Z/TFZG202011-201410/13泰富重工制造有限公司編制楊琴版本A審核周輝更改號0全面預(yù)算管理細(xì)則批準(zhǔn)申小衛(wèi)頁碼共13頁生效日期2014年10月28日1目的為推動泰富重工全面預(yù)算管理的順利實施，提升公司管理水平，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)公司年度經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，根據(jù)公司的實際情況及管理特點，特制定本管理細(xì)則。2范圍適用于泰富重工二級部門的全面預(yù)算管理方案的制定、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算差異分析、預(yù)算管理的考核及其在組織績效考核中的應(yīng)用。3定義全面預(yù)算：是關(guān)于企業(yè)在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物和人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。4組織4.1預(yù)算管理委員會：預(yù)算管理委員會是公司預(yù)算管理決策機構(gòu)，重工第一負(fù)責(zé)人兼任主任，重工其他分管領(lǐng)導(dǎo)兼任副主任，主管營運、財務(wù)、人力、綜合的部長兼任委員。4.2預(yù)算管理辦公室：預(yù)算管理辦公室是公司預(yù)算組織、審核、考評機構(gòu)，由營運管理部部長兼任預(yù)算辦主任，財務(wù)管理部、人力資源部、綜合管理部部長兼任預(yù)算管理辦公室副主任，其余部長兼任成員。各部門及其下屬科室各部門及其下屬科室決策審核、組織執(zhí)行預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室營運管理部財務(wù)管理部人力資源部綜合管理部審核、組織5職責(zé)5.1預(yù)算管理委員會（未特別說明的，“預(yù)算管理委員會”指重工預(yù)算管理委員會）預(yù)算管理委員會對預(yù)算管理工作進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一決策、統(tǒng)一部署、統(tǒng)一實施。下述為預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)。5.1.1組織對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測、審核、監(jiān)督和考核；5.1.2對預(yù)算調(diào)整等重大事項做出決策；5.1.3審批公司與預(yù)算相關(guān)的各項制度及相關(guān)獎罰；5.1.4審批公司年度預(yù)算及各部門預(yù)算調(diào)整申請。5.2預(yù)算管理辦公室（未特別說明的，“預(yù)算管理辦公室”指重工預(yù)算管理辦公室，簡稱“預(yù)算辦”）5.2.1組織年度預(yù)算編制工作，指導(dǎo)預(yù)算編制、審查、平衡各部門預(yù)算，制定公司年度預(yù)算方案，提交預(yù)算管理委員會審核。5.2.2審查各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算調(diào)整申請，擬定預(yù)算調(diào)整建議方案，報預(yù)算管理委員會審批。5.3營運管理部5.3.1負(fù)責(zé)收集各部門年度固定資產(chǎn)計劃，編制重工固定資產(chǎn)預(yù)算；5.3.2負(fù)責(zé)編制、調(diào)整營運管理部管理費用分月預(yù)算及匯總預(yù)算；5.3.3協(xié)調(diào)、組織公司內(nèi)部的全面預(yù)算編制、調(diào)整工作，匯總各部門業(yè)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算、人力資源預(yù)算及籌融資預(yù)算，并反饋至財務(wù)管理部。5.3.4建立重工預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控制度，檢查、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，按月形成預(yù)算執(zhí)行報告和差異分析報告，組織召開預(yù)算例會，對預(yù)算執(zhí)行情況、偏差原因及調(diào)整事項進(jìn)行通報、預(yù)警，提出對下一步運營工作建議；5.3.5根據(jù)重工組織績效考核辦法，建立并執(zhí)行重工預(yù)算管理考核辦法。5.3.6組織預(yù)算考評工作，按照既定標(biāo)準(zhǔn)對各預(yù)算執(zhí)行部門及預(yù)算管理工作進(jìn)行定期考核及通報。5.3.7負(fù)責(zé)預(yù)算管理制度編修；文件、資料的接收、傳遞、處理和保管；預(yù)算會議文件、資料的處理。5.3.8及時與集團(tuán)預(yù)算管理辦公室進(jìn)行預(yù)算管理工作的對接、溝通交流，確保信息資源的共享與流暢。5.3.9完成預(yù)算管理委員會交辦的其他工作。5.4財務(wù)管理部5.4.1負(fù)責(zé)編制、調(diào)整財務(wù)管理部管理費用分月預(yù)算及匯總預(yù)算；5.4.2負(fù)責(zé)根據(jù)重工業(yè)務(wù)預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算、人力資源預(yù)算及籌融資預(yù)算，編制、調(diào)整重工稅金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算；5.4.3負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核各部門經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算編制、調(diào)整工作；5.4.4負(fù)責(zé)評審預(yù)算管理相關(guān)制度；5.4.5負(fù)責(zé)對各部門預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行過程監(jiān)控，對超預(yù)算、無預(yù)算的費用，需提報預(yù)算調(diào)整報告，方可報賬；5.4.6負(fù)責(zé)反饋各部門月度預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)至營運管理部。5.5人力資源部5.5.1負(fù)責(zé)編制重工各部門崗位編制，報領(lǐng)導(dǎo)審批通過后，反饋至預(yù)算管理辦公室。5.5.2負(fù)責(zé)編制、調(diào)整各部門人力成本、人力資源部管理費用分月預(yù)算及匯總預(yù)算。5.5.3負(fù)責(zé)形成預(yù)算執(zhí)行定期檢查機制，按月進(jìn)行預(yù)算分析各部門人力成本，查找偏差原因，制定改善措施。5.6綜合管理部5.6.1負(fù)責(zé)編制、調(diào)整綜合管理部管理費用分月預(yù)算及匯總預(yù)算；5.6.2負(fù)責(zé)審核各部門辦公費、通訊費、會議費、勞動保護(hù)費等歸口費用預(yù)算；5.6.3并對各部門提交的預(yù)算方案進(jìn)行評審，統(tǒng)稿后提交預(yù)算管理辦公室審批。5.6.4負(fù)責(zé)歸口費用預(yù)算的編制、執(zhí)行監(jiān)控、分析、預(yù)警、調(diào)整、改進(jìn)和考核的全過程管理。5.6.5負(fù)責(zé)承接公司對綜合管理部歸口費用預(yù)算的對接管理及考核。5.7項目管理部5.7.1負(fù)責(zé)編制、調(diào)整外包業(yè)務(wù)的項目費用預(yù)算、項目管理部管理費用分月預(yù)算及匯總預(yù)算。5.8制造部5.8.1負(fù)責(zé)編制、調(diào)整廢品廢料銷售分月預(yù)算、生產(chǎn)及成本預(yù)算、存貨預(yù)算及制造費用分月預(yù)算、制造費用匯總預(yù)算。5.9物流管理部5.9.1負(fù)責(zé)編制、調(diào)整重工采購預(yù)算、物流管理部管理費用分月預(yù)算及匯總預(yù)算。5.10.工藝技術(shù)部5.10.1負(fù)責(zé)編制、調(diào)整公共研發(fā)費用、專項研發(fā)費用及研發(fā)費用、工藝技術(shù)部管理費用分月預(yù)算及匯總預(yù)算。5.11各部門各部門是預(yù)算編制及執(zhí)行的責(zé)任主體，部門負(fù)責(zé)人是預(yù)算第一責(zé)任人，對部門預(yù)算編制、執(zhí)行及控制負(fù)主要責(zé)任。下述為各部門主要職責(zé)。5.11.1收集、整理和保管預(yù)算編制所需資料；5.11.2形成預(yù)算執(zhí)行定期檢查機制，按月進(jìn)行預(yù)算分析，查找偏差原因，制定改善措施；5.11.3配合預(yù)算管理辦公室做好公司總預(yù)算的綜合平衡；5.11.4指定專人擔(dān)任部門預(yù)算管理員，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整等工作。5.12部門預(yù)算管理員5.12.1協(xié)助部門負(fù)責(zé)人收集、整理和保管預(yù)算編制所需資料，編制各自歸口經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算和自身各項費用預(yù)算。5.12.2協(xié)助部門負(fù)責(zé)人形成預(yù)算執(zhí)行定期檢查機制，按月進(jìn)行預(yù)算分析，查找偏差原因，制定改善措施。5.12.3協(xié)助部門負(fù)責(zé)人配合預(yù)算管理辦公室做好公司總預(yù)算的綜合平衡。5.12.4負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整等工作。5.12.5負(fù)責(zé)編制、管理部門費用臺賬，對超預(yù)算、無預(yù)算的費用，需提報預(yù)算調(diào)整報告，方可報賬。6預(yù)算管理原則6.1經(jīng)營導(dǎo)向性原則全面預(yù)算目標(biāo)由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，根據(jù)戰(zhàn)略重點工作/經(jīng)營計劃匹配相應(yīng)的預(yù)算，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃實施落地的資源保障，各部門必須服務(wù)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。6.2分級和歸口管理原則預(yù)算目標(biāo)及相應(yīng)的資源配備、費用支出按逐級分解原則進(jìn)行管理，經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由各部門負(fù)責(zé)落實，對預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)。歸口管理部門對所歸口管理的費用、資產(chǎn)及其他預(yù)算專項進(jìn)行統(tǒng)一管理。6.3全員參與原則本著誰花錢，誰編預(yù)算，誰控制，誰負(fù)責(zé)的原則，全員共同參與預(yù)算編制與執(zhí)行。6.4實事求是及從緊原則一切從實際出發(fā)，根據(jù)市場情況及公司實際需要，合理確定預(yù)算目標(biāo)及費用額度；廉潔奉公，嚴(yán)格控制各項開支。6.5重要性與成本效益相結(jié)合的原則預(yù)算編制要依據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，抓住重點，解決主要問題，對重大或重要的項目及金額較大者要進(jìn)行詳細(xì)的編制和評審及可行性論證。6.6先算后花、先算后干原則以預(yù)算為依據(jù)及時控制，一般情況下，沒有預(yù)算的支出堅決控制其發(fā)生，超預(yù)算的支出堅決嚴(yán)控、層層審批把關(guān)后才能支付。6.7輕易不調(diào)整及內(nèi)部挖潛原則預(yù)算目標(biāo)及費用一經(jīng)確定，非客觀原因一般情況下不予調(diào)整。當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施進(jìn)行彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。6.8彈性預(yù)算管理原則對訂貨、收入、回款及其期間費用等進(jìn)行聯(lián)動預(yù)算與滾動預(yù)測管理。6.9零基預(yù)算管理原則對投入和費用的預(yù)算基于投入、經(jīng)營計劃和工作計劃原則匹配資源；無計劃、無工作開展、無行動方案等不予以投入和匹配資源。6.10監(jiān)控、考核與激勵相結(jié)合原則預(yù)算管理以月度監(jiān)控進(jìn)行；預(yù)算考核實行季度考核與年度考核相結(jié)合的考核方式：（1）季度考核：季度預(yù)算管理考評得分應(yīng)用至組織績效考核，將預(yù)算執(zhí)行情況與部門績效激勵相連；（2）年度考核與激勵：根據(jù)下發(fā)的各部門預(yù)算書，對年度預(yù)算費用、預(yù)算管理、重點管控費用進(jìn)行考核與激勵。7內(nèi)容與要求7.1預(yù)算期間預(yù)算期間指全面預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營期間和全面預(yù)算的實際執(zhí)行期間。公司的年度全面預(yù)算期為每年的1月1日至12月31日。各項預(yù)算原則上按照年度編制，并按公歷自然月分解細(xì)化。7.2全面預(yù)算編制7.2.1全面預(yù)算編制內(nèi)容按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌融資預(yù)算與財務(wù)預(yù)算四大類。（1）業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算是與公司基本生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的預(yù)算，主要包括：新簽約合同總額、產(chǎn)值預(yù)算、營業(yè)收入、成本預(yù)算、稅費、資金回收預(yù)算、回收勞保統(tǒng)籌金、職工年人均收入、合同履約率、材料費用、資產(chǎn)購置/折舊、期間費用等。（2）資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算是企業(yè)長期投資項目（如固定資產(chǎn)購置和改擴(kuò)建、對外股權(quán)投資等）的預(yù)算，主要包括資產(chǎn)購置與處置；投資支出、收回及收益。公司資本支出預(yù)算以“項目”為基礎(chǔ)，緊密圍繞投資項目資金需求及支出編制。（3）籌資預(yù)算籌資預(yù)算是企業(yè)籌措資金（如新借入的長短期借款、發(fā)行股票等）的預(yù)算，主要根據(jù)公司中長期資金需求，考慮資金實際存量及使用計劃，按“額度”編制。主要包括：短期借款、短期債券、長期借款、應(yīng)付債券、股票籌資等。（4）財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果、財務(wù)狀況的預(yù)算，包括資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。7.2.2全面預(yù)算編制流程流程圖說明責(zé)任部門集團(tuán)預(yù)算管理辦公室發(fā)布集團(tuán)預(yù)算編制計劃預(yù)算管理辦公室根據(jù)集團(tuán)發(fā)布的預(yù)算編制計劃，制定年度全面預(yù)算編制計劃（重工年度預(yù)算編制于每年11月份啟動），提交預(yù)算管理委員會審批。計劃主要包括：編制范圍及主要內(nèi)容、編制原則和程序、編制方法、時間節(jié)點等總體要求。預(yù)算管理委員會審批年度全面預(yù)算編制計劃，提出年度預(yù)算總體要求。預(yù)算管理辦公室發(fā)布年度全面預(yù)算編制通知、計劃、預(yù)算編制模板、預(yù)算編制指引，組織召開年度預(yù)算編制啟動會。各部門按照公司預(yù)算管理的統(tǒng)一部署和要求，結(jié)合自身特點編制本單位業(yè)務(wù)預(yù)算初稿，經(jīng)各部門負(fù)責(zé)人審核后，提交預(yù)算表至營運管理部，營運管理部匯總后，提交至財務(wù)管理部，財務(wù)管理部根據(jù)各部門業(yè)務(wù)預(yù)算，編制稅金預(yù)算與財務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算編制初審由營運管理部組織，綜合管理部審核各部門行政費用預(yù)算。具體審核評審主要針對預(yù)算編制的依據(jù)、合規(guī)性做評審。預(yù)算編制不合規(guī)的部門，需根預(yù)算初審建議進(jìn)行預(yù)算修訂,并報預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室對各部門提交的預(yù)算修訂稿匯總平衡后，編制全公司的全面預(yù)算草案，并呈報預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會對預(yù)算管理辦公室提交的公司年度預(yù)算草案進(jìn)行審議；預(yù)算編制不合規(guī)的部門，需根據(jù)預(yù)算審核建議進(jìn)行預(yù)算修訂。集團(tuán)預(yù)算管理辦公室對預(yù)算管理委員會提交的重工年度預(yù)算草案進(jìn)行審議；預(yù)算編制不合規(guī)的部門，需根據(jù)預(yù)算審核建議進(jìn)行預(yù)算修訂。集團(tuán)預(yù)算管理委員會對預(yù)算管理委員會提交的重工年度預(yù)算草案進(jìn)行審議；預(yù)算編制不合規(guī)的部門，需根據(jù)預(yù)算審核建議進(jìn)行預(yù)算修訂。預(yù)算管理辦公室下發(fā)經(jīng)集團(tuán)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)的各部門預(yù)算書。集團(tuán)預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室各部門預(yù)算管理辦公室各部門預(yù)算管理辦公室各部門預(yù)算管理委員會各部門集團(tuán)預(yù)算管理辦公室各部門集團(tuán)預(yù)算管理委員會各部門預(yù)算管理辦公室7.3預(yù)算調(diào)整按調(diào)整的幅度不同，預(yù)算調(diào)整分為局部調(diào)整和全面調(diào)整。7.3.1預(yù)算局部調(diào)整（1）預(yù)算局部調(diào)整的內(nèi)容根據(jù)在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的個別差異，各部門提出調(diào)整申請，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人復(fù)核，報預(yù)算管理辦公室審核、預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行，調(diào)整內(nèi)容包括：(a)在原核定的預(yù)算總額基礎(chǔ)上\o"追加預(yù)算"追加或追減預(yù)算；(b)在不超過原定預(yù)算總額的情況下，相互調(diào)整預(yù)算科目之間的金額；(c)動用各自的預(yù)算后備金平衡預(yù)算收支差異。（2）預(yù)算局部調(diào)整流程流程圖說明責(zé)任部門各部門根據(jù)自身實際開支與經(jīng)營發(fā)展的需求，包括：部門內(nèi)部科目之間預(yù)算調(diào)整申請；部門增加預(yù)算申請（重工報集團(tuán)的整體預(yù)算不增加）；部門增加預(yù)算申請（因業(yè)務(wù)量增加，導(dǎo)致重工報集團(tuán)的整體預(yù)算增加）。預(yù)算管理辦公室對預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行合規(guī)性審核，并確定是否調(diào)整預(yù)算；對超過重工整體預(yù)算的預(yù)算調(diào)整，預(yù)算管理辦公室需發(fā)起重工預(yù)算調(diào)整申請，呈報預(yù)算管理委員會審批預(yù)算管理委員審批預(yù)算辦呈報的各部門預(yù)算調(diào)整申請；對超過重工整體預(yù)算的預(yù)算調(diào)整申請，預(yù)算管理委員會審批通過后，需呈報集團(tuán)預(yù)算辦審核。集團(tuán)預(yù)算管理辦公室審核重工預(yù)算管理辦公室呈報的預(yù)算調(diào)整申請。集團(tuán)管理委員會審核重工預(yù)算管理辦公室呈報的預(yù)算調(diào)整申請。預(yù)算管理辦公室發(fā)布各部門預(yù)算調(diào)整結(jié)果。各部門執(zhí)行預(yù)算管理辦公室下發(fā)的預(yù)算調(diào)整方案各部門預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理委員會集團(tuán)預(yù)算管理辦公室集團(tuán)預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室各部門7.3.2預(yù)算全面調(diào)整指經(jīng)過批準(zhǔn)的各級預(yù)算，在執(zhí)行中因特殊情況需要增加支出或者減少收入，使原批準(zhǔn)的收支平衡預(yù)算的總支出超過總收入，或者使原批準(zhǔn)的預(yù)算中舉借債務(wù)的數(shù)額增加的部分變更。（1）預(yù)算全面調(diào)整條件(a)公司體制改革；(b)公司內(nèi)部重大政策調(diào)整；(c)市場經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生重大變化，公司經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整；(d)其它嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行的事項。（2）預(yù)算全面調(diào)整原則(a)預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)；(b)預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)目標(biāo)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)；(c)預(yù)算調(diào)整重點是財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異。（3）預(yù)算全面調(diào)整內(nèi)容對于符合7.3.3條件的預(yù)算全面調(diào)整，預(yù)算管理辦公室需下發(fā)預(yù)算全面調(diào)整通知，各部門按照7.2條款全面預(yù)算編制流程，全面調(diào)整重工經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算。7.4預(yù)算的執(zhí)行、管控、考核與激勵7.4.1預(yù)算執(zhí)行各部門是全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。年度全面預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有剛性和嚴(yán)肅性，必須認(rèn)真組織，落實到內(nèi)部各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。7.4.2預(yù)算執(zhí)行、管理、考核與激勵流程流程圖說明責(zé)任部門預(yù)算管理辦公室下發(fā)各部門預(yù)算書各部門按照預(yù)算管理辦公室下發(fā)的預(yù)算書相關(guān)規(guī)定執(zhí)行：財務(wù)管理部應(yīng)嚴(yán)格按照各部門預(yù)算，管控費用報賬過程，對超預(yù)算/無預(yù)算的費用，需相關(guān)部門提交預(yù)算調(diào)整報告，方可報賬；另，無預(yù)算管理員簽字的報銷單據(jù)不予報賬；綜合管理部嚴(yán)格管控各部門行政費用（辦公費、通訊費、會議費、勞動保護(hù)費等）預(yù)算；各部門費用報銷單據(jù)需經(jīng)部門預(yù)算管理員簽字，方可報賬，部門預(yù)算管理員須實時管理費用臺賬、預(yù)算，對超預(yù)算/無預(yù)算的費用，須編制預(yù)算調(diào)整報告（具體審批流程見本制度預(yù)算調(diào)整審批流程）。財務(wù)管理部、綜合管理部分別反饋各部門累計費用數(shù)據(jù)及當(dāng)月費用明細(xì)、當(dāng)月行政費用數(shù)據(jù)至營運管理部營運管理部核實后，計算各部門預(yù)算科目差異情況，并標(biāo)識超預(yù)算科目、預(yù)算執(zhí)行率較低的科目。營運管理部下發(fā)各部門預(yù)算執(zhí)行情況及費用明細(xì)各部門根據(jù)預(yù)算當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況、費用明細(xì)，對超預(yù)算科目、預(yù)算執(zhí)行率較低的科目進(jìn)行差異性分析，制定有效的改進(jìn)措施，報部門負(fù)責(zé)人審核后，在規(guī)定時間內(nèi)反饋至營運管理部；營運管理從重工整體的角度，進(jìn)行重工預(yù)算執(zhí)行差異性分析，并上報集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。營運管理部根據(jù)各部門上報的差異性分析及改善措施資料及集團(tuán)預(yù)算管理辦公室發(fā)布的預(yù)算執(zhí)行分析報告，反饋各部門差異性分析資料情況，并督促各部門執(zhí)行相應(yīng)改善措施。營運管理部組織召開各部門季度預(yù)算執(zhí)行溝通會，通報、確認(rèn)各部門執(zhí)行結(jié)果；營運根據(jù)各部門執(zhí)行結(jié)果，進(jìn)行季度評分（具體評分方案見附件1）。預(yù)算管理評分折算成扣減分（具體折算方案見附件2），納入部門組織績效考核中的加減分專項考核。根據(jù)預(yù)算管理辦公室下發(fā)的各部門預(yù)算書，對年度預(yù)算費用、預(yù)算管理、重點管控費用進(jìn)行考核與激勵。預(yù)算管理辦公室財務(wù)管理部綜合管理部各部門財務(wù)管理部綜合管理部營運管理部營運管理部各部門營運管理部集團(tuán)預(yù)算管理辦公室營運管理部營運管理部各部門預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理辦公室8相關(guān)文件8.1Q/TFGLS0120-2014A《全面預(yù)算管理辦法》9附件9.1附件1：預(yù)算管理考核評分細(xì)則9.2附件2：預(yù)算管理考核應(yīng)用組織績效考核13/13附件1：預(yù)算管理考核評分細(xì)則序號項目項目解析考核類別評分標(biāo)準(zhǔn)考核部門1預(yù)算打分預(yù)算考核（百分制）：

根據(jù)下發(fā)的預(yù)算書要求，各部門不得超預(yù)算；各部門預(yù)算管理工作完善1、費用考核：（1）費用總額考核及單項科目考核（權(quán)重30分）：

在費用總額考核得分的基礎(chǔ)上，單項科目預(yù)算執(zhí)行率＞100%，每項扣3分，扣完為止預(yù)算執(zhí)行率≤90%得分：30分營運管理部90%＜預(yù)算執(zhí)行率≤100%得分：20-29分