更需求進(jìn)行分析處理，提交解決方案BPM流程治理：價值體現(xiàn)通過實施流程治理與管控機(jī)制的建立，能夠有效降低流程管理的復(fù)雜性，同時，流程治理作為一種戰(zhàn)略管理能力，也能夠為企業(yè)帶來諸多收益流程治理作為一種能力可以……知識管理流程的可視化和透明度端到端的流程管理支持績效管理流程標(biāo)準(zhǔn)化持續(xù)的流程改進(jìn)能力差距分析業(yè)務(wù)變革的影響分析支持新的業(yè)務(wù)需求流程整合和優(yōu)化價值體現(xiàn)：流程治理推動流程變革的有效實施目錄業(yè)務(wù)流程管理（BPM）能力框架介紹BPM戰(zhàn)略規(guī)劃BPM流程治理BPM基礎(chǔ)管理BPM服務(wù)、變革及支持案例分享BPM基礎(chǔ)管理咨詢公司基于眾多流程管理項目的實踐，研究形成企業(yè)的流程管理的能力框架：BPM戰(zhàn)略規(guī)劃能力BPM成熟度與價值分析流程價值分析治理演進(jìn)路線BPM基礎(chǔ)能力BPM變革能力BPM支持財務(wù)采購服務(wù)部門人力資源信息技術(shù)業(yè)務(wù)架構(gòu)流程庫

標(biāo)準(zhǔn)與方針BPM社區(qū)文化與人員的變革管理項目管理流程改進(jìn)方法BPM系統(tǒng)BPM服務(wù)能力流程戰(zhàn)略流程分析流程設(shè)計流程實施流程執(zhí)行流程監(jiān)控BPM基礎(chǔ)管理：流程管理體系流程管理體系運(yùn)行的核心流程包括基礎(chǔ)管理、服務(wù)管理和變革管理，其中基礎(chǔ)管理是服務(wù)管理和變革管理的前提，基礎(chǔ)管理相關(guān)要素的設(shè)計與實施主要包括如下內(nèi)容業(yè)務(wù)架構(gòu)管理流程數(shù)據(jù)庫與平臺管理基礎(chǔ)管理變革管理業(yè)務(wù)架構(gòu)管理流程數(shù)據(jù)庫管理制度和規(guī)范管理流程管理社區(qū)服務(wù)組織、文化、人員變革管理流程管理/改進(jìn)的項目管理流程優(yōu)化方法管理流程平臺管理服務(wù)管理業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計業(yè)務(wù)流程實施業(yè)務(wù)流程執(zhí)行業(yè)務(wù)流程監(jiān)控流程管理運(yùn)營流程優(yōu)化方法管理標(biāo)準(zhǔn)與方針BPM基礎(chǔ)管理：業(yè)務(wù)架構(gòu)-流程層級劃分業(yè)務(wù)競爭力流程分類高層級流程設(shè)計詳細(xì)流程設(shè)計非常詳細(xì)的流程設(shè)計包括全部技術(shù)細(xì)節(jié)的詳細(xì)流程設(shè)計概念企業(yè)目標(biāo)概念流程分組邏輯流程組邏輯基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)實體流程技術(shù)實體流程實施流程流程層級名流程層級描述第0層：設(shè)定總體的企業(yè)目標(biāo)和價值鏈，可能包括關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)列表第1層：大范圍的流程分組，如對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的分組：人力資源、財務(wù)、采購等第2層：業(yè)務(wù)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵流程細(xì)化分組，如人力資源部分包括：招聘、薪酬等第3層：第一層的業(yè)務(wù)流程定義，高層級的流程地圖，沒有控制流細(xì)節(jié)，是流程步驟的集合第4層：詳細(xì)的實體業(yè)務(wù)流程，包括控制流細(xì)節(jié)（序列、并行、循環(huán)等）第5層：非常詳細(xì)的實體業(yè)務(wù)流程，包括部分技術(shù)實施細(xì)節(jié)第6層：執(zhí)行/實施模型，包括所有技術(shù)相關(guān)的流程細(xì)節(jié)依據(jù)APQC的分層方法，通常將業(yè)務(wù)流程分為六個層級：流程層級的劃分以全面、準(zhǔn)確、有邏輯地梳理業(yè)務(wù)為主要目的，以指導(dǎo)崗位級流程的梳理企業(yè)流程地圖（流程架構(gòu)）端到端流程BPM基礎(chǔ)管理：業(yè)務(wù)架構(gòu)-端到端流程端到端流程定義：所謂“端到端流程”是從一個需求出發(fā)到此需求被滿足的連續(xù)過程，端到端流程可以由多個末級流程銜接而成BPM基礎(chǔ)管理：標(biāo)準(zhǔn)與方針定義并管理所有有利于高效流程管理的的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、方法和工具：業(yè)務(wù)流程的展現(xiàn)方式業(yè)務(wù)流程的粗細(xì)顆粒度要求業(yè)務(wù)流程圖的編制規(guī)范……2實施的流程(IT部門)1設(shè)計的流程(流程部門)3執(zhí)行的流程(業(yè)務(wù)部門)如果無法檢測，你就無法管理BPM基礎(chǔ)管理：流程優(yōu)化方法管理BPM基礎(chǔ)管理：流程優(yōu)化方法管理（1）基于系統(tǒng)活動的分析方法BPM基礎(chǔ)管理：流程優(yōu)化方法管理（2）2.1 現(xiàn)狀實際流程梳理2.2 歷史數(shù)據(jù)收集分析2.3 現(xiàn)場觀察計劃制定2.4 現(xiàn)場觀察記錄2.5 價值流圖2.測量已完成已完成1.定義1.1 項目邊界界定1.2 用電客戶問卷調(diào)研1.3 內(nèi)部部門訪談1.4 客戶需求分析1.5 關(guān)鍵質(zhì)量因素分解1.6項目章程已完成已完成已完成已完成已完成已完成已完成已完成已完成3.1問題清單梳理3.2問題原因分析3.3改進(jìn)舉措方向制定3.分析已完成已完成已完成4.1制定改善舉措4.2舉措實施驗證4.3實施效果評估4.改進(jìn)已完成已完成已完成5.1控制點識別5.2制定控制計劃5.控制已完成已完成基于人工活動的分析方法人力規(guī)劃能力計劃流程優(yōu)化或再造標(biāo)桿對比成本降低自制或外購成本優(yōu)化資源資源計劃交期承諾時間BPM基礎(chǔ)管理：流程優(yōu)化方法管理（3）流程仿真與模擬分析在定義流程層級（體系結(jié)構(gòu)）的同時，需通過企業(yè)統(tǒng)一的流程庫進(jìn)行管理，以實現(xiàn)企業(yè)描述業(yè)務(wù)時流程的唯一性。流程庫的管理包含內(nèi)容、格式、工具和管理機(jī)制四個部分業(yè)務(wù)流程庫內(nèi)容格式工具機(jī)制什么內(nèi)容需要存放在流程庫里？以什么樣的格式結(jié)構(gòu)來展現(xiàn)流程庫里的流程？以什么樣的載體存儲流程于流程庫中？如何對流程庫進(jìn)行維護(hù)？BPM基礎(chǔ)管理：流程數(shù)據(jù)庫管理有效的流程庫管理，離不開現(xiàn)代化的技術(shù)和工具。根據(jù)Gartner的調(diào)查，截止2010年，全球較為流行的流程管理信息化工具有以下幾種：公司名稱產(chǎn)品名稱IDSScheerARISMegaInternationalMegaModelingIBMSystemArchitectMetastormProVisioniGrafxiGrafxFlowCharterMicrosoftVisioBPM基礎(chǔ)管理：流程管理平臺選擇目錄業(yè)務(wù)流程管理（BPM）能力框架介紹BPM戰(zhàn)略規(guī)劃BPM流程治理BPM基礎(chǔ)管理BPM服務(wù)、變革及支持案例分享BPM服務(wù)管理BPM戰(zhàn)略規(guī)劃能力BPM成熟度與價值分析流程價值分析治理演進(jìn)路線BPM基礎(chǔ)能力BPM變革能力BPM支持財務(wù)采購服務(wù)部門人力資源信息技術(shù)業(yè)務(wù)架構(gòu)流程庫

標(biāo)準(zhǔn)與方針BPM社區(qū)文化與人員的變革管理項目管理流程改進(jìn)方法BPM系統(tǒng)BPM服務(wù)能力流程戰(zhàn)略流程分析流程設(shè)計流程實施流程執(zhí)行流程監(jiān)控BPM服務(wù)能力流程戰(zhàn)略定義并管理一個業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略相關(guān)內(nèi)容。本部分重點關(guān)注關(guān)鍵成功因素、KPI、標(biāo)準(zhǔn)、以及流程或流程域標(biāo)準(zhǔn)化與集約化的相關(guān)議題。流程分析分析一個給定流程或流程域依據(jù)所制定戰(zhàn)略的績效表現(xiàn)。同時確定流程的缺陷和提升方向，為未來的優(yōu)化設(shè)計奠定基礎(chǔ)。流程設(shè)計依據(jù)流程戰(zhàn)略和流程分析工作的結(jié)果，定義并記錄為未來設(shè)計的流程或流程域。流程實施實施并部署新的流程。本部分包括系統(tǒng)支持流程的技術(shù)實施，以及展示獨立于技術(shù)部分的新流程。流程執(zhí)行依據(jù)流程戰(zhàn)略和流程設(shè)計，執(zhí)行運(yùn)營業(yè)務(wù)流程。流程監(jiān)控依據(jù)已定義的流程戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo)，監(jiān)控和評測運(yùn)營業(yè)務(wù)流程的績效表現(xiàn)。本部分同時將引導(dǎo)持續(xù)的流程和流程域優(yōu)化改進(jìn)。解決的問題如何執(zhí)行業(yè)務(wù)流程管理演進(jìn)路線，如何使用相應(yīng)的方法和工具？如何保證已經(jīng)確定的流程變革得到貫徹實施？如何評估流程變革，以保證其達(dá)到已有的績效指標(biāo)？BPM服務(wù)能力描述了具體改進(jìn)方案的交付路徑，是業(yè)務(wù)流程生命周期管理的關(guān)鍵核心BPM服務(wù)管理詳述BPM變革管理BPM戰(zhàn)略規(guī)劃能力BPM成熟度與價值分析流程價值分析治理演進(jìn)路線BPM基礎(chǔ)能力BPM變革能力BPM支持財務(wù)采購服務(wù)部門人力資源信息技術(shù)業(yè)務(wù)架構(gòu)流程庫

標(biāo)準(zhǔn)與方針BPM社區(qū)文化與人員的變革管理項目管理流程改進(jìn)方法BPM系統(tǒng)BPM服務(wù)能力流程戰(zhàn)略流程分析流程設(shè)計流程實施流程執(zhí)行流程監(jiān)控BPM變革能力文化與人員的變革管理定義和管理實施BPM項目過程中的人員相關(guān)內(nèi)容，建立以流程為引導(dǎo)的文化變革。本部分包括所有BPM中與人員相關(guān)部分的管理，包括利益相關(guān)者分析、變革影響分析、宣貫和培訓(xùn)等。BPM社區(qū)定義和管理BPM社區(qū)，以引導(dǎo)和協(xié)調(diào)不同的BPM工作，確保企業(yè)范圍內(nèi)的一致、連貫和知識共享。項目管理定義和管理項目活動、方法和工具。BPM變革能力幫助組織實現(xiàn)轉(zhuǎn)換為所需程度的以流程為中心的組織解決的問題如何管理BPM實施過程中與人員相關(guān)的內(nèi)容？如何建立以流程為引導(dǎo)的文化變革？如何確保BPM工作的一致性和協(xié)同性？BPM變革管理詳述BPM支持BPM戰(zhàn)略規(guī)劃能力BPM成熟度與價值分析流程價值分析治理演進(jìn)路線BPM基礎(chǔ)能力BPM變革能力BPM支持財務(wù)采購服務(wù)部門人力資源信息技術(shù)業(yè)務(wù)架構(gòu)流程庫

標(biāo)準(zhǔn)與方針BPM社區(qū)文化與人員的變革管理項目管理流程改進(jìn)方法BPM系統(tǒng)BPM服務(wù)能力流程戰(zhàn)略流程分析流程設(shè)計流程實施流程執(zhí)行流程監(jiān)控BPM支持財務(wù)采購人力資源服務(wù)部門信息技術(shù)解決的問題通過來自核心能力的支持，如財務(wù)、采購、人力資源、企業(yè)服務(wù)以及信息技術(shù)等，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理商業(yè)價值的最大化。例如，要實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)流程改革的最大商業(yè)價值，企業(yè)應(yīng)該調(diào)整薪酬和獎勵體系，并配備相應(yīng)的軟件應(yīng)用和信息技術(shù)。業(yè)務(wù)流程管理（BPM）支持提供日常所需的職能工作支持，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理商業(yè)價值的最大化BPM支持詳述目錄華為與中興（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——背景背景：隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張，兩家公司相繼在2008前后年啟動了流程管理項目華為形成了一套“有考核的放權(quán)”體系，中興通訊是“無考核的放權(quán)”?！案鼑?yán)重的是在考核及風(fēng)險控制不足之下的激進(jìn)擴(kuò)張”“董事會將更加關(guān)注主要市場和主要項目的流程控制和風(fēng)險控制”華為、中興兩家公司銷售收入對比（單位：億元）華為、中興兩家公司凈利潤對比（單位：億元）（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——中興的主要挑戰(zhàn)200920082011201020132012ARIS導(dǎo)入期梳理流程架構(gòu)，試點流程建模；建立流程管理組織停滯期沒有維護(hù)流程架構(gòu)；沒有推廣流程優(yōu)化與變革；流程管理人員流失重建期重新梳理流程架構(gòu)；重新規(guī)范并梳理業(yè)務(wù)流程；著手建立流程內(nèi)控的組織、流程與系統(tǒng)主要挑戰(zhàn)：流程治理機(jī)制缺失，“運(yùn)動式”的流程管理建設(shè)效果難以持久（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的主要挑戰(zhàn)主要挑戰(zhàn)：關(guān)注解決流程管理如何與IT落地相結(jié)合的問題，要建立業(yè)務(wù)與IT的整合管理體系BTIT業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與信息化部企業(yè)架構(gòu)部流程架構(gòu)設(shè)計IT需求與IT資產(chǎn)管理流程IT部流程信息化系統(tǒng)實施流程內(nèi)控部流程變革項目組織實施流程審計與質(zhì)量監(jiān)控（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的流程管理組織流程管理的組織：BTIT業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與信息化部成為流程管理的主要職能部門流程治理機(jī)制：流程內(nèi)控部作為COE的組織，為流程所有者提供流程管里服務(wù)（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的流程管理組織（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的流程管理戰(zhàn)略流程管理戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)流程管理與公司戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略的銜接愿景戰(zhàn)略績效流程政策規(guī)則主流程戰(zhàn)略KPI流程主流程組織關(guān)鍵成功因素（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——戰(zhàn)略分解過程流程管理戰(zhàn)略：基于GPMM評估模型定期對流程進(jìn)行評估，納入年度戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的流程管理戰(zhàn)略流程管理戰(zhàn)略：將公司戰(zhàn)略、企業(yè)架構(gòu)及變革項目進(jìn)行建模（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的流程管理戰(zhàn)略收款付款報價訂單供應(yīng)商、供貨信息客戶詢價抱怨問題解決退換貨合同外部客戶CRM集成的客戶關(guān)系管理ISC集成的供應(yīng)鏈管理IFS集成的財務(wù)管理體系外部客戶產(chǎn)品創(chuàng)新客戶、市場需求專利IPD集成的產(chǎn)品研發(fā)體系（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的解決方案：改進(jìn)與優(yōu)化項目實施路線流程改進(jìn)與優(yōu)化項目實施路線：（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的解決方案：改進(jìn)與優(yōu)化項目推進(jìn)與組織流程治理：流程優(yōu)化與改進(jìn)項目的推進(jìn)與組織方式In-scopeprocess流程實施過程

執(zhí)行現(xiàn)狀分析

流程文檔復(fù)核

業(yè)務(wù)流程訪談第4級流程模板參照香港地區(qū)的流程框架

根據(jù)科威特當(dāng)?shù)靥攸c設(shè)計第5級流程

在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行流程培訓(xùn)（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的解決方案：改進(jìn)與優(yōu)化項目推廣流程改進(jìn)與優(yōu)化項目推廣案例:科威特流程體系建設(shè)，由集團(tuán)制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程框架，標(biāo)準(zhǔn)流程架構(gòu)統(tǒng)一到第4級，科威特本地化流程由當(dāng)?shù)亓鞒坦芾碇С中〗M協(xié)助設(shè)計完成流程建模：打通流程架構(gòu)與信息架構(gòu)的壁壘（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的解決方案：改進(jìn)與優(yōu)化項目推廣流程建模：打通各種管理體系要求與流程管理體系的壁壘（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——華為的解決方案：改進(jìn)與優(yōu)化項目推廣如何更有效地支持流程接口的集成驗證？如何更有效地支持流程的度量與風(fēng)險監(jiān)控？如何更好的對流程變革中多版本流程進(jìn)行管理？如何更好的支持云應(yīng)用上的流程管理？（一）華為與中興BPM經(jīng)驗介紹

——未來展望目錄大唐國際（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——主要挑戰(zhàn)1.16949/14000/18000體系2.兩全績效管理3.360度績效考核

4.

四全管理5.5S管理/第五項修煉6.六西格瑪7.七C管理8.八D管理9.9000體系10.十項原則示例主要挑戰(zhàn)：制度管理體系與流程管理體系沒有融合制度缺失制度執(zhí)行不力制度分散制度失效制度重疊制度沖突制度評析制度模糊固化流程，及時制定規(guī)范明確，反饋優(yōu)化分析整合，歸口管理突出矛盾，修訂完善統(tǒng)計匯總，去除冗余權(quán)責(zé)明晰，流程落地（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——主要挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)現(xiàn)實需求招標(biāo)采購質(zhì)檢付款庫管滿足內(nèi)控要求流程描述需求招標(biāo)采購質(zhì)檢付款庫管滿足QHSE要求流程描述需求招標(biāo)采購質(zhì)檢付款庫管滿足ERP建設(shè)要求流程描述需求招標(biāo)采購質(zhì)檢付款庫管一體化的崗位手冊“我”相關(guān)的質(zhì)量管理要求...“我”相關(guān)的ERP操作要求“我”相關(guān)的內(nèi)部控制要求實現(xiàn)一體化的《崗位手冊》，《制度文檔》和《流程手冊》（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——主要挑戰(zhàn)主要挑戰(zhàn)：多份流程作業(yè)指導(dǎo)書并存如何建設(shè)流程管理平臺1如何設(shè)計整合的描述規(guī)范2流程設(shè)計與執(zhí)行系統(tǒng)如何銜接？3（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——管理目標(biāo)流程管理目標(biāo)：六位一體、統(tǒng)一平臺、系統(tǒng)銜接企業(yè)總圖公司組織圖部門組織圖流程地圖流程區(qū)域圖流程分配圖業(yè)務(wù)活動圖表單體系圖處室組織圖制度體系圖制度類別圖產(chǎn)品圖風(fēng)險體系圖風(fēng)險控制圖風(fēng)險類別圖風(fēng)險圖角色體系圖角色類別圖角色圖流程圖KPI體系圖部門KPI圖制度圖部門流程圖業(yè)務(wù)表單圖端到端流程圖（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案解決方案：建模架構(gòu)總覽可視–最完整和連貫的標(biāo)準(zhǔn)流程

前置流程后置流程流程說明流程框架內(nèi)部控制體系文件流程圖統(tǒng)一定義，整體共享一次建模，整體關(guān)聯(lián)統(tǒng)一錄入，整體協(xié)同（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案解決方案：業(yè)務(wù)流程建模，統(tǒng)一建設(shè)，統(tǒng)一發(fā)布，統(tǒng)一維護(hù)（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案解決方案：制度、流程、崗位、風(fēng)險、績效、表單的六位一體制度的分類管理制度與流程的匹配度制度條款與流程步驟的匹配度制度評析（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案制度梳理–制度評析橫向展示企業(yè)端到端流程縱向展示流程的架構(gòu)層次流程多角度的可視化

降低業(yè)務(wù)流程描述的復(fù)雜性流程架構(gòu)-支持流程的分層分級管理（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案角色體系-流程的標(biāo)準(zhǔn)化推廣角色的分類管理角色由哪些崗位執(zhí)行多個崗位執(zhí)行同一個角色時是否存在授權(quán)范圍（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案KPI關(guān)聯(lián)了哪些流程KPI完成情況如何

（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案KPI：通過績效指標(biāo)的追蹤與提取，發(fā)現(xiàn)設(shè)計的流程指標(biāo)與實際運(yùn)行流程指標(biāo)的偏差風(fēng)險與控制–滿足內(nèi)控管理需求風(fēng)險出現(xiàn)在哪些流程中風(fēng)險的分類管理

風(fēng)險包括哪些控制活動控制的詳細(xì)信息

（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案業(yè)務(wù)表單–流程的輸入/輸出物業(yè)務(wù)表單關(guān)聯(lián)了哪些流程業(yè)務(wù)表單的分類管理

（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案（二）大唐國際BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案通過報表程序能夠自動導(dǎo)入組織架構(gòu)、制度體系架構(gòu)和績效指標(biāo)體系能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)控數(shù)據(jù)自動導(dǎo)出，實現(xiàn)了與德勤風(fēng)控系統(tǒng)的集成在數(shù)據(jù)導(dǎo)入、導(dǎo)出完畢后生成狀態(tài)記錄，以供待辦系統(tǒng)發(fā)布制度架構(gòu)導(dǎo)入組織架構(gòu)導(dǎo)入績效指標(biāo)體系導(dǎo)入風(fēng)控數(shù)據(jù)導(dǎo)出生成待辦信息解決方案：通過報表實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與流程管理系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸目錄中國石油（三）中國石油BPM經(jīng)驗介紹

——主要挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)1：業(yè)務(wù)流程管理水平低，增加了內(nèi)控管理的難度，影響內(nèi)控管理工作的落實基于不同管理主題的，多套流程描述并存挑戰(zhàn)2：流程治理機(jī)制缺失，無法滿足集團(tuán)流程管理卓越的目標(biāo)流程變更頻繁、內(nèi)控手冊修訂工作量大，效率高低下內(nèi)控執(zhí)行情況匯總的工作量大，難以為風(fēng)險管理決策，提供及時的信息支持挑戰(zhàn)3：流程管理價值難以量化，尚未與企業(yè)全面風(fēng)險管理體系相融合難以通過事后的流程審計發(fā)現(xiàn)潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險并及時預(yù)警各個業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)獨立運(yùn)行，缺乏統(tǒng)一的流程績效與風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)內(nèi)控部門肩負(fù)流程管理的職責(zé)，流程管理戰(zhàn)略缺失，不能支持集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)流程改進(jìn)與優(yōu)化工作缺乏總體規(guī)劃，各職能部門開展的流程局部優(yōu)化缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與監(jiān)控統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程架構(gòu)業(yè)務(wù)流程控制業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程實施電子商務(wù)OAHR銷售管理計費系統(tǒng)FMISERP合同管理……SOX法案業(yè)務(wù)流程優(yōu)化ERP藍(lán)圖設(shè)計FMIS一級核算業(yè)務(wù)流程梳理模型發(fā)布內(nèi)控手冊和業(yè)務(wù)流程建模內(nèi)控審計測試流程績效與全面風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計物采管理（三）中國石油BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案解決方案：統(tǒng)一架構(gòu)，統(tǒng)一語言，統(tǒng)一平臺，統(tǒng)一監(jiān)控，統(tǒng)一優(yōu)化（三）中國石油BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案統(tǒng)一平臺：

建成整合多種管理體系，統(tǒng)一語言、統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)流程管理信息平臺（三）中國石油BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案新版財務(wù)測試財務(wù)測試經(jīng)營測試法律測試統(tǒng)一監(jiān)控：

建成業(yè)務(wù)流程為主線，支持財務(wù)、法律、經(jīng)營等合規(guī)目標(biāo)的流程合規(guī)性審計平臺立項申報審批簽訂履行歸檔合同簽訂審查審批周期流程效率類指標(biāo)流程質(zhì)量類指標(biāo)合同簽訂審查審批周期合同簽約及時率合同變更及時率合同標(biāo)準(zhǔn)文本使用率合同驗收及時率合同解除比率合同歸檔比率流程監(jiān)控類指標(biāo)流程當(dāng)前狀態(tài)合同處理數(shù)量合同金額部門參與程度合同解除及時率合同結(jié)算率一次性通過率事后合同比率合同變更比率統(tǒng)一監(jiān)控：

基于流程績效指標(biāo)，建立關(guān)鍵風(fēng)險防控指標(biāo)體系合同簽訂審查審批周期<3天合同標(biāo)準(zhǔn)文本使用率<50%合同金額>1500萬合同風(fēng)險預(yù)警合同類型=

XXXX問題合同列表KRI（三）中國石油BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案（三）中國石油BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案最佳實踐區(qū)域A標(biāo)桿比較活動層面最差表現(xiàn)區(qū)域B最佳績效

依賴于精益流程流程缺陷

識別瓶頸績效差異

通過標(biāo)桿比較揭示通過與標(biāo)桿流程的比較，能幫助我們識別當(dāng)前的瓶頸。統(tǒng)一優(yōu)化：

根據(jù)流程績效差異對比，建立流程改進(jìn)策略（三）中國石油BPM經(jīng)驗介紹

——解決方案總體流程庫公司A分流程庫公司B分流程庫公司C分流程庫……總體流程庫：明確流程架構(gòu)，及流程模板一級二級三級四級（模板）一級二級三級四級（調(diào)整）一級二級三級四級（調(diào)整）一級二級三級四級（調(diào)整）一級二級三級四級（調(diào)整）分流程庫：基于流程架構(gòu)和模板關(guān)鍵管控點，適應(yīng)性調(diào)整本公司流程（三）中國石油BPM經(jīng)驗介紹

——流程管理組織集團(tuán)公司內(nèi)控與風(fēng)險管理部風(fēng)險管理內(nèi)控管理IT管理部流程信息化系統(tǒng)實施企業(yè)管理部流程管理績效管理流程治理完善：流程管理職能從內(nèi)控與風(fēng)險管理部轉(zhuǎn)移到企業(yè)管理部流程建模與存檔支持在（客戶的流程存檔工具）中創(chuàng)建新的流程流修改并維護(hù)現(xiàn)有流程流和相關(guān)文檔流程門戶網(wǎng)站配置/個性化根據(jù)建模標(biāo)準(zhǔn)對流程內(nèi)容進(jìn)行質(zhì)量審閱流程庫管理支持企業(yè)將流程和數(shù)據(jù)內(nèi)容公布在流程門戶上對流程門戶的內(nèi)容和使用情況進(jìn)行匯報流程和CoE支持為標(biāo)準(zhǔn)建模方法論和流程管理工具的使用情況提供專業(yè)咨詢服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和方法論的維護(hù)和持續(xù)改善每月提供一次“流程建模和工具應(yīng)用”培訓(xùn)服務(wù)支持該客戶是國際一流的超大型油氣公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋勘探、生產(chǎn)、煉化、分銷、營銷、石化、發(fā)電及貿(mào)易。國際一流油氣公司（Shell）BPM管理服務(wù)公司簡介面臨的挑戰(zhàn)流程管理的執(zhí)行方式不一致中小型業(yè)務(wù)部門BPM相關(guān)工作少，不足以成立一個全職團(tuán)隊流程負(fù)責(zé)人沒有時間開展BPM維護(hù)工作沒有集中存放流程資產(chǎn)的地點主要收益組建流程設(shè)計/存檔專家團(tuán)隊根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模/需求進(jìn)行資源配置能夠?qū)o急業(yè)務(wù)需求做出快速反應(yīng)并擴(kuò)大規(guī)模提高工具使用能力，使其更加符合全球標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)全球最佳實踐加強(qiáng)流程模型庫管控提供成本效益很高的海外解決方案交付模型混合模式——國內(nèi)/海外（印度團(tuán)隊）總部贊助，業(yè)務(wù)/職能部門可申請并獲得服務(wù)項目支持補(bǔ)充項目資源在約定的范圍內(nèi)為特定項目安排專業(yè)的流程/業(yè)務(wù)分析師按照客戶要求，在工期內(nèi)為項目配置特定的專業(yè)資源（四）：SHELLBPM案例經(jīng)驗借鑒總部BPM團(tuán)隊交付負(fù)責(zé)人服務(wù)負(fù)責(zé)人

項目負(fù)責(zé)人流程設(shè)計師流程設(shè)計師流程設(shè)計師流程