高職高專旅游類專業(yè)精品教材餐飲管理與服務(wù)（第二版）清華大學(xué)出版社“十二五”職業(yè)教育國家規(guī)劃教材第十章餐飲戰(zhàn)略管理LearningGoals知曉餐飲人力資源管理、品牌、創(chuàng)新、企業(yè)連鎖經(jīng)營、企業(yè)核心競爭力等理論靈活運(yùn)用餐飲人力資源管理、餐飲品牌管理、餐飲創(chuàng)新管理、餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理、餐飲企業(yè)核心競爭力培育等知識，具備餐飲企業(yè)一般戰(zhàn)略管理能力一般來說，餐飲企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，僅靠采供、生產(chǎn)、服務(wù)、銷售等日常管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，日常管理只構(gòu)成餐飲企業(yè)市場競爭最基本層面。餐飲企業(yè)只有從戰(zhàn)略高度出發(fā)，培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢，最終擁有核心競爭能力，才能在市場立于不敗之地。本章將從戰(zhàn)略的角度講解餐飲企業(yè)人力資源、品牌、創(chuàng)新、連鎖經(jīng)營等管理以及餐飲企業(yè)核心競爭力培育。[導(dǎo)讀]Contents第一節(jié)

餐飲人力資源管理第二節(jié)

餐飲品牌管理第三節(jié)

餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理第四節(jié)

餐飲創(chuàng)新管理第五節(jié)

餐飲企業(yè)核心競爭力培育第一節(jié)

餐飲人力資源管理

喜來登是國際上頗有名望的飯店管理集團(tuán)，以擅長員工培訓(xùn)、注重人力資源發(fā)展著稱。陳女士12年前開始效力于B城市喜來登飯店。她僅用5年時間就從一名普通服務(wù)員成長為一名出色的餐廳經(jīng)理的歷程。幾年來，陳女士深知“沒有不好的員工，只有不合格的管理者”這個道理。顧客在她和員工們周到而熱情的服務(wù)下，不斷地光顧飯店。南方A市某四星級G飯店向陳女士所在的飯店發(fā)出了需要管理人員的求助信函，陳女士和另外4位其他部門的優(yōu)秀者成了第一批外派人員，陳女士任G飯店中餐及多功能廳經(jīng)理。上任的第一天，當(dāng)她在人事部經(jīng)理陪同下走進(jìn)能容納400人進(jìn)餐的中餐廳時，近20個服務(wù)人員，正在剛剛結(jié)束早餐服務(wù)的餐廳里盡情享用本該是客人享用的食品。當(dāng)天的餐廳例會上，陳女士做了20分鐘的就職演說，她講得誠懇而有專業(yè)性，使員工們對她產(chǎn)生了好感，但對于上午餐廳的事情，她只字未提。第一節(jié)

餐飲人力資源管理

3天后的第一次員工培訓(xùn)中，陳女士以培訓(xùn)方式重申了飯店紀(jì)律，但仍然沒有對員工做任何批評。她相信員工都是有覺悟的，不必使用強(qiáng)硬的管理手段，懲罰只會傷害員工的自尊心，她想用管理原飯店的方法來處理這些問題。然而，隨著時間的推移，員工不斷發(fā)生紀(jì)律問題及怠慢客人的問題令陳女士越來越失望。于是，她加強(qiáng)了培訓(xùn)工作，從一周一次更改為一周三次。陳女士具有良好的培訓(xùn)技能，她講的一切使員工都能認(rèn)同，每次培訓(xùn)后也略有成效，但不能解決根本問題。兩個月后，飯店領(lǐng)導(dǎo)終于對陳女士提出了批評，認(rèn)為她過于軟弱，遷就員工，沒有達(dá)到飯店的期望。面對飯店領(lǐng)導(dǎo)的客氣批評，陳女士開始了反思……思考：餐飲企業(yè)人力資源該如何管理？思考：餐飲企業(yè)人力資源該如何管理？一、餐飲人力資源規(guī)劃

1.餐飲人力資源規(guī)劃的含義：（1）人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)。（2）人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。（3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。（4）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續(xù)發(fā)展和員工個人利益的實(shí)現(xiàn)。第一節(jié)

餐飲人力資源管理

2.餐飲人力資源規(guī)劃的內(nèi)容餐飲人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃第一節(jié)

餐飲人力資源管理

二、餐飲員工的招聘與錄用

1.餐飲員工招聘的概念第一節(jié)

餐飲人力資源管理

2.餐飲員工招聘的目標(biāo)（1）獲得餐飲企業(yè)需要的人員。（2）減少不必要的人員流失。（3）樹立餐飲企業(yè)形象。第一節(jié)

餐飲人力資源管理

3.餐飲員工招聘的程序招聘需求分析制定招聘策略人員的甄選和評價錄用與試用招聘評估第一節(jié)

餐飲人力資源管理

3.餐飲人力資源薪酬管理

薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱?bào)酬總額以及報(bào)酬結(jié)構(gòu)和報(bào)酬形式的過程。

第一節(jié)

餐飲人力資源管理

1.薪酬管理的特殊性（1）敏感性（2）特權(quán)性（3）特殊性第一節(jié)

餐飲人力資源管理

2.餐飲企業(yè)薪酬管理的目標(biāo)（1）吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。（2）鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。（3）鼓勵員工高效率地工作。第一節(jié)

餐飲人力資源管理

3.餐飲企業(yè)薪酬管理的內(nèi)容（1）薪酬的目標(biāo)管理（2）薪酬的水平管理（3）薪酬的體系管理（4）薪酬的結(jié)構(gòu)管理（5）薪酬的制度管理

第一節(jié)

餐飲人力資源管理

4.餐飲人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)

1.培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的

（1）提高工作績效水平，提高員工的工作能力。（2）增強(qiáng)組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。（3）提高和增強(qiáng)員工對組織的認(rèn)同感和歸屬感。第一節(jié)

餐飲人力資源管理

2.培訓(xùn)的基本原則

（1）戰(zhàn)略原則；（2）長期性原則；（3）按需施教、學(xué)以致用的原則；（4）全員教育培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則；（5）主動參與原則；（6）嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則，避免出現(xiàn)引例中存在的問題；（7）投資效益原則。

第一節(jié)

餐飲人力資源管理

[小資料11-1]

有狼性執(zhí)行，就不可以有人性

化管理嗎？什么叫狼性執(zhí)行？軍隊(duì)是最具狼性的團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗鼑?yán)厲的軍規(guī)和對命令的堅(jiān)決服從，讓組織獲得了方向一致、行動一致的執(zhí)行力。狼性的意思就是在服從命令、提供結(jié)果上的堅(jiān)定不移的服從。企業(yè)的狼性執(zhí)行，主要體現(xiàn)在對業(yè)績的狼性追求，而業(yè)績來自結(jié)果，結(jié)果是由員工提供的，所以對員工的狼性要求，對結(jié)果的使命般追求，構(gòu)成了企業(yè)的狼性執(zhí)行。服從命令是軍人的天職，提供結(jié)果是員工的天職。衡量一家企業(yè)的執(zhí)行力時，看的是這家企業(yè)員工提供結(jié)果的能力。所以企業(yè)的狼性執(zhí)行對應(yīng)的是結(jié)果，而結(jié)果是由每一位員工提供的，所以員工提供結(jié)果的強(qiáng)大，就是企業(yè)狼性執(zhí)行力的強(qiáng)大。什么叫人性化管理？人性化管理最大的特點(diǎn)就是對人性的尊重。尊重一個人的自我意愿，尊重他不同的價值觀、思想及不同的需求。把平等、自由等這些人性公理作為基點(diǎn)，運(yùn)用愛與智慧的力量來管理。領(lǐng)導(dǎo)力是一種使人自愿服從的能力，服從是自愿的而不是強(qiáng)迫的。那什么情況下別人會自愿服從你呢？領(lǐng)導(dǎo)是一種投資，接受是一種義務(wù)，回報(bào)是一種責(zé)任。只有當(dāng)人們接受了好處時，才會回報(bào)你，才會服從你。所以讓人自愿就是一種人性化的管理方式，自愿服從就是尊重人性最大的體現(xiàn)，這跟在狼性執(zhí)行上的絕對服從形成鮮明對比。因?yàn)槔切詧?zhí)行是絕對服從，是必須服從，沒有條件的服從，而人性化管理卻是一種讓人自愿服從、自愿跟從的領(lǐng)導(dǎo)方式。第一節(jié)

餐飲人力資源管理

企業(yè)的中高層大部分處于領(lǐng)導(dǎo)者位置，而領(lǐng)導(dǎo)者通常是成就感決定成就。成就感在前，成就在后，成就感就是你的價值觀，你的成功的信念和意志，以及遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景與目標(biāo)等，這些是作為領(lǐng)導(dǎo)者必不可少的。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力就是讓別人自愿服從的能力，如何讓別人服從，領(lǐng)導(dǎo)是先有成就感后有成就，用自己的成就感來贏得別人的跟從，比如遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價值觀等，這才有所謂的人性化管理。因?yàn)槿诵曰芾硎且环N在成就感上的管理，是一種讓人自愿服從、跟從的能力，更是一種領(lǐng)導(dǎo)力。人們只會跟從共同的價值觀、目標(biāo)與遠(yuǎn)景。狼性執(zhí)行是結(jié)果管理；人性化管理是成就感管理。狼性執(zhí)行的對象是基層員工；人性化管理的對象是中高層。狼性執(zhí)行是對事的管理；人性化管理是對人的管理。狼性執(zhí)行是制度、流程的執(zhí)行；人性化管理是領(lǐng)導(dǎo)力的管理。狼性執(zhí)行強(qiáng)調(diào)絕對服從；人性化管理重在自愿服從。

第一節(jié)

餐飲人力資源管理

第二節(jié)餐飲品牌管理創(chuàng)建于1995年的“紅高粱”在鄭州開出第一家中式快餐店獲得成功以后，創(chuàng)始人喬贏便以挑戰(zhàn)“麥當(dāng)勞”的口號一夜成名，被冠以“中國連鎖快餐領(lǐng)頭羊”的名號。伴隨著知名度的上升，紅高粱開始了高速的連鎖擴(kuò)張，兩年中先后在深圳、上海等20多個城市發(fā)展了50多家連鎖店。然而在1998年瀕臨倒閉。無獨(dú)有偶，“肯德基開到哪，我就開到哪！”是1994年“榮華雞”在北京開第一家分店時的豪言壯語。它在成立之初的兩年內(nèi)達(dá)到了單店150萬元的單月銷售額紀(jì)錄。但6年后北京的最后一家榮華雞在安定門歇業(yè)。[引

例]2007年肯德基的品牌價值為56.82億美元?！渡虡I(yè)周刊》推出的2007年“全球最知名品牌100強(qiáng)”中，麥當(dāng)勞以品牌價值293.98億美元的身價名列第8名。在“2005年度中國餐飲業(yè)百強(qiáng)企業(yè)”排行榜上，百勝全球餐飲集團(tuán)——世界最大的餐飲集團(tuán)，旗下?lián)碛邪系禄貏倏停社?，艾德熊LongJohnSilver’s五個全球著名餐飲品牌，在全球多類連鎖餐飲領(lǐng)域堪稱典范，其經(jīng)營規(guī)模和品牌影響力穩(wěn)居中國餐飲業(yè)之首。在中國，餐飲第一品牌是肯德基，其年?duì)I業(yè)額為133億元。第2名內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司，其年?duì)I業(yè)額為52.5億元。第3名內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖有限公司，其年?duì)I業(yè)額為35.9億元。第4名上海錦江國際酒店發(fā)展股份有限公司，其年?duì)I業(yè)額為29.09億元。第5名河北三河市福成餐飲管理有限公司，其年?duì)I業(yè)額為20億元。

思考:餐飲企業(yè)成功或失敗原因何在？同品牌又有何關(guān)聯(lián)？第二節(jié)

餐飲品牌管理一、餐飲品牌外顯要素設(shè)計(jì)1.在一定范圍內(nèi)被顧客所認(rèn)知2.具有一定的載體3.能夠讓顧客產(chǎn)生一定的聯(lián)想

第二節(jié)

餐飲品牌管理作為中式快餐領(lǐng)導(dǎo)品牌和中華美食傳統(tǒng)的現(xiàn)代傳承者，永和大王提供50多種中國傳統(tǒng)各色美食，涵蓋了各色早餐正餐到小食等系列食品。1995年，永和大王的第一家餐廳在上海誕生，在國內(nèi)第一個創(chuàng)立了“24小時不間斷經(jīng)營”這一嶄新的經(jīng)營理念，它改變了許許多多消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，使消費(fèi)者在明亮、舒適的環(huán)境放心地食用過去熟悉的美味食品.經(jīng)過17年的努力，目前永和大王在中國已經(jīng)在全國15個省、直轄市的44個城市，擁有310家餐廳。每年為超過1億名顧客服務(wù)。未來5年，永和大王將在全國擴(kuò)展至700家餐廳，并成為中式快餐中的第一品牌。續(xù)2011年后，再次獲得“2012C-BPI中式快餐連鎖行業(yè)第一品牌”的稱號。2004年永和大王成為菲律賓快餐巨頭快樂蜂餐飲集團(tuán)旗下品牌，快樂蜂集團(tuán)運(yùn)營著菲律賓最大的快餐網(wǎng)絡(luò)，由菲律賓華僑陳覺中先生始創(chuàng)于1970年的快樂蜂集團(tuán)，時至今日已發(fā)展成為菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)。快樂蜂集團(tuán)擁有諸多餐飲品牌、涵蓋區(qū)域包括東南亞，中國大陸，中東，和美國，目前全世界有近2000家餐廳，是菲律賓首家上市的餐飲企業(yè)，并連續(xù)六年獲評菲律賓最佳企業(yè)。（資料來源：根據(jù)永和官網(wǎng)資料整理。）第二節(jié)

餐飲品牌管理二、餐飲品牌文化內(nèi)涵設(shè)計(jì)

1.檔次定位2.利益定位3.使用者定位4.類別定位5.情景定位6.文化定位第二節(jié)

餐飲品牌管理三、餐飲品牌運(yùn)作與管理

1、餐飲品牌運(yùn)作

（1）品牌的導(dǎo)入。（2）品牌成長。（3）品牌成熟。

第二節(jié)

餐飲品牌管理2.餐飲品牌管理（1）更新觀念，樹立“品牌經(jīng)營”理念（2）找準(zhǔn)定位，創(chuàng)建品牌（3）提升文化內(nèi)涵，打造文化餐飲（4）堅(jiān)持創(chuàng)新，鞏固品牌（5）重視危機(jī)管理，加強(qiáng)品牌保護(hù)第二節(jié)

餐飲品牌管理3.品牌資產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵要點(diǎn)（1）品牌效應(yīng)。（2）品牌效應(yīng)的延伸。（3）品牌的維持與強(qiáng)化。（4）品牌的國際化營銷。第二節(jié)

餐飲品牌管理第三節(jié)餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理

第三節(jié)餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理內(nèi)蒙古“小肥羊”從1999年創(chuàng)立至今，幾年間創(chuàng)造了中國連鎖餐飲業(yè)的奇跡。如今的“小肥羊”已經(jīng)將北京的“全聚德”、成都的“譚魚”、沈陽的“老邊餃子”以及上海、廣東等地的餐飲巨頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面，成為在全國擁有700余家正牌店，年收入超過50億元，在中國眾多百年老店和新品牌層出不窮之時悄然登上中國餐飲業(yè)中餐頭把交椅的名店。1999年?duì)I業(yè)面積300平方米的小餐館——“小肥羊”誕生在包頭市，從面市第一天起生意就一直處于火爆狀態(tài)，在此后的幾年中幾乎是開到哪里火到哪里。其中的成功原因，張鋼總結(jié)為獨(dú)特的“不蘸小料”的新吃法、新鮮的小肥羊肉以及火鍋快餐化的市場運(yùn)作和模式化的經(jīng)營方式。在特許加盟的連鎖鏈條上，小肥羊在全國一路攻城略地，一躍成為中國本土餐飲業(yè)的老大。[引

例]但就在此時問題出現(xiàn)了，加盟店要的是利益，而張鋼要的是“小肥羊”的發(fā)展前途?？偛颗c加盟商之間產(chǎn)生鴻溝。一些加盟店甚至出現(xiàn)了用低廉羊肉以次充好衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)等問題。此時張鋼思考放緩擴(kuò)張腳步，為“小肥羊”“減肥”。2002年，張鋼做了一個驚人決定——讓出股份引進(jìn)人才。在內(nèi)蒙營銷界極有聲譽(yù)的孫先紅成為“小肥羊”的股東，原衡水駐京辦事處的張占海被提升為“小肥羊”北京公司的總經(jīng)理。到2005年，“小肥羊”集團(tuán)公司的股東已經(jīng)達(dá)到47人。“小肥羊”兩位創(chuàng)始人張鋼與陳洪凱的股份也從100%降到40%。而“小肥羊”各地分公司的股東已經(jīng)超過500人。眾心協(xié)力之下，“小肥羊”不僅順利渡過了非典時期的難關(guān)，而且順利進(jìn)軍我國港臺和海外地區(qū)。2003年11月小肥羊在美國洛杉磯市開設(shè)了第一家海外分店；2004年6月在素有“美食天堂”之稱的中國香港特區(qū)開出了“小肥羊”；2005年10月，北美第一家直營店——“北美一號店”在加拿大多倫多問世；2006年，“小肥羊”登陸中國臺灣，落戶東京。2006年7月26日，與3i集團(tuán)和私募股權(quán)投資基金——普凱公司合作，引進(jìn)資金2500萬美元。雄厚的實(shí)力加上工作人員精心的考察和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鳎棺叱鰢T的“小肥羊”落地開花，處處紅火。思考：“小肥羊”為什么能成功，與連鎖經(jīng)營有什么關(guān)聯(lián)？第三節(jié)餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理一、連鎖經(jīng)營概述

優(yōu)勢：（1）降低風(fēng)險。（2）減少宣傳費(fèi)用。（3）貨源有保證。

第三節(jié)餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理1、連鎖經(jīng)營的特征

(1)組織形式的聯(lián)合化與標(biāo)準(zhǔn)化

(2)經(jīng)營方式的一體化和專業(yè)化

(3)管理方式的規(guī)范化和現(xiàn)代化

(4)本質(zhì)特征是“進(jìn)貨與銷售職能的分離”第三節(jié)餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理2.連鎖經(jīng)營的本質(zhì)提高經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益

第三節(jié)餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理3.餐飲連鎖經(jīng)營的主要模式(1)直營連鎖(2)特許連鎖(3)自由連鎖第三節(jié)餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理二、餐飲企業(yè)連鎖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.大批量商品化經(jīng)營計(jì)劃體系2.標(biāo)準(zhǔn)化分店組合體系3.物流配送體系4.組織管理體系5.信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)6.店鋪營運(yùn)系統(tǒng)第三節(jié)餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理三、餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理

1.人員培訓(xùn)2.資金管理3.營運(yùn)管理4.信息管理5.物流管理

第三節(jié)餐飲企業(yè)連鎖經(jīng)營管理第四節(jié)餐飲創(chuàng)新管理

毛先生和幾個朋友在一起吃飯。一個朋友看到酒店的柜臺上擺著近期正在做廣告的某品牌的新產(chǎn)品。從產(chǎn)品外包裝上看，給人感覺很不錯。于是就準(zhǔn)備喝這款酒。但是就在開啟酒時，問題出來了。這款酒的瓶蓋設(shè)計(jì)得很特別，所以毛先生和他的朋友都無法把它打開，折騰了半天，就是無法把酒倒入酒杯。叫服務(wù)員過來幫忙，她看了后說，這款酒也是才進(jìn)該店銷售的，她也不知怎么把酒打開。最后一個朋友由于有力過猛，一下子就把瓶嘴的并掉了，酒是能倒到杯里了，但是誰也不敢保證碎玻璃片沒有掉入瓶內(nèi)，所以他們也就不敢冒險喝這個酒了。

思考：餐飲企業(yè)該如何創(chuàng)新？[引

例]一、餐飲創(chuàng)新基本原則

1.市場導(dǎo)向原則

2.特色性原則

3.文化性原則

4.參與性原則

5.經(jīng)濟(jì)可行性原則

第四節(jié)餐飲創(chuàng)新管理二、理念創(chuàng)新

理念創(chuàng)新，是指形成能夠比以前更好地適應(yīng)餐飲內(nèi)外部環(huán)境的變化并更有效地利用資源的新概念、新看法或新構(gòu)想的活動。

第四節(jié)餐飲創(chuàng)新管理三、餐飲菜點(diǎn)創(chuàng)新1.原料2.口味3.器皿4.菜形第四節(jié)餐飲創(chuàng)新管理四、餐飲服務(wù)創(chuàng)新

餐飲服務(wù)創(chuàng)新主要是指餐飲企業(yè)在運(yùn)行過程中所進(jìn)行的服務(wù)理念、服務(wù)方式、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)語言、服務(wù)技能等方面的改進(jìn)和創(chuàng)新。

第四節(jié)餐飲創(chuàng)新管理美國一面包房推出多款創(chuàng)意離婚面包

美國佛羅里達(dá)州一家名叫“精華蛋糕創(chuàng)意”的面包房推出了多款離婚蛋糕。這家店位于彭布羅克派恩斯，是比阿特麗斯·奧特羅和家人合開的。如果一對夫妻的婚姻走到了盡頭，那他們可以從面包房挑選一款離婚蛋糕作為對逝去感情的紀(jì)念。

第四節(jié)餐飲創(chuàng)新管理五、餐飲企業(yè)制度創(chuàng)新

餐飲企業(yè)制度創(chuàng)新就是餐飲企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境要求、變化和自身發(fā)展壯大的需要，對餐飲企業(yè)的運(yùn)行方式、原則、規(guī)定等進(jìn)行的調(diào)整和變革。

第四節(jié)餐飲創(chuàng)新管理六、餐飲企業(yè)技術(shù)、知識創(chuàng)新

技術(shù)，就是餐飲企業(yè)在生產(chǎn)過程中采用的手段、方式和方法。

知識創(chuàng)新是指通過科學(xué)研究，包括基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，獲得新的基礎(chǔ)科學(xué)和技術(shù)科學(xué)知識的過程。

第四節(jié)餐飲創(chuàng)新管理第五節(jié)餐飲企業(yè)核心競爭力培育可口可樂公司每年在200個國家（包括中國）提供超過13億份的可樂服務(wù)。在中國這個有13億人口的國家，每年人均的消費(fèi)量是12瓶8盎司裝產(chǎn)品。中國已成為這個有著122年歷史的公司的主要市場。2005年8月，以長城為背景，可口可樂在中國隆重簽署了世界上時間最長的連續(xù)贊助項(xiàng)目協(xié)議。到2020年，可口可樂一直是奧運(yùn)會的正式軟飲料贊助商，這使得可口可樂公司成為奧運(yùn)會時間最長的連續(xù)共同贊助者。[引

例]可口可樂持續(xù)了122年的真品質(zhì)

1883年，一個巨大的突破從喬治亞州亞特蘭大桃樹路的雅各布藥房以每天銷售9份而實(shí)現(xiàn)。5月8號，當(dāng)藥劑師彭伯頓第一次將這種新的糖漿與碳酸水混合，然后作為蘇打水飲料，以每玻璃杯5美分的價格進(jìn)行銷售。彭伯頓的合伙者Frank.M.Robinson提出了“可口可樂”這個名字，并在他自己唯一的手稿里記錄了這個著名的商標(biāo)。1891年公司成立，“可口可樂”于1893年注冊了商標(biāo)，而“Coke”商標(biāo)注冊于1945年。[引

例]早在20世紀(jì)20年代可口可樂公司率先開發(fā)了六瓶捆綁裝，方便消費(fèi)者攜帶回家。這種簡便的紙板箱裝被描述為“一種受歡迎的家庭裝”，現(xiàn)已變成行業(yè)中最強(qiáng)有力的商品推銷方式之一。聽裝可樂始于20世紀(jì)60年代，最早是為美國海外的武裝部隊(duì)開發(fā)的。1985年當(dāng)宇航員在挑戰(zhàn)者航天飛機(jī)外進(jìn)行“可口可樂空間罐裝”測試時，可樂第1次在太空被消費(fèi)，數(shù)以百萬計(jì)的觀眾觀看到了這個景象。根據(jù)《商業(yè)周刊》發(fā)布的最近幾年的世界品牌100強(qiáng)，可口可樂入選2006年第4名，其品牌價值為670億美元；2007年為第12名，其品牌價值為653.24億美元；2008年為第2名，其品牌價值為667億美元。思考：可口可樂的核心能力是什么，餐飲企業(yè)如何培育核心競爭力？[引

例]一、核心競爭力定義

企業(yè)獨(dú)具的長期形成的并融入企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的支撐企業(yè)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能在競爭中取得生存與可持續(xù)發(fā)展的核心性競爭力。

第五節(jié)餐飲企業(yè)核心競爭力培育二、餐飲企業(yè)核心競爭力特征

（1）有價值。（2）異質(zhì)。（3）不可模仿。（4）難以替代。（5）可擴(kuò)展。第五節(jié)餐飲企業(yè)核心競爭力培育三、餐飲企業(yè)核心競爭力構(gòu)成要素

1.人力資源2.聲譽(yù)3.技術(shù)體系4.管理體系5.信息系統(tǒng)6.價值觀第五節(jié)餐飲企業(yè)核心競爭力培育四、餐飲企業(yè)核心競爭力培育及管理

顧客期望理想的服務(wù)餐飲企業(yè)形象宣傳促銷口碑宣傳個人經(jīng)歷預(yù)期服務(wù)基本活動支持活動

無形服務(wù)餐飲企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源